格力企业战略管理案例分析
格力企业战略管理案例分析
一、公司概况
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业年实现销售收入420.32亿元净利润19.67亿元
年营业额608.07亿利润42.76亿年上半年营业收入402.39亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调是中国空调业唯一的“世界名牌”产品业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一年至今家用空调产销量连续5年位居世界第一年格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地万多名员工至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品能充分满足不同消费群体的各种需求拥有技术专利数千项自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、外部环境分析
(一)PEST分析
1.政治环境
中国鼓励支持自主创新要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外随着目前我国随着入世的承诺逐步实现正在实施普遍的产业准入政策削减乃至取消关税和其他贸易壁垒改善企业经营环境。同时中国现行的税制和税收政策要做重大调整其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税按照扩大税基、降低税率原则减轻内资企业税负取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。
2.社会环境
1、消费者消费习惯向信用消费超前消费转变。
2、消费者更加注重产品品牌和服务且维权意识有所增加。
3、人口老龄化严重家庭结构规模出现变化。
3.经济环境
在全球范围内我国经济一枝独秀国民经济呈连续稳步增长趋势社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点蓄积了雄厚的集团购买力。在未来的若干年内中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一中国的整体经济实力必将进一步增强。4.技术环境为了节约能耗开辟新能源的利用空调技术的研究发展很快主流空调有变频空调、燃气空调、太阳能空调。其中变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势
越来越受重视。2010 年 4 月27 日在广东省轻工业协会组织的“新一代G-Matrik(又称“G10 变频引擎”)低频控制技术”科技成果鉴定会上, 格力电器自主研发的“G10 变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际领先”水平,其中格力G10 变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国空调产业第一项“国际领先” 的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
二行业竞争分析
波特五力模型
1. 潜在进入者的威胁主要是进入壁垒的高低
（1）规模经济作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。
（2）差异化程度近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为为满足不同需求的差异化竞争。物联网空调太阳能空调铜抑菌家用空调热霸空调等等。随着对空调市场的不断细分顾客的不同需求不断被满足产品产异化程度不断提高行业进入壁垒会不断增大。
（3）技术壁垒技术是空调行业核心竞争力的来源整个行业对技术研发的投入不断增加并且行业内技术的更新较快同时国家鼓励支持企业自主创新技术创新要求产业转型升级因此对企业技术创新能力要求很高。
（4）品牌集中度越来越高名牌效应凸显。
（5）产品质量、能耗指标要求高。
2. 供应商的讨价议价能力
（1）上游行业状况控制器、压缩机毛利率25%)、原材料厂商的控制力很强
（2）资源供应状况钢铁、铜等基础原材料价格将大幅波动控制器、压缩机的控制力减弱
（3）供应品可替代性及重要性铝代替铜将降低生产成本并减少对稀缺资源铜的依赖性
（4）供应者集中度控制器比较集中主要为日、韩厂商压缩机的控制已打破美的、格力自建压缩机厂。
3.替代品的威胁
替代产品是行业内的产品的更新换代主要为太阳能空调、地热空调系统、燃气中央空调等但目前不是主流。
4. 顾客的讨价议价能力
（1）消费者客户压力能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、环保客户集中度低但由于产品供大于求客户议价能力强。客户盈利能力城镇居民人均可支配收入增长增长期还很长。
（2）大型零售终端以国美、苏宁为代表的零售终端掌控着渠道议价能力加强但随着格力为代表的生产商自建渠道零售终端的议价能力下降。
5.行业内竞争对手分析
中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国空调行业75%以上的市场份额和关注度而在其中作为格力的主要竞争对手美的、海尔、海信各自有其独特的竞争优势体现在战略计划和营销等方面的各异。美的作为空调行业的后起之秀其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。
优势、美的空调在质量和技术上和格力不相上下但其在营销和服务方面远胜于格力。
2、美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥调度控制力和战略的执行力较强
其销售网络体系覆盖面大和数量多同时其民营的性质也保障了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。
劣势
在空调行业的新的一轮的竞争中美的大打变频技术这张牌加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路也使空调行业面临了一轮洗牌在国产品牌变频技术尚待进一步检验而美的大力推出变频空调此举目标直指行业老大的地位但这种做法是为了打击其他竞争者对于新生的变频空调的成长无疑是揠苗助长会使消费者对变频空调质量的稳
定性存在质疑也不利于变频技术的进一步发展
海尔
优势中国白色家电的行业龙头其在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品牌影响力和号召力上所不及的消费者对其品牌的认可度也是十分高的同时海尔在服务上做到了较高的满意度。
劣势海尔在快速扩张之际其多元化战略必然会导致其无法专注于某一产品的研发生产上在产品技术的革新上也远远落后于格力、美的、海信等对手。
海信作为国产品牌中第一个研发变频技术的从1997 年开始始终坚定不移的做变频海信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变频行业的标杆和领军品牌变频销量已连续13 年稳居第一。08 年海信推出360 度R410A 无氟直流变频年8 月又研制出360 度、低频10HZ“双模空调海信再度站上空调行业世界顶峰位臵。在当今变频空调逐渐成为市场主流之时其技术的先进优势彰显无遗长期的研发也保障了其空调在使用中的稳定性和质量的保证。
二、内部条件分析
格力电器公司作为中国电器行业的一个领头兵在中国以及国际市场的电器行业均有一定的市场份额特别是旗下的空调制造已经成为一个深入人心的品牌。这一成就的取得与公司的内部条件是密不可分的。在下面的分析中首先对格力公司内部的一些方面加以讨论然后在外部环境分析和内部条件分析的基础上进行SWOT矩阵分析。
（一）财务状况
经营成果趋势分析利润表项目2008年年年
一、营业总收入160.10 144.33 100.00 其中营业收入159.61 144.33 100.00 二、营业总成本156.17 143.61 100.00 其中营业成本156.72 144.56 100.00 营业税金及附加159.66 139.47 100.00 销售费用149.33 147.53 100.00 管理费用158.55 108.37 100.00 财务费用-1,913.82 219.36 100.00 资产减值损失8.32 46.86 100.00 加公允价值变动收益
投资收益-7,774.14 774.70 100.00 三、营业利润282.78 166.20 100.00 加营业外收入246.00 188.52 100.00 减营业外支出131.02 99.10 100.00 四、利润总额283.50 168.05 100.00 减所得税费用189.60 94.83 100.00 五、净利润303.13 183.36 100.00
资产负债表资产负债表负债及所有者权益项目2008(%) 2007(%) 2006年(%) 流动负债短期借款16.47 - 100.00 吸收存款及同业存放868.90 2,949.96 100.00 应付票据149.94 109.68 100.00 应付账款125.31 132.11 100.00 预收账款181.55 143.66 100.00 应付职工薪酬73.97 71.13 100.00 应交税费234.56 180.01 100.00 应付利息269.63 - 100.00 应付股利61.06 93.38 100.00 其他应付款239.29 115.75 100.00 一年内到期的非流动负债其他流动负债2,210.76 1,142.61 100.00 流动负债合计177.52 151.48 100.00 非流动负债递延所得税负债308.07 234.72 100.00
非流动负债合计 3.81 2.90 100.00 负债合计176.32 150.45 100.00 所有者股东权益实收资本股本
103.67 100.00 资本公积421.11 642.62 100.00 盈余公积117.58 107.06 100.00 一般风险准备138.30 104.55 100.00 未分配利润446.66 236.91 100.00 外币报表折算差额-189.07 312.96 100.00 归属于母公司所有者股东权益合计225.64 169.82 100.00 少数股东权益106.41 99.08 100.00 所有者股东)权益合计217.75 165.14 100.00 负债和所有者股东权益合计财务状况结构分析资产部分格力电器美的电器青岛海尔项目货币资金11.90 9.77 20.13 应收票据43.11 10.08 20.54 应收账款 1.84 12.56 6.50 预付账款2.91 3.19 1.38 存货15.55 21.97 15.15 流动资产合计75.58 58.96 64.29 固定资产13.97 21.49 20.08 在建工程0.87 2.73 1.67 无形资产1.46 5.11 1.10 非流动资产合计24.42 41.04 35.71 资产总计100.00 100.00 100.00 由上表可以看出公司的营业收入逐年增加平均每年同时营业成本也逐年增加增长率略低于营业收入所以毛利率也在增长由于销售规模的增加和营业收入增长相应的增值税和出口免抵额大幅增加使营业税金及附加增长与此同时销售费用、管理费用也在逐年增加主要是由于销售规模的增加导致的。其次在货币资金方面格力电器货币资金占总资产美的电器货币资金占总资产青岛海尔货币资金占总资产20.13%。青岛海尔货币资金所占比重是三家电器公司中最大的格力电器排第二位。格力电器独特的“先款后货”的营销模式以及格力电器的财务公司都为其提供了充裕的现金流保证。
最后在无形资产方面格力电器无形资产占资产美的电器无形资产占资产青岛海尔无形资产占资产1.1%。格力电器每年投入技术研发的资金都超过销售收入的成为中国空调业界技术投入费用最高的企业。而格力电器投入技术研发的人力资源总计有包括国外专家在内的1200多人。
（二）产品地位
据有关数据显示今年九月格力变频空调总销量达到118万套市场占有率为环比增长继续位居第一。美的跟随其后以77万套的销量、29.78%的市场占有率位居第二。报告还显示年1至9月格力累计实现变频空调销量850.60万套占行业总量的34.01%。凭借骄人的成绩格力空调稳坐变频空调行业“一哥”地位。
持续领跑行业市场占有率稳步攀升格力空调取得今天成绩的背后是企业全体领导与员工的不懈努力。格力和同行企业的最大区别在于格力多年来一直将科技研发与产品创新臵于最高战略位臵将“好空调格力造”作为根深蒂固的品牌理念。
品牌20年的真情服务换来亿万用户的长期信赖市场销量是信赖的重要体现。10月27日晚间公布的格力电器三季报也显示报告期内格力电器实现营业总收入640.75亿元同比增长比2010年全年的608亿元高出32亿元。业界预计格力电器2011年全年营业收入有望“保八望九(百亿元成为我国家电行业首家依靠单一品类产品冲刺千亿的企业。同时年格力空调销量也将冲上历史新高达到3600—3800万台比2010年销量增长约1000万台增长率超过30%。
(三)市场营销模式
年首创“淡季贴息返利”模式
年首创“年终返利”模式被誉为“格力模式业内沿用至今
年独创了以资产为纽带、以品牌为旗臶的区域性销售公司模式被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命
世纪,格力“另类”营销再次领跑世界稳健发展渠道建设,在全球开设了2000 多家格力专卖店。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位保证了格力不断跨越巅峰从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列
格力独创营销模式“单打冠军”靠另类渠道制胜
格力与国美的较量中格力公开叫板零售巨头。董明珠的铁腕作法曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑但是秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家纵观格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌发展史我们会发现其靠的是单一的产品--空调。正因为格力的专心专业使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下格力继续保持着优势地位销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。
(四) 设施及技术条件
格力电器自成立以来以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭致力于技术创新把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。格力电器投入大量人力、物力、财力建成了行业内独一无二的技术研发体系组建了一支拥有外国专家在内的4500多名专业人员的研发队伍成立了制冷技术研究院、机电技术研究院和家电技术研究院3个基础性研究机构拥有近300多个国家实验室。在技术研发上格力从来不设门槛需要多少投入多少的做法让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。据统计仅2010年
格力电器在技术研发上的投入就超过30亿元。此外格力电器在国内外累计拥有专利3500多项其中发明专利560多项是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业也是唯一不受制于外国技术的企业。
(五)组织文化
1.企训忠诚、友善、勤奋、进取
2.企魂给消费者以精品和满意给创业者以机会和发展给投资者以业绩和回报
3.企略运用双赢智慧寻求发展空间实施规范管理激活创新机制容纳多种声音构筑和谐环境追求个人梦想创造格力奇迹。
(六)SWOT矩阵分析
优势规模大且专业化股份制、提款机对产业链的控制力很强销售管理比较优秀经销商在格力参股世界品牌核心技术空调口碑好良好信誉形成很好护城河做事稳中求胜实实在在做事。
劣势利润率偏低应收账款上升现金流减少研发费很高产权不清体制受限。
机会商用空调领域待挖掘民用领域也还有很大发展空间家电下乡产品和渠道的优势明显中央空调将成为公司的增长点可以用降价、促销等方式加快国企改造步伐理清产权关系管理层持股经营管理到位。
威胁在空调领域海尔的价格战将拉低其利润率空调竞争激烈、美的、海尔、三菱、志高等厂家随着国美、苏宁的崛起其渠道的话语权受到极大的挑战部分地区销售公司欺上瞒下盘剥中小商家利润的恶劣做法严重损害了其诚信形象。
三、战略选择
(一)公司战略选择
1.纵向一体化战略
1986年4月中瑞公司表壳投入批量生产
1986年12月4日塑胶公司正式投入生产
1998年9月8日珠海对口支援万州移民开发区移建工程重庆格力新元电子元件有限公
司正式开业
2.相关多样化战略
格力电器(中山)小家电制造有限公司，是珠海格力电器股份有限公司旗下的大型小家电专业制造商，也是国内领先的小家电专业制造商。自1989年创立以来，公司不断强化在研发、生产、销售等方面的综合优势,不断扩大产能、扩充产品品种，巩固作为小家电顶级制造商的地位。目前，公司经过各方面的优化重组并采用了格力电器的各种资源优势平台
迅速地将产能、研发技术力量、管理能力、供应链等。
3.跨行业非相关多样化战略
（1）旺角百货旺角百货位于珠海市未来行政文化中心和新兴商业核心区新香洲总建筑面积3万多平方米。它以“商业+文化+社区”的全新商业模式推出“主力店+专业店+主题街区”的最优化业态组合有望成为新香洲区域商业规模化、集约化、多元化发展的领军旗舰。（2）格力集团财务有限公司财务公司是集团未来发展的重要资金平台通过集中资源
统筹协调建立以财务公司为支撑点的资金借贷新体系实现全集团资金计划一盘棋结算业务一中心将大大提高集团的融资能力为三大板块的发展提供有力支持
（3）新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区引入全新的经营理念和营销管理模式引起了市场的热烈反应获得了业界、商界和消费者的广泛认同塑造出格力地产新形象。
（4）格力集团石化公司为提高石化产业的核心竞争力格力正有计划、有步骤地拓宽业务范围延伸产业链特别是以临港工业区港仓储、码头项目的建设为契机发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务拓展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场条件成熟时进入油品深加工等下游产业
4.收购和合资经营战略
（1）2005年珠海格力电器股份有限公司全资收购珠海格力小家电有限公司正式进军小家电对小家电项目重资投入旗下现已形成包括电风扇、电暖器、电磁炉、电饭煲、电饭锅、电热水壶、饮水机、加湿器等在内的丰富产品群年产销量2000万台。格力小家电以“做精、做大、做强”为目标始终坚持格力电器的精品路线拥有50多套先进检测设备、3个国家认可实验室全部原材料均选用行业品质优良的物料如宝钢、攀钢、韩国浦项、三星、美国华福、日本NEG、德国西门子、肖特的产品并采用先进的生产工艺严格控制产品质量。
（2）2004年8月中国中化集团公司与格力集团石化项目正式达成合作联手投资珠海高栏岛建造华南地区最大的石化仓储物流基地搭建现代化的石化物流平台。
（二）经营单位战略选择
1.差异化竞争战略
空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效益明显的行业里实施规模化生产降低制造成本大幅调低产品售价刺激更大的市场需求形成大规模销售然后再形成更大规模制造的良性循环。可一味的降价也不利于自己品牌的维护并且随着消费者的个性化需求增加格力现阶段实行的低成本战略已经不和适宜低成本领先不可能无限地采取降价手段应该转变策略发展差别化战略不同技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。
（1）当今社会健康、节能的变屏空调已经成为主流格力应该进行详尽的市场调查
了解消费者的需求并且满足消费者的需求
（2）发展核心技术创新技术避免产品的同质化新技术为武器赢得差异化竞争的胜利
（3）特殊类型的管理技能和组织结构
（4）良好的创造性文化鼓励技术人员大胆的创新
（5）对业务领域做全新定位也对经营理念做更新是以调整战略应对外部环境。2.专业化经营战略
“专”是为了“精也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产专业分工越来越细只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业才能缩短新产品开发周期不断抢占技术制高点。专业化可为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。格力集团的专业化经营战略主要包括以下几个方面
(1)市场开发战略实施这一战略过程中所运用的主要策略是重点经营专卖店通过良好的售后服务保证顾客利益。
(2)产品开发战略格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向适应市场需要同时又根据未来发展潮流创造市场.
在适应市场需求方面格力“思消费者之所思先后开发出空调王”—制冷效果最好的空调器冷静王”——噪声最低的空调器三匹窗机——最便宜的空调器。
在创造市场方面格力开发出灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制冷家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发各有自己的特色和目标市场又形成了较为完整的产品系列充分显示出专业化经营战略的优势。
(3)市场渗透战略
格力市场渗透的主要方式
a. 扩大生产规模、降低产品成本扩大市场份额
b. 广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌好空调、格力造以实实在在的质量与服务来赢得顾客;
c. 建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道形成销售、安装、维修的一条龙服务活动并与经销商互惠互利长期合作;
d. 科学管理严格保证产品的质量使之在市场选择中得到顾客的信任。
(三)国际化战略选择
实施国际化战略必须培育适应国际市场的核心竞争力。格力一直把技术、质量和规模作为企业的三大核心竞争力加以培育和强化。
2001年格力集团技术改造和新品开发投入达1.5亿元新品销售收入预计占全部产品销售收入的。以格力的主导产品空调为例其技术开发体系、生产体系和质量保证体系均具有国际先进水平在空调的变频、智能、降低噪音和节能等技术研究领域格力始终站在世界同行业的前列。现在格力每年都要推出200多个新产品部分主要产品在许多技术领域都赶上或超过了国外品牌。此外格力集团的其他主要产品也在技术创新、质量保证的前提下实现了规模生产。
近几年格力品牌的空调以技术、质量和价格的优势得到了国际上的普遍认可出口已经遍及全球100多个国家和地区。格力商标已经在全球77个国家申请了国际注册为格力产品国际化奠定了品牌基矗预计2001年出口28万台套空调器可完成出口交货值8.3亿元。此外格力集团“MMC”品牌的电脑耗材也加快了国际化步伐在几十个国家建立了商务代表处年出口销售过亿元产品出口到北美和东南亚市场产品外销量占全球市场的。
格力集团的石英手表、漆包线、小家电、电子元器件等其他产品也有一定数量的外销。同时格力正在把生产流水线延伸到国外以增强国外经销商和消费者对格力的信心提升格力品牌的国际形象。2001年6月格力在巴西投资3000万美元、年产20万台空调的生产基地正式投产。目前格力在巴西的销售网点遍布24个州拥有200多家代理商近1000
家经销商。格力巴西工厂的投产受到国际空调业的极大关注其产品不仅能够满足巴西市场的需求而且还将辐射到整个南美市常致力于把企业做大做强的格力集团正在大步走向世界
四、战略实施
（一）市场营销策略现代化的大企业好比火车生产和销售如同铁轨只有两者都坚固才能跑得稳、跑得快。珠海格力电器股份有限公司作为全球单产规模最大的空调生产企业视销售为自己的“另一个车间既严格遵照市场规律又不失灵活性因此逐步掌握了市场的主动权。1999年格力空调销售额超过60亿元位居全国第一。短短的几年间
格力电器由一个无名小厂成为后来居上的空调行业巨头销售业绩平均以每年的速度递增。在市场竞争的实践中格力人摸索出一套独具风格的销售经验。
1. 专业生产专业销售
格力电器结合自身特点扬长避短选择专业化生产作为我们的发展战略。身为大型国有企业弘扬民族品牌振兴民族工业是格力义不容辞的责任格力的目标是生产世界上最好的空调产品做世界级的企业。
配合专业化生产的发展战略结合空调产品的特点销售工作落实在“专”字上。因此
格力选择了专业经销商作为合作伙伴。
格力有这样一个观点空调是半成品。完全意义上的空调产品还包括安装、养护和维修。出于“半成品要交给有心人”的考虑格力把销售、安装和维修任务交给有业务能力的专业经销商由他们完成空调产品的另一半工作。厂家和商家共同履行一条龙服务生产、销售都由专业人员完成商家实际上成为企业的一个服务部门这样消费者享用的才是优质产品、优质服务。实践证明这种销售方式相当有效格力空调在消费者中口碑十分好。与有些厂家看中售后服务不同格力人的服务注重服务内容注重从心理上消除消费者的后顾之忧。空调服务应该贯穿在生产过程中
与售后服务相比售前、售中服务更重要。产品质量是服务的第一道工序售前服务
保证质量是给消费者最大的实惠安装是第二道工序属于售中服务我们在全国各地建立完善的网络严格培训安装人员严格监督解除消费者的后顾之忧在售后服务上格力有数千家特约维修点维修人员呼之即来来之能干三重服务的保障使格力的信誉越来越好。经销商不仅乐意推广格力品牌为消费者服务的积极性也更高。
与其他企业不同格力不靠广告“轰炸不靠吹嘘“售后服务格力靠消费者的互相推荐靠口碑。短短几年累积销售达10000多万台套使用格力空调的消费者越来越多
至今用户也已经突破了1000万大关。事实证明找专业经销商作合作伙伴是格力攻取市场、占领市场的正确选择。
2.遵循市场规律灵活操作
空调产品的销售有其独特性。各企业普遍看重“销售大户”的作用而且普遍采用“年终返利”的手段。格力同样借鉴了这种做法但不拘泥于此而是注重把“信用原则”贯穿其中
形成长久稳定的合作关系。
销售工作要和社会各界打交道因此再好的销售政策也要靠人去操作。成功的销售政策不是政策本身制订得如何完善而是能否适应市场能否操作。只有调控得当合理的政策才会实现好的效果。灵活操作的目的不仅仅在于让消费者得到优质产品和服务厂家收回资金用于扩大再生产还在于厂商之间通过操作的一致让商家有信赖感和安全感最终要和消费者建立诚信的关系树立品牌形象形成良性循环。根据这个思路格力的销售政策始终具有连贯性不搞大幅度跳跃。而是每年根据市场的情况进行微调。这种君子协定式的“无纸化”操作不仅体现出张弛有度的市场风格更为经销商和市场所认可。
对市场变化作出迅速的反应和调整使格力庞大的生产能力得以转化成巨大的市场销
售量并在短短几年时间内一跃成为中国空调行业龙头。近几年来空调市场竞争日趋激烈各种“空调大战”此起彼伏。格力在全国各地强化服务和销售统一价格疏通产销渠道
制止恶性竞争使1999年的销量突破150万台套有18个省份的销售额超过亿元仅广东省销售额就突破了15亿元。旺季时流水线每天有上万台空调下线产品仍供不应求最高时日销量高达20000台套以上不仅显示了大企业创造工业利润的惊人效应也显示出生产和销售的连贯性、灵活性。
3.厂商双赢为消费者服务
近年来空调行业供大于求的局面更加尖锐市场竞争加剧再加上空调产品本身的销售季节性、安装和售后服务工作量的特点格力这样年产百万台规模的空调企业离不开专业经销商的合作。
双方的服务大体也是一致的——都是消费者。能就这一点达成共识就能建立愉快的合作关系。在跟商家打交道的过程中原则问题要坚持即要以商家为中心操作过程要富于人情味尽可能多地为商家着想才能让他们发挥出为消费者服务的主观能动性进而维护“格力”品牌。
二财务战略
格力在经营空调公司时就充分意识到流动资金的重要性。公司一方面利用供应商进行举债另一方面加强了对客户的货款预收减少形成坏帐的机会降低财务风险。
格力电器的财务状况良好风险控制得较好较高的资产负债率反而为其经营活动提供了较大比例的财务杠杆。公司2000年的销售毛利率销售净利率仅但股东权益收益率高达16原因正是有效地利用了负债经营。
今年对空调生产企业影响最大的莫过于价格战由于利润率较高还存在一定的降价空间。另外空调普及率远低于彩电市场空间更大。市场的扩大对格力电器这种生产销售已经形成规模的厂商来说较有利。
格力电器去年6月底在西班牙成立了以销售为主的子公司目前格力空调在欧洲空调市场占有率已经超过预计今年格力电器的海外市场销售额仍将保持稳步增长。
（三）制造战略
格力既注重技术同时通过先进的设备和工装以及不断提高的工艺水平始终保持着制造方面的优势格力不仅有适应多种工质、R407C、R134A、的智能总装生产线而且通过室外机管理的充氮焊接工艺、高效精确的冷媒灌注工艺、系统双向过滤杂质工艺、带模拟工况自动商检系统和自动打包、套包工艺的配合形成了一套高质量、高效率的整机生产流程。
为了在企业获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性格力推行精益管理法和6σ管理方法随着各种先进管理方法在格力的应用资源将可得到更加合理的配臵和充分的利用生产管理水平也将不断提高。
生产线采用条形码自动化管理可同时生产和测试不同机型所有机组的测试全部实现了条形码自动化管理电脑对测试产品进行自动定位和识别计算机根据条形码自动设定控制参数和合格判定参数测试数据自动记录对不合格项进行实时报告并打印出不合格标签注明具体不合格参数及机身编码
具有快速、准确的特点不仅大大提高了功效而且有效消除了人工主管判断失误的风险使产品质量更有保障。该系统具有业界国际领先水平。“好空调格力造”一流的生产环境一流的生产线一流的生产工艺。在不断地进取开拓中始终贯彻"一流"的原则格力的生产工艺将始终走在国际前列。
（四）人力资源战略
格力公司本着以人为本的人力资源理念致力于通过一物质和教育为内容的人力资源
规划与配臵方案从员工那里得到支持。通过利润分享计划和股利分红计划激励员工更加努力的工作以确保公司利润最大化。
此外格力公司每年花费大量金钱和时间用于员工的培训与福利。格力电器在迅速发展的同时不忘回报广大员工近年来员工人均工资收入每年保持一定的增长率使员工分享公司的发展成果。
为满足广大员工职业发展、自我实现的需求公司积极地与国内外权威机构进行合作
及时引入外部先进管理理念开创了“双轨制”职业发展模式并通过内部招聘、人才储备、竞聘上岗等方式给员工提供了更为多样的职业发展机会。
（五）研究发展战略
格力电器自诞生之日起在空调研发和技术创新方面就一直是领先者并且这种创新精神一直鼓励着格力人。至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品申请注册国家专利700多项成功研发出GMV数码多联一拖多、离心式中央空调等高端技术并全球首创国际领先的超低温热泵中央空调填补了国内空白打破了美、日等制冷巨头的技术垄断在国际制冷界赢得了广泛的知名度和影响力。
另外格力还在积极开拓全球市场。目前格力电器全球用户超过1.5亿并拥有珠海、巴西、巴基斯坦、越南等8大生产基地、8万多名员工。坚持“先市场再工厂”。
近年来格力空调在持续不断的国际化进程中已多次获得“国际最佳品牌奖”、“国际质量之星金奖”等荣誉。格力电器总裁董明珠表示作为国际化的品牌我们仍有巨大的增长空间。许多外国人曾评价格力中国也能生产出高档的、耐用的产品。格力电器不仅要走大量出口之路而且要立志成为空调品牌中的翘楚。”
未来五年格力电器仍将继续家用、商用、中央空调等全方位空调领域的专业化路线。
五、组织结构
格力电器主要采用职能参谋制组织结构董事长下设总经理一职并直接管理投资证卷部。总经理下设总经理助理和副总经理。并直接管理家用空调经营部、客户咨询服务中心、市场部、商用空调经营部、小家电经营部、成品库中心、财务部。而总经理助理和副总经理管理管理余下的部门和分厂并直接对总经理负责。
此外格力在销售渠道上的操作模式也非常独特立足点是“大户激励机制”通过在区域内联合当地具有实力的经销商来共同组建区域销售公司利益同享风险同当。这些区域销售公司起到了一级批发商的作用直接面对一级市场零售商及二、三级市场批发、零售商进行产品的分销这是格力最核心的特色。
由于国内各地区的地理特点不同经济发展不均衡格力在通路上还补充了区域总代理制和区域多家代理制同时也开设了少量意在展现形象的格力专卖店。
六、领导风格与战略
“格力电器只有一条路往前走这种压力成为我们的动力坚持自主创新走核心技术的道路就使我们有了行业里的核心地位可以推动和引导我们在行业里面继续发展也才更有生命力。”格力电器总裁董明珠说。格力集团总裁董明珠的管理风格
（一）应该限制营销业务员的权力。格力空调畅销是公司全体员工的功劳是技术人员、工人和公司领导的功劳业务员拿过高的奖金是不合理的。业务员是企业的雇员为企业工作拿的是工资和佣金经销商虽然不是企业的雇员但是以其销售额取得利润。在这个意义上讲业务员和经销商在为企业服务的本质目的上并无二致。如果能采取适当的掌控策略把经销商视为企业的延伸让经销商替代传统观念意义上的业务员不是不可能的。
（二）为了杜绝损公肥私的行为加速完善销售管理体制防止企业财务出现漏洞董明珠掌握了公司全部的对外财务。
（三）在职场工作要勇于向上级提出要求。上级不会主动关注你的需求不会主动为你铺好升迁之路。如果你有很强的升迁愿望最好主动让他们知道。职场中有很多人尤其是女性往往会因为过于谦逊而错失了该有的位臵因为害怕竞争而失去发展机会甚至受到不应有的打压。要知道职场即战场竞争和提要求就不可避免这时你能倚靠的只有自己的坚强意志。职场中的弱者注定和晋升与权力无缘。
（四）工作上严格要求不讲情面谁做错了一定会指出来凡是考核不合格的部门负责人就地免职。她最痛恨别人说假话要求员工哪怕错了也要讲真话。特别是工作中由于说假话而导致错误的决策最不可饶恕。一旦知道谁在说假话一定不会再用他。有的业务人员赚了几百万以后觉得自己是富翁了飘飘然之余对工作不放在心上觉得完成不完成目标无所谓只要自己赚钱就可以。董明珠对这种人的态度是一定要清理出队伍因为你不想再发财了就给别人来发财。
（五）在经营部里迟到早退、喝茶看报吃零食聊天等现象一概被禁止甚至规定女员工最好都剪短发留长发的要盘起来不许戴首饰。有人说这是把她自己的审美观强加给人但董明珠我行我素经常把人训得直掉眼泪最后终于令行禁止。
董明珠对公司的改革制定了三大原则一、先付款后发货二、格力职工包括业务员自已决不做空调三、不设分公司。一些空调生产企业的销售人员和经销商争利甚至销售人员自己另开公司。格力不一样完全靠经销商。
七、发展历程及各阶段战略目标定位
（一）创业阶段(抓产品年新成立的格力电器是一家默默无闻的小厂只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线但格力人在朱江洪董事长的带领下发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神克服创业初期的种种困难开发了一系列适销对路的产品抢占了市场先机初步树立格力品牌形象为公司后续发展打下良好的基础。
（二）发展阶段(抓质量年公司开始以抓质量为中心提出了“出精品、
创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针实施了“精品战略建立和完善质管理体系量出台了“总经理十二条禁令推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作使格力产品在质量上实现了质的飞跃奠定了格力产品在质量上的竞争优势创出了“格力”这一著名品牌在消费者中树立良好的口碑。1994年董明珠总裁开始主管销售工作凭借不断创新的营销模式年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。
（三）壮大阶段抓市场、抓成本、抓规模年公司狠抓市场开拓
董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕年重庆公司投入建设巴西生产基地投入生产格力的生产能力不断提升形成规模效益同时通过强化成本管理为公司创造最大利润。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位
公司效益连年稳步增长在竞争激烈的家电业内一枝独秀。
（四）国际化阶段(争创世界第一) 2001年至2005年公司提出了“争创世界第一”的发展目标在管理上不断创新引入六西格玛管理法推行卓越绩效管理模式加大拓展国际市场力度向国际化企业发展。2005年公司家用空调销量突破1000万台/套实现销售世界第一的目标成为全球家用空调“单打冠军”。“格力空调领跑世界”的时代已经来临
（五）创全球知名品牌阶段格力人在成功实现“世界冠军”的目标后年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略努力实践“弘扬工业精神追求完美质量提供专业服务创造舒适环境”的崇高使命朝着“缔造全球领先的空调企业成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。格力能走到今天凭借的是因时而不断改变发展战略的策略。
格力营销案例分析
格力电器营销案例分析 一、公司简介 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年,就是目前全球最大得集研发、生产、销售、服务于一体得专业化空调企业。 1995年至今,格力空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。 2005年至今,家用空调产销量连续4年位居世界第一; 2008年,格力全球用户超过8800万。 2010年销售收入608亿元,连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。业务遍及全球100多个国家与地区。 目前在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南九大生产基地。 二、公司发展
三、环境分析 1.政治环境 中国鼓励且支持自主创新,要求加快家电行业转型升级。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策得支持。有家电下乡、以旧换新、节能补贴、“一保一控”等扶持政策。 2.经济环境 在全球范围内,中国经济一枝独秀,国民经济呈连续稳步增长趋势,社会购买力及消费潜力成为众所周知得全球亮点。经济发展、人们生活水平提高、金融危机减缓。在未来得若干年内,中国仍将就是世界上经济增长最快得国家之一,整体经济实力必将进一步增强。3.社会环境 (1)消费者消费行为习惯向信用消费,超前消费转变。 (2)消费者更加注重产品得品牌与服务,而且维权意识有所加强。 (3)人口得老龄化现象变严重,家庭结构规模出现了变化。
(4)绿色经济、低碳经济得发展,节能、健康成为主要得购买标准。 4、技术环境 为了能耗得节约,开辟利用新能源,空调技术得研究发展很快。变频空调凭借它在降噪、节能、舒适等方面得优势,越来越受到重视。国外技术壁垒变强,技术创新十分必要。 四、竞争者分析 (一)美得:作为空调行业得后起之秀,其迅速得上升势头与以求成为行业老大得决心日益凸显。 优势: 1．美得空调在质量与技术上与格力不相上下,但在营销与服务方面比格力更胜一筹。 2．美得在全国各地得公司归总公司统一指挥调度,控制力与战略得执行能力较强,且其销售网络体系覆盖得面积大与数量多,同时其民营得性质也保障了最高管理层在决策时会最大化得实现美得品牌与股东得利益。 劣势: 在空调行业得新得一轮得竞争中,美得大打变频技术这张牌,加速推进了中国空调行业得变频技术发展之路,也使空调行业面临了一轮洗牌,在国产品牌变频技术尚待进一步检验,而美得大力推出变频空调,这一举动目标直指行业老大得地位,但就是这种做法就是为了打击其她竞争者,对于新生得变频空调得成长就是揠苗助长,会使消费者对变频空调质量得稳定性存在一定得质疑,也不利于变频技术进一步得
格力三年发展战略规划.doc
精心整理 格力电器股份有限公司 三年发展战略规划书 （规划时限：2014年-2016年） 编订时间：2014年6月 实施时间：2014年6月 目录 一、规划总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、公司概况 三、企业战略环境分析 （一）企业经营环境分析 1、政治环境 2、社会环境 3、经济环境 4、技术环境 （二）行业竞争环境分析 1.潜在进入者的威胁 2.供应商的讨价议价能力 3.替代品的威胁 4.顾客的讨价议价能力
5.行业内竞争对手分析（三）企业现状分析 1、财务状况 2、产品地位 5、组织文化 4、设施及技术条件 3、市场营销模式 （四）SWOT矩阵分析 四、企业总体战略规划（一）企业三年发展总目标（二）阶段发展目标 五、公司战略 （一）市场开发 （二）市场渗透 （三）产品开发 六、职能战略 （一）研发策略 （二）制造策略 （三）营销策略 （四）人力资源策略（五）财务策略 六、战略控制 （一）事前控制
（二）事后控制 （三）随时控制 格力电器股份有限公司 2014－2016年发展战略规划 【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。 现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定格力电器有限公司2012—2014年三年发展战略规划。 【关键词】：格力电器三年发展战略规划 一、规划总则 （一）规则编制背景 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；2013年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。 2014年，格力电器继续保持稳健的发展态势。1-3月实现营业总收入250.10亿元，同比增长超过12.18%；净利润22.54亿元，同比增长68.86%。 格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续9年领跑全球，用户超过3亿。
格力企业战略分析报告
格力企业战略分析 ：水元素1299 班级：会计13-4 学号：20130804XXXX
公司简介：格力电器股份成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。2015，格力进入世界500强。 总部地点中国香洲区前山金鸡西路6号 成立时间 1989年 经营围电器 公司性质控股企业 公司口号格力—掌握核心科技 年营业额 1000亿元人民币（2012年） 员工数 8万人（2012年） 证券代码 000651 宏观环境分析——PEST分析法 政治与法律因素（P） 关贸总协定的签订所带来好处：关贸总协定各项规定的重要作用是为了实现总协定的宗旨，即削减关税和限制其他贸易壁垒，实现国际贸易自由化： 1、形成了一套指导缔约方贸易行为的国际贸易准则； 2、减少了关税与贸易方面的差别待遇，有利于削减其他贸易障碍； 3、在一定程度上维护了发展中国家在国际贸易中的利益； 4、为各国在经济贸易上提供了谈判和对话的场所，为格力对外贸易以及走向国际奠定基石。格力电器股份成立于1991年这便有了格力集团的前身。2012年，格力在中国空调市场的整体份额达到70％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，格力市场份额高达30％以上，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的格力集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。而现在，格力集团旗下拥有 240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。格力集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过 1000 亿元规模的跨国企业集团。 在格力发展的将近30年来，一直依据国家的相关法律法规，秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理、企业发展。在国，也是守法企业的代表。 加入 WTO 后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产品的技术升级中。世界经济一体化和中国加入WTO会促进我国家电业技术升级。中国加入WTO后，先进技术的引入也将加速，特别是在生产线柔性化加工技术方面。由于中国生产线大多是批量加工方式，对市场应变能力有限。另外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面还有较大差距。面对日益严重资源紧的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。 2004 年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。由于全国性的能源紧，中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。2003 年、2004 年中国以前所未有的高速度对已经有的电空调、空调器、洗衣机能源效率标准进行了重新修订。新的空调、空调器、洗衣机能效标准分别于 2003 年 11 月和 2005 年 3 月、5 月开始实施。新的中国能效标准首先大幅度地提高了产
格力企业战略管理案例分析
格力企业战略管理案例分析 一．公司概况 格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2012年业绩快报显示，去年，格力实现营业收入1000.84亿元，同比增长19.84%；净利润73.78亿元，同比增长40.88%。格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；有技术专利6000多项，其中发明专利1300多项，是从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二．外部环境分析 （一）PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。 2.社会环境 （1）、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。 （2）、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。 （3）、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。 3.经济环境 在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费
绩效管理经典案例分析
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
营销案例分析之格力战略
格力营销案例分析 背景： 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、 销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。 公司行为： 1991～1993年，新成立的格力电器，在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。 1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。 1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。 2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，
格力电器战略分析
格力电器战略分析 【摘要】家电业在中国已成为竞争最为激烈的行业之一,到目前为止也是最为成熟的行业之一。在激烈的市场竞争中,涌现了一批优秀品牌的空调企业,如格力、海尔、美的等在这些知名品牌当中,其中市场领导者是格力,其市场占有率8年稳居市场第一。成功的品牌背后有许多值得关注和研究的东西，故对格力空调核心竞争力、领导力等方面进行了浅层研究。 【关键词】格力现状领导力核心竞争力 【正文】格力电器公司作为中国电器行业的一个领头兵，在中国市场乃至国际市场的电器行业均占有一定的市场份额，特别是格力旗下的空调制造，已经成为一个深入人心的品牌。作为一个从中国走向世界的国际品牌，它在品牌营销、技术创新等方面有不少成功经验值得同行借鉴与学习。 一、空调行业现状及格力电器分析 1.1 空调行业现状及趋势分析 空调自从进入中国市场以来，发展到至今己接近20年。随着国民经济的发展，我国居民的购买力进一步提升，对生活的舒适度要求也不断增高，而生产技术不断提升，降低生产成本，使得空调的价格不再高不可攀，空调作为最初的高档消费品现今已进入平常百姓家。另外，全球不断变暖的气候条件，也为空调的销售提供了增长预期。 国内的空调市场处于稳步发展的趋势。虽然受美国的经济危机的影响，各大空调企业的出口份额增势有所放缓，然而在2009年2月份，国
家开始推行的“家电下乡”政策，为空调在中国广大的农村市场的发展提供了新的契机。 目前国内的空调行业主要呈现以下发展趋势： （1）一线品牌的市场份额越来越大 国家信息中心的监测数据显示，2008冷冻年度国内零售市场销售量排行前五名的品牌占据了近三分之二的市场份额，市场占有率达到62.18%，比07年再有提高；而排行最后九位的空调品牌总共占有率仅为0.8%，两极分化日益明显。08年空调市场的淘汰力度明显高于往年，市场上的空调品牌已由07年的52个减少为34个，有18个空调品牌被市场淘汰遭遇退市。在幸存的34个空调品牌中，还有16个品牌的市场占有率已不足1%，说明空调市场呈现了强者愈强的趋势。而面对经济危机导致海外市场环境恶劣的影响，销量中55%以上出口的空调行业也面临寒冬，龙头企业在技术，规模以及渠道等方面优势明显，御寒能力更强，因此，可以预见，在未来空调市场集中度将进一步提高。 （2）由价格竞争逐步进入品牌竞争时代。 随着消费者的品牌意识的增强，越来越多的消费者愿意多花钱购买质量和服务较为优质的知名品牌，而不是选择价格最低的产品。目前，国内空调市场属于供过于求的局面，利润也越来越薄，在许多空调生产商祭出“降价”的法宝参与竞争之时，为了设法盈利便会牺牲产品原材料或减少质量管控或是降低安装和售后服务等成本，致使消费者购买到的是“价廉质低”的产品。加上我国针对商品投诉的处理的法
格力商业战略分析
格力商业战略分析 班级：112121A 姓名：董再永 学号：12012121017
大纲 一、格力公司基本情况介绍 1、公司介绍 2、公司价值观介绍及分析 3、公司目标介绍及分析 4、公司使命介绍及分析 5、公司愿景介绍及分析 二、格力的外部环境分析 三、格力的内部环境及分析 1、优势劣势分析 2、波士顿分析 四、未来发展战略 五、公司战略执行力分析 1、公司领导者执行力评价 2、公司组织结构是否能保证其执行力的发挥 六、学习总结 七、参考文献
格力商业战略分析 摘要：财务分析也就是财务报表分析，通过对企业财务报表所提供的会计数据的分析，评估企业价值，对企业的发展前景进行预测，从而做出合理决策。我们通过对格力有限公司05-09五年的年报进行分析，通过横向对比近五年数据中各项体现财务状况的指标，从中得出企业近几年财务状况的变动情况及发展能力。 通过对企业偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力，并结合杜邦分析对企业各项能力进行具体分析，我们能深层次地了解企业的经济状况，并发现企业在某些方面的不足之处，结合社会经济趋势，对这些不足之处提出一些合理化建议。 关键字：格力环境战略执行力 一、格力公司基本情况介绍 1、公司介绍 公司自1991成立以来，紧紧围绕“专业化”的核心发展战略，以“创新”精神和“精品战略”（打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌）促进企业发展壮大，以“诚信、务实”的经营理念赢取市场和回报社会，使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年保持稳步健康发展，取得了良好的经济效益和社会效益。 格力电器还积极倡导在国际市场上打造“格力”自主品牌，让灿烂的中国文化随着“格力”品牌走向世界。目前，格力电器已经在全球100多个国家和地区建立了销售和服务网络，并将“格力”牌产品成功打入英国、法国、巴西、俄罗斯、澳大利亚、菲律宾、沙特、印度等40多个国家和地区的家电市场。在巴西，“格力”牌空调自1998年进入当地市场以来，仅用了不到三年的时间，就一跃成为当地市场占有率第二的空调品牌。据海关统计，格力空调出口量、出口增幅连续多年均位居全国同行前列。 为进一步提升格力空调在国际舞台上的综合竞争力和维护“格力”品牌的形象，2004年9月，格力电器成功收购了珠海凌达压缩机有限公司、珠海格力电工有限公司、珠海格力新元电子有限公司和珠海格力小家电有限公司四家企业，
(完整版)格力战略分析
格力战略分析 一、行业分析（五力模型） （一）已有的和潜在的竞争程度 竞争力一：当前市场上的公司竞争 1.行业增长率 2016 年我国城镇/农村空调每百户保有量分别为 123.7/47.6 台，远低于日本等发达国家。同时，就区域结构来看，一线城市空调保有量水平（2015 年上海 191 台/百户）高于中西部地区（河北/河南/湖北/广西分别为 118/136/128/121 台/百户），城镇地区高于农村地区。（中国产业信息网） 剩余市场依然存在，但需要随着经济发展、城镇化推进和人民收入水平的不断提高逐渐开发，需要一定的时间。 2.企业集中度和竞争者平衡程度 目前空调行业三巨头格力、美的、海尔三家的市场占有率加总超过整个市场的70%，其他企业如奥克斯、海信科龙、LG等市场占比3%到7%不等。总体上企业较为集中，竞争者之间也相对平衡。 3.差异化程度和转换成本 鉴于目前空调技术发展日趋成熟，基础功能上已经没有什么区别，只是在一些细节设计上更具人文关怀。另外，智能家电是未来的趋势，这本身就是一种差异化。但就目前而言，总体上差异化程度低，转换成本也较低。 4.规模/学习经济和固定资产与流动资产的比率 目前市场上现存的企业已经形成了规模经济，以美的、格力、海尔三家独大，其他一些企业瓜分剩余市场。制造业性质导致固定资产占比也较高。 5.产能过剩 虽然寡头市场占有率高，但空调行业产能过剩现象严重，加之第二梯队企业紧追不舍，三家之间的竞争也同样激烈，并没有形成价格协同机制，反而打了多年的价格战。 竞争力二：新进入者的威胁 1.规模经济 国内空调市场已经基本被格力、海尔等几大品牌所占据，品牌集中度越来越高，作为行业内的领军企业，他们在产品研发、市场销售、售后服务方面早已形成了比较完善的产业链。对新进入者而言，如果前期规模投入太大会导致高额的成本，并且短期内难以充分利用这些投入，如果投入太小则不能实现最佳的规模经济。况且对于白色家电制造业而言，这笔投入将会是非常巨大的。面对现存企业，新进入者也同样面临着成本劣势，需要与供应商之间逐渐建立稳定联系。 2.先发优势 随着国内对于空调行业产品质量、能耗指标要求等方面要求的不断提高，这些都给想要加入空调行业的新进入者造成了阻碍，因此，新进入企业于行业的发展影响将会非常小。现存企业与在发展到完全的智能家电阶段之前，基本不存在学习经济，可以不予考虑。 3.分销渠道和关系 格力的营销模式是业界内的标杆，通过设立区域性销售公司，开设独立专卖店“自建渠道”，在渠道供应过程中能更多地占据主导地位，并且也能节约营销成本。销售渠道已经成熟且不可分享，新进入者需要投入成本开发新渠道或抢占其他企
格力电器战略管理
格力电器战略管理 一、公司概况 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。 1、历史发展 ①创业阶段(抓产品) 1991～1993年，新成立的格力电器，在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。 ②发展阶段(抓质量) 1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。 ③壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模) 1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，
为公司创造最大利润。 ④国际化阶段(争创世界第一) 2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。 ⑤创全球知名品牌阶段 格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。 2、产品与服务 电器业：充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，格力集团不断开展资本经营和对外投资。主要产品为空调。 工业：集团坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场”的发展思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创建了格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有实力的工业企业。 房地产业：2004年推出的新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区，引入全新的经营理念和营销管理模式，获得了业界、商界和消费者的广泛认同。 石化产业：发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务，拓展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场，条件成熟时，进入油品
绩效管理5个经典案例
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
格力电器案例分析
格力电器案例分析 引言：作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。成为从“中国制造”走向“中国创造’的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。而在打造格力质量第一，掌握空调业核心技术的同时，格力也在开拓多元化战略，但面对众多竞争对手时，格力的粗放式管理也面临处理企业品牌持续增值的现状。 一、企业介绍 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年。是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2010年销售收入608亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区，2005年至今，格力空调连续五年全球销量领先。 2006年至今，格力在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”的战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界名牌”的愿景奋进。 近年来，格力空调看准时机，及时调整发展战略，积极投身型体育赛事当中，先后取得了08年北京奥运媒体村空调项目、10年南非世界杯主会场等多个大型场馆和国际足联办公场所的空调项目，同时也在进行发展其他小家电的多元化战略，不断开拓更大的市场份额。 二、分析过程 (一)波特五力模型分析： 1．行业中现有企业的竞争 美的从变频空调、广告、降价、阮文炒作等方面对格力发动攻击，竞争十分惨烈。 2．新进入者的威胁 品牌集中度越来越高；产品质量、能耗指标要求高。有较高的进入壁垒，因而新进入者的威胁小。 3．供应链分析 （1）上游行业状况：控制器、压缩机（毛利率25%）、原材料厂商的控制力很强； （2）资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅度波动；控制
绩效管理案例分析
一、关于兰州牛肉面 二、关于绩效 绩效的概念： 绩效指的是工作的效果和效率；是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为和结果；是组织的使命、核心价值、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。 绩效的层次： 按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为 组织绩效、群体绩效和个人绩效。三个层次绩效关系密切。组织绩效、 群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无所谓组织绩 效和群体绩效。从绩效评价的角度看，脱离了组织绩效和群体绩效的 个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效 来体现。因此，组织绩效的最终落脚点在于员工个人绩效的管理。 绩效的性质： （一）多因性。影响绩效的因素有很多，绩效的多因性是指绩效的优 劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响。影 响绩效的外部因素主要包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及 同行业其他组织的发展情况等；内部因素主要包括组织战略、组织文 化、组织构架、技术水平以及管理者的领导风格等。在分析绩效差距
时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而对症下药，更有效地堆绩效进行管理，促进绩效水平的持续改进。 （二）多维性。绩效的多为性指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。对于组织绩效，布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率和变革性。有效性是指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合，最终决定一个组织的竞争力。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度两个方面。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。对于工作态度，可以通过全局意识、纪律意识、服从意识以及协作精神等评价指标来衡量。 （三）动态性。员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。因此，在确定绩效评价和绩效管理的周期时，应当充分考虑到绩效的动态性特征，具体情况具体分析，从而确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的即是、充分地掌握组织不同层面的绩效情况，减少不必要的管理成本。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的，有的侧重于效率，有的侧重于效果，有的则统筹兼顾多个方面。无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。
格力企业战略管理案例分析
格力企业战略管理案例分析 2012年业绩快报显示， 去年，格力实现营业收入 1000.84 73.78 亿元，同比增长 40.88%。格力成为国内首家超千亿 的专业化家电企业。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商， 格力电器致力于为全球消费者提供技术领 先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴 基斯坦、越南9大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的 20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求; 有技术专利6000多项，其中发明专利1300多项，是从“中国制造”走向“中国制造” 的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二.外部环境分析 （一） PEST 分析 1. 政治环境 际市场中比重达30%培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收 要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策 ；按照国民待遇原则统一 内外资企业所得 税，按照扩大税基、 降低税率原则，减轻内资企业税负， 取消外资企业税收优惠将使我国空 调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。 2. 社会环境 (1 )、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。 (2) 、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。 (3) 、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。 3. 经济环境 在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势， 社会购买力及消费 一.公司概况 格力电器股份有限公司成立于 1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、 服务于一体的专业化空调企业, 亿元，同比增长19.84%;净利润 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。 2009年12月工信部出台了《关 于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到 2015年要达到国内自主品牌产品在国 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现, 正在实施普遍的产业准入政策, 政策
格力空调企业战略规划
格力空调企业 战略策划书 战略规划部长彭晓娟（） 副部长倪金莎（） 组员陈锐（） 刘晓芳（） 王超（） 张旭峰（） 郑小凤（） 王玉丽（） 赵满梅（） 完成日期 2010年5月16日
格力空调企业战略规划 目录 一. 企业使命和愿景 (3) 二. 企业战略目标 (3) 三. 目标市场和客户需求分析 (4) (一）企业所处的经营环境分析 (4) (二）目标市场和产品组合的策略选择 (5) （三）客户需求分析 (5) 四．竞争分析 (5) （一）竞争环境分析 (6) （二）竞争对手的分析 (6) （三）竞争优势 (7) （四）关键成功要素分析 (8) （五）主要障碍性因素分析 (8) 五.策略实施计划 (8) （一）差异化战略 (8) （二）专业化经营战略 (9) 六.潜在问题和风险分析 (9) 七．第一年实施计划 (10) 2
【格力空调企业战略】 运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。企业文化 【企训】 忠诚友善勤奋进取 【企魂】 给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报。 一、企业使命和愿景 愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌 使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境 核心价值观： 少说空话、多干实事 质量第一、顾客满意 忠诚友善、勤奋进取 诚信经营、多方共赢 爱岗敬业、开拓创新 遵纪守法、廉洁奉公 二、企业战略目标 （1）市场方面的目标： 格力变频空调全年目标调高至600万台，力争内销400万套，外销200万套，全年将实现销售600万套。格力空调效节能空调以最实惠的价格走进中国每一个城乡市场 2009年，格力入选中国世界纪录协会世界家用空调产销量世界第一，创造了多项世界之最、中国之最。在未来的三到五年里格力不仅要保住这个位置，更要坐稳这个位置，不断提高销售额市场占有率。 格力空调将加快海外建厂步伐，扩大海外市场占有率 （2）技术改进和发展方面的目标： 2010年1月29日，格力宣布获得首张无氟环保变频空调UL北美安全认证证书，2010年4月27日，格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际领先”水平，自主创新、加强核心技术研发，提升技术能力，主要是芯片技术的突破，掌握变频空调的驱动模块和控制芯片技术，逐步主导这个行业与市场。提高和完善服务水平，采用合理的评价机制促使售后人员提高服务意识，按规范的流程和要求开展工作，格力空调将售后服务管理提高到一个新的水平。 （3）产品结构方面的目标： 逐步提高变频空调在格力空调中所占比例 （4）提高生产力方面的目标
格力电器的战略浅析
格力电器的战略浅析 【摘要】家电业在中国已成为竞争最为激烈的行业之一,到目前为止也是最为成熟的行业之一。在激烈的市场竞争中,涌现了一批优秀品牌的空调企业,如格力、海尔、美的等在这些知名品牌当中,其中市场领导者是格力,其市场占有率8年稳居市场第一。成功的品牌背后有许多值得关注和研究的东西，故对格力空调核心竞争力、领导力等方面进行了浅层研究。 【关键词】格力现状领导力核心竞争力 【正文】格力电器公司作为中国电器行业的一个领头兵，在中国市场乃至国际市场的电器行业均占有一定的市场份额，特别是格力旗下的空调制造，已经成为一个深入人心的品牌。作为一个从中国走向世界的国际品牌，它在品牌营销、技术创新等方面有不少成功经验值得同行借鉴与学习。 一、空调行业现状及格力电器分析 1.1 空调行业现状及趋势分析 空调自从进入中国市场以来，发展到至今己接近20年。随着国民经济的发展，我国居民的购买力进一步提升，对生活的舒适度要求也不断增高，而生产技术不断提升，降低生产成本，使得空调的价格不再高不可攀，空调作为最初的高档消费品现今已进入平常百姓家。另外，全球不断变暖的气候条件，也为空调的销售提供了增长预期。 国内的空调市场处于稳步发展的趋势。虽然受美国的经济危机的影响，各大空调企业的出口份额增势有所放缓，然而在2009年2月份，国家开始推行的“家电下乡”政策，为空调在中国广大的农村市场的发展提供了新的契机。目前国内的空调行业主要呈现以下发展趋势： （1）一线品牌的市场份额越来越大 国家信息中心的监测数据显示，2008冷冻年度国内零售市场销售量排行前五名的品牌占据了近三分之二的市场份额，市场占有率达到62.18%，比07年再有提高；而排行最后九位的空调品牌总共占有率仅为0.8%，两极分化日益明显。08年空调市场的淘汰力度明显高于往年，市场上的空调品牌已由07年的52个减少为34个，有18个空调品牌被市场淘汰遭遇退市。在幸存的34个空调品牌中，还有16个品牌的市场占有率已不足1%，说明空调市场呈现了强者愈强的趋
绩效考核经典案例分析
绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
格力电器筹资案例分析
格力电器筹资案例分析（2008-2012） 一，公司基本情况 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年（辛未年）的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2009年销售收入426.37亿元，连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。 公司系由珠海经济特区工业发展总公司于1989年12月发起设立，始将其属下三家公司净资产及对其的债权折价入股780万股，定向募集职工股421.18万股，经1991年3月和1992年3月两次增发法人股、公众股、职工股，上市时总股份7500万股。 1989年12月,经珠海市工业委员会珠工复（1989）033号文批准, 由珠海经济特区工业发展总公司作为发起人以其属下珠海经济特区冷气工程有限公司空调器厂、珠海经济特区塑胶工业公司、珠海经济特区冠英贸易公司的净资产及对其的债权折价入股,折股数780万股,每股面值1元。同时,经珠海市人行珠银管（1989）141号文批准, 向社会及内部职工公开募股420万股,每股面值1元,平价发行。至此, 公司总股本为 1200万股。其中：法人股780万股,社会公众股（含职工股）420万股。 1990年2月,珠海市体改委以珠体改（1990）36号文对该股本结构及是次超发的1.18 万股股份进行了确认。同年三月,珠海经济特区会计师事务所以珠特会验字（1990）第414号文对上述股本进行了验证。 1991年3月,珠海市体改委珠体改（1991）47号文及珠海市人行珠银管（1991）56号文批准本公司扩股1598.82万股,每股面值1元,平价发行。其中：新增法人股1236万股,由发起人珠海经济特区工业发展总公司增持900万股, 同时吸纳国际银行家（珠海）俱乐部和珠海华声实业（集团）股份有限公司为法人股东,分别以现金入股280 万股和56万股；增发社会公众股362.82万股。经珠海经济特区会计师事务所珠特会验字（1991）第477号验证,此次扩股后,公司总股本为 2800 万股。其中：法人股 2016万股,社会公众股（含内部职工股）784万股。 1992年2月,经本公司第三届股东大会批准,珠海市国资局珠国资字（1992）48 号文同意,发起人珠海经济特区工业发展总公司将其所持有本公司股份1680 万股以评估后净资产为基准,以21,501,805.77元全部有偿转让给珠海格力集团公司。 1992年3月,珠海市体改委珠体改（1992）18号文和珠海市人行珠银（1992）70号文批准本公司再次扩股4700万股,每股面值1元,溢价发行,每股发行价为2.5元。其中新增法人股3384万股,由原法人股东等比例增持；新增社会公众股1203.5万股、内部职工股112.5万股。扩股后公司总股本为7500万股,其中：法人股5400万股, 社会公众股1942.5万股,内部职工股157.5万股。业经深圳中华会计师事务所验资报字（ 1993）第014号文验证。 1993年5月,经本公司第二届三次董事会批准, 国际银行家（珠海）俱乐部