管理体系文件新产品开发流程

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。

1.目的：

1.1确保开发的产品能满足客户的性能指标、品质、价格及交期等要求。

1.2在新产品开发阶段向“第一次就做好”迈进，确保新开发的产品能够确保品质稳定，防

止错误，提高开发效率。

2.适用范围：

新产品需求、立项、设计至试生产前作业。

3.术语和定义：

预调研：当产品需求明确后所进行一系列准备活动，为企划书编制打下基础。

4.职责：

4.1客户提出需求并验收委托设计；

4.2研发部门分管领导负责可行性评估和新产品企划核准，审核项目的总体设计输入。

4.3预调研组负责新产品预调研。

4.4项目主管主导新产品开发整个过程，负责总体设计的输入及输出。

4.5相关项目组成员负责相应的模块详细设计，其部门主管或项目组长负责其阶段设计输

出的审查。

4.6相关设计部门主管负责相应模块输出的确认；

4.7试验工程师负责样机常规实验

4.8中试工程师在样机开发阶段提前介入了解产品，参与测试，并参与设计评审。

4.9部品工程师负责新部品承认及样品、小批量试生产采购；参与设计评审。

4.10板卡工艺员负责PCB工艺评审。

4.11副总经理验收其他自行设计。

5.内容：

5.1新产品开发流程图：

5.2新产品需求提出：

5.2.1客户根据自身需要而提出委托设计。

5.2.2研发人员或市场人员从以下几个方面分析，而提出新产品需求。

（1）市场/市场营销：

A.竞争产品发展趋势

B.市场开拓和重新定位

C.用户反馈分析

（2）生产：

A.工艺/技术发展

B.产品质量提升

C.降低成本

（3）技术：

A.国际、国内技术发展趋势

B.公司技术积累

5.2.3需求单位依“新产品需求表”（附表一）填写需求内容，必要时需附相关资料作

为依据，并由需求单位主管核准后交研发部门分管领导审查。研发部门分管领

导提出审查意见，若不可行则向需求单位做出说明，若初步可行，则拟定预调

研组成员及组长。

5.2.4预调研：

（1）新产品预调研组可以从以下几个方面进行预调研。

A.配合市场人员进行市场分析

B.技术可行性分析

C.主要部件的选择

D.初步设计

E.电路试验

F.其它

（2）将预调研情况记录于“预调研记录单”（附表二）上, 其编号法则如下：

—□□—□□—□□—□

项目名称年月日序号

5.3新产品企划：

5.3.1预调研组长负责新产品企划书编制并交研发部门分管领导核准。

5.3.2新产品企划书一般可以包括以下几个方面：

（1）市场分析：

A.产品定位

B.预计未来用户类型或应用

C.主要目前市场现状及发展预测

D.竞争对手分析

E.市场策略

F.技术服务策略

（2）产品概念性描述：

A.产品名称

B.外形描述

C.主要用途描述

D.主要功能描述

E.主要技术指标描述

F.质量水平描述

G.须遵守特殊的法律、法规、标准

（3）技术可行性：

A.主要创新要素

B.主要难点及相关解决方案

（4）经济分析。

A.目标成本

B.当年度及次年产量、税利测算

C.项目投资预算

D.预计何时收回投资

（5）资源分析：

A.人力资源：

a.研发

b.生产/经营

B.设备仪器资源：

a.研发

b.生产

C.其它方面：

（6）开发进度预测

（7）获取专利可能性

（8）其它方面：包括潜在风险分析等。

5.4开发可行性评估：

5.4.1由研发部门分管领导会同研发部门、副总经理、市场产品经理召开新产品开发

可行性评估会，依“新产品可行性评估表DR1”（附表三）进行审查评估。经可

行性评估，若可行，则由研发部门分管领导核准后该产品立项，并确定项目主

管（一般委任预调研组长为项目主管）。

5.4.2调研组组长依据可行性评估会精神，必要时修订企划书，使之成为开发活动指

南。

5.4.3若需求是由客户提出的，在可行性评估通过后，需依『合同审查程序』同客户

签订合同或进行投标作业。

5.5新产品立项：

5.5.1项目主管依『教育训练程序』挑选合格人员，并依『项目控制规范』拟定项目

组成员及任务，交研发部门分管领导核准后生效发行。

5.5.2预调研记录立项后应移交给项目主管。

5.5.3品质工程部依据“新产品企划书”、『生产设备管理程序』、『仪校程序』进行相

关的资源准备。

5.6新产品各模块总体设计规划及评审（DR2）

5.6.1由项目主管召集各项目小组长依据“新产品企划书”，制订“总体设计规划”

于“新产品总体规划表”（附表四）。

5.6.2总体设计规划一般包括以下内容：

（1）总体描述：

A.产品名称

B.产品总体技术指标

C.需要重点解决的问题

D.产品主要特色及创新之处

E.应符合的国家法律、法规及标准及相关对策

F.目标成本

G.品质要求

（2）硬件总体设计规划包括以下内容：

A.硬件总体技术指标详细表述

B.各硬件模块划分及其逻辑关系（用方框图表示）

C.电路设计方案成本及品质的考虑、主要部件的选择

D.硬件开发工具确定及理由

E.外部接口的要求、影响内结构的器件及电路板尺寸要求

F.与软件人员配合确认存贮器及I/O地址空间的分配

G.硬件测试要求

（3）软件总体设计规划包括以下内容：

A.总体描述

对软件系统进行的描述，模块划分，用图文表示系统各模块之间的关系。

B.接口设计

说明本模块同外界的所有接口安排。

C.运行设计

说明系统的逻辑流程，即从输入开始，经过系统的处理，到输出的流程。

集中表示系统的动态特性，入口和出口。

D.系统数据结构设计

a.逻辑数据结构设计

给出本系统内主要使用的每个数据项、记录、文件的标识、定义、长度

以及它们之间的相互关系，给出上述数据元素与各个程序的相互关系。

b. 物理数据结构设计

给出本系统所主要的数据、记录、文件的存储要求，访问方法、存取单

位，存取的物理关系（媒体、存储区域）。

E.软件测试计划书：

测试要求

F.软件开发工具的确定及理由

（4）外观结构总体设计规划包括以下内容：

A.明确外观要求指导思想

B.明确对影响外观的相关接插件、外露件及主要内部件规格及要求

C.明确与结构有关的器件规格及要求

D.明确该产品必须达到的特殊技术指标

5.6.3项目主管依『项目控制规范』和“新产品企划书”拟制项目总体进度表。

5.6.4项目主管召集项目组成员，依“总体规划评审表DR2”（附表五）进行评审，审

查通过后交研发部门分管领导核准。

5.6.5各项目组长依据总进度表拟制各模块进度表，交项目主管核准发行。

5.7新产品详细设计展开及评审：

5.7.1相关项目人员依照『产品硬件设计规范』、『产品软件设计规范』、『工业设计规

范』、『3C管理程序』进行详细设计。

5.7.2产品软、硬件设计过程中，项目组先拟制硬件模块详细设计说明书和软件模块

详细设计说明书，并经评审通过后由项目主管核准发行。项目组根据模块详细

设计说明书实施设计，并据此进行软、硬件各模块的调试及测试。具体做法参

见『产品硬件设计规范』、『产品软件设计规范』。

5.7.3项目主管召集项目组成员及相关部门主管对各模块输出资料进行评审(DR3)，

确定各模块接口是否满足各相关规划要求。可以采用以下方式进行：（1）审查相关设计文件、图纸，通过后核准该文件。

（2）审查相关调试或测试报告，以验证文件、图纸的正确性。

（3）根据开发难度和复杂性于总进度表中确定相应的评审点，介时召开评审会议检讨开发进度、遇到问题，并决议采取相关措施。该评审会必要时可邀请品质工

程部等相关部门人员参加。外观造型评审时应邀请市场产品经理参加。

（4）中试工程师可在此阶段介入项目，并新产品进行了解，并参与产品的生产测试。

5.8样品试制及验证

5.8.1在各小组相关设计输出的基础上进行样品试制，依『原型样机测试规范』、“总

体设计规划”进行测试验证。

5.8.2试验工程师依『实验指导书』对样机进行常规实验，常规实验包含环境、电磁

兼容、安全、电源适应性、温升等内容，提供常规实验报告，有些实验经分析

可在中试阶段完成。

5.9试生产物料需求

5.9.1为从宏观上缩短项目开发周期，硬件工程师应在设计方案基本定型之后，对预

测可以DR4的新产品，在DR4预期之前，适时提前提出试生产物品需求：对

长周期物品，如主IC，关键部件等，在部品认定完成后，就应提前提出物料需

求，以使项目在DR4通过后能够在最短时间内投入试生产；对短周期物料，

常规物料，可适当推迟提出需求，但也不可推得太迟，最优安排是力求做到不

同时间提出需求的物料在计划上能在同一时间到货。

5.9.2硬件工程师在DR4前3个工作日，根据项目组预期的试生产数量，进行物料

确认，由计划员提供缺料表(含长周期、正常周期)，部品工程师填写确定缺料

的采购周期，供DR4会上协定试生产计划。

5.10样机预鉴

在DR4评审至少前两天，项目组长应准备好DR4评审的所有文件，分发给相关人员，把相关的设计输出文件（如总体规划、软硬件测试规范及报告、工厂测试软件、常

规实验报告、说明书、保修册等）和样机提供给中试工程师、PCB板及线路板提供

给板卡工艺人员，由中试工程师、结构工程师、板卡工艺员进行技术预鉴，找出相

关问题，提交测评报告，并以邮件方式（附件）反馈给项目组长汇兑整理。

5.11样机评审（DR4）

5.11.1项目组软硬件负责人在DR4前从ISOFLOW上发行设计文件，至少要发行产

品设计文件、整件设计文件、软件设计文件的测试程序部份；对软件设计文

件涉及的主程序可适当延后，但必须在DR4会上预定时间，以不影响项目进度

为考量。

5.11.2要求部品人员提供成本清单，供研发主管在评审会做参考。

5.11.3项目主管召集项目组成员（含中试工程师、部品工程师）、板卡工艺员、相

关主管、副总等依“样机设计评审表DR4”（附表六）从文件输出、样机状况、

工程化程度、部品保障等方面加以评审。在评审中有些项目即使尚有缺失，可

以先行通过，准许在试生产中加以改进，但需加以说明。

5.11.4若产品是客户委托设计，则样机需经客户验收通过，并依『初样管理规范』

进行封样，必要时可与客户依『合同审查程序』签订供货合同，方可进入试生

产。

5.11.5若评审通过，即可转入试生产，依『新品试生产程序』操作，若评审不通

过，则项目组需进行修改，修改后再重新评审。样机评审合格后，若需3C认

证，则标准认证人员负责申办工作，依『3C管理程序』操作。

5.11.6DR4会上根据相关信息和资源，以最合理、优化的方式拟定《试生产计划》

（见附表《试生产计划表》）。确定试生产开始时间及DR5预定日期。对于时间

的预期参见“试生产申请”的说明。

5.12试生产申请

5.12.1项目主管在DR4评审通过后，在ISOFLOW上提交《试生产申请表》（见

表73100-08），注明项目性质，如产品升级、方案变更、全新系列、全新类别或其它，并对主要特征进行简要描述；预定DR5时间，属于产品升级（如ADSL改版升级）的时间可短些（如8-12天），方案变更（如S1926S V2.0）的时间可选适中（如12-16天）属于全新系列（如S35系列）的时间可长些（如16-20），全新类别(如S68)的时间可更长(如20-40天)，经研发部门经理审核，公司副总核准后，最后流给商务部计划员，根

据《试生产计划》进行任务安排。

5.12.2 特殊处理：研发样机测试阶段，若需较多数量的样机供测试使用（如路由

器软件开发），可由项目主管通过《试生产申请表》提出申请，先生产一定数量的测试样板/机，一般不超过10台，由项目组直接领用。后续在样机确认后再进行DR4评审和新品试生产。（这种情况极少，只是借用表单提出申请，故不体现在正常流程中。）5.13设计验证及确认

5.13.1设计验证在样机制作DR3至中试完成DR5之间进行，通过各种测试验证设计输

出满足设计阶段输入的要求，设计确认在DR5评审时进行，由使用者或能代表

使用要求的人员确认最终产品设计是否满足使用者要求。

5.13.2项目组针对该新品的自主性、独到特点，可申请专利，按『专利管理规范』交

由专利管理员办理。

5.14开发过程信息传递

5.14.1新产品开发过程中，作为设计输入所需要物品和非管制发行的资料需项目

主管确认，确认章如下：

5.14.2项目的信息传递依“项目信息传递单”（附表七）进行，项目小组内部的传

递由项目组长审核，项目组之间的信息传递由项目主管审核。若信息内容

与总体规划书矛盾，应依5.12修订“总体规划书”，“项目信息传递单”只

能一次性有效，编号如下：

□□ - □□ - □□

年月日

5.15“新产品总体规划”作为新产品详细设计输入文件，在阶段评审、验证过程中若发

现需修订“新产品总体规划”且修订处与企划书不发生冲突时，依『文件与资料

管理程序』填写文件申请单，经项目主管核准后方可修订。否则由研发部门分管

领导负责与相关市场人员沟通，必要时召开评审会确认修订方案，若为客户委托

设计则须经客户确认，然后才能修订“新产品总体规划”，并在“新产品总体规划”

中注明已得到市场人员或客户认可。

5.16若在设计过程中，因各种原因无法实现设计要求而导致新产品开发失败，须召开可

行性评估检讨会。对于可行性评估所做结论进行检讨，总结经验，以提高产品开发

的成功率。

5.17新产品开发过程各阶段设计文件管理：

5.17.1各设计阶段输出文件权责参照附件一。

5.17.2设计过程中草案文件版本用A～Z字母表示，提交正案文件版本用数字表

示，并依『文件与资料管理程序』办理。

5.18产品的服务策划依『服务策划程序』办理。

5.19新产品开发过程中需要的新部品承认及采购依『部品承认指导书』和『试生产物料

管理指导书』。

5.20设计确认后设计变更依『工程变更程序』办理。

5.21设计中相关的记录依『品质记录管理程序』进行保管与保存。

6.附件：

附件一：各设计阶段文件输出与权责

7.附则：

本程序呈总经理核准后，自生效日期起实施，修改时亦同。

8.参考文件：

8.1合同审查程序（QP-72100）

8.2教育训练程序（QP-62100）

8.3项目控制规范（WI-73102）

8.4生产设备管理程序（QP-75300）

8.5仪校程序（QP-76100）

8.6专利管理规范（WI-73101-001）8.7产品硬件设计规范（WI-73103）

8.8产品软件设计规范（WI-73104）

8.9工业设计规范（WI-73105）

8.103C管理程序（QP-73400）

8.11原型样机测试规范（WI-73108）

8.12初样管理规范（WI-73203）

8.13新品试生产程序（QP-73200）

8.14文件与资料管理程序（QP-42100）8.15服务策划程序（QP-77100）

8.16部品承认指导书（WI-74101）

8.17试生产物料管理指导书（WI-73202）8.18工程变更程序（QP-73300）

8.19品质记录管理程序（QP-42200）

新产品需求表

项目名称：编号：日期：

XX公司

预调研记录单

项目名称：编号：页次：→○

XX公司

新产品可行性评估表DR1

项目：编号：日期：

XX公司

新产品总体规划表

收文：

总体规划评审表DR2

项目名称：编号：日期：

样机设计评审表（DR4）

项目名称：编号：日期：

项目信息传递单

试生产申请表

XX公司

共享知识分享快乐

AAAAAAAA 试生产计划表

73100-09

新产品开发管理流程

DS-2013-BO-001 新产品开发管理流程 编制： 审核： 批准： 受控状态：

发布日期：2013年6月25日实施日期：2013年X月X日 一、目的： 1．规范技术开发部对新产品之设计开发导入任务的管控。 2．方便技术开发部对新产品设计开发计划的实施进度进行统筹管理。 3．规范技术开发部新产品开发导入的流程，使新产品的开发任务顺利完成。 二、定义：新产品 指技术开发部根据公司丰富产品的需要，设计开发适合行业市场需要的产品。 指技术开发部根据公司丰富产品的需要，导入开发适合行业市场需要的产品。 三、适应范围： 适用于广州德膳投资管理有限公司技术开发部的新产品设计开发导入之范围内。 四、权责： 技术开发部：新产品开发初、中、后的整体工作 市场部：参与各项评估会议 采购部：参与材料询价报价 培训部：参与各项评估会议

制造部：参与各项评估会议 五、新产品开发流程： 1、根据市场部门提供的市场信息和产品开发需求，技术开发部进行新产品开发策划研究及 可行性论证，技术开发部制订《新产品开发提案》，经由技术开发部、市场部及相关部门参与新产品开发评估和审查后由总经理核准，技术开发部对新产品设计开发制定相应管控计划。 2、技术开发部制订《新产品开发进度计划表》，同时指定项目负责人并分派培训助理协助 其组成新产品开发小组。 3、技术开发部新产品开发小组根据《新产品开发进度计划表》中的相关职责划分，开始新 产品设计开发作业。 4、技术开发部《新产品开发进度计划表》每周刷新一次，均需抄送给市场部及相关配合部 门知悉。 5、技术开发部依照《新产品开发进度计划表》及相关工作职责信息，新产品开发小组完成 外观、食品原理、结构配料、口感效果等设计和所需物料表及重要器件供应商确认后，技术开发部应组织相关人员召开设计方案评审会议，并安排对其可行性进行评估和审查。 6、设计方案通过后，新产品开发小组需完成食品配方的出具、材料规格制订与相关检验规 范编制；如需要开模或外制，须将图纸与相应规格交给采购部，请厂商报价。 7、在新产品外观图、原理图、结构图、材料表、物料使用表、重要器件报价等准备资料完 成后，技术开发部须负责召集由市场部、制造部、培训部、采购部等相关部门人员参加设计审查会议。所有图面及技术资料如经审查会议决定要求修改，相关负责人须负责修

典型的新产品开发流程

典型的新产品开发流程 综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程来看，发现它们基本上是一致的。本文转自项目管理者联盟 项目管理者联盟文章，深入探讨。 下面是对每个阶段的描述： Discovery阶段项目管理者联盟文章，深入探讨。 这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段，因为，任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的，这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的最原始概念。本文转自项目管理者联盟 这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上，主要通过快速收集一些市场和技术信息，使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析，并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念。这个阶段一般只有少数几个人参与项目，通常包括一个项目发

起人和其他几个助手，正常情况下，这个阶段在4－8周的时间内完成。 这个阶段是产品开发工作的基础阶段，它的主要目的是新产品定义，包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明，需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容，决定产品的开发可行性，对Scoping阶段的估计进行严格的调研，并完成后续阶段的计划制定，当然，这个阶段并不需要详细的产品设计，一旦这个阶段结束，需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段涉及的活动比前一阶段要多很多，并且要求多方面的资源和信息投入，这一阶段最好是由一个跨职能的团队来处理，也就是最终项目团队的核心成员。 Development阶段

新产品开发控制程序

新产品开发控制程序 1、目的 通过对新产品开发活动进行有效策划和控制,确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围 适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制: A类-全新设计开发的新产品; B类-按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； Ｄ类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3。1 新产品开发项目组长:一般由市场部项目主管担当,项目组长按项目开发要求编制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动,对对新产品开发项目全过程工作负责; 3．2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开发工作． 3。3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4。1 新产品项目立项 4.1。1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产 品开发立项确认书》,并组织由各部门经理参加的项目确认评审会,评审内容主要包括: ?产品价格（估价）; ?市场或客户对新产品的关注点; ?新产品与现有技术平台的差异； ?开发成本； ?产品过程能力的预估分析和投资估算； ?顾客的各种要求及时间期限; ?可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置)的问题. 4.1。2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理

批 准立项。 4。1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目,则需由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.２成立新产品开发项目小组ＣFＴ ４。2。１新产品开发项目经总经理批准后,成立开发项目小组，项目组长由总经理批准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4。２.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部门之间的工作,各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和职责表》来规定. ４.３建立新产品开发项目管理计划 4．3。１项目小组组长组织小组成员消化技术资料,根据顾客的要求和希望,结合公司的技术水平和生产状况,提出产品和过程开发的主要框架,确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4。3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。 《新产品开发项目进度计划》策划时,要做到： ４．3.2。１项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务,规定起始和完成时间和检查评审点,落实责任者。 4。3。2.２项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪,项目任务若无法如期完成,相关部门/人员应主动提前告知项目组长,说明未完成原因及打算采取 的措施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3。2.３各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划,其 内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂,任务要求可在项 目进度计划中明确,不要求部门再制定分计划。 4。3．２.４项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果 客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以 邮件的形式发送至各小组成员．

新产品开发的结构化流程管理

新产品开发的结构化流程管理 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的 压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经 理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经 理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项 目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却 无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教 训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意 的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路； ★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义

新产品开发工作流程

新产品开发工作流程1.流程工作内容

2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。

技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。 时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。 根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制 技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制 技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目，根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可能是5+5套，后者的+5为挤出车间的余量，故挤出车间要按10套进行生产。材料数量由技术部在开发计划上注明实际用量和种类，由生产部根据生产情况进行适应的调整。由生产部组织相关责任车间评审各阶段的具体实施和完成时间，相关责任车间负责人分别在《新产品开发计划》签字，《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 2）对于前述第2种评审模式确定的开发计划的编制 技术部根据《项目开发评审策划书》直接编制《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 编制新产品试制技术文件

新产品开发和管理流程

制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；

管理体系文件新产品开发流程

1. 2. 11.目的：确保开发的产品能满足客户的性能指标、品质、价格及交期等要求。 11.2在新产品开发阶段向“第一次就做好”迈进，确保新开发的产品能够确保品质稳定，防 止错误，提高开发效率。 12.适用范围： 新产品需求、立项、设计至试生产前作业。 13.术语和定义： 预调研：当产品需求明确后所进行一系列准备活动，为企划书编制打下基础。 14.职责： 14.1客户提出需求并验收委托设计； 14.2研发部门分管领导负责可行性评估和新产品企划核准，审核项目的总体设计输入。 14.3预调研组负责新产品预调研。 14.4项目主管主导新产品开发整个过程，负责总体设计的输入及输出。 14.5相关项目组成员负责相应的模块详细设计，其部门主管或项目组长负责其阶段设计输 出的审查。 14.6相关设计部门主管负责相应模块输出的确认； 14.7试验工程师负责样机常规实验 14.8中试工程师在样机开发阶段提前介入了解产品，参与测试，并参与设计评审。 14.9部品工程师负责新部品承认及样品、小批量试生产采购；参与设计评审。 14.10板卡工艺员负责PCB工艺评审。 14.11副总经理验收其他自行设计。 15.内容： 15.1新产品开发流程图：

15.2新产品需求提出： 15.2.1客户根据自身需要而提出委托设计。 15.2.2研发人员或市场人员从以下几个方面分析，而提出新产品需求。 （1）市场/市场营销： A.竞争产品发展趋势 B.市场开拓和重新定位 C.用户反馈分析 （2）生产： A.工艺/技术发展 B.产品质量提升 C.降低成本 （3）技术： A.国际、国内技术发展趋势 B.公司技术积累 15.2.3需求单位依“新产品需求表”（附表一）填写需求内容，必要时需附相关资料作 为依据，并由需求单位主管核准后交研发部门分管领导审查。研发部门分管领

新产品开发流程管理制度

海量免费资料尽在此 新产品开发流程管理制度 新产品开发是在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的重要阶段, 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定作用，为了实现“生产一代，试制一代，研究一代和储备一代”的产品升级换代宗旨，进一步加强和规范新产品开发流程管理，特制订本制度。 1.新产品开发流程的管理职责和权限 1)技术发展部负责新产品开发流程的制订、修改建议和运行管理； 2)新产品开发流程必须经过经理办公室总体审核、总体修订； 3)新产品开发流程必须经过经理办公会议审批发布后方可执行； 4)新产品开发流程在运行过程中，技术发展部对配合和协助部门相关工作具有 绩效考核建议权。 2.新产品开发流程流程的制订和修改 1)新产品开发流程根据工作需要，由技术发展部进行流程的制订； 2)新产品开发流程的制订要深入调研，对关键点予以控制和规定； 3)新产品开发流程运行一段时期后出现问题，或者不适应公司战略、组织及外 部环境发生变化，技术发展部根据问题的严重程度决定是否及时予以修订。 3．新产品开发流程的上报、审核、总体修订 1)技术发展部必须将制订和修改的新产品开发流程上报经理办公室； 2)经理办公室对上报的新产品开发流程和修改建议，结合公司战略、组织、其 他相关的流程和制度，进行总体的审核，如由必要可以深入相关单位或召集 相关部门人员进行调查和研讨，提出审核意见，报经理办公会审批。 4．新产品开发流程的审批 1)经理办公会根据公司战略、组织、其他相关的流程和制度以及经理办公室审核 意见，对制订或修改的新产品开发流程做出是否批准的决定； 2)如果新产品开发流程或修改建议存在问题，可以批准技术发展部重新进行修 订。

新产品开发流程与研发项目管理操作方法

新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）

新产品开发流程和研发项目管理

新产品开发流程和研发项目管理 课程背景 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 课程大纲 案例分析 产品开发管理概述 企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 研发管理体系框架和思想 业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 什么是产品（产品与样品的区别） 什么是产品开发 产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 流程管理与项目管理的关系与不同 新产品开发流程与研发项目管理的关系 新产品开发成功与失败因素分析 演练与问题讨论 产品开发的组织与团队 产品开发组织存在的典型问题 典型的研发组织模式 职能型组织 项目型组织 矩阵式组织 成功的产品开发团队具备的典型特征 跨部门的产品开发团队构成及角色定位 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

华为新产品研发流程管理

华为新产品研发流程管理 引言：高效率和高质量似乎永远是一对解不开的矛盾。以企业的研发环节为例，技术纷繁复杂，更新变幻莫测，如何决策?如何投资?如何预算控制、进程控制?新旧产品如何更替?何时上市、何日退出?有人说，为保证质量需要建立一套严格的研发管理体系和流程，于是，又有人不理解了，研发项目本身就是一个需要长期见效的工程，再限定框框条条，岂不是会让这个原本不快的过程愈加缓慢?大家心里都清楚，如果不能赶在竞争对手前面研发出新的技术，推出新的产品，不但会让前期的投资血本无归，甚至可以使企业从此在这个市场上消失。鱼和熊掌是否真的难以兼得? 2004年12月8日，对华为来说，是一个重要的日子，这一天从欧洲市场传来了捷报：华为将为荷兰移动通信运营商telfort建设第三代网络。这是华为的首份欧洲合同。对于这桩价值数亿欧元的交易，用华为总裁任正非的话来说，“在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。" 在这个历时大半年的战役中，华为击败了来自爱立信、诺基亚等几乎所有一流国际设备供应商，而最终让telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应telfort的业务定制需求，从而帮助telfort更好地实现灵活的差异化竞争战略。 原来，华为在欧洲有4个研发中心、1100人的团队，其中75%为当地聘用、人员架构分布达30个国家。集中资源的直接表现就是研发部门快速的反应能力。现在，研发快速反应能力已成为华为海外市场的制胜法宝之一。 “除了技术研发，中国别无选择。"迈克尔·波特带给中国企业平静的一句话，蕴含着深刻的道理。华为的发展印证了这句话。道理明白，路难走，事难做。这是中国企业面临的难题，却又是不得不解决的难题。 高效率和高质量：化干戈为玉帛 结合一直以来所接触到客户的实际情况以及对国际标杆所做的调查研究，我们认为：有了更好的产品研发过程，大部分公司产品投放市场的时间就可缩短一半。例如，摩托罗拉的Codex部在两年内把平均产品研发时间缩短了46%。同样，Bolt，Beranek和Newman采用新过程研发后，第一项产品的投放市场时间大幅度缩短了50%～60%。这是一个什么概念呢?这告诉我们，高效产品研发过程，至少可以带来如下收益： 研发出更适合市场的产品 一个高效研发过程必然要求人们更为密切配合的协同工作，更有条理的过程将带来设计上的改进，以及更好的决策作用等。从而使市场开拓与技术研发可以取得较好的平衡，并发现新的机会。 如果技术研发能以一个更为结构化的过程进行，将有助于正确定义产品的特性。现实的产品研发过程中，新产品的机遇与要求是在产品研发的最初阶段就定义了的，但研发过程中，市场可能发生变化，顾客的兴趣也可能发生变化，导致原定产品的价格下降。与此同时，竞争对手可能推出新的、革新度更大的产品。

产品开发的流程及管理制度

产品开发的流程及管理制度 目录 1、总则 (1) 2、范围 (1) 3、规范性引用文件 (1) 4、术语和定义 (1) 4.1新产品开发 (1) 4.2产品改进 (1) 4.3产品研发 (2) 5、职责 (2) 5.1研发部 (2) 5.2总经办 (2) 5.3销售业务部 (2) 5.4人力资源部 (2) 5.5采购部 (2) 5.6生产部 (2) 5.7质量管理部 (2) 6、产品研发管理 (2) 6.1产品研发项目提出 (3) 6.2产品研发项目决策 (3) 6.3产品设计管理 (4) 6.3.1设计说明书 6.3.2工作图设计 6.4产品试制与鉴定管理 (5) 6.4.1样品试制和小批试制 6.4.2试制技术文件 6.4.3产品鉴定 6.5产品研发项目移交投产的管理 (7) 6.6技术资料验收及存档 (8) 7产品改进 (8) 7.1内容 (8) 7.2方法 (9)

1、总则 产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。 2、范围 本标准规定了佛山市李氏家具有限公司产品研发和产品改进的要求。 3、规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡事注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用与本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡事不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 （填引用文件） 《文件控制程序》 4、术语和定义 4.1新产品开发 为满足市场需求开发的不同于公司先已生产的新型产品和在公司已批量生 产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新型产品。 4.2产品改进 为了适应市场需求，满足用户要求，提高产品质量，降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品的基础上，改动其一个或一个以上零部件而形成的一种新型产品。

新产品试制流程

. ... .. xxxx制造管理标准 Q/HH-0606新产品开发管理程序 版本号：V1.0 密级：JM 编制： 审核： 标准化： 审定： 批准： 发布日期：年月日 实施日期：年月日共享权限：xxxx公司全体员工

Q/HH-0606 . ... .. 1 目的和围 1.1目的： 为加快新品开发进程，明确各阶段相关部门职责，在新品开发过程中相互协调、共同协作，保证新品开发按计划完成，特制订本程序。 1.2 适用围： 适用于新品样机制作、小批、批量投产与技术改进工作。 2 术语与定义 无 3 规性引用文件 Q/HH-0601《设计开发控制程序》 Q/HH-0602 《产品开发立项管理标准》 4 职责： 4.1 综合管理部负责本程序文件的制定、修改与完善，并对本程序执行情况进行监督与考核等。 4.2 技研中心为新品开发归口管理部门，负责开发过程的策划、跟踪、调度与实施等。 4.2.1 技研中心试制车间负责样机、工装、模具制作与改进，参与样机评审等。 4.2.2 技研中心研发部负责产品设计与改进工作等。 4.2.3 技研中心标准认证部、工艺科负责技术文件的标准化与归档管理等。 4.3 制造中心办公室协助技研中心制作样机，并负责新品的小批量投产等。 4.4 计划科负责新品批量投产任务的下达及过程点检等。 4.5 制造中心各车间负责新品的小批试制和批量投产，并对可量产性、工艺性进行评估反馈等。 4.6 制造中心质量工程部负责新品开发过程中的检验、测试与信息反馈等。 4.7 制造中心供应部负责新品试制过程中，物资的及时供应等。 4.8 营销中心负责根据客户要求及市场需求，进行必要的可行性分析，下达设计开发指令，并 负责提供新产品开发必要的开发信息（如样机、客户标准等），负责新产品的试销及市场 反馈，并将产品研发、改进信息，提报技研中心。 5 管理程序 新品开发包括样机制作、小批试制和批量投产三个阶段。 5.1 样机制作阶段 技研中心负责样机的制作和资源调配。

市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理

市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理 【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。 【培训课时】12小时 【学习费用】单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点、证书，含午餐）【主办单位】深圳市达明信息技术有限公司 【服务热线】400-086-8596 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、 是否要给项目经理考核权重） 5. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个 部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 9. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 1. 分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管 理思路 2. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系 3. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素 4. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法 5. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 6. 分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化 Don：研发管理咨询资深顾问INCOSE（国际系统工程师联合会）会员 ■专业背景：

范例新产品开发管理流程

范例:新产品开发管理流程 1.目的:为使全公司之产品品质与作业有所依循,特制定本办法. 2.适用范围:所有新产品皆属之. 3.流程: 3-1.产品企划作业流程:(附件1) 3-2.商品化设计作业流程:(附件2) 3-3.量产化设计作业流程: 3-3-1.量产化结构设计作业流程:(附件3) 3-3-2.量产后化车种设计作业流程:(附件4) 4.说明: 1). 产品企划作业: 商品策略:商品策略之目的在于定出公司产品发展方向,作为产品开发最高准则,范围包括所有新开发产品. a.依据行销策略,公司方针目标,商品流行趋势进行分析并定出商品策略书. b.“商品策略书”(产开 127Y)经送GPD委员会作充份讨论并作成决议,作为商 品开发最高准则. 2).GPD委员会: a.组织图及成员:

b.基本任务:找出并决定公司产品开发策略. c.组织职掌: (a).主任委员:由行销协理担任,负责决议事项之裁决. (b).执行秘书:由开发单位经理担任,统筹会议各项之相关作业. (c).行销主管:市场趋势分析,行销策略拟定,商品广告与促销工具整备. (d).区域产品经理:商品趋势,需求及竞争分析. (e).制造协理:提出供应,资源优势. (f).产品项目经(副)理:商品流行趋势,开发方向及作业展开. d.会议: (a).订定年度计划,1~2次/年由主任委员召开. (b).依事实需要得由委员提出,召开临时会. 3).项目规划作业:详见“项目改善管理办法” (1).目的:确定人力之配布、权责划分及项目开发日程管制，以提升开发效率。 (2).适用范围:全新产品开发 (3).人员规划: (a).项目经理: 由产品项目经(副)理，负责统筹产品开发项目计划。 (b).项目小组:

产品研发流程管理制度

产品研发管理制度 第一章总则 第一条产品研发过程的管理，指产品研发项目确定后，进行产品研发，形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的研发过程中，做好研发流程的管理和控制，是确保产品研发质量和研发进度的关键。 第二条本流程制定的目的是为了对产品研发进行有效的组织实施，使产品研发处于受控状态，保证软件开发的最后成功，向用户提供高质量的软件产品。 第二章产品的需求分析管理 第三条需求的采集 采集的渠道分为市场反响、竞争对手分析、客户反馈、运营数据分析、公司内部的建议等方面。 第四条需求的分析及编制文档 采集到的需求经过深入了解和系统分析，通过跟用户的讨论验证，并形成产品需求文档，让开发、设计人员理解产品的概念，功能、特点及产品各个部分的逻辑。产品需求文档包括业务需求、用户需求、功能需求和非功能性的需求。 1、业务需求：反映客户对系统、产品高层次的目标要求，在项目定义与范围文档中予以说明。 2、用户需求：描述用户的目标，或用户要求系统必须要完成的任务，这在使用实例或方案脚本中予以说明。 3、功能需求：规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，使用户利用这些功能来完成任务，从而满足了业务需求。 4、非功能性需求：描述软件产品为满足用户业务需求而必须具有的除功能需求以外的特性。包括系统的完整性（联机帮助、数据管理、用户管理、软件发布管理、在线升级等）、性能、可靠性、可维护性、可扩充性、适应性等。 第三章产品的可行性分析报告、原型及评审管理

第五条可行性分析报告 f32206 7DCE 緎%39519 9A5F 驟29611 73AB 玫 36393 8E29 踩37733 9365 鍥 产品可行性分析报告的编制是为了明确产品项发立项之前的市场、技术、财务、生产等方面的可行性，论述为了实现产品研发目标而可能选择的各种方案、投资及效益分析、潜在的风险因素，论证所选定的方案的可行性。 可行性分析报告编制完成后，由公司技术战略委员会组织完成对产品可行性分析报告的可行性初审和复审，形成相关议决后报总经理审批。 第六条产品需求规格说明书 确定客户需求、根据产品需求文档形成产品需求规格说明书。用于保证软件开发的质量、需求的完整与可追溯性，通过产品需求规格说明书，以保证用户与需求分析人员、开发人员、测试人员及其它相关利益人对需求达成共识，确保产品需求的实现。 第七条产品原型 原型图是对流程图中“界面元素”的展现，将页面的模块、原素、人机交互的形式，利用线框描述的方法，将产品脱离皮肤状态下更加具像跟生动的进行表达。 第四章产品的立项及评审管理 第七条产品立项报告书 产品立项报告书含以下内容： 1、论证该类产品的技术发展方向和动向； 2、34438 8686 蚆23083 5A2B 娫AC33714 83B2 莲.25146 623A 戺34161 8571 蕱 3、 4、论证研发该产品具备的技术优势和市场动态； 5、论证发展该产品的资源条件可行性（含物资、设备、能源及资源等）； 6、初步论证该产品的技术经济效益。 第八条立项评审及批复 公司技术战略委员会就产品立项报告书进行评审讨论，全面论证新产品的技术性、经济性及可

新产品开发管理流程

标题新产品开发流程管理规范版本第1版 页码共8页第1页编号JL/GL/09/002 1、目的 为改变目前新产品开发过程中存在的产品设计验证不严谨、过程设计策划不充分、转 量产验证配合不力以及转量产产能不足及批量质量问题等诸多弊端，提升新产品开发的综合能力，特根据项目的重要程度，确定不同等级的项目开发流程并进行相关文件的收集, 以满足日益激烈的市场竞争需求。 2、职责 2.1、市场营销部（国际业务部）负责市场调研报告的编制；收集市场信息并负责《新产品开发立 项申请书》的填写；试装车的接洽和信息反馈；合同评审办理，小批量生产申请的提出；顾客满意 度调查。 2.2、项目组根据《项目分级管理办法》对项目进行等级划分，分为集团级项目、公司级项目、常规级项目，对不同等级的项目，分类进行资料的收集及 2.3、集团研究院负责沟通与立项；编制可行性报告；产品图纸设计样品试制技术准备； 试制总结及改进；新产品出厂检验报告（由产品设计工程师、项目经理或管代签字确认）；小批验证后图纸的定型、新产品试验验证。 2.4、产品技术部（项目组）负责试制工艺的编制（钢件）；设计评价；工量夹具设计；小 批量工艺文件的编制及验证；产品和过程确认；生产批准以及相关APQP舌动结果的整理归 档。 2.5、物资采购部负责初选分供方。按材料标准及清单及时采购新产品开发所需的原材料、外协件、刀具、量具等。 2.6、质量管理部负责样品鉴定、新产品的全尺寸检验、过程能力分析、产品和过程监控。 2.7、生产计划部负责工装的跟催、试制样件的磨合性能、样件批量生产及验证。 2.8、财务管理部负责成本核算和报价。 APQ啲报批工作。 发文范围公司领导、各部门及车间版本确认 编制/时间审核/时间批准/时间 周钦2014.08.05

新产品开发及量产管理程序-B版

JY 中山嘉誉塑胶制品有限公司程序文件 新产品开发及量产管理程序 JY-PD01-B 批准： 审核： 编制： 2013-12-2发布 2013-12-2执行 新产品开发及量产管理程序 1、范围 本程序规定了新产品设计、开发到量产全过程的职责及流程。 本程序适用于嘉誉塑胶制品有限公司的新产品设计、开发到量产全过程的控制。 2、术语和定义 2.1新产品定义：指公司接单之前未进行量产过的产品； 2.2评审会：是公司对新产品开发及量产行使决策权力的机构，由公司总经理、副总经理、销售 主管、生产主管、工程主管、品质主管及其他相关部门负责人员共同组成。 3、规范性引用文件 无 4、职责 4.1业务课负责收集客户需求信息（包括客户基本资料，产品品质要求，产品包装运输要求等） 并结合厂内生产信息汇总产品资料，协同其他部门进行产品可行性分析及报价等商务工作，同 时负责产品开发主导及跟踪、送样及客户样品追踪，与客户协调产品异常的处理等工作。 4.2工程课负责产品技术品质资料的编制、发放及归档管理；负责主导品质异常的处理及判定。 4.3模具部负责产品、模具、工装夹具、检具的设计与制作。 4.4品质课负责产品设计和开发过程中的各阶段产品样件的检测及记录统计；负责外购配件及原 材料的入厂检验和产品出厂检验及记录；负责检验文件的编制。 4.5采购课负责新产品配套物料的准备、外购配件的试制协议、价格协议、采购协议的签定；负 责批量生产原材料和外购零配件的组织以及出口报关相关工作。

4.6财务课负责按周期对产品的成本、收益进行分析。 4.7生产部负责新产品的试制，小批量试装，并汇总试装过程中出现的技术、质量以及装配问题。 4.8生管课负责新产品样件、小批量及批量生产的计划安排及进度追踪。 4.9 仓储课负责新产品各种物料的管理规范及库区的存放规划。 5、管理程序 5.1产品立项阶段 ，产品品质要求，产品包装运输要求等）并输出《客户要求清单》，组织工程课、模具部及其他相关部门对新产品进行开发前分析。 ，共同确定开发事项，由业务课输出《模具制作单》、《产品/模具试做联络书》(必要时需填写《开发物料采购清单》)； 5.2样品制作阶段 ，并由生产部根据《产品/模具试做联络书》安排样品试做； 5.2.2 品质课根据《产品/模具试做联络书》的性能测试规定对试做样品进行性能检测及判定，并输出《产品检测报告》同《产品/模具试做联络书》一并上交至业务课，模具部及业务课根据客户要求对试做样品进行外观和尺寸进行检查及判定； 5.2.3 试做样品经内部判定合格后，由业务课将样品送交客户处进行确认（客户无品质要求的样品由业务课进行确认）； 5.2.4 对试做生产合格，样品品质合格的新产品或新模具，由业务课直接判定小批量试产；对试做生产或样品品质有问题的新产品或新模具，由业务课安排试做。 5.3小批量试产阶段 5.3.1 业务课根据新产品样品/新模具试做情况/客户要求，安排小批量试做（样品试做阶段直接进行小批量试做），向生产部发出《产品/模具试做联络书》，并由生产部根据《产品/模具试做联络书》安排小批量样品试做； 5.3.2 小批量试做步骤同； 5.3.3 小批量试做成功后，由业务课组织生产部，模具部，生管课，品质课，工程课等相关部门对试做问题进行分析处理。 对试做合格的模具/产品由评审会共同判定量产（需同时完成《模具资料》/《产品规范制作表》）；对试做不合格的模具/产品进行评审，并落实改进方案，各部门根据改进方案安排本部门的工作。 对试做不合格但必须量产的模具/产品，需副总经理以上领导批准后，方可进行量产。 （说明：小批量试做可在样品制作阶段同时进行。） 5.3批量生产前准备阶段