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组织结构设计咨询实务(doc276页)

组织结构设计咨询实务

作者王璞

《组织结构设计咨询实务》第一部分介绍了组织结构设计咨询的一般内容，民营企业在国有企业组织设计咨询的特点、常见问题及相应对策。第二部分介绍了组织结构设计的权变因素、组织结构的类型和组织运行的设计。第三部分详细描述了组织结构设计咨询项目的运作程序，辅有大量可直接参考的过程文件。第四部分全方位介绍了组织结构设计咨询项目的全景，包括项目背景与进场准备、内部信息收集、组织结构诊断、组织结构设计和相关制度。

第一部分组织结构设计咨询总论

第一章组织结构设计咨询概论

第二章民营企业组织结构设计咨询

第三章国有企业组织结构设计咨询

第二部分组织结构设计咨询的典型方法

第四章组织结构设计的权变因素

第五章组织结构的类型

第六章组织运行的设计

第三部分组织结构设计咨询程序

第七章组织结构设计咨询程序

第四部分组织结构设计咨询全景案例

第八章项目背景与进场准备

第九章内部信息收集

第十章组织结构诊断

第十一章组织结构设计报告

第十二章组织设计中的关键制度

参考文献

第一部分组织结构设计咨询总论

第一章组织结构设计咨询概论

第一节组织结构设计概论

一、组织

组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作，并与外界相联系的人群集合体。组织可以是营利性的机构，如联想位置、海尔集团等各种企业性组织，也可是非营利性的机构，如我国的全日制大学、政府部门，非营利性的各种基金、事业单位等。本书中的组织如无特别说明，均指营利性的企业组织。不论什么样的企业组织都应有其存在的基本目的和宗旨，否则其存在就失去了意义，但是企业本身并不能证明其存在的意义，一个企业必须通过为社会提供独特的价值而证明其存在的价值。这是每一企业的发展中都需要经常提出来思考的问题。如1990年前惠普公司的企业宗旨是：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助便于的用户提高其个人和企业的交通。1992年后惠普公司的企业宗旨改为：创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人及组织的效能。企业的目的和宗旨直接影响着企业的组织结构和组织行为，从而影响着企业未来的发展前景，是企业组织结构设计的出发点。

组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系，组织结构主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、企业流程、管理流程及企业内部协詷与控制机制等。企业组织结构是实现企业宗旨的平台，组织结构直接影响着企业内部组织行为的效果和效率，从而影响着企业宗旨的实现。

组织的第二个含义是组织工作，即管理的基本职能之一，指设计、建立并保持一种组织结构，具体地说，组织工作职能的内容包括以下四个方面：

●设计和建立一套组织机构和职位系统；

●确定职权关系和信息系统，把各层次、各部门结合成为一个有机的整体；

●与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效的运转；

●根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。

组织工作是为成功地实现组织宗旨而采取行动的一个连续过程。组织的第二种含义与组织结构设计的概念相近，本书中的组织均采用第一种含义。

二、组织结构设计

1、组织结构设计的内容

组织结构设计不仅仅是描绘一X正式的企业组织结构图表，或根据企业的人员配备和职能管理需要增高或减少几个职能部门。它的目的是帮助企业围绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。这种组织管理体系是企业核心能力的一个重要组成部分。

组织结构设计是指为了有效地实现组织目的而形成工作分工与协作关系的和安排过程，即用帮助达到组织目的的有关角色、职务、权力、责任、流程、信息沟通、利益等的正式安排。

组织结构设计的主要任务是在分析确立企业的基本目标和宗旨的基础上，明确企业的基本战略和核心能力，设计公司的组织架构，明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰权力体系，明确组织决策和冲突解决的规则或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调一控制体系。

广义的组织结构设计包括三项工作：一是为企业设计能够有效控制和协调企业内部权力、责任、资源分配和各种职能活动的正式组织结构；二是为企业构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和非正式信息交流渠道；三是为企业建立组织文化和组织管理规则。在实践中，第一项工作的重点是通过简化正式组织结构，降低组织管理成本，增强组织结构应付外部环境变化的灵活性，从而达到提高组织管理效率的目的。企业决策过程的运行依赖于管理人员信息交流能力的减低决定因素。传统的企业组织管理并不重视由人际关系构成的非正式信息交流渠道，现在这种观点已被认为是一种偏见。在大型跨地区或跨国经营的企业中。以正式组织结构为基础的正式信息交流渠道不能满足组织控制和协调的需要，非正式信息交流渠道的作用显著。企业组织文化和组织管理思想的作用是在企业组织管理过程中形成一种肯有很强凝聚力的共同价值观念或信念。因此，这第三项工作是组织结构设计中不可缺少的。

组织结构设计是一项的系统工程，需要很强的专业技能、协调人际关系的技巧及同行和其他行业最好的实践经验，企业通常很少具备这些条件，借助外脑完成组织结构设计，既可以获得需要的技能、经验和知识，又能够避免因内部权利纠缠引起的矛，保证它的客观性和公正性，还能避免公司内部各层级人员“当局者迷”，对问题视而不见的情结。

另外，一个时期设计出来的组织，可能要在运行一段时间后进行再设计或管理费用变革，并采取有效的变革管理措施使之非得地过渡到一种新的状态，这就是“组织再造”

2、组织结构设计的作用

搞好组织结构设计与再造工作，意义非同一般。“三个和尚没水吃”的典故已是众所皆知，类似“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的故事也时有传闻，其实这就是组织结构翩翩起舞效果，从现代管理研究的最新成果看，决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的领导人多第伟大，最擀要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩；反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。那么，是什么导致了这两种截然不同的组合效果呢？或者说，为什么“整体可能大于各部分的总和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于组织结构不同，要素结合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。

组织结构设计得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面，也许正是基于这种效果，人们常将“组织”淮为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。也正是在这一意义上，美国钢铁大王卡内基这样说道“将我所有工厂、设备、市场、资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍会是个钢铁大王。”不难看出组织及组织工作的重要性。

近几年来，对于企业竞争优势的关注开始集中于内部结构和组织行为。有学者提出企业竞争力和竞争优势的核心不是依赖于拥有特定的组织资源或能力。这些通常可能被其他公司模仿或购买，更准确的表述是，竞争优势来源于组织内部运行机制，它确保企业经营的不同方面得以协调，如它的市场X围、它的技能、资源和程序。企业可以被视为其构成要素相互依赖的系统，所有的要素都必须在

市场中保持协调一致，正是这些要素复杂而模糊的互补关系及组织协调战略目标的能力和执行的程度，给了企业一些特殊的、难以完全模仿的能力，形成了组织竞争优势的来源。

3、组织设计的原则

（1）使组织内各部分在公司整体经营目标下能充分发挥能力和达成各自目标；（2）设计组织需要充分了解企业业务和管理工作内容；

（3）管理的跨度和层次要适度；

（4）正确处理管理职能中指挥与参谋的关系。

（5）管理组织中的职、责、权必须对等；

（6）权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏，推诿现象，易使员工产生挫折感；

（7）组织的简化将有助于内部协调与人力分配；

（8）组织的弹性：保持基本形成，又能适应各种环境条件的变化。

（9）随着公司成长而逐步调整组织是必要的。但经常的组织、权责、程序大X 围变更将使员工无所适从。

4、先生组织模式需考虑的因素

在现实生活中，组织结构是千姿百态的。普遍适用的惟一最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据所面临的特定情况，选用一种最适合于本组织的结构设计。“依条件而变”、“随机制宜”、“量体裁衣”，这是指导组织设计工作的一条基本原则。现代管理学者提出的“权变理论”，就是强调不同的企业以及同一企业在不同发展阶段上，都应当根据特定的具体条件来选择和设计相适应的组织结构，影响结构模式选择的主要权变因素包括环境、战略、规模、技术、人员素质等。

环境是管理者选择组织模式时必须考虑的一个重要影响因素。处于动荡多变环境中的企业，与处于相对稳定环境的企业比较，其组织结构要求有更好的弹性和适应性，能及时地对外部环境的变化做出灵活百有效的反应。矩阵型、网络型组织就是与此种特定条件比较适用的组织形式，而处于相对稳定环境中的企业，则通常要求组织较为正规和集权，主要追求组织结构方面的刚性和稳定性。直线职能制就这种条件下比较适用的组织形式。

战略、规模、技术、人员素质等也影响到组织模式的选择。比如，推行单一产品经营的企业可以选用职能型组织，而大型企业尤其是在多个产品或广泛市场领域开展多元化、跨地区经营的企业，则选用事业部制会显示出更大的优越性。小型组织在发展的初期经常采用直线型组织形式，在规模扩大以后就要向更为复杂的组织模式转变。使用非常规技术的企业，经比使用常规技术的企业，在组织结构设计上追求更大的灵活性。还有，人员素质越高，组织结构设计上也要求保留更大的弹性和灵活性，以便使高素质的人员能更好地发挥主动性、创造性。

5、组织整合与协调的方式

组织设计，通常包括两大方面的任务：一是把组织中要完成的任务功分为具体的工作，由不同的职位、部门来承担，此称为“分化”；二是在分工的基础上取得各职位、部门、层次的协调动作，此即“整合”，分工与协作，或者说分化与整合，作为一对矛的统一体，在组织设计和动作中的密不可分的两个方面。组织中分工或分化的程度越高，组织整合的需要和难度就盐碱，从而越需要更强有力、更复杂的整合手段来进行协调。组织整合和协调的具体手段有以下五种：（1）通过组织等鍕的直接监督

即通过一级管一级，下级服从上级合理化建议与指挥的方式保证有关活动的协调。通过等级链逐层进行的协调，是实现整合常用手段。

（2）通过标准化的工作程序

随着组织规模的扩大，单纯依靠等级链上的管理者进行协调越来越难以满足需要，而且还容易造成等级链上的负担过重。作为一种可行的替代手段，组织可以将所要开展工作的内容、过程、方法等做出明确规定，并制定成详细的和规则，通过这些制度措施来达到各方面相对的协调配合。

（3）通过目标管理

一般地，工作过程标准化适用于那些简单、常规的工作，但对于复杂和非常规的工作，由于其工作过程不易识别或者不易分解，因而也就无法规定标准化的工作内容和程度。这时，组织可将着眼点从过程控制转变为结果控制，通过目标管理来实现协调与整合。

（4）通过工作技能标准化

通过对工作者知识、能力、经验、素质等投入的控制来硲工作的协调进行。工作

技能标准化是对工作过程标准化的一种内化和替代，是实现组织整合的一个间接但重要的手段。

（5）通过直接接触和信息沟通

同级工作人员之间通过直接的接触和信息沟通主动调整各自的行动，以取得彼此的协调配合。这种直接接触可以发生在同一部门内的两个下级之间，也可能发生在两个部门之间，甚至是横跨许多个部门，后者通常以任务小组或基础上的形式开展活动，而矩阵结构则是利用直接接触，相互调整手段取得多部门工作的持续密切相互依赖的高级横向协调方式。

（6）建立专门的整合机构或人员

在涉及多个职能与产品业务时经常需要设置专门的人员或机构来承担整合工作，如项目经理、产品经理、品牌经理、大客户经理、公司内部的营销委员会、物流委员会、财经委员会、薪酬委员会等。

6、职务与团队设计

职务与团队是组织中承担操作或管事活动的最小工作单位。有时，组织中的工作任务是以个体为单元来执行的，另一些时候则以相互协作的工作团队为单元进行。因此，根据不同情况，组织设计的最基础的工作可能是职务设计或者团队设计。设计，变称职位设计、岗位设计，有时还泛称为工作设计。传统的职务设计是按照劳动的专业化分工原则进行的。自从亚当斯密在18世纪提出劳动分工思想，并经过19世纪末到20世纪初福特、泰勒等人的发展，工作专业化分工设计已渗透到近代生产和管理组织的各个方面。这种工作设计强调将任务功分成若干最简单、最基本的操作要素，然后仅将其中的某一操作分派给单个人去重复进行。专业化分工创造了种类众多的工作岗位，使企业可以根据不同岗位的技能要求有选择地配备工作人员，并使任职人员在简单的重复劳动中带来生产效率的大幅度提高。另一方面，它却使人们被迫日复一日地从事某一种单调、乏味、枯燥的活动，影响了员工的工作满足感和工作积极性。

为使人们体验工作本身的意义，使工作内在地具有一种激励力量，20世纪中叶以来，许多企业节各种对工作进行再设计的方法，职务扩大化、职务丰富化就是其中广泛得到实践的两种。前者是指在水平方向上扩大工作的广度和X围，使每一职位或岗位所负责的工作任务多样化。后者则是从垂直方向上拓展工作的

尝试，通过授予下层次人员计划方面的自主权而充实其工作内容。沿着工作扩大化和丰富化的思路，20世纪80年代后期开始，工作再设计思想取得了重大的飞跃，开始将着眼点从以个体为中心的职务设计转到强调群体相互协作和相互依赖的工作团队设计。例如，由美国通用汽车公司投下35亿美元巨资在20世纪90年代初建成的拥有4500名员工的土星公司，就是以团队方式来动作的一个新型企业。在这家公司中，工人们组成15人左右的小组或团队开展工作，执行内容广泛的工作任务，包括自行设计和安排工作，制定自己的工作计划，控制自己的料和库存，自己所使用的机器设备，自行确定自己的工作方法，自行做出吸收小组新成员的决定和进行缺勤者替补安排，以及经常性地在质量、成本和工作环境方面寻求改进等。为使这样组建的小组或团队真正成为自主指导，自我管理的工作团队，公司通过高强度的授权，赋予各团队以完成更具挑战性工作所相应必需的更大的权力和自由度，同时通过团队建设方面的培训，使团队成员摈弃个体、自我的立场，真正从团队工作角度思考和处理问题。以解决特定的技术与质量问题的基层小组或团队组织在日本更是发展到登峰造极的地步，对日本制造业达到世界最高水平的竞争力起到了巨大的推动作用，这是值得我国企业组织结构设计时参考借鉴的。

第二节组织结构设计咨询概论

一、组织结构设计咨询

1、组织结构设计咨询的作用

组织结构设计咨询的作用在于通过咨询顾问的技能、专业经验和知识的传递帮助企业建立有效的组织结构，有效的组织结构应当有利于公司资源的合理配置，有利于核心能力的培育与保持，加快决策速度，提高决策的科学性，提供个人的发展机会，增强对不断变化环境的应用能力，支持公司的整体策略，并且有利于整体控制及协调。

咨询顾问可在三个方面弥补企业自身的不足。首先在知识与经验方面，咨询顾问在组织分析的理论、工具、方法及掌握标杆企业的案例方面由于专业化和积累要远超过企业自身，聘请外部咨询顾问有利于增加企业在这方面的知识。其次是组织结构设计过程中的讨论组织方面咨询顾问作为中立的外部专家具有的一些专业技巧也是企业不具备的，最后一点，也是企业自身所无法克服的是如何客

观中立地看待企业自身的问题，企业内部人员由于其中，难以对企业的运行状况进行客观的全面把握，有些问题会熟视无睹，有些问题又过于重视，而咨询顾问作为外来者，借助一套工具和分析方法或确保对企业进行客观全面的分析。

2、组织结构设计咨询中的典型问题

●许多企业对组织调整谢谢是头痛医头、脚痛医脚式的局部修补后，缺少总体的规划与前瞻性，组织结构设置的随意性很大。

●组织结构设计没有围绕企业核心竞争力进行，脱离企业成长阶段的需要，片面追求结构的“规X化”、“国际化”；

●组织结构设置缺少必要的正式沟通渠道和协调方式，各业务部门之间，业务部门与职能部门之间各自为政，条块分割，企业的整体可控性和协调性较差；

●在设置组织结构时没能充分考虑市场竞争环境的需要，管理层次过多，决策链条拉长，降低了企业对环境变化的快速反能力；

●很多企业中往往只注重管理层级的划分，而没有明确界定各岗位在管理流程中的具体职责分要，在管理活动中责任不清。

3、组织结构设计咨询程序

（1）组织结构设计咨询程序

组织结构设计咨询的程序包括以下六个步骤：

（2）组织结构设计咨询的内容

●诊断公司现有组织结构存在的问题

●设置公司整体组织机构

●描述各部门使命、职责与岗位设置

●明确各重要岗位的权责关系，划分责任中心

●设计公司主要业务流程和流程

●设计公司的协调控制体系

●实施方案设计

4、组织结构设计咨询效果

●有利于改善组织结构的战略适应性，使公司战略得以实施，营利模式有效运行，也为企业建立完善的管理体系，提升管理效率创造了条件；

●有利于企业内部各层级、各部门、各岗位在总体目标一致的前提下充分发挥主观能动性，真正实现个人与公司共同成长、共同进步；

●均衡考虑企业正体可控性、协调性因素与组织结构的运行效率，在方案中避免脱离公司实际能力的设计，注重方案的可操作性，降低实施风险，有利于新旧组织结构的平滑过渡与衔接。

二、企业什么时候需要组织结构设计咨询

一般情况下企业组织结构不能适应对企业的要求时，即组织面临失效时需要组织结构设计咨询。

一种情况是企业决策滞后或质量不高。企业面临大量问题需要做出决策，但决策者可能负担过重，向低层授权不足，或企业信息与决策者不匹配，信息没有传达给恰当的对象，信息在企业内部纵向和横向的沟通者不充分，不能保证决策质量。

另一种情况是组织结构不能创造性地对正在变化的环境做出反应。缺乏创新的一个原因在于部门之间不能很好地横向协调。如市场营销部门对顾客需求的识别和研究部门对技术开发的确定必须协调起来。

第三种情况是存在明显过多的冲突，企业未冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标，各部门目标冲突，各行其是，或在压力下为完成部门目标而不惜损害整体目标。

第四种情况是发展速度放缓，内部抱怨，指责明显过多或员工感到悲观。

三、企业组织结构设计咨询项目前景

企业组织结构设计直接影响着企业内部许多人的责、权、利，因此组织结构

设计咨询项目的成功除了需要咨询顾问正确的指导参谋，还需要企业内部的积极参与。组织结构设计咨询项目的效果除了与咨询方案密切相关外，还与公司内部人员。尤其是公司中高层管理人员对待咨询的态度、理念高度相关。企业中高层管理人员对咨询的错误理念可能会导致组织结构设计咨询项目很难达到希望的效果。以下意味着供客户方自测用，以自我判断咨询项目实施的前景。

问卷说明：针对每一题的陈述，选择出与你所在公司咨询项目实施现状与管理理念最相符合的一个答案，请根据实际看法认真完成。

1、您公司引入咨询项目的目的是什么？

A、跟潮流、赶时尚、随大流；

B、各部门主管有这方面要求，决策层认为有必要调整；

C、基于长远考虑和战略规划；

2、你公司所引入咨询工作简报基本动作模式是：

A、咨询人员根据管理者与相关员工的要求提出解决方案；

B、咨询人员协助管理者处理危机，制定解决方案；

C、咨询人员与管理者共同制定和实施解决方案以避免问题与危机的产生。

3、咨询项目的解决方案通常关注于：

A、改变公司人员的认识与观念；

B、提高相关人员的业务技能与工作绩效；

C、提升业务指标，增强工作绩效。

4、绝大多数新的解决方案制定依据是：

A、同样的解决方案在其他公司获得成功；

B、根据管理人员的需求；

C、通过分析显示该解决方案是必要而有效的。

5、在制定具体解决方案的过程中：

A、管理人员从一系列出现有解决方案中选择最为恰当的一个；

B、征求一线员工与班组长的意见，并制定方案；

C、通过对当前主要存在的业绩问题的系统分析确定所需方案。

6、在为受众对象确定解决方案时：

A、为较大X围的受众对象提供笼统的方案；

B、考虑特定受众对象的具体需要，作为制定方案的参考；

C、根据特定对象的需要制定针对性很强的方案。

7、对于咨询项目的成果：

A、完全由咨询人员负责；

B、由咨询人员和客户公司主管人员共同负责；

C、由咨询人员、项目涉及人员和相关管理人员共同负责；

8、为确保项目涉及人员充分投入咨询项目实施过程而设计的系统而客观的基础上成果评价方案：

A、从未制定过。对项目的评价通常是在项目实施过程中进行，主要关注于项目涉及人员的满意程度。

B、偶尔制定过。项目涉及人员需要关注项目实施对本职工作是否产生了效应；

C、经常制定系统方案。在咨询项目实施结束后，咨询人员要对业务绩效的改善状况进行评价。

9、咨询项目的具体实施队伍：

A、由公司内部专业人员组成；

B、经过考察选择一家咨询公司；

C、确保实现预期目标同时不超过成本预算的前提下，由内部专业人士与外部咨询人员共同组建。

10、咨询项目所提出的解决方案：

A、没有针对性，主要是依据主观判断；

B、依据学习效果数据和技能知识实际应用数据；

C、依据业务绩效指标、实际应用数据、实施效果数据和满意度数据。

11、对于咨询项目成本的计量：

A、采用一般方式，只计总量；

B、参考其他相似项目的计量方法；

C、对具体项目实施具体的成本计量过程。

12、管理人员参与到咨询工作中的情况：

A、很少发生，偶尔发表意见；

B、在咨询人员要求或客观必要时会参与；

C、为主要咨询项目制定周密的参与计划，确保管理人员成为项目实施的重要力量。

13、为了确保咨询项目效用转换为业务绩效的改善，我们：

A、鼓励项目涉及人员将其所学应用于实际工作；

B、要求管理者对项目成果进行支持；

C、为不同情况制定不同的转换方案。

14、咨询人员与管理者之间的互动交流：

A、几乎没有。咨询人员从未与其讨论过有关问题；

B、偶尔发主要是在需求分析和基础上协作过程中；

C、很有规律的发生。双方有稳定的协作关系。

15、咨询项目投资回报善的订衡量依据是：

A、主观评判；

B、管理人员通过对项目涉及人员的瓜进行观察得出；

C、将劳动生产率、成本、质量或客户服务指标改善量转化为具体货币价值量得出。

16、缺乏正规评价方式的咨询项目在我们公司中：

A、经常采用；

B、偶尔采用；

C、从不采用。

17、对于咨询项目成果的反馈与交流：

A、在有人需要了解有关信息时进行；

B、偶尔进行，主要针对公司管理者；

C、定期进行，受众对象多种多样。

18、管理谹地咨询项目实施所承担的职责：

A、很小，没有具体的职责要求；

B、对某些基础上承担非正式规定的职责；

C、非常明确具体，管理人员对于在本职所辖部门采用的咨询项目承担较大职责。

19、在经营状况趋于衰退时，咨询项目的预算额：

A、总是第一个被削减的对象；

B、维持原预算水平不变；

C、不会受影响，有时甚至会提高；

20、咨询项目成本预算方案的制定是依据：

A、前一年的预算方案；

B、由与咨询公司讨价还价的结果决定；

C、依据自身需要以及对项目成果的预期。

调查结果评价说明：

以上问卷答案A为1分，答案B为2分，答案C为3分，合计得分低于20分者，说明你对咨询抱有很多错误的理念，咨询项目成功的可能性很小；答案为20-40分者，说明你对咨询有一些错误的认识，要想咨询项目成功，需要做明显的改进。答案40分以上者，说明你对咨询的认识基本正确，咨询项目有望成功，但注意在某些方面还需要改进。

第二章民营组织结构设计咨询

我国改革开放以来产生了一大批的民营，他们为我国的经济增长做出了巨大贡献，目前民营经济已占了我国经济问题的半壁江山。一批民营企业经过十多年的快速发展已具备了规模，但是民营企业的快速发展也产生了一些问题，有的问题很严重，已超出了企业创业者的能力和经验所能驾驭的X围，于是出现了一些民营企业“各领风骚三五年”的现象。最近几年已有较多的民营企业意识到仅凭企业内部的力量难以解决发展中所遇到的问题，于是开始聘请咨询顾问进行管理咨询，民营企业的咨询市场正在形成。随着民营企业的继续成长，这个市场会越来越大，探索其中的共性问题和规律有利于咨询业的健康成长。

第一节民营企业组织结构的特点和问题

一、民营企业的发展

改革开放以来我国民营企业整体取得了恢复性高速增长，以远高于国有企业的平均增长速度成为我国国民经济的主要增长点，民营企业整体在我国国民经济的份额稳步增加，多年的调整增长已产生了一批大型民营企业，他们逐渐成为我国经济的支柱。仔细分析我国民营企业成长的原因，不难发现民营企业在多年的

市场拚杀中得到锤炼，形成了独特的市场洞察力，比较务实，讲XX效，能随市场形势的变化而变化。由于企业领导人通常都具有很强的个人魅力，在发展的初期企业的执行力都很强。企业的核心领导人基本上都是创立初期就进入企业的创业元老，很多是亲戚,如兄弟、表兄弟等，也有的是大学同学，或儿时好友等有较深的感情联系。这使民营企业得以在发展的初期集中精力“搞事业”，且规模较小，代理问题不明显，这些是民营企业得以迅速成长的原因。图表2-1是我们一家民营企业客户的发展情况，从中我们看到我国高速成长的经济为民营企业创造了巨大的发展空间，其发展速度也远远超过了一些发达国家历史上民营企业的增长速度。与之相伴随的是我国民营企业同时也集中了更多的问题。

二、民营企业组织结构的特点

根据我们的调研和这几年做管理咨询的研究，我们认为目前民营企业的组织结构有如下特点：

(1)规X化程度不高：企业中工作程序、工作细则、规章和政策手册等局面文件的数量不多，基本没有绩效考核，或考核流于形式，没有相应的配套措施；

(2)专门化程度不高：企业中的权责分配不明确，越级干预普遍；

(3)标准化程度不高：类似的工作活动以统一的方式执行的程度不高，有的企业已通过ISO9000标准认证，但是文件的可操作性不强，执行力度不够；

(4)集权化程度高：决策权集中在最高层，中层基层授权不够，这是企业最初得以成功的原因。但随着企业的成长逐渐成为发展的阻力。

(5)职业化程度不高：无论是高层管理者，还是中层管理者接受的培训和正规教育普遍不够，公司内部决策以经验为主，专业支持不足；

(6)内部关系复杂：企业高中低各层级有许多人是亲戚或其他朋友关系。“皇亲国戚”多，政策执行有较大难度。

三、民营企业结构的主要问题

民营企业组织结构的主要问题与民营企业的密切相关。为了生存和自我保护，企业领导人聚集一批亲戚朋友，努力开拓市场，建立商业关系网，在市场机会较多的时期站稳了脚跟。在企业成长的过程中最高领导人基本上都能与时俱进，不断学习，与企业共同成长，但是有一部分创业元老在发展过程中，逐渐落伍，不能适应企业的进一步发展，却又占据着高位。企业权力架构与管理模式曾

经是企业成功的原因，但却阻碍着企业的进一步发展。以前述A集团的组织结构为例，将其主要问题死于图表2-2至图表2-9。

图表2-1

第二节民营企业组织结构设计咨询特点和对策民营企业领导人由于直接承担着企业与自身的生存与发压力，实用主义倾向

较为明显，这就决定了民营企业组织结构咨询具有一些与国有企业不同的特点，掌握这些特点有利于基础上运作达到较为理想的结果。

特点一：民营企业领导人高度参与

民营企业通常有一个权威人物，是公认的“老板”，根据我们对民营企业咨询经验，民营企业的老板对咨询过程会高度，主要体现在以下几个方面：第一、投入时间多，与国有企业总经理相比会投入更多的时间配合顾问的咨询；二，咨询过程的主导性强，民企老板通常会将自己的要求、所存在的问题动提出，以求得问题的解决，最终的方案会将其成功经验整合进行；第三，民营企业老板在企业内部有较高的权威，通常不会当众承认自己的失误或不足，尽管企业中存在许多问题与其做事的方式风格相关，但只要他认为合理的建议基本上都能接受；第四，民营企业老板通常希望在咨询过程中自身能有进一步的提高，有较强的学习欲望。

特点二：民营企业依赖专业权威

民营企业除老板及部分高层管理者有较高的专业水平和丰富经验外，大多数人的职业化程度不高，但有较强的求知欲。另外许多中高层管理人员会将一些私人问题拿来咨询，要占用顾问较多的时间。

特点三：组织结构设计方案的探讨深入细致

民营企业的中高层领导人大多数都能就问题诊断和方案设计进行深入细致的探讨，力求解决所有的实际问题，甚至在一开始就解决所有问题，讨论直率，不像国企管理人员比较含蓄。

特点四：培训需求较多

民营企业大多对专业培训有较强烈的需要，上至老板，下至员工均有较强的培训预期。

特点五：人员安置是相对次要的问题

民营企业通常会以有利于企业发展为第一要务，公司内部人际关系的处理和重大人事安排的重要性相对较弱，一般都能公私合营其权威解决。

根据以上民营企业咨询的特点，咨询顾问除了按照专业程序做好每一件工作外，还需要在以下方面做出较大的努力：

(1)项目经理应花较多的时间与企业老板沟通，重大决策性问题主要与老板

或在老板主持的会议上讨论，事务性事宜可与项目总监直接沟通。民企老板有许多优点，富有个人魅力，但是其局限性在于专业规X化不足，对组织结构的认识经验多于科学。咨询顾问须认真分析企业老板的优劣，寻找改进的切入点，在对企业整体做咨询时也同时对老板个人提供咨询，一个成功的咨询项目必须让老板个人有较大的收获。

(2)加大培训力度。组织结构的设计与企业中高层管理人员的管理水平直接相关，而且民营企业请咨询公司做咨询本身也有较高的专业培训预期，所以咨询公司应按捺较多的管理技能培训，如目标管理、时间管理，绩效管理，团队管理，领导学，情景管理等。

(3)加强互动。由于组织结构设计牵涉到多数人的利益，敏感性强，咨询顾问应尽可能与利益相关者进行互动，使多数人感到组织结构设计方案的合理性，有利于企业的发展，有利于多数人的成长，尽可能增加新组织结构的接受度。

(4)对公司中有较大影响力的中高层管理者和与老板关系较为密切的一部分人，咨询顾问应在有足够的了解后，给予必要的私人帮助，主要是职业生涯与技能方面的建议，对于公司部分寻求个人帮助的人员可在项目中间安排适当的时间答疑解惑，以提高咨询项目的美誉度的口碑。

图表2-2

图表2-3

物业集团有限公司组织架构设计方案

西安XX物业集团有限公司组织架构设计方案讨论稿（修订版）一、设计思路充分结合企业运营实际情况，进一步优化企业的核心业务结构，扩大业务范围，深化物业集团对客户服务水平，努力提升集团公司整体物业管理水平，优化物业板块经营管理模式，提高XX物业品牌形象和经济效益，搭建物业一体化运营平台，细分物业集团服务专业，按客户类型和客户服务需求输出XX物业集团整体的服务能力。 XX物业集团依托现有的优势资源和优质的服务能力打造平台化的运营管理模式，着重以“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的重要举措，以市场需求为总纲，不断创新运管体制机制，建设具有“自我复制、融合、管理、创新”的扁平化管理架构体系，将物业管理向着集约化、专业化、规范化的方向推进。 XX物业集团坚持以人为本客户利益至上的经营管理理念，一是XX人对合作的业主紧抓服务质量提升业主满意度，二是XX 人紧抓内部管理体系，激活员工的主观能动性，让员工变被动为主动，形成强大的“聚能环”，集团全员逐步由“车头驱动”模式转变为“动车驱动”的模式，在发展的同时不断优化完善全体职工晋升机制、合作机制、管控机制、效益机制发挥集团平台+

职工的综合优势，使XX 人在集团平台优势上人尽其才发挥聪明才干与集团平台共同成长共同受益。二、XX 物业集团组织架构图 XX 物业集团平台化运营管理架构重点打造“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的核心思想，架构顶层设计以扁平化管理为重点，减少集团运营管理架构建制，着力打造和孵化集团的项目运营和支持管理两大中心，集团“两中心”将相互依托相互支持，项目运营中心将集团物业服务业“长板”不断拉大，支持管理中心将为物业集团成立的各

注册咨询师咨询实务简答题汇总精编110324

现代咨询方法与实务简答题汇总科目１工程咨询单位业务的市场开发市场调查的内容包括：①政治法律环境调查；②经济环境调查；③社会人文环境调查；④技术应用环境调查；⑤市场容量调查。（PEST+市场容量）工程咨询市场细分标准：（1）按区域；（2）按专业领域；（3）按工程阶段；（4）按技术类型。市场细分步骤：①明确市场范围；②选择细分标准；③粗分；④细分。影响市场开拓外部环境因素包括：工程所在国家政局稳定性、经济发展状况与货币稳定性、投资需求与资金来源、自然条件、工程市场秩序与竞争状况等。影响市场开拓自身条件因素包括：经营范围、专业特长、技术力量、资金能力、管理水平、地域和文化背景优势等。市场定位步骤：（1）确认咨询单位自身的竞争优势（包括资源条件、管理水平和知名度方面）；（2）通过对比分析明确在目标市场的相对竞争优势；（3）应通过一系列的营销活动，宣传自己特有的竞争优势。工程咨询单位主要营销手段：①建立网页；②客户举荐；③广告宣传；④树立品牌形象；⑤专业出版物； ⑥良好的公共关系。(网页、广告、推荐、出版、品牌形象、公共关系）项目的分析与选择市场部项目分析的任务：项目背景、资金来源、地理位置等；是否属于公司从事的类型；项目的经济社会价值；可否通过项目达到公司的发展目标；业主的财务状况。专业部门项目分析的任务：客户的要求；是否需要竞争性投标；公司参与竞争的技术能力如何；需要的商务竞争策略；风险分析。规划研究阶段咨询服务内容项目规划研究咨询内容：发展目标；发展思路和开发方案；规划条件；产业结构和产业政策；投资方案和备选项目。发展目标包括：①经济；②技术；③社会；④环境；⑤管理目标。（同项目后评价）2009年考题规划评估咨询的内容主要包括：论证规划目标；评价规划方案；分析规划的比较优势和制约因素；提出评价意见和建议。（论证目标、评价方案、分析优势和制约因素、意见建议）项目前期阶段咨询服务内容 1.企业投资项目的前期咨询：主要包括编制企业发展规划、项目投资机会研究、项目商业计划书、项目初步可行性研究报告、项目可行性研究报告以及相关专题研究报告，为企业发展战略研究和投资决策服务。 2．企业投资项目核准和备案咨询：不使用政府资金的项目，编写核准项目申请报告、项目备案相关文件。 3．企业资金申请咨询：编写资金申请报告。企业投资项目前期咨询可行性研究主要内容：

企业组织结构设计范例

企业组织结构设计范例（一）行政部组织结构设计范例行政部组织结构图行政主管相关说明（二）采购部组织结构设计范例采购部组织结构图行政部经理经理级1人安全专员公关专员前台接待专员专员级 _____ 人人员编制总务后勤主管办公事务主管人员编制经理级1人主管级人专员级 _____ 人相关说明

（三）生产部组织结构设计范例生产部组织结构图（四）研发部组织结构设计范例相关说明（五）技术部组织结构设计范例人员编制生产部经理经理级1人中试分析员生产试制员工艺设计员分析员试验员产品设计员产品开发员资料员研究员相关说明研发部组织结构图人员编制

技术部组织结构图人员编制相关说明（六）质量部组织结构设计范例质量部组织结构图相关说明（七）市场部组织结构设计范例市场部组织结构图人员编制质量部经理经理级1人来料质量控制专员质量控制主管工序质量控制专员成品质量控制专员质量体系主管质量改进专员质量成本控制专员质量体系专员专员级 _____ 人技术部经理经理级1人技术主管 I 测试主管主管级人技技术术员员试分验析员员专员级 _____ 人人员编制 1

相关说明（八）销售部组织结构设计范例（九）设备部组织结构设计范例市场部经理经理级1人市场调研主管市场开发主管市场策划主管促销主管

相关说明（十）工程部组织结构设计范例相关说明（十）客服部组织结构设计范例客户关系主管呼叫中心专员大客户服务团队客户投诉接待专员售后服务调研专员人级员专工程部组织结构图人员编制

某公司组织机构设计方案

山东化工有限公司各级各类人员质量职责编制：审核：批准：年月日

目录一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图

山东化工有限公司组织机构设计方案说明一、组织机构设计的指导思想以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。二、组织机构设计的基本模式公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，

注册咨询工程师方法实务试题及答案

2011年注册咨询工程师方法实务试题及答案试题一具有甲级工程咨询资质的A咨询公司应甲市政府的邀请，竞标甲市“十二五”国民经济和社会发展规划的编制。A咨询公司在投标文件中提出拟采用逻辑框架法进行该项规划研究，认为该方法作为一种有效的分析工具，完全可以代替进度计划、环境影响评价等具体方法；投标文件中的技术建议书包括了规划项目概述、投标单位概况、类似规划咨询经验、工作进度安排、咨询人员安排、需要市政府提供的协助等内容以及相关附件。通过竞标，A咨询公司中标。 A咨询公司在编制规划前对甲市的宏观经济运行现状从产出、就业和价格三个方面进行了调研和讨论，其中有如下观点： (1)由于当地关停并转了部分高耗能企业，导致该市出现了部分失业，因此该市没有实现充分就业。 (2)2010年物价水平上升了3.3%，处于严重的通货膨胀状态。问题 1．根据规划研究的一般要求，甲市“十二五”国民经济和社会发展规划应包括哪些方面的内容? 2．根据投标文件的一般要求，A咨询公司的技术建议书中还应包括哪些内容? 3．A咨询公司对逻辑框架法的认识是否正确?说明理由，并写出进行逻辑框架分析的步骤。 4．A咨询公司关于甲市宏观经济运行现状的两个观点是否正确?分别说明理由，并进一步判断上述因关停并转高耗能企业导致的失业是哪种类型的失业。答案： 1、根据甲市“十二五”国民经济和社会发展规划应包括的内容： (1)经济社会发展情况和面临的形势判断。 (2)规划期的指导思想和发展目标。 (3)规划期的主要任务。 (4)规划期的保障措施。 2、根据投标文件的一般要求，A咨询公司的技术建议书中还应包括的内容： (1)对本项目的理解。 (2)对委托服务范围的理解与建议。 (3)完成任务的方法和途径。 (4)需要客户提供的协助。 3．A咨询公司对逻辑框架法的认识不正确。理由：逻辑框架法是项目准备、实施和评价过程中的一种思维模式，不能代替效益分析、进度计划、经济和财务分析、环境影响评价等具体方法。进行逻辑框架分析的步骤： (1)利益群体分析。 (2)问题分析(反映实际情况)。 (3)目标分析(提出未来改善的情形)。 (4)对策分析(针对特定状态，比较不同的选择)。

组织结构设计咨询实务(doc276页)

组织结构设计咨询实务作者王璞《组织结构设计咨询实务》第一部分介绍了组织结构设计咨询的一般内容，民营企业在国有企业组织设计咨询的特点、常见问题及相应对策。第二部分介绍了组织结构设计的权变因素、组织结构的类型和组织运行的设计。第三部分详细描述了组织结构设计咨询项目的运作程序，辅有大量可直接参考的过程文件。第四部分全方位介绍了组织结构设计咨询项目的全景，包括项目背景与进场准备、内部信息收集、组织结构诊断、组织结构设计和相关制度。第一部分组织结构设计咨询总论第一章组织结构设计咨询概论第二章民营企业组织结构设计咨询第三章国有企业组织结构设计咨询第二部分组织结构设计咨询的典型方法第四章组织结构设计的权变因素第五章组织结构的类型第六章组织运行的设计第三部分组织结构设计咨询程序第七章组织结构设计咨询程序第四部分组织结构设计咨询全景案例第八章项目背景与进场准备第九章内部信息收集第十章组织结构诊断第十一章组织结构设计报告第十二章组织设计中的关键制度参考文献

第一部分组织结构设计咨询总论第一章组织结构设计咨询概论第一节组织结构设计概论一、组织组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作，并与外界相联系的人群集合体。组织可以是营利性的机构，如联想位置、海尔集团等各种企业性组织，也可是非营利性的机构，如我国的全日制大学、政府部门，非营利性的各种基金、事业单位等。本书中的组织如无特别说明，均指营利性的企业组织。不论什么样的企业组织都应有其存在的基本目的和宗旨，否则其存在就失去了意义，但是企业本身并不能证明其存在的意义，一个企业必须通过为社会提供独特的价值而证明其存在的价值。这是每一企业的发展中都需要经常提出来思考的问题。如1990年前惠普公司的企业宗旨是：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助便于的用户提高其个人和企业的交通。1992年后惠普公司的企业宗旨改为：创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人及组织的效能。企业的目的和宗旨直接影响着企业的组织结构和组织行为，从而影响着企业未来的发展前景，是企业组织结构设计的出发点。组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系，组织结构主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、企业流程、管理流程及企业内部协詷与控制机制等。企业组织结构是实现企业宗旨的平台，组织结构直接影响着企业内部组织行为的效果和效率，从而影响着企业宗旨的实现。组织的第二个含义是组织工作，即管理的基本职能之一，指设计、建立并保持一种组织结构，具体地说，组织工作职能的内容包括以下四个方面： ●设计和建立一套组织机构和职位系统； ●确定职权关系和信息系统，把各层次、各部门结合成为一个有机的整体； ●与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效的运转； ●根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。

2014咨询实务真题

2014年咨询工程师《实务》真题一、案例一某工程咨询公司针对自身业务发展与风险应对需要,组织专题研讨会,提出了下列要求: (1)在目标市场选择中除了要考虑外部环境因素外,还应结合本公司的专业特长,对自身条件进行分析; (2)根据公司发展战略目标与对自身条件的务析,进行准确的市场定位; (3)为加强市场营销,办一个专业刊物,扩大影响力; (4)加强咨询业务合同管理,、防革法律责任风险。【问题】 1、工程咨询公司目标市场选择中,对自身条件分析评估包括哪些内容？ 2、市场定位的具体步骤就是什么？ 3、除出版专业刊物外,工程咨询公司还有哪些主要营销手段？ 4、除法律责任风险外,咨询业务还有哪些主要风险？答案: 1、工程咨询在公司目标市场选择中,对自身条件分析评估的内容包括:经营范围、专业特长、技术力量、资金能力、管理水平、地域与文化背景优势等。 2、市场定位的具体步骤就是: (1)应确认咨询单位自身的竞争优势,主要包括资源条件、管理水平与知名度等方面; (2)通过对比分析目标市场上可能出现的竞争对手与本单位的优势与劣势,明确自己的相对竞争优势; (3)通过一系列的营销活动,展示自己特有的竞争优势,在客户心目中树立起具有特色的咨询产品形象。 3、除专业出版物外,工程咨询公司的营销手段还有: (1)建立网页(重视通过网页宣传咨询业务); (2)客户举荐(特别注意通过老客户的帮助介绍新客户); (3)广告宣传; (4)树立品牌形象; (5)保持良好的公共关系(通过良好的公共关系管理,可以获得客户、潜在客户、同行以及其她社会公众有价值的认可,为咨询服务创造有利的条件与环境)。 4、除法律责任风险外,咨询业务还有以下风险: (1)政策风险:由于政策、制度的不确定性而导致损失的可能性。 (2)市场风险:由于工程咨询市场变化与发育不规范而带来的风、险。 (3)管理风险:由于内部f 理制度与措施不健全所带来的变化。 (4)财务风险:咨询单位在投资融资及财务管理运作中由于资金周转、财务制度约束等所带来的风险。 (5)道德风险:咨询人员不规范执业、不遵守职业道德等行为给咨询单位带来的风险。二、案例二 A 公司根据市场信息,准备在B地投资建厂,委托工程咨询公司为其提供决策咨询服务,A公司提供的信息如下: (1)目前A公司的产能为710万件/年; (2)市场需求:预测未来市场需求总量为8000万件/年,且A 公司产品在市场占有份额预计为1 0 % ; (3)B地建厂可提供的投资方案: 方案1,采用自动化设备,年总固定成本为800万元,单位可变成本为10元/件; 方案2,采用半自动化设备,年总固定成本为600万元,单位可变成本为12元/件; 方案3,采用非自动化设备,年总固定成本为400+万元,单位可变成本为16元/件。产品的售价为22元/件。营业税金及附加0、6元/件。 (以上售价与成本均不含增值税) 【问题】 1、A 公司在B 地建厂的设计生产能力应以多少为宜？说明理由。 2、分别列出上述信息(3)中三种不同投资方案的总成本与产量关系式。 3、指出在不同的产能区间,三种投资方案的优劣排序,根据B 地建厂的设计生产能力,确定最优投资建厂方案。

咨询工程师《现代咨询方法与实务》精讲班课件第1讲讲义

涉及《工程咨询概论》的考试要点重点：投资建设各阶段工程咨询服务内容；咨询方法；工程咨询服务招标。主要讲解：一、我国工程咨询业未来发展规划(页码：《工程咨询概论》P35-36) (1)加快工程咨询理论方法和技术创新。包括：树立符合科学发展观要求的新咨询理念、加快开展工程咨询理论方法和技术创新研究、推动创新研究成果的应用。 (2)促进工程咨询全面协调发展。包括：加快推进工程项目全过程管理、大力加强投资决策咨询工作、切实注重后评价工作、积极开发新领域业务。二、工程咨询单位业务的市场开发(页码：《工程咨询概论》53?55工程咨询单位市场开发) 1.工程咨询市场 (1)国内工程咨询市场格局工程咨询已受到政府部门、企业、事业等单位的普遍重视，工程项目咨询任务量越来越大，对工程咨询单位的技术水平和咨询服务的质量要求越来越高。中国加入世贸组织过渡期结束后，一个全面开放的工程咨询市场正在逐步形成。 (2)国际工程咨询市场特点 ①国际工程咨询签约各方通常属于不同的国家，受多国不同法律的制约，不同的法律、税务、会计法规等, 涉及不同的经济发展水平，不同的社会文化环境和地理气候条件等。这些因素远比国内市场环境复杂得多。 ②国际工程咨询项目往往受工程所在国政治、经济等各种风险的影响，风险性对较大。 ③在合同管理方面，虽然国际工程项目应严格地按照国际通用合同条件和国际惯例进行管理，但项目参与各方往往来自不同的国家，对合同条款的理解易于产生歧义，当岀现争端时，处理起来往往较为复杂和困难。 ④国际工程咨询通常采用国际被广泛接受的发达国家的标准、规范和规程，但也涉及工程所在国使用的标准、规范和规程。 2.市场调查与营销环境分析市场调查的内容包括： ①政治法律环境调查；②经济环境调查；③社会人文环境调查；④技术应用环境调查；⑤市场容量调查。咨询营销环境分析是指依据市场调查资料，分析咨询单位自身所面临的市场环境，识别将会给咨询单位带来市场机会和威胁的主要因素。 3.目标市场选择与市场定位 (1)市场细分。按区域、专业领域、技术类型细分。 (2)目标市场选择。外部环境因素包括：工程所在国家政局稳定性、经济发展状况与货币稳定性、投资需求与资金来源、自然条件、工程市场秩序与竞争状况等。自身条件包括：经营范围、专业特长、技术力量、资金能力、管理水平、地域和文化背景优势等。 (3)市场定位。 (4)主要营销手段。 ①建立网页 ②争取客户举荐 ③广告宣传 ④树立品牌形象 ⑤专业岀版物 ⑥保持良好的公共关系 4.项目的分析与选择

2016年咨询实务真题及参考答案

2016年《现代咨询方法与实务》真题及参考答案一、（20分）某地方政府投资建设一污水处理项目，预计施工合同金额4000万元，项目采用公开招标方式选择施工单位。在招标过程中发生了下列事件：事件1：招标人2015年11月1日在一家有影响力的地方报纸上刊登招标广告，载明投标截止日期为11月25日。A、B、C、D、E、F六家招标人分别在投标截止日期之前递交了投标文件。事件2：A投标人在11月24日要求撤回已提交的投标文件。招标人同意其撤回，但拒绝退回A的投标保证金。事件3：投标人在11月25日投标截止时间前，按收了B投标人未按招标文件要求密封的投标文件。事件4：评标委员会认为投标文件中规定的评标因素和权重与招标文件特点不符，征求招标人同意后拟评标方法进行修改，并据此评标。事件5：评标委员会推荐D、E、F为前三名中标候选人。排名第一的中标候选人D未在规定时间内提交履约保证金。投标人随即确定排名第三的与其合作过的中标候选人F为中标人。问题： 1、该项目是否必须采用公开投标的方式选择施工单位？说明理由。 2、分别指出上述事件中的不妥之处，说明理由。【参考答案】 1、该项目必须采用公开投标方式。因为该项目为政府投资建设项目，且预计合同总额超过3000万元，依据招投标法规定，属于必须公开投标的项目。 2、事件1在一家有影响力的地方报纸上刊登招标广告，不妥。应该在国家发改委指定的媒介发布投标公告。事件2投标人拒绝退回A的投标保证金，不妥。依据招投标法，招标人在投标截止时间之前，有权撤回其投标文件，并收回其投标保证金。事件3投标人按收了B投标人未按招标文件要求密封的投标文件，不妥。依据招投标法，未按投标文件要求密封的投标文件应该作为无效投标文件，予以拒绝。事件4评标委员会仅在征求招标人同意后就对评标方法进行修改，并据此评标，不妥。依据招投标法，评标委员会不得以投标公告中未明确列明的评标方法对的投标人进行评标。如确实需要修改评标方法的，应该在投标截止时间前15天予以公开的局面澄清，并局面通知所有的投标人。时间不足15天的，需要延后投标截止时间。事件5投标人随即确定排名第三的与其合作过的中标候选人F为中标人，不妥。依据招投标法，当第一位的中标候选人未能在规定时间内提交履约保证金时，招标人应该选择排名第二位的中标候选人作为中标人。

企业组织结构的设计

如何设计企业组织结构企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。那么想要成为一个成功的企业，设计好企业组织结构是至关重要的，作为一个即将创业的创业者，下面我将就企业制度、企业外部环境、企业经营战略对组织结构的影响、企业技术与人员素质、企业规模等方面来讨论如何设计企业组织结构。企业制度企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。所以我们选择运用直线－职能制。直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。企业外部环境企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：①相应地增加企业的职能

组织结构设计的五大要素和八大原则

问题背后的问题——组织结构变革设计来源：网络当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。

咨询工程师实务公式及简答题总结

1、信息和数据的采集途径及特点？①业主：可信度较高；②咨询企业：方便、可靠成本最低； ③网络和出版物：广泛、最新；④采购：重要的信息采集方式；⑤自主调查：费时、不经济。 2、现代工程咨询所需信息数据必须满足的基本要求：1)信息源必须客观,真实,可靠。2)信息和数据必须全面或比较全面地反映客观事物。3)信息数据必须满足或基本满足咨询方法的需要。 3、咨询企业的数据库包括那些模块？ 1．法律数据库2．政策数据库 3．标准规范数据库4．行业统计信息库有关行业全球发展规模、进出口数据、市场销售数据、产业动向与发展趋势、主要生产和销售企业状况、技术发展趋势等。 5．项目数据库：同类项目咨询成果和建设实践的信息和数据，包括建设规模、投资、技术来源、标准、主要设备、产品性能、目标市场等。 4、辨别信息和数据的方法？各有什么特点？ (一)通过提供信息的单位背景来辨别：一般来说，拥有强大专业技术力量的单位提供的该专业方面的信息和数据比较可靠。 (二)通过分析信息产生的过程来进行判别 (1)一般地普查数据比抽查的数据更全面准确。 (2)长期监测的数据比短期监测的数据准确，监测面大的数据比监测面小的数据代表性大，勘探密度大的数据比勘探密度小的数据准确性大，科学实验和利用仿真模拟计算的数据比一般推理的数据准确。 (三)用不同方法、不同渠道取得的数据进行验证; (四)对比计算不同时期、不同来源的数据差异，并进行适当修正; (五)通过专家集体讨论辨别信息的准确性和可靠性。 5信息的采集渠道及鉴别 1、业主提供的信息是最可靠的，应优先采用。(错误)业主提供的信息一般可信度比较高 1页

2、互联网上信息更新、更快，但要鉴别使用。(正确) 3、必要时可采购信息或自主调查。(正确) 4、对通过以上方法得不到的信息可参考本企业信息库。(错误)咨询工程师应首先从自己的数据库中提取信息和数据。 5、所有信息都要经过咨询工程师鉴别。(错误) 工程咨询信息内容广泛，都鉴别不可能。 6、应尽量使用短期监测的信息。(错误) 长期监测数据准确 7、不同方法不同渠道来源数据要进行验证。(正确) 8、由项目经理组织本项目部各专业人员对信息准确性可靠性进行集体讨论鉴别。(错误) 应通过专家集体讨论辨别信息的准确性可靠性 5、典型的行业市场竞争格局完全垄断：前5名企业市场份额82, 8, 5, 3, 2。第一名的市场份额超过74%，处于完全垄断位置，这个市场相对稳定。绝对垄断：45，20，15，15，4，1。第一名的市场份额超过42%，且大于第二名的1.7倍，第一名处于市场领先地位，并有独占的优势。第二、第三名的市场份额比率小于1.7%，第二名受到第一和第三名的强大挤压。双头垄断：40, 34, 12, 8, 5, 1。前二名市场占有率大于74%，二者份额比率在1．7以内，第二名有超越第一名的可能。前两者存在战略联盟的可能，从而淘汰更多的弱小企业。相对垄断：35，25，20，10，6，4。前三名的市场占有率大于74%，且三者份额比率在1.7以内，主要竞争将发生在前三名之间。其他企业将受到前三者的强大竞争压力。分散竞争：22，18，16，15，14，14。第一名的市场占有率小于26%，各企业份额比率均在1.7以内，市场竞争异常激烈，各企业位置变化可能性很大。 6、简释“五力分析”？波特:行业中的竞争，除了竞争对手外，还存在五种基本竞争力量:潜在的 2页

小型销售公司组织架构图模板

小型销售公司组织架构图模板导语：在销售公司，组织架构图能够明确个部门和团队的分工安排，便于员工之间相互协作，也便于老板管理。那么如何绘制这类组织架构图呢，我们可以通过模板来快速生成。免费获取组织架构图软件：https://www.wendangku.net/doc/5d10121237.html,/orgchart/ 什么制作软件有公司组织架构图的模板？公司组织架构图是什么样子的？其实根据不同的公司情况，公司组织架构图也会有所不同，但是公司组织架构图也有其一定的特征和规律性。在亿图软件中，除了常规的组织架构图符号，还内置了多个公司组织架构图模板，你可以选择和你们公司类似的结构，然后在上面直接进行修改，也可以借鉴模板的布局绘制属于你们的公司组织架构图。

怎样获取组织结构图模板？方法1：打开亿图图示软件后，在新建窗口，选择【组织结构图】，然后你就可以看到相应的模板和例子了。

通过模板和例子可以非常便捷的创建组织结构图，而且你还可以通过导入Excel 数据，快速生成组织架构图。方法2：在软件新建界面，点击【免费模板】，就可以下载更多网页免费在线的模板。

销售公司为什么要选择用亿图绘制组织结构图？一方面，亿图图示设计软件，只综合类型的绘图软件，用这一款软件，你可以轻松绘制多个图表，尤其是销售行业中，你可能会用到项目管理甘特图、流程图、组织结构图、宣传海报、建筑平面布置图等等。以往，绘制这么多图表，总是需要在多个不同的软件中进行切换绘图，可是用亿图，你只需要在软件内切换绘图类型就可以了。获取更多组织架构图软件使用技巧：https://www.wendangku.net/doc/5d10121237.html,/software/orgchart/

构造设计院基于项目管理的组织结构[复斯管理]

原文发表于2006年11月16日《中国建设报》构造设计院基于项目管理的组织结构赵春明管理学博士上海复斯管理咨询公司总经理Email:zcm@https://www.wendangku.net/doc/5d10121237.html, 专业模式和综合模式是设计院现行的两种非彼即此的组织模式。实践中，很多设计院从初期的专业模式变革到综合模式，现在，又有很多设计院再次回到专业模式，同时，还有为数众多的设计院仍处于痛苦的两难选择之中。两种组织模式分别存在严重的实践缺陷，使设计院在两种组织模式间摇摆，难以走出组织模式设计的困境。上海复斯管理咨询公司根据长期的实践经验研究认为，设计院只有完善项目管理，并在此基础上构造专业矩阵制结构或超矩阵制组织结构，才能真正解决设计院在组织模式设计中遇到的问题，步入设计院组织发展的良性轨道。一、设计院现行组织模式及其缺陷专业模式和综合模式是设计院现行的两种基本组织模式。本质上，专业模式是直线职能制组织结构在设计院的具体表现，综合模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现。在专业模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所(或专业处)，管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理——从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所(或专业处)按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务；在综合模式下，各专业生产资源按各业务需要，分散配置到不同的二级综合院内，管理资源也根据各业务需要分散配置到二级综合院中，由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理，并由二级综合院内的各专业生产资源完成自身的项目生产任务。由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高；管理资源分散配置到各二级综合院，从理论上说，就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专业化，即“管理分工”，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院业务管理能力(包括经营能力和生产管理能力)较高。因此，对于一个既定的设计院而言，专业模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合模式的优缺点与专业模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。除此之外，两种组织模式还分别存在各自的其它缺陷，尤其是综合模式，对专业建设和技术进步的破坏性很大，目前很多采取综合模式的设计院，也已经越来越明显的感受到了这方面的问题。

企业组织结构图模板.docx

精品文档各类型企业组织结构设计模板一、生产企业组织结构范本生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。总裁总裁办公室财务总监研究中行政总监生产总监营销总监心总监研质售人行总财生量力政务采仓市销后发资部后务购产管储场售服部中部理源勤部部部部务心部部部部某生产企业组织结构范本（一）

董事会总裁技术委员会总裁办公室战财物技人行营售略务资术力政销后管监管研资法中服理控理发源律心务中中中中中中中心心心心心心心海外事业部国内事业部××一厂××二厂××三厂技质售财采术生量仓销后务购管产管储售服部部理部理部部务部部部 ××车间××车间××车间 ××班组××班组××班组某生产企业组织结构范本（二）二、销售企业组织结构范本某销售企业组织结构范本如下图所示。

董事会监事会总经理市场总监运营总监技术总监财务总监行政总监企销技客人行投招信业采售企术户财审力政标标息管购管划质服务计资办部部部理部理部量务部部源公部部部部部室销销销销售售售售财财财财分分分分务务务务公公公公科科科科司司司司一二三四一二三四某销售企业组织结构范本三、地产企业组织结构范本董事会总经理设计部财务部行政、后勤部综合办公室

地产企业组织结构范本董事会总经理营销策划工程管理运营财务行政人力中心中心中心中心资源中心策销项设工总装预采战法计融审人行信结略律划计力息目划售开计程工修算购投事财资监资政资部部发部部室部部部资务务部察源部料部部部部部部部项项项目目目一二三部部部四、科技公司组织结构范本某科技公司组织结构范本如下图所示。

注册咨询工程师实务建工简答题

一、简答题 1、水平逻辑分析的目的是什么？【正确答案】水平逻辑分析的目的是确定采用何种验证指标和验证方法来衡量一个项目的资源和成果。 2、SWOT分析图划分为四个象限，根据企业所有的不同位置，应采取不同的战略。试分析不同象限的战略选择。【正确答案】在右上角的企业拥有强大的内部优势和众多的机会，企业应采取增加投资、扩大生产、提高生产占有率的增长性战略。在右下角的企业尽管具有较大的内部优势，但必须面临严峻的外部挑战，应利用企业自身优势，开展多元化经营，避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。处于左上角的企业，面临外部机会，但自身内部缺乏条件，应采取扭转性战略，改变企业内部的不利条件。处于左下角的企业既面临外部威胁，自身条件也存在问题，应采取防御性战略，避开威胁，消除劣势。 3、现代工程咨询服务的范围包括哪些？【正确答案】规划咨询，项目咨询，评估咨询，全过程工程咨询。 4、现代工程咨询方法的特点有哪些？【正确答案】定性分析与定量分析，静态分析与动态分析，统计分析与预测分析。 5、逻辑框架法中项目的宏观目标包括哪些目标？【正确答案】宏观计划、规划、政策和方针等。 6、逻辑框架法的产出成果主要包含哪些？【正确答案】一般要提供可计量的直接结果，指出项目所完成的实际工程，或改善机构制度、政策法规等。 7、层次分析法的优缺点有哪些？【正确答案】优点：系统性的分析方法；简洁实用的决策方法；所需定量数据信息较少。缺点：不能为决策者提供新方案；指标过多时工作量大，且权重难以确定；特征值和特征向量的精确求法比较复杂。 8、层次分析法建立层次结构模型分为哪些层次？【正确答案】分为目标层（最高层）、准则层（中间层）、方案层（最低层）。 9、PEST分析包含哪几个方面？【正确答案】 PEST分析是指宏观环境的分析，包括政治，经济，社会和技术分析四个方面。第二章数据采集、分析与只是管理一、简答题

企业组织结构的类型和设计

一、生产企业组织结构范本生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。总裁总裁办公室研究中行政总监财务总监生产总监营销总监心总监总人行质售研务力政量生财后仓采销市发后资部管务产储购服场售中勤源理部部部部务部部心部部部部某生产企业组织结构范本（一）．

董事会总裁总裁办公室技术委员会售人技营战行财物后销略术政务力资服法监研资管中管务控理律源心发理中中中中中中中心心心心心心心海外事业部国内事业部××三厂××二厂××一厂售后质技服务量生术仓销售采财部产务管购部储管部部部部理理部部 ××车间××车间××车间

××班组××班组××班组某生产企业组织结构范本（二）二、销售企业组织结构范本某销售企业组织结构范本如下图所示。．董事会监事会总经理行政总监技术总监市场总监财务总监运营总监企业管理部销售管理部技术质量部客户服务部人力资源部行政办公室投标部招标部信息部采购部企划部财务部审计部销售分公司一销售分公司二销售分公司三销售分公司四财务科一财务科二财务科三财务科四某销售企业组织结构范本

三、地产企业组织结构范本董事会总经理行政总监营销总监工程总监财务总监综人质造材工项项营销投行财审合力量料程目价目销资售政务计办资管技经管设开策发管公源理术理理备发划展理部部部室部部部部部部部部部部地产企业组织结构范本（一）．

某公司组织机构设计方案(doc 29页)

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山东化工有限公司各级各类人员质量职责编制：审核：批准：年月日目录

一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图碳黑防老剂老化轻辅助车会计部会计科技术科人力资源部技术研发部生产计划科会计科生产计划科技术科企业发展部股东总经监事副总经董事审计采购科销售科基建科物业管理科仓管科行政科供销部机修班动力科公共事务部财务部副总经理

组织结构设计咨询实务(doc276页)

物业集团有限公司组织架构设计方案

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