Lean并不适合多品种小批量生产_5精益不是降低库存

多品种小批量生产类型的管理系统

ERP深度解析:多品种小批量生产类型的MIS(组图) 作者: 胡自新, 出处:eNet硅谷动力,责任编辑: 徐蕊, 2007-11-16 13:41 一.多品种小批量生产类型企业的特点 面对形形色色的制造业企业和千差万别的生产过程，为了识别它们的特征及其经营管理的规律性，在研究中将按照一定的分类标志，对不同的生产过程进行分类，从而划分成不同的生产类型。相对于不同生产类型，将有与之相适应的生产经营管理模式和管理信息系统的解决方案。因此，分析生产类型的特点，也是研究企业管理信息系统的出发点。 对于离散制造业来说，按照生产的稳定性和重复程度，可以把生产类型大致划分为三种：大量流水生产、多品种小批量生产和单件生产三种生产类型。属于多品种小批量生产类型的企业有如：机床、工程机械、纺织机械、卷烟机械、印刷机械、仪器仪表等。多品种小批量生产类型企业有以下特点： ·该生产类型企业产品品种数量多，而每一品种产品生产的数量少，生产专业化程度较低; ·多品种小批量生产中，由于产品品种多，批量量又不大，如果把1~2种零件固定安排在一台设备或工作中心加工，很难保证其工作负荷饱满。因此，经常使用一种设备生产多种产品，或由一个车间承担多道工序进行装配和加工; ·在生产过程中，由于考虑到零件成套性的要求，以及为了减少生产准备时间，在每台设备或工作中心，对某种零件往往要按一定数量组织成批生产，这会造成一定的在制品积压;

·由于多品种小批量生产的产品多而且各不相同，使得加工工序繁多。因此，不可能象大量生产那样采用较多的自动化或半自动化的加工设备，很难形成流水生产线，自动化程度显然不如大量生产类型高; 多品种小批量生产时，往往被加工的对象在车间内频繁地由一个工作中心转换到另一个工作中心，形成复杂的工艺路线; ·在编制车间生产作业计划时，经常会遇到工作中心生产能力不平衡的问题。因此，需要同时进行生产能力(设备、人力)的测算，找出生产能力和负荷之间的差距，并采取措施保持能力的平衡和生产的均衡; ·多品种小批量生产过程中，经常会遇到客户定单发生改变的情况，或者增加临时的紧急定单，这样会打乱原有的生产计划，而影响交货期。因此，要缩短生产计划编制的周期和及时调整计划，以适应客户需求的变化; ·在多品种小批量生产条件下，要求工人掌握多种操作技术，而且应具有一定的熟练程度，以适应多品种和周期性生产变动的要求。 二.多品种小批量生产类型企业管理中存在的问题 (1)当前很多企业的计算机应用还处在单项应用阶段，信息孤岛仍然存在。 当前有很多的企业计算机应用还处在局部应用阶段，例如仅实现如财务、库存、统计等的电算化，而大量的管理功能还处在手工管理状态。由于在管理中采用传统的以手工处理为主的企业管理模式，信息处理方式处于落后状态。在信息采集、处理、传输、存储等方面速度慢、存储容量小、而且信息处理的质量得不到保证。在企业中，由于信息交流很困难，各部门的信息采集和处理后只能存储在自己的部门中(以纸质文档方式为主)，甚至存放在个人的抽屉里或头脑中，使企业的生产经营管理信息成为部门或个人私有，不能实现信息共享。这种信息“私有”的状态，使各部门的信息形成了一个个“信息孤岛”。在这种情况下，如果一

小批量生产阶段要求

“小手拉大手，平安进万家” （质量保证管理标准） 小批量生产阶段要求发布实施

前言 本标准确定了产品在小批量生产阶段的输入、输出、评审及技术状态管理的要求。作为各相关部门制订工作计划和阶段结果验收时的依据。

（质量保证管理标准） 1范围 本标准规定了产品的小批量生产的输入、输出，生产定型评审、验证及技术状态管理的要求。 本标准适用于本标准适用于中兴通讯股份有限公司产品批量生产阶段工作。 2 引用标准 GB/T 19001 - 1994 质量体系设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式 3 流程图 产品批量生产阶段流程图如图1所示。 试生产阶段 进入正式批量生产 图1 产品批量生产阶段流程图

4 小批量生产阶段的工作任务 4.1小批量生产阶段分为三个过程：生产组织、小批量生产和例行试验、生产定 型评审。 4.2根据试生产结果分析生产组织形式，进行工序能力分析，拟制生产管理计划 书，计划生产配置要求及产品的流程、检验程序和要求；细化各级工艺文件，完善各工序作业指导书、检验文件，及生产设备，进行批量生产的准备。 4.3进行小批量生产并对生产过程、结果进行质量分析、生产能力分析，以及产 品的功能指标是否合格，论证批量生产过程文件的正确性、齐套性以及适合批量生产的能力等，进行鉴定总结。 4.4进行产品的例行试验，确定产品的批生产能够满足产品的可靠性设计要求， 并在使用中保证产品达到相应的质量等级。 5 小批量生产阶段的输入、输出 5.1 小批量生产阶段的输入 5.1.1试生产总结报告； 5.1.2初步生产工艺规范和检验规程； 5.1.3单板材料清单、PCB图； 5.1.4整机装配图和零件图、装配材料清单； 5.1.5整机明细表； 5.1.6专用件、标准件、外购件、通（借）用件汇总表； 5.1.7调试工艺文件； 5.1.8包装材料清单和包装图； 5.1.9工艺设计文件； 5.1.10系统配置说明； 5.1.11生产配置单； 5.1.12生产用设备的配置和操作文件（包括自制设备和外购设备），专用 工装、工具清单； 5.1.13产品技术条件（产品标准）。 5.2小批量生产阶段的输出 5.2.1小批量生产总结报告； 5.2.2产品生产管理计划书； 5.2.3生产工艺文件（作业指导书和调试、安装工艺文件等）； 5.2.4工装、设备操作维护保养指导书； 5.2.5产品工时材料定额； 5.2.6例行试验报告。 6 生产定型评审 6.1确认待定型产品是否能满足顾客在预定条件下的需求； 6.2评价立项质量； 6.3评价产品的生产条件和工艺条件，确定能够满足产品生产质量的一致性和稳

多品种小批量条件下的生产管理初探精益案例

多品种小批量条件下的生产管理初探精益案例 随着外部形势的不断变化,航天企业生产管理的复杂度及规模性也发生了较大变化,必须能够迅速响应市场多样化和不确定的需求,快速提供满足顾客需求的产品，“短、平、快”成为这一时期生产现场的重要特征。 随着外部形势的不断变化，航天企业生产管理的复杂度及规模性也发生了较大变化，必须能够迅速响应市场多样化和不确定的需求，快速提供满足顾客需求的产品。“短、平、快”成为这一时期生产现场的重要特征，准时、保质、保量和以最小化的成本制造满足顾客需求的产品成为生产管理的目标，但在技能人员有限、设备紧张等资源瓶颈制约下，进度推进似乎愈来愈艰难。笔者在实践中引入约束管理机制(所谓约束管理，其核心思想在于：任何一个系统都存在至少一个约束，而约束资源的产出决定了整个系统的产出率，除非约束资源的生产能力得到提高，否则对任何非约束资源的改善都是徒劳的)。试图为生产管理的推进提供一些借鉴和启示。 一、主要特征 多品种小批量生产的主要特征有以下几个方面： 多品种并行。由于航天产品是针对一个顾客做多种产品。不同的产品有不同的需求，企业的资源置身于多个品种之中。资源共享。生产过程中的每个任务都需要资源，而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如，在生产过程中经常遇到设备“打架”的问题，就是由于项目资源共享所造成的。因此，必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求。项目结果和生产周期的不确定性。由于航天产品的质量及稳定性有严格的要求，新研制的产品并不能保证一次设计就成功，在后续的过程中需要改进和完善的地方很多，一旦某项任务结果不理想，其它相关的任务也要相对调整，加大了过程的反复，对资源提出了新的挑战。由于顾客的需求具有不稳定性，计划明确的节点与人、机、料、法、环等的齐套周期不一致等，生产的周期往往具有不确定性，周期不足的项目需要占用更多的资源，加大了生产控制的难度。 生产流程变化不大。由于航天各企业承担的产品种类是基本不变的，这就决定了产品的关键路线及南各个任务作为节点所构成的网络甘特图也基本一致。如在底盘各项目的过程中，几乎所有的流程都是设计图纸——工艺方法——起竖主梁生产——车架生产——总装调试等。 二、约束条件 1.技术状态不稳定，工艺方法可拓展性差 目前研制的产品虽然在单个产品技术状态上与以往的产品状态相比具有较大的借鉴意义，但新产品与整个新系统的适应性是考核技术状态的重要指标。往往单个产品进行了适应性改造形成了新的产品，但与新的复摸索。航天企业为保

多品种小批量产品生产企业的质量管理要点修订稿

多品种小批量产品生产 企业的质量管理要点 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

一、多品种、小批量产品生产企业的质量管理要点 1.多品种、小批量产品生产企业的特点 大力发展产品品种，增加款式、规格以适应市场需求，满足顾客期望，是我国制造业生产的重要课题，从质量是“一组固有特性满足要求的程度”的定义来看，品种、款式和规格也是质量的内涵。因此，掌握多品种、小批量生产的质量管理非常重要。多品种、小批量生产具有以下几个特点： （1）在总生产中，多品种、小批量生产的生产技术准备周期比大批量生产所占的比例大。这是因为重复生产百分比越小，生产技术准备工作量在总工作量中所占的比例越大。 （2）与大批量生产相比，多品种、小批量生产计划的准确度较低，变动和调整比较多，在这种情况下，不但均衡生产难以做到，加班加点突击加工的现象也会不断地发生，给加工制造过程的质量控制带来许多特有的问题。 （3）多品种、小批量生产采购的原材料、元器件种类很多，每种的购入量很少，计划提前量小，给采购过程的控制带来一定的难度。 （4）多品种、小批量产生相比，对操作者的责任心、技能和自控能力依赖程度较高。重复生产百分比越低，对操作者的依赖程度越高。培训、激励和责任制的重要性是显而易见的，更值得重视的是全体人员的主动参加与和企业文化的培养。 2.多品种、小批量产品生产企业的质量管理要点 （1）、重视和正确对待生产技术准备工作。基本要求是，兼顾制造加工阶段和生产技术准备阶段的需要，做到既能最大限度地减少

隐患，减少因准备不周引发的补救处置工作量，又能最大限度地缩短准备周期。可以考虑以下几点： a.重视工艺规程和操作规程的标准化，简化工艺文件； b。鉴别出关键过程，针对性地开展工艺试验和工艺评审，编制过程控制计划和验证过程能力； c。开展工艺装备的验证； d。重视生产技术文件的控制和利用； e。重视成组加工技术、组合夹具等技术。 （2）、重视计划编制工作质量，同时建立快速反应的生产管理体制。基本要求是，在最大限度地提高计划的准确度的同时，能够对主客观原因造成的偏离计划行为做出最快的反应，适时修正计划、调整生产过程以保证企业的质量目标的实现。可以考虑以下几点：a。建立滚动计划体制，在季度、月度计划之内增加编制旬或周生产计划，每旬或每周进行一次检查、调整活动； b。建立计划实施进度的快速显示系统，对重点产品和关键零部件的进度、各工序能力、重点原材料、元器件、外协外购件的库存、重点工艺装备的制造、维修进度及技术状况做出重点显示； c。建立快速瓜的应急机制，包括若干个应急措施的备用方案，可以动用的人员、装备、物资和资金资源，简洁的程序和高效率的管理指挥系统等。

论多品种小批量生产方式的挑战

江苏省农村实验区自学考试毕业论文 论多品种小批量生产方式的挑战 学生姓名： 专业名称：企业管理 指导老师： 论文成绩： 提交日期：2011 年11 月11 日

目录 摘要 (2) 一、多品种小批量生产的特点 (3) 二、多品种小批量生产的问题分析 (3) 三、多品种小批量生产模式下各部门优化 (4) 1.业务部 (4) 2.资材部 (5) 3.技术、工程部 (5) 4.生产部 (6) 四、多品种小批量生产模式柔性化 (7) 五、结束语 (8) 参考文献 (8)

摘要多品种小批量生产是制造业的一种主导生产方式.，鉴于其自身独有的特点，对企业内部运营的各个环节都设置了不少的障碍，若再要求把各个环节都有机的整合起来，追求高效率、高质量、低成本，以发挥企业最大的效能更是难上加难。为追求高效率、高质量、低成本，本文从内部物流、信息流的柔性整合来论述多品种小批量的生产模式。 关键词工业工程CAPP CAM柔性系统

由于市场竞争日益激烈,科技的发展和制造工艺的进步,新产品不断涌现,产品的市场寿命缩短,更新换代加速,中小批量生产的比重也明显增加.特别是在机械制造业,多品种小批量生产更是占有很大比例，传统的生产准备周期长、生产效率低、各种资源利用不充分的生产方式更是难以适应。具体作以下分析： 一、多品种小批量生产的特点 1、多品种并行。由于很多企业的产品是针对客户配置，不同的产品有不同的需求，企业的资源置身于多个品种之中。 2、资源共享。生产过程中的每个任务都需要资源，而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如，在生产过程中经常遇到设备冲突的问题，就是由于项目资源共享所造成的。因此，必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求。 3、定单结果和生产周期的不确定性。由于顾客的需求具有不稳定性，计划明确的节点与人、机、料、法、环等的齐套周期不一致等，生产的周期往往具有不确定性，周期不足的项目需要占用更多的资源，加大了生产控制的难度。 4、物料需求变化多变，导致采购延迟严重。由于订单的插单或更改，外加工和采购难以反应订单交货时间。由于小批量和单一货源导致供应风险极大。 二、多品种小批量生产模式的问题分析 制造企业遇到的常见问题如下： 1、多品种少批量的生产，混合排产难度大，且生产拍配改变平凡，导致原定计划实施困难。 2、无法如期交货，太多“救火式”加班 3、工单种类及分量大，基本采用人工跟单，为完成订单投入多数的人力，且需要频繁的跟催 4、物料种类繁多，库存不断增加，领料和退料工作量大，稍有不甚会造成缺料或浪费严重 5、针对大量的小批量订单在生产相关部门常出现信息传递障碍，造成采购、品保、技术、生产整体在处理脱节琐事，发挥不了整体效能。

多品种小批量下的生产计划与排程管理范文

多品种小批量下的生产计划与排程管理培训 授课对象： 制造性企业的生产主管、生产计划人员、物料计划人员、运营主管。 课程背景： “计划又要改，你们计划怎么搞的！”车间主管怨声载道。；要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，您是否在为无法及时交货而烦恼；紧急订单频繁发生，部门之间互相推诿、互相指责是否频繁发生？这种情形日复一日，市场变了、客户需求变了，因循守旧无法带来突破。生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？ 如何做好主生产计划以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？ 当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？ 如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？ …… 【主办单位】中国电子标准协会培训中心 【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司

针对以上难题，特别推出《多品种小批量下的生产计划与排程管理》培训课程，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。 内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色！ 培训目标： 了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织 优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率 课程大纲： 一、生产计划导论 按单生产、备货生产和按单设计生产的基本模式 生产模式与生产计划的关系 小批量多品种生产方式的特点和难点 小批量多品种生产的管理对策 PMC的工作目标和重点

多品种 小批量产品生产企业的质量管理要点

一、多品种、小批量产品生产企业的质量管理要点 1.多品种、小批量产品生产企业的特点 大力发展产品品种，增加款式、规格以适应市场需求，满足顾客期望，是我国制造业生产的重要课题，从质量是“一组固有特性满足要求的程度”的定义来看，品种、款式和规格也是质量的内涵。因此，掌握多品种、小批量生产的质量管理非常重要。多品种、小批量生产具有以下几个特点：（1）在总生产中，多品种、小批量生产的生产技术准备周期比大批量生产所占的比例大。这是因为重复生产百分比越小，生产技术准备工作量在总工作量中所占的比例越大。 （2）与大批量生产相比，多品种、小批量生产计划的准确度较低，变动和调整比较多，在这种情况下，不但均衡生产难以做到，加班加点突击加工的现象也会不断地发生，给加工制造过程的质量控制带来许多特有的问题。 （3）多品种、小批量生产采购的原材料、元器件种类很多，每种的购入量很少，计划提前量小，给采购过程的控制带来一定的难度。 （4）多品种、小批量产生相比，对操作者的责任心、技能和自控能力依赖程度较高。重复生产百分比越低，对操作者的依赖程度越高。培训、激励和责任制的重要性是显而易见的，更值得重视的是全体人员的主动参加与和企业文化的培养。 2.多品种、小批量产品生产企业的质量管理要点 （1）、重视和正确对待生产技术准备工作。基本要求是，兼顾制造加工阶段和生产技术准备阶段的需要，做到既能最大限度地减少隐患，减少因准备不周引发的补救处置工作量，又能最大限度地缩短准备周期。可以考虑以下几点：

a.重视工艺规程和操作规程的标准化，简化工艺文件； b。鉴别出关键过程，针对性地开展工艺试验和工艺评审，编制过程控制计划和验证过程能力； c。开展工艺装备的验证； d。重视生产技术文件的控制和利用； e。重视成组加工技术、组合夹具等技术。 （2）、重视计划编制工作质量，同时建立快速反应的生产管理体制。基本要求是，在最大限度地提高计划的准确度的同时，能够对主客观原因造成的偏离计划行为做出最快的反应，适时修正计划、调整生产过程以保证企业的质量目标的实现。可以考虑以下几点： a。建立滚动计划体制，在季度、月度计划之内增加编制旬或周生产计划，每旬或每周进行一次检查、调整活动； b。建立计划实施进度的快速显示系统，对重点产品和关键零部件的进度、各工序能力、重点原材料、元器件、外协外购件的库存、重点工艺装备的制造、维修进度及技术状况做出重点显示； c。建立快速瓜的应急机制，包括若干个应急措施的备用方案，可以动用的人员、装备、物资和资金资源，简洁的程序和高效率的管理指挥系统等。

05-小批量生产阶段要求

（质量保证管理标准） 小批量生产阶段要求发布实施

前言 本标准确定了产品在小批量生产阶段的输入、输出、评审及技术状态管理的要求。作为各相关部门制订工作计划和阶段结果验收时的依据。

（质量保证管理标准） 1范围 本标准规定了产品的小批量生产的输入、输出，生产定型评审、验证及技术状态管理的要求。 本标准适用于本标准适用于中兴通讯股份有限公司产品批量生产阶段工作。 2 引用标准 GB/T 19001 - 1994 质量体系设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式 3 流程图 产品批量生产阶段流程图如图1所示。 试生产阶段 进入正式批量生产 图1 产品批量生产阶段流程图 深圳市中兴通讯股份有限公司1999－10－07 批准 1999－10－08实施1

Q/ZX 47.0409 – 1999A 4 小批量生产阶段的工作任务 4.1小批量生产阶段分为三个过程：生产组织、小批量生产和例行试验、生产定型评审。 4.2根据试生产结果分析生产组织形式，进行工序能力分析，拟制生产管理计划书，计划 生产配置要求及产品的流程、检验程序和要求；细化各级工艺文件，完善各工序作业指导书、检验文件，及生产设备，进行批量生产的准备。 4.3进行小批量生产并对生产过程、结果进行质量分析、生产能力分析，以及产品的功能 指标是否合格，论证批量生产过程文件的正确性、齐套性以及适合批量生产的能力等，进行鉴定总结。 4.4进行产品的例行试验，确定产品的批生产能够满足产品的可靠性设计要求，并在使用 中保证产品达到相应的质量等级。 5 小批量生产阶段的输入、输出 5.1小批量生产阶段的输入 5.1.1试生产总结报告； 5.1.2初步生产工艺规范和检验规程； 5.1.3单板材料清单、PCB图； 5.1.4整机装配图和零件图、装配材料清单； 5.1.5整机明细表； 5.1.6专用件、标准件、外购件、通（借）用件汇总表； 5.1.7调试工艺文件； 5.1.8包装材料清单和包装图； 5.1.9工艺设计文件； 5.1.10系统配置说明； 5.1.11生产配置单； 5.1.12生产用设备的配置和操作文件（包括自制设备和外购设备），专用工装、工具清单； 5.1.13产品技术条件（产品标准）。 5.2小批量生产阶段的输出 5.2.1小批量生产总结报告； 5.2.2产品生产管理计划书； 5.2.3生产工艺文件（作业指导书和调试、安装工艺文件等）； 5.2.4工装、设备操作维护保养指导书； 5.2.5产品工时材料定额； 5.2.6例行试验报告。 6 生产定型评审 6.1确认待定型产品是否能满足顾客在预定条件下的需求； 6.2评价立项质量； 6.3评价产品的生产条件和工艺条件，确定能够满足产品生产质量的一致性和稳定性要 求，以及批量生产的其它要求。评审通过，批准工艺文件和技术文件作为产品基线。 2

如何实现多品种小批量化生产的生产效率

如何实现多品种小批量化生产的生产效率 ——青岛英世齐商贸有限公司现代制造业越来越向小批量多品种，甚至是单件生产倾斜,并且要求交货周期越来越短。 随之而来的问题是由于生产品种的增加导致制造商的生产效率直线下降。为了生产更多品种、更多规格的产品（而且数量少），制造商不得不根据每种产品的情况来制造专门的夹具并安装到机床上，而每更换一种产品就得更换一种夹具，通常仅更换工装夹具的时间就高达30分钟到90分钟，某些特殊产品或者精度要求高的产品消耗在更换工装夹具上的时间更是高达数小时。如果是以前的大批量生产，这些时间平均到每个产品上的时间会很少，但是在小批量甚至单件生产时更换工装夹具消耗的时间就惊人了。据统计对于生产制造业来说机械加工通常占用54%的生产时间，而更换工件、更换夹具的时间通常占用40%的生产时间。如何提高更换工装夹具的效率，降低更换工件、更换夹具的时间是提高制造商生产效率的关键。 目前国内生产制造商的为了能满足多品种小批量订单的要求，一般都会选择增加设备。单纯增加设备会占用企业很多的流动资金，在经济形势一直向上的时期这种投资并不会出现多大的风险，但是在现阶段经济形势此起彼伏的情况下，过多的增加设备风险是极大的，有可能此时订单量很大生产忙不过来，而下一时间就面临订单锐减，造成大量设备闲置。增加设备必然需要增加相应的工人，随着人力成本的攀升，员工工资、培训等费用将会占用很大一部分企业预算，同时规模的增大必然增加生产管理的难度，如果管理不当会导致产品质量下降。 传统加工模式下的生产细分

快换工装加工模式下的生产细分 德国的生产制造商则是从另外一个角度来解决多品种小批量订单：他们会把有限的资金投入到增加机床附件上，通过给每台机床增加这些辅助生产的工具来提高更换夹具和更换工件的精度和效率，减少辅助时间，最大程度的发挥每台机床的潜力。在机床附件上投入的资金会远小于增加一台机床，而取得的效益却不逊于甚至超过增加一台机床。制造商在达到同样生产率的情况下，不需要为了增加设备而增加工厂面积，不需要增加新员工，不需要承担因为经济下行而产生的 风险，产品质量也始终如一。 投入资金分布图 具体如何通过降低更换夹具和更换工件时间提高生产效率？ 德国生产制造商最普遍的一种办法是通过零点定位系统对机床的工作台进 行改造，并对工件或夹具托盘化改造。以下以德国AMF零点定位系统为例进行 简要介绍： AMF零点定位系统的作用是帮助用户实现工装夹具与机床之间的快速定位和夹紧，减少机械加工中的辅助时间。它包括两部分：零点定位器（凹头）和定位接头（凸头），零点定位器通过大直径高刚度的滚珠夹紧定位接头，当给零点定位器通入60bar的液压或者6bar 气压时，滚珠向两侧散开，定位接头可自由进出零点定位器；当切断压力时滚珠向中心聚拢并锁紧定位接头。这两部分之间的重复定位精度是0.002mm，同时提供5 kN至30 kN的夹紧力。使用时将零点定位器（凹头）安装到机床工作台上，凹头在机床工作台上的位置标记 为零点，根据实际加工需要可安装多个定位器凹头（至少2个）；定位接头凸头与夹具、工

如何制定小批量、多品种生产的生产计划

如何制定小批量、多品种生产的生产计划 普渡软件生产管理咨询团队 一、多品种、小批量生产的特点 在多品种小批量生产条件下，企业所生产的产品的品种多，每个品种的产量很小，基本上是按照用户的订货需要组织生产；产品的结构与工艺有较大的差异；生产的稳定性和专业化程度很低。生产设备采用通用设备，按照工艺原则组织生产单位。每个工作中心承担多种生产任务的加工。产品的生产过程间断时间、工艺路线和生产周期均长。但是，多品种小批量生产方式具有生产灵活，对外部市场环境较好的适应性等优点。 基于上述特点，多品种小批量生产的生产作业计划要解决的主要问题是，如何控制好产品的生产流程，使得这个歌生产环节达到均衡负荷，最大限度地缩短生产周期，按订货要求的交货期完成生产任务。 二、多品种小批量生产的期量标准 单件小批量生产的期量标准有生产周期和总日历进度计划。 1. 生产周期 生产周期是多品种小批量生产的基本期量标准，其构成同成批生产条件下产品的生产周期相同。由于产品品种多，所有通常只确定企业的主要产品和代表产品的生产周期，而其他产品可根据代表产品的生产周期加以比较，按其复杂程度确定。生产周期的确定方法可采用产品生产周期图表编制。在编制过程中，按照产品的结构、工艺特点、主要考虑产品零件中的主要件和关键件在工艺上的逻辑衔接关系，确定产品的生产周期。在产品的零件繁多、工序衔接复杂的情况下，人为编制出错的可能性较大，可以采用欧拉APS 高级排程系统。 2. 总日历进度计划 总日历进度计划就是各项产品订货在日历时间上的总安排。其目的是验算各项任务在各个生产阶段所使用的设备和面积负荷，保证各工段、各工作地的负荷均衡，以利于生产任务的如期完成。验算时，首先验算关键设备的负荷，使关键设备的负荷均衡；其次验算关键件的进度，使关键件的进度满足装配的需要，进而保证交货日期的要求。对非关键件则可插空安排。 编制总日历进度计划包括两部分工作：编制各项订货的生产进度计划；验算平衡各阶段设备的负荷。具体编制过程如下图。

小批量生产阶段要求

“小手拉大手，平安进万家” 常用软件课程设计（质量保证管理标准） 发布实施小批量生产阶段要求

前言 本标准确定了产品在小批量生产阶段的输入、输出、评审及技术状态管理的要求。作为各相关部门制订工作计划和阶段结果验收时的依据。

（质量保证管理标准） 1范围 本标准规定了产品的小批量生产的输入、输出，生产定型评审、验证及技术状态管理的要求。 本标准适用于本标准适用于中兴通讯股份有限公司产品批量生产阶段工作。 2 引用标准 GB/T 19001 - 1994 质量体系设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式 3 流程图 产品批量生产阶段流程图如图1所示。 试生产阶段 进入正式批量生产 图1 产品批量生产阶段流程图

4 小批量生产阶段的工作任务 4.1小批量生产阶段分为三个过程：生产组织、小批量生产和例行试验、生产定型评审。 4.2根据试生产结果分析生产组织形式，进行工序能力分析，拟制生产管理计划书，计划 生产配置要求及产品的流程、检验程序和要求；细化各级工艺文件，完善各工序作业指导书、检验文件，及生产设备，进行批量生产的准备。 4.3进行小批量生产并对生产过程、结果进行质量分析、生产能力分析，以及产品的功能 指标是否合格，论证批量生产过程文件的正确性、齐套性以及适合批量生产的能力等，进行鉴定总结。 4.4进行产品的例行试验，确定产品的批生产能够满足产品的可靠性设计要求，并在使用 中保证产品达到相应的质量等级。 5 小批量生产阶段的输入、输出 5.1小批量生产阶段的输入 5.1.1试生产总结报告； 5.1.2初步生产工艺规范和检验规程； 5.1.3单板材料清单、PCB图； 5.1.4整机装配图和零件图、装配材料清单； 5.1.5整机明细表； 5.1.6专用件、标准件、外购件、通（借）用件汇总表； 5.1.7调试工艺文件； 5.1.8包装材料清单和包装图； 5.1.9工艺设计文件； 5.1.10系统配置说明； 5.1.11生产配置单； 5.1.12生产用设备的配置和操作文件（包括自制设备和外购设备），专用工装、工具清单； 5.1.13产品技术条件（产品标准）。 5.2小批量生产阶段的输出 5.2.1小批量生产总结报告； 5.2.2产品生产管理计划书； 5.2.3生产工艺文件（作业指导书和调试、安装工艺文件等）； 5.2.4工装、设备操作维护保养指导书； 5.2.5产品工时材料定额； 5.2.6例行试验报告。 6 生产定型评审 6.1确认待定型产品是否能满足顾客在预定条件下的需求； 6.2评价立项质量； 6.3评价产品的生产条件和工艺条件，确定能够满足产品生产质量的一致性和稳定性要 求，以及批量生产的其它要求。评审通过，批准工艺文件和技术文件作为产品基线。

《多品种小批量下的生产计划与排程管理》

多品种小批量下的生产计划与排程管理 参加本课程帮助学员解决在现代市场营销的大环境下,生产计划管理的挑战有哪些;如何设定生产计划的绩效管理目标;加班过多是谁的责任?如何面对营销部门的紧急插单;什么是甘特图计划;如何设定ERP的运作指令等问题。 课程大纲： 第一章、PMC的绩效指标KPI 第一节、PMC的工作目标——东莞某印刷公司效率越高经营反而越差原因分析提高有效产出----有没有多卖出产品? 降低库存----有没有减少库存? 减少营运费用----有没有因此裁减人员? 第二节、PMC的组织架构——北京某国营电子厂库存失控原因分析 和生产部的关系、和采购部的关系、和市场部的关系 第三节、PMC的基本权责 生产计划、进度控制、产能规划 第二章、紧急订单问题分析 第一节、紧急订单的本质 紧急调整生产顺序治标不治本 压缩生产、采购周期是首选的改善方向

必须设置库存时，把库存设在哪里?设置多少合适? 第二节、影响交货期的因素分析 生产能力、订单量 周转库存数量、原材料库存数量、采购周期 第三节、生产方式选择——著名日资企业单元生产(Work、Cw)方式录像 生产周期最短的生产方式 周转库存最小的生产方式 第三章、顾客拉动式生产计划法——500强资企业拉动方式的案例分析 第一节、什么是拉动生产 第二节、拉动生产是如何运作的 第三节、拉动看板的设定 第四节、拉动式计划法的适用范围 第四章、瓶颈驱动式生产计划法 第一节、瓶颈驱动式计划法原理——某机车集团案例 第二节、瓶颈驱动式生产计划法的排产步骤——深圳某电子企业以ERP为平台实施瓶颈驱动式生产计划法案例1：确认瓶颈的位置 2：针对瓶颈制定生产计划、投料计划

如何安排小批量生产

如何安排小批量生产 课程介绍： 高效率、低成本、优品质、短交期的时代，大部分企业已转入小批量的生产模式，但怎样进行合理安排，以适应客户对产品的个性化需求？ 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然各类生产行业在“安排小批量生产”时，都有不同的策略，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考！ 安排小批量生产，要先制定好计划，确定好任务，然后根据具体车间情况进行特殊处理，所以，我认为安排小批量生产包含以下七点：第一，进行生产作业规划； 第二，制定生产大计划； 第三，制定生产排程； 第四，进行生产前作业准备； 第五，安排对生产过程的跟进； 第六，实行小批量生产线管理要求； 第七，对产线进行“进化”、改善。

进行生产作业规划，其主要是通过对历史产品PQ分析、销售预测，进行产能分配、产能配置和设定平准化生产。 我们对大生产计划中需求计划、产能分配和平准化生产计划这三方面的注意事项进行了解说。 介绍了生产排程时，范围要精确到每个单元、时间精确到小时、跨度以周为单位，并要确定冷冻计划和滚动计划。 进行生产前作业准备，主要是对人、机、料、法、环五要素进行准备。

第五点，对生产过程的跟进，即对时段投入和产出进行跟进，对异常进行处理、对计划和生产看板的准时完成率进行跟进，最后是对计划的调整与修正。 第六点和第七点，上文结合案例四，介绍了对生产线进化改善和对小批量化生产线基础管理要求。

最后，我们把这几点串起来，对安排小批量生产就做的比较完整了。 或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何安排小批量生产。 （思维导图可以下载后放大看，更清楚！）

多品种小批量精益生产方式适应性分析

多品种小批量精益生产方式适应性分析 摘要:精益生产方式是在丰田生产方式基础上发展起来的一种强调彻底消除浪费、减低成本和持续改善的准时化生产方式。其目的是通过流程整体优化与持续改进,均衡物流,高效利用资源,最大限度消除浪费,降低成本,缩短周期,以最少的投入向顾客提供最完美价值的目的。 关键词:多品种小批量;精益生产方式;浪费;看板;局限性 一、精益生产方式的引入 精益生产方式(Lean Production System,简称LPS)是第二次世界大战结束后,日本丰田汽车公司在资金和市场需求双重匮乏的条件下,在追赶欧美发达国家汽车制造业的过程中创建的一种不同于西方的批量生产的全新生产方式。美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”的研究,对日本丰田生产方式进行研究和总结,并称其为精益生产方式。 精益生产方式是综合批量生产与单件生产的优点,最大限度的消除浪费,降低库存以及缩短生产周期,力求实现低成本准时生产的生产模式。其最终目的是通过流程整体优化与持续改进,均衡物流,高效利用资源,最大限度的消除浪费,降低成本以及缩短生产周期,达到用最少的投入(人员、设备、时间和场地等)向顾客提供最完美价值的目的。即持续不断地追求尽善尽美和精益求精[1-2]。精益生产强调“适时、适量、适物”。 精益生产完全不同于批量生产,精益生产与大批量生产方式的关键区别在于物流的触发机制和在制品库存的控制机制不同。批量生产和精益生产之争是西方的规模经济理论与丰田的减少浪费理论之争,也是推动生产与拉动生产之争。推动生产是基于预测展开,拉动生产是基于需求展开。精益生产由此形成了与大批量生产方式完全不同的管理思想,形成了一套完全不同于批量生产的生产组织和管理技术。它的成功之处在于强调从顾客需求拉动生产,最大限度消除浪费和在制品库存,从而使生产成本大幅下降。 由于精益生产方式冲击了第一次管理革命的核心成果——劳动分工理论和批量生产理论,造成人们的管理观念、组织和人际关系乃至社会生活等方面发生了根本性变革,精益生产方式成为继福特流水线和斯隆事业部制之后,使得汽车第二次成为“改变世界的机器”。 二、精益生产方式的优势分析 (一)关注顾客,创造完美价值 价值只能由最终顾客来确定,价值只有由具有特定价格,在特定时间内满足顾客需求的产品来表达时才有意义。关注顾客,企业真正要做的是站在顾客立场,重新审视价值,消

多品种小批量定制式生产

精心整理指导思想： 1、精益思想，厂内物流在本着利润来源于成本降低的不断追求中，运用精益的分析工具，诸如 VSM对周期性的现状和未来目标对比，来发现系统或流程中的浪费根源。运用LEAN并持续改进，减少浪费，不断建立一个高效、高敏感，高流通能力的物流系统。 2、创新思路。从原有重视在线库存、设施设备先进性及配送的管理思维，调整为强化物料各环 节的流通机能的物流新体制。 方案总体思路： 1.以物料为核心：通过对物料包装及物料配送方式的转化，并充分考虑厂外物流在包装、库存、 2. CMMS 1 2 3 4 XX车间内零件按此划分，其分布情况（主要针对焊装和总装）： 零件配送量分布情况（表1） 从上表来看，主要集中在于特殊大件和一般性大宗零件的配送。

零件分类要有效的操作，使零件配送至工位；并实现线边“0”库存、多频次需求和自动补货系统；则整体物料配送原则以生产线作业为出发点，以一个流为主体方向。对此我们对特殊大件和一般性大宗零件这部分零件进行二次分类。 其主要分类主要依照：零件特性与车间情况、零件在不同车型间的装配通用性、工艺分布和工艺顺序、装配情况。主要的两类零件按以上情况其上线的配送方式主要划分为Kitting、顺序供货、看板拉动三种。其对应情况如下： 配送方式一览表（表2） 1 整个总装车间车间在生产3中车型，近30种配置情况下，年产量突破16万台。而线边的料架数量达到200多，仅料架占用场地330平米以上。造成线边装配和投料两难，也为车型或配置的增加设立一道难以逾越的瓶颈。于是车间的“0”库存、单件流、一个流生产的柔性物料系统跃然纸上。

而要使整个车间内“0”库存，且做到整体物料配送单件流和装配线的一个流生产，所有零件在线上前都应与线边的各个车身进行一一对应，零件的补给做到全柔性的按车身顺序一一对应的成套配送。 表3结合表2内容，总装车间-A内饰线无疑就落在Kitting和顺序供货，其实这无疑也是整个车间的选择。 在实行Kitting中,一般工厂在器具设计上难度大,于是多半厂家采用料盒方式，原理图中即采用的料盒给予说明。并且零件放于板链上.造成装配零件较集中的车身前后作业范围缩小,影响操作人员 步前行 区。 操作人 而对于自动拣料系统则Kitting种类数与一次性Kitting成功率无相关性。对此总装车间-A 内饰线的器具设计时，结合了手自动两种方式确定的打包数量在12种左右，目前正开始实施自动拣料系统。 3）、场地设定 尽量靠近生产线，且Kitting区域集中，布置情况要与生产线对应；布局上根据车型配制进行内部区分。

多品种小批量产品生产企业的质量管理要点

多品种小批量产品生产企业的质量管理要点标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

一、多品种、小批量产品生产企业的质量管理要点 1.多品种、小批量产品生产企业的特点 大力发展产品品种，增加款式、规格以适应市场需求，满足顾客期望，是我国制造业生产的重要课题，从质量是“一组固有特性满足要求的程度”的定义来看，品种、款式和规格也是质量的内涵。因此，掌握多品种、小批量生产的质量管理非常重要。多品种、小批量生产具有以下几个特点： （1）在总生产中，多品种、小批量生产的生产技术准备周期比大批量生产所占的比例大。这是因为重复生产百分比越小，生产技术准备工作量在总工作量中所占的比例越大。 （2）与大批量生产相比，多品种、小批量生产计划的准确度较低，变动和调整比较多，在这种情况下，不但均衡生产难以做到，加班加点突击加工的现象也会不断地发生，给加工制造过程的质量控制带来许多特有的问题。 （3）多品种、小批量生产采购的原材料、元器件种类很多，每种的购入量很少，计划提前量小，给采购过程的控制带来一定的难度。 （4）多品种、小批量产生相比，对操作者的责任心、技能和自控能力依赖程度较高。重复生产百分比越低，对操作者的依赖程度越高。培训、激励和责任制的重要性是显而易见的，更值得重视的是全体人员的主动参加与和企业文化的培养。 2.多品种、小批量产品生产企业的质量管理要点 （1）、重视和正确对待生产技术准备工作。基本要求是，兼顾制造加工阶段和生产技术准备阶段的需要，做到既能最大限度地减少隐患，减少因准备不周引发的补救处置工作量，又能最大限度地缩短准备周期。可以考虑以下几点： a.重视工艺规程和操作规程的标准化，简化工艺文件；

浅论多品种、小批量泵企业生产计划管理

浅论多品种、小批量泵企业生产计划管理 生产管理中的计划管理又是生产管理的龙头，是生产管理的枢纽，其与调度管理、外协管理、仓储管理共同构成生产管理系统。为充分发挥计划在生产组织过程中的統筹及决定性作用，充分协调、组织各方资源，经济、高效组织生产。针对多品种、小批量工业企业生产特点：需求少、批量小、需求周期短、上场频繁等等，有必要建立适应本企业特点的生产计划管理体系。现在制造业的生产管理系统一般都配置了ERP管理系统，及局域网信息快速传递的OA信息传递、处理系统，并针对以上系统运行，形成了一套适合本企业特点开发、管理、使用的现在网络管理系统。 1生产计划的制定以合同、预测等信息拉动生成 在有些企业，受资金紧张制约及合同严肃性影响对合同的生效设置相关条件：如“预付款”交付生效等等，而合同形成前的评审又对合同有关的财务、质量、技术、交货期、运输、售后服务等进行了严格限制和保证，制式合同就是包含了以上各类内容严格格式化的合同。满足以上条件形成了合同。 2生产计划管理系统的构成 从公司到操作者，生产计划管理体系一般有三级构成，分别为公司级的出、排产计划及延伸出的装配计划、零件加工计划、毛坯出产计划、配件计划、产品外采计划、装泵物料外采计划、零件外采计划、毛坯外采计划、原材料外采计划、模型计划、运输计划、技术资料计划、生产准备计划等；车间级的工单计划；班组级的派工单或物料流转卡。 3计划的编制、评审 合同的传递和录入：营销部门在收到各网点传递的电子版合同后，立即用OA向生产计划部、技术部门传递：（1）标准订货合同：营销部门向生产计划部、技术部门传递，由技术部门迅速录入ERP系统；

多品种小批量的生产计划管理

多品种小批量的生产计划管理 【摘要】市场需求随着社会发展方向发生了急剧的改变，生产模式从原本的单一品种大批量生产转向了多品种中小批量生产，这一改变给生产企业的生产计划与控制上造成了很大的困难，如何在满足市场需求的同时有效地制定生产计划并使其有效的实施，成为一个新的问题。本文将通过生产计划方法和控制两方面入手，针对多品种中小批量生产的特点，提出相关可行模式。 【关键词】生产计划与控制；进度控制；成本控制 一、多品种、小批量生产的特点 在多品种小批量生产条件下，企业所生产的产品的品种多，每个品种的产量很小，基本上是按照用户的订货需要组织生产；产品的结构与工艺有较大的差异；生产的稳定性和专业化程度很低。生产设备采用通用设备，按照工艺原则组织生产单位。每个工作中心承担多种生产任务的加工。产品的生产过程间断时间、工艺路线和生产周期均长。但是，多品种小批量生产方式具有生产灵活，对外部市场环境较好的适应性等优点。 基于上述特点，多品种小批量生产的生产作业计划要解决的主要问题是，如何控制好产品的生产流程，使得这个歌生产环节达到均衡负荷，最大限度地缩短生产周期，按订货要求的交货期完成生产任务。 二、多品种小批量生产的期量标准 单件小批量生产的期量标准有生产周期和总日历进度计划。 1.生产周期 生产周期是多品种小批量生产的基本期量标准，其构成同成批生产条件下产品的生产周期相同。由于产品品种多，所有通常只确定企业的主要产品和代表产品的生产周期，而其他产品可根据代表产品的生产周期加以比较，按其复杂程度确定。生产周期的确定方法可采用产品生产周期图表编制。在编制过程中，按照产品的结构、工艺特点、主要考虑产品零件中的主要件和关键件在工艺上的逻辑衔接关系，确定产品的生产周期。在产品的零件繁多、工序衔接复杂的情况下，人为编制出错的可能性较大，可以采用欧拉APS高级排程系统。 2.总日历进度计划 图1 总日历进度计划就是各项产品订货在日历时间上的总安排。其目的是验算各项任务在各个生产阶段所使用的设备和面积负荷，保证各工段、各工作地的负荷