绩效管理

《绩效管理》

第一章

第三节绩效管理与战略性人力资源管理

一. 战略性人力资源管理的概念★

二. 战略性人力资源管理的基本特征★

三. 战略性人力资源管理系统

四. 绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位

一、战略性人力资源管理的概念

●战略性人力资源管理的提出源于管理实务界和理论界对日本和美国管理模式的比较，总

结和反思。

●美国人沃克于1978年在《将人力资源规划与战略规划联系起来》一文中，初步提出将

战略规划与人力资源规划联系起来，这是战略性人力资源管理思想的萌芽。

●Devanna,Fombrun,Tichy发表的《人力资源管理：一个战略观》一文是战略性人力资

源管理产生的标志性论文，是一个重要里程碑。

●战略性人力资源管理的定义：指以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各

项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程

二、战略性人力资源管理的基本特征

1. 战略性（本质特征）

战略人力资源管理最本质特征。主要体现在人力资源管理与组织战略的结合。同时，战略性人力资源管理使人力资源管理职能在组织中的地位发生转变，人力资源管理部门的地位得到提升，重心向战略性工作转移。

2. 系统性

强调的是系统内各要素间的协调和配合，追求系统整体功能的最优。

---人力资源管理的业务边界逐渐淡化，人力资源管理不再只是人力资源管理部门的职责，其他非人力部门的人力资源管理职责日益突出。

---人力资源部门要更多地了解组织内其他部门的业务，更好地为组织战略服务

3. 匹配性（核心要求）

是战略性人力资源管理的核心要求，包括纵向和横向匹配。

---纵向匹配（三方面）：人力资源规划，组织结构及组织文化与战略的匹配；人力资源具体的实践活动与人力资源规划的匹配；个体目标与组织目标的匹配。

---横向匹配（三方面）：人力资源规划与组织结构及组织文化的匹配；人力资源各种实践活动间的匹配；个体成员间的匹配。

4. 动态性

指人力资源管理对组织内外部的适应性。

三、战略性人力资源管理系统

(一）战略性人力资源管理系统模型

（二）战略性人力资源管理系统的影响因素

1. 组织环境

---一般环境：组织所处的整个社会环境和经济环境（经济，政治，文化，法律，技术，资源等）

---具体环境：与组织关系紧密，对组织影响较大的局部环境（物理环境，心理环境，文化环境等）

2.组织战略：组织的使命，核心价值观，愿景，战略

四、绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位（核心）

1. 绩效管理与工作分析的关系表现在工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据

2. 绩效评价的结果会促使企业做出进行招募活动的决定

3. 绩效管理与培训开发之间的关系是双向的

--绩效管理的目的中包括开发目的

--培训开发也会对绩效管理产生影响

4. 绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策

5. 绩效管理与薪酬福利的关系

--只有将绩效管理的结果与人们所获得的回报相挂钩，才能使绩效管理真正发挥应有的

作用

第一节绩效计划概述

一、绩效计划的概念

( 一）绩效计划的内涵

（二）绩效计划的类型

二、制定绩效计划的原则

三、绩效计划的关键点

四、绩效计划的制订者

五、绩效计划面谈

一、绩效计划的概念

(一）绩效计划的内涵★

指当新的绩效周期开始时，管理者和员工依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织，部门和个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。

1. 绩效计划的目的：实现组织的战略目标

2. 绩效计划的主要内容：确定绩效目标，绩效指标，绩效评价标准以及行动方案。

3. 绩效计划的重要环节：绩效计划面谈（双向）

4. 绩效计划的最终表现形式：签订绩效协议

（二）绩效计划的类型

1. 组织绩效计划

2. 部门绩效计划

3. 个人绩效计划

二、制定绩效计划的原则★

1. 战略性原则（依据战略目标和经营计划制定）

2. 协同性原则（组织，部门及个人绩效目标的协同；各部门目标的协同）

3. 参与性原则（全民参与绩效沟通）

4. SMART原则★★

1）. 绩效目标应该是明确具体的（Specific)

---绩效目标应该尽可能的细化，具体化

例子：某客户经理的绩效目标为“3天内解决客户的投诉”，而不是“尽快解决客户投诉问题”

2）. 绩效目标应该是可衡量的 (Measurable)

---目标要能够衡量，可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较

3）. 绩效目标应该是可达到的 (Attainable)

4）. 绩效目标应该与战略有关联 (Relevant)

5）. 绩效目标应该有时限性 (Time-based)

【真题?单选题?2014年10月】

1. 确定绩效目标的重要指导原则是SMART原则。其中字母M代表（）

A. 具体性

B. 可衡量性

C. 可实现性

D. 相关性

【真题?单选题?2014年4月】

2. 在确定绩效目标时要做到〝目标尽量量化，不能量化的就细化〞，这一要求符合绩效目标建立的SMART原则中的哪一项原则（）

A. 具体性原则

B. 可衡量性原则

C. 相关性原则

D. 时限性原则

三、绩效计划的关键点

(一）必须承接组织战略

（二）应当面向绩效评价

1. 评价什么（指标，标准等）

2. 多长时间评价一次（评价周期）

（三）重视员工参与和承诺

四、绩效计划的制订者★

●直线管理者：是整个部门绩效计划工作的最终责任人。主导制订下一周期的员工的绩效

计划

●人力资源管理专业人员：帮助相关人员确保绩效计划工作围绕如何更好地实现组织的

目标顺利进行。

●员工：员工参与是提高绩效计划有效性的重要方式，可以增强员工对所制订的计划的认

同感等。

【真题?单选题?2014年4月】

在以下选项中，不属于绩效计划主体的是（）

A. 员工本人

B. 员工的同事

C. 员工的直接上级

D. 人力资源管理专业人员

五、绩效计划面谈

（一）绩效计划面谈的概念

绩效计划面谈：指管理者和员工就绩效计划的相关问题所进行的双向，全面和有针对性的沟通过程。

1. 绩效计划面谈是管理者与员工双向沟通的过程

2. 绩效计面谈是全员参与的过程

（二）绩效计划面谈的实施

1. 绩效计划面谈的信息准备★

●关于组织的信息

●关于部门的信息

●关于个人的信息

--工作描述的信息

--上一个绩效期间的评价结果

2. 绩效计划面谈的内容★

●回顾有关的信息（企业的要求，发展方向，具体工作职责有关的信息等）

●绩效计划目标的具体化

●讨论重要性级别和授权问题（计划目标或每项任务的重要性级别；员工拥有的决策权）●讨论衡量的标准

●讨论计划实施的困难和需要提供的帮助

3. 绩效计划面谈的过程

1）选择沟通方式

---沟通的时机选择，地点选择，程序选择

---沟通中的原则：相对平等的原则；积极听取员工意见的原则；使员工个人工作目标与整个组织的目标结合；管理者与员工一起做决定原则

2）面谈实施过程

--如何开场，如何组织面谈，如何结束面谈

第二节绩效计划的内容★

一. 绩效目标

二. 绩效指标

三. 绩效标准

四. 行动方案

一、绩效目标

（一）绩效目标的内涵★

是指管理者与员工在使命和核心价值观的指引下，对愿景和战略进行分解和细化，具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。

（1）绩效目标的来源：

---对组织战略的分解和细化

---来源于职位职责

（二）绩效目标的类型

1. 按绩效层次分：组织绩效目标，部门绩效目标，个人绩效目标

2. 按时间分：短期绩效目标，中期绩效目标，长期绩效目标。

3. 按绩效目标的来源分：战略性绩效目标，一般性绩效目标。

4. 按持续时间和内容的差别：成就型绩效目标和标准型绩效目标。

（三）绩效目标的制定

1. 绩效目标制定的步骤：

1）成立一个由高层领导参与的战略规划小组，确定组织的战略目标。

2）每位高层领导与其分管部门的管理者组成小组，提出各部门的目标，制定部门绩效目标。

3）部门管理者与员工就部门目标分解和实现方式进行充分沟通，形成每个人的绩效目标。

2. 绩效目标制定的关键点：

---进行充分的绩效沟通

---确保绩效目标的动态调整（先建立后完善）

---管理者需要提高对绩效目标的认识

a. 不能将需要达到的目标和切实可行的目标混绕

b. 需要清楚所有绩效目标都必须为组织战略目标服务

c. 不可将所有需要解决问题都包含在绩效目标之中

二、绩效指标

（一）绩效指标的概念★

1. 绩效指标的内涵：是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的衡量来判断绩效目标的实现程度。它也叫绩效评价指标或绩效考核指标。

2. 绩效指标的类型

●根据绩效评价内容不同：工作业绩和工作态度指标

●根据主客观划分：硬指标和软指标

---硬指标：指那些可以以统计数据为基础，把数据作为主要评价信息，并以数量表示评价结果的绩效指标。（如: 营业额，废品数量等）

---软指标：主要通过人的主观评价得出评价结果的绩效指标（如：顾客满意度，协作关系好坏等）

●根据指标指标的性质划分：“特质，行为，结果”三类绩效指

【真题?单选题?2014年10月】

1.根据绩效指标的性质来划分，绩效指标可以分为（）。

A．硬指标、软指标

B．长期指标、短期指标

C．企业指标、行业指标

D．特征指标、行为指标、结果指标

2. 从不同的角度看，绩效指标有多种分类方式，常见的分类有硬指标和软指标，在以下关于硬指标和软指标的论述中，正确的是（）

A. 硬指标是那些可以以统计数据为基础的指标，软指标指的是主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标

B. 硬指标指的是主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标，软指标是那些可以以统计数据为基础的指标

C. 硬指标是主观性较强的指标，软指标是客观性较强的指标

D. 硬指标是宏观性较强的指标，软指标是微观性较强的指标

（二）绩效指标设计的准备

1. 绩效指标的基本特征★

(1). 独立性

---指的是绩效指标之间的界限应清楚明晰，不会发生含义上的重复。

(2). 可测性

---指绩效指标能够测量和可以测量，评价能够产生不同的评价结果。

(3). 针对性

---指绩效指标应针对某个特定的绩效目标，根据部门职责和岗位职能所要求的各项工作内容及相应的绩效目标和标准来设定。

【真题?单选题?2014年10月】

绩效指标的设置应当根据分解后的个人目标或任务以及岗位职责对应的工作要求来设置，这体现了以下哪一项设置绩效考评指标的基本要求（）

A．独立性

B．针对性

C．可测量性

D．战略一致性

2. 绩效指标的选择依据

（1）绩效评价的目的

（2）工作任务和绩效标准

（3）获取绩效信息的便利程度

（三）绩效指标体系的设计

1. 绩效指标体系的设计方法★

（1）. 工作分析法：职位说明和任职资格

（2）. 个案研究法: 典型人物（事件）研究和资料研究

（3）. 问卷调查法：设计，发放，回收问卷。

（4）. 专题访谈法：面对面的谈话。

（5）. 经验总结法：个人总结法和集体总结法。

【真题?单选题?2013年4月】

以典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对资料的总结对比分析，从而归纳出考核要素，这种绩效考评指标的选择方法是（）

A. 工作分析法

B. 案例研究法

C. 经验总结法

D. 专题访谈法

2. 绩效指标体系的设计原则和路径

（1）绩效指标体系的设计原则

a. 坚持“定量指标为主，定性指标为辅”的原则

b. 坚持“少而精”的原则

3. 绩效指标权重设计

●绩效指标权重：指在衡量绩效目标的达成情况过程中，各项指标的相对重要程度。

●影响绩效指标权重的因素：

---绩效评价的目的（最重要影响因素）

---评价对象的特征决定某个绩效指标对于该对象整体工作绩效的影响程度

---组织文化倡导的行为或特征

●绩效指标权重设计的方法

1）专家经验判断法★

--优点：决策效率高，成本低，易操作。

--缺点：主观性太强，准确性差。仅适用于规模小，绩效指标比较简单的企业。

2）权值因子判断表法

3）层次分析法

4）加权平均法

【真题?单选题?2014年4月】

在确定绩效指标权重的时候，对于规模较小，绩效指标比较简单的企业最适合采用以下哪一种权重确定方法。

A. 经验判断法

B. 对偶比较法

C. 三维确定法

D. 按照重要性排序法

三、绩效标准（目标值）

（一）绩效标准的内涵★

绩效标准又称为绩效评价标准，描述的是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的期望达到的绩效水平。通常情况下，每个绩效指标都应有相应的绩效标准。

（二）绩效标准的表现形式★

1. 作为一个区间值。如：“达到80万-100万元”

2. 作为一个数值（目标值）。如：”5年内收入超过1亿美元“

【真题?单选题?2014年4月】

某企业在对市场部进行绩效考核时要求“年销售额达到30-40万元“，在这一要求中绩效指标和绩效标准分别是（）

A. 绩效指标是“30-40万元”，绩效标准是”年销售额“

B. 绩效指标是”年销售额“，绩效标准是”30-40万元“

C. 绩效指标是”年销售额达到30-40万元“，没有规定绩效标准

D. 绩效标准是”年销售额达到30-40万元“，没有规定绩效指标。

(绩效考核)绩效管理基本方法

绩效管理基本方法 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的壹个环节。完整的绩效管理应当是壹个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，俩者最大的不同于于，绩效考核是于年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向前见，侧重过程，通常需要壹年时间完成整个流程。 年初，每位员工均需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存于的问题，于年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，且把绩效结果和激励机制相挂钩。“如果辅导和反馈做得到位，于绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是壹个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。”翰威特资深顾问Lucy.Zhou这样说。 分则壹：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的壹个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向壹致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓于内的绝大多数咨询公司于介绍成功的绩效管理案例时，均不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。“把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。”Lucy.Zhou强调。

根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责均完成得很好，可是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。“这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。”博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来见，人力资源部门显然力量不足，壹定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下壹年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团于这方面的做法值得借鉴。联想每年均举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是壹般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持壹致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。

生产管理部关键绩效考核指标

生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的

劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期： 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 本次考核总得分 考核 指标 说明

关键绩效指标(KPI)体系管理文件

. 关键绩效指标（KPI）体系管理文件 1目的 1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配 公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证 的持续发展。 2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法， 遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员 行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结 合和管理的过程。 3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接 贡献的领域。 3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施； 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来 的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 5.1战略目标性原则： KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 5.2关键性原则： KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为

研发绩效管理制度模板

XXXX公司 研发绩效管理制度 第一部分总则 第一章目的 【目的】 通过对研发人员日常绩效辅导和定期考核评价，达成以下目标： （1）建立研发的绩效管理体系，使研发的实际业务工作与公司的战略目标对齐，实现研发员工绩效目标与组织战略目标一致，确保公司经营战略目标的落地。 （2）强化以责任结果和关键行为为导向的价值评价体系，提升产品创新能力和质量，不断增强公司的整体核心竞争力。 （3）激励员工持续、主动、高效、创造性地达成绩效目标，为员工创建职业生涯路径, 指导和规范公司考核管理体系的运作，实现人力资本的不断增值。 （4）薪资体系与工作业绩挂钩，体现多劳多得。 【适用范围】 本制度适用于研发相关工程师、PDT/TDT/SDT经理、产品线经理、产品经理、产品总监、项目总监、研发体系各部门经理、参与研发类项目的其他职能部门人员等； 第二章指导原则 【理念】 1、职能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念。 2、基于员工的现实工作成果及创造的价值做出评价，而不是基于其在本部门/本项目的工作时间和个人资历进行评价。 3、职能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格评价相结合。季度作为教练 员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时为裁判员，强调评价的准确性和一致性。

【研发绩效考核指导原则】 1、结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注绩效承诺目标的达成情况。 2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价的建议（相关PDT/TDT/SDT经理、项目总监、各领域代表、上下接口业务人员/部门等360度反馈意见）。 3、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。 4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。 5、客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。 第三章考核对象、分类及关系 【考核分类】 1.研发高层（研发中心总经理、CTO/总工、研发总监、产品总监、项目总监）：述职+KPI考核 模式 2.研发中层（产品线经理、产品经理、PDT/TDT/SDT经理、研发体系各职能经理）：述职+KPI 考核模式 3.研发工程师：ＰＢＣ＋关键行为事件考核 【考核形式】 考核分为项目阶段考核和基于职能季度/年度的考核两种形式。 PDT/TDT/SDT团队成员（PDT/TDT/SDT经理、核心组成员、扩展组成员）同时参加以上两种形式的考核。 1、项目阶段考核是基于团队成员参加的项目，根据其绩效承诺，进行阶段性的考评。通 常按项目决策评审点进行考核。 考核结果和意见有两个用途： 1）作为项目阶段绩效奖金的分配依据； 2）作为职能部门主管评价员工季度绩效的重要输入。

人力资源管理—PDCA绩效管理

PDCA绩效管理 绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。 绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。 企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；3、建立企业高素质、高效率的员工团队； 4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划； 5、不断挑战创新为企业追求卓越成效； 6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。 具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。 在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、

绩效管理的行事逻辑农事规律

绩效管理的行事逻辑：农事规律 错误的行事逻辑——为考核而考核 如果有人向你请教绩效管理的当务之急这个问题，你的答案是什么？是绩效考核制度的制定？是考核量表的设计？是经理的填表？依据我的经验，这些答案都可能会成为某些企业的首选。很多事实已经表明，企业引进绩效考核的最主要的目的就是要解决绩效工资的界定问题，而要界定绩效工资，就要进行绩效考核，要进行绩效考核，就要设计考核量表，就要让经理填表并确定等级，这几乎已经成为一些企业操作绩效管理的行事逻辑。 这种行事逻辑可以简单归纳为——为考核而考核。 它的典型表现是：当企业高层认为工资需要调整或人员需要整合分流的时候，他们就要求人力资源部在最短的时间内制定绩效考核政策，设计考核量表，以最简单的形式，即以最方便直线经理填写的方式，发给经理，让他们在规定的时间内对员工的绩效表现打分，并确定等级，然后，企业根据各个部门的考核结果决定员工的工资或解聘。 下面，分析一下这种行事逻辑的利弊。 它的好处很明显也很简单，就是节省时间、节约成本。一个熟练的绩效主管在几个小时内就可以完成一套看起来还不错的绩效考核制度。当制度制定出来以后，按照这种行事逻辑，绩效主管只需要把设计好的考核表按每个部门的人头数复印下发，在规定的时间

督促直线经理把表格填好并收回即可，整个过程操作下来，如果快的话三个工作日就可以完成，既节省了时间，又节约了管理成本。 但最具讽刺意味的是，它的坏处正是源于它的好处，可以简单归纳为以下几点： 1、它容易使经理忘记这项工作的意义。由于这种方法简单、易于使用、标准化，很容易使经理忘记为什么要做这项工作，认为填完表后就万事大吉。一个经理可以在十到十五分钟内处理完一份考核表，但如果经理做的就是这些，那么它带来的害处的概率比带来益处的概率还要大。因为我们的目标并不是完成填表而是要提高绩效，没有一种表格本身就能够帮助我们提高绩效。 2、它不能提供经理和员工共同认可的标准。由于考核量表是由人力资源部事先设计好的，考核项目和考核标准都已经标准化，没有针对员工的职位设计个性化的考核内容，无法保证经理和员工都能认可。这就容易导致经理和员工之间因为绩效考核标准模糊不清而进行争论甚至对立，造成隔阂甚至激化矛盾。 3、它不能提供帮助员工提高绩效的信息。由于考核量表没有针对员工的职位进行针对性的设计，使得它根本无法提供对员工提高绩效有帮助的信息，也因此造成绩效考核工作表面化、形式化。 理解农事规律 从以上的分析可以看出，这种把制定绩效考核政策、设计考核量表、填表考核的为考核而考核的行事逻辑显然是错误的，它不但不能帮助企业摆脱绩效管理困境，甚至还会把

研发项目绩效考核及分配制度

研发项目绩效考核及分配制度 一、目的：为建立公司研发项目管理激励机制，规范研发项目管理工作，充分调动研发技术人员的工作积极性，最大限度地推进新产品研发项目和现有产品技术改进、工艺优化项目的进展，高质量、高效率、高经济性地完成公司研发工作任务，有效实施研发项目绩效考核，特制订本制度。 二、范围：本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业进步的 研发项目。 三、职责： 3.1 工程研究中心：根据研发项目节点或结题情况，提交项目总结、测评报告 至行政人事部作为项目考核的客观依据。 3.2 行政人事部：负责项目考核的整体协调、负责项目成员考核的归档管理， 根据考核结果提出培训建议，组织落实考核结果的正确使用。 3.3 技术副总：确定项目考核方式，监督项目考核的执行，监督考核结果的使 用，处理项目考核过程中的各种投诉。 四、主要内容 4.1 研发项目奖励分类 4.1.1 项目奖金 公司对已经批准立项开发的项目按类型确定档次，根据研发项目类别不同，分为四类：

注：此奖励金额为参考数目，技术副总及总经理有权根据研发项目的挑战性和招标情况对奖励金额进行+/-20%的调整。 4.1.2 项目提成 研发项目结案后，新产品、新技术、新工艺、新设备等项目成果成功转化于现实生产运营中，公司给予一定比例的奖金提成， 提成计提期限为成果转化成功开始直至研发成果生命终结为止。 新产品、新技术、新工艺、新设备转化提成： A类：10RMB/吨/项目组； B类：8RMB/吨/项目组； C类：5RMB/吨/项目组； D类：3RMB/吨/项目组； 4.2 研发项目考核 4.2.1 研发项目考核的方法与原则 1）研发项目绩效考核采用项目考核和部门考核相结合的方法，以项目考核为

人力资源绩效考核方案

人力资源绩效考评方案 以某生产企业为例 一、定义 绩效考评简称考绩，是对员工工作业绩的考察和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况，职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。 一、目的 1、绩效考评的最终目标是提高员工的工作绩效，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意感。 2、除此之外，有效的绩效考评还成为各种人事管理活动的一个组成部分。例如，劳动报酬（提高工资）、晋升、培训、裁员计划以及为员工个人发展和职业选择提供信息。 3、具体来说，为了更好的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。从而更好地引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 二、适用范围 我所设计的这个绩效考评方案主要是对全体正式进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。 新进的实习员工、竞争上岗的见习员工等特殊阶段员工的考评另行定制，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为企业对员工进行各项决策的依据。 三、绩效考评对象、考评方式以及考评内容 1、考评对象 根据企业内不同的考评岗位，我们分为三个部分：高层管理人员、中层管理执行人员以及基层工作人员。针对不同岗位不同的考核范围和侧重点，来分别进行绩效考核。 2、考评方式 关键事件法（KPI）、目标考核法（MBO）、以及量表评估法、360度考核法等

3、考评内容 （1）高层管理人员：管理能力绩效、工作任务执行绩效等 （2）中层管理执行人员：管理能力、工作任务执行绩效、工作态度等 （3）基层工作人员：工作任务执行绩效、工作态度等 四、考评原则 1、公开性和民主性原则 在制定考核标准时要听取员工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考评标准的制定。考评前，一定要将考评标准向全体被考评者公布，让员工知道考评的条件与过程。考评结束时，要给被考评员工解释和申诉的机会和权力。这样，他们才会对考评工作产生信任感，对考评结果持理解和接受态度。 2、客观性和公正性原则 考核标准的制定必须以职务分析所确定的工作内容和职务规范为基础，做到科学合理。进行绩效考评时，对他们应一视同仁，不掺入个人好恶等感情成分，厚此薄彼。 3、全面性和完整性原则 由绩效的多维性和多因性可知，员工的绩效受多种因素的影响，并且表现为多个方面。为保证绩效考评的公正与客观，绩效考核的标准应包括工作绩效的各主要方面，并且根据员工的实际工作情况，在多方征求意见的基础上，对不同方面赋予适当的权重，以避免片面性。 4、立体考核原则 由不同类型的考评者对员工进行绩效考评各有优缺点，因此，对员工的绩效应进行多层次、多角度的评价。把上级的评定、同级评定、下级评定和员工自我评定

绩效考核与绩效管理方案

绩效考核与绩效管理方案 目录 第一章：总则 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 第三章：绩效管理作业流程 第四章：员工考核类别及考核内容 第五章：考核监督及反馈路径 第六章：考核结果的应用 附件： 附件1：部门考核表 附件2：行为观察量表 附件3：目标设定表 附件4：指标汇总表 附件5：任务书 第一章总则

第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有员工，除实习生、退休和岗下人员外的本公司全体员工均适用；管理培训生的考核，不属于本制度范围，由股份公司具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者，对被评估人的工 作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估 人的业绩达成提供必要的支持； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者 不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度 的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理 的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。

绩效考核管理之关键绩效指标体系

绩效考核管理之关键绩效指标体系 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一）来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只

绩效管理的行事逻辑：农事规律

绩效管理的行事逻辑：农事规律 来源：中人网 错误的行事逻辑——为考核而考核 如果有人向你请教绩效管理的当务之急这个问题，你的答案是什么？是绩效考核制度的制定？是考核量表的设计？是经理的填表？依据我的经验，这些答案都可能会成为某些企业的首选。很多事实已经表明，企业引进绩效考核的最主要的目的就是要解决绩效工资的界定问题，而要界定绩效工资，就要进行绩效考核，要进行绩效考核，就要设计考核量表，就要让经理填表并确定等级，这几乎已经成为一些企业操作绩效管理的行事逻辑。 这种行事逻辑可以简单归纳为——为考核而考核。 它的典型表现是：当企业高层认为工资需要调整或人员需要整合分流的时候，他们就要求人力资源部在最短的时间内制定绩效考核政策，设计考核量表，以最简单的形式，即以最方便直线经理填写的方式，发给经理，让他们在规定的时间内对员工的绩效表现打分，并确定等级，然后，企业根据各个部门的考核结果决定员工的工资或解聘。 下面，分析一下这种行事逻辑的利弊。 它的好处很明显也很简单，就是节省时间、节约成本。一个熟练的绩效主管在几个小时内就可以完成一套看起来还不错的绩效考核制度。当制度制定出来以后，按照这种行事逻辑，绩效主管只需要把设计好的考核表按每个部门的人头数复印下发，在规定的时间督促直线经理把表格填好并收回即可，整个过程操作下来，如果快的话三个工作日就可以完成，既节省了时间，又节约了管理成本。 但最具讽刺意味的是，它的坏处正是源于它的好处，可以简单归纳为以下几点： 1、它容易使经理忘记这项工作的意义。由于这种方法简单、易于使用、标准化，很容易使经理忘记为什么要做这项工作，认为填完表后就万事大吉。一个经理可以在十到十五分钟内处理完一份考核表，但如果经理做的就是这些，那么它带来的害处的概率比带来益处的概率还要大。因为我们的目标并不是完成填表而是要提高绩效，没有一种表格本身就能够帮助我们提高绩效。 2、它不能提供经理和员工共同认可的标准。由于考核量表是由人力资源部事先设计好的，考核项目和考核标准都已经标准化，没有针对员工的职位设计个性化的考核内容，无法保证经理和员工都能认可。这就容易导致经理和员工之间因为绩效考核标准模糊不清而进行争论甚至对立，造成隔阂甚至激化矛盾。 3、它不能提供帮助员工提高绩效的信息。由于考核量表没有针对员工的职位进行针对性的设计，使得它根本无法提供对员工提高绩效有帮助的信息，也因此造成绩效考核工作表面化、形式化。

【精品】绩效管理与绩效考核制度

绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与 员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；

《管理的逻辑》全面提升组织绩效培训课件

《管理的逻辑》全面提升组织绩效 《管理的逻辑》是2017年10月电子工业出版社出版发行的图书。作者丁晖、顾立民。书中着重阐述了GPS-IE管理改进系统?的理念。 书名：管理的逻辑 作者：丁晖顾立民 开本：16开 字数：213千字 定价：49.00元，当当网书城38.2元 出版社：电子工业出版社 出版时间：2017年10月 内容简介：这是一本关于提高组织绩效的管理改进书籍，着重介绍两位作者联合发明的GPS-IE管理改进系统?。全书通过对Goal（目标）、Problem（问题）、Solution（解决方案）、Implementation（实施）、Evaluation（评估）的分解分析，向管理者介绍了这套适合中国企业、并被证明行之有效的管理方法。这套方法来自大量的企业实践和咨询项目，并用一整套严谨的管理逻辑，将企业的管理动作“串”起来。具有系统性、逻辑性、结果性和长期性的特点。 作品目录： 引言组织发展瓶颈 管理需要有标准答案吗 管理操作系统的升级 企业也是有机体 管理的错位 管理的烦恼 做事的科学与做人的哲学

什么是“真正的问题” 经常混淆的六个基本概念 管理需要“仪表盘” GPS-IE管理改进系统?概述 解决问题的三大前提 第1章目标G：澄清战略目标 业务转型的四个阶段 业务的三大盈利模式 业务的驱动关系 分配方案的匹配 基于战略的组织规划 价值观的力量 行为准则 描述战略目标 第2章一级问题P1：关注绩效结果一切均生意 “外包”思维 内部价值链 设计部门的生意 谁是绩效评价的主导者 建立共同愿景 价值导向 描述一级问题 第3章二级问题P2：寻找驱动要素系统思考 三种思维方式

华为研发部绩效管理设计方案

目录 摘要 (3) 第一章：总则 (4) 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 (5) 第三章：绩效管理作业流程 (7) 第四章：员工考核类别及考核内容 (10) 第五章：考核监督及反馈路径 (12) 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 (14) 第七章：附件 (16) 总结 (35) 附件 附件1 ：鱼刺图.......................................................... 17. 附件2 :公司年度目标设定表 (18) 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） (23) 附件3-1 :指标定义与描述 (26) 附件3-2 :指标定义与描述 (28) 附件3-3 :指标定义与描述 (29)

附件3-4 :指标定义与描述 (31)

附件4 :华为研发中心行为观察量表示例 (32) 关键词: 研发KPI员工考核绩效反馈目标分解行为观察 指标定义技术指标目标设定流程 在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素和最活跃的核心资源。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，对激励的需求也与一般员工有差别。 为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，我们特制订一份针对研发部门人员的绩效考核制度。 我们将项目考核和部门考核相结合：（一）、项目考核是以项目为单位，在 项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。（二）、部门考核是以部 门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。

人力资源绩效考核管理全案(doc 265页)

弗布克人力资源管理操作实务系列 绩效考核量化管理全案孙宗虎罗辉编著 北京

目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核

5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案

(绩效考核)绩效管理概念综合

绩效管理 绩效：对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。绩效管理：管理者和员工之间就目标和如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的于于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。 绩效管理首先要解决几个问题： （1）就目标及如何达到目标需要达成共识。 （2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理的PDCA循环 绩效的影响因素 主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内于的因素，经过培训和开发是能够提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，于壹定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 于影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个

人和组织绩效。 绩效管理的侧重点体当下以下几个方面： 计划式而非判断式 着重于过程而非评价 寻求对问题的解决而非寻找错处 体当下结果和行为俩个方面而非人力资源的程序 是推动性的而非威胁性 绩效管理根本目的于于绩效的改进 改进和提高绩效水平 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 绩效改进需管理者和员工双方的共同努力 绩效改进的关键是提高员工的能力和素质 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 绩效管理过程也是员工能力和素质开发的过程 绩效管理的作用 无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力均具有巨大的推动作用，进行绩效管理均是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。 很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点且没有错误，可是绩效考核就

绩效考核管理制度和KPI考核指标

绩效考核制度 编制: 王建民 审核: 批准: 受控状态: 受控 持有者: 分发号:

2013-11-5发布 2014-01-01实施 1、目的 为了提高公司各部门的工作效率，规范合理的对各部门进行考核，特制定本办法。 2、适应范围 本制度适用于公司各部门。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月1日至31日。 （二）考核工资标准：各车间主任每月从个人工资中拿出10%元，作为每月部门月考核激励的总奖金, 部门经理各拿出工资的10%，组长、文员、质检员从个人工资拿出8%， （三）考核内容：请参考各部门考核指标。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： ①公司总经理考核总工、部门经理（其中，财务主管由财务总监考核） 2、公司部门经理考核部门车间主任及文员； 3、车间主任考核车间所属员工，并由部门经理最终评定； 4、财务部门人员由总经理或者财务总监负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。 图表1

四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D \四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）： A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 2、奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： ②当月考核分数为95分以上（A等级）时），绩效工资=绩效工资*120%.（此项原则一部门一人），当年 考核等级为A时，基本工资调整一个等级。 ③当考核发数为94分以下时所得绩效工资=绩效工资*本月所得分数 考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到4次的，转为试用员工；累计达到6次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过6次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。当全年考核等级在C以下时，不给予考虑调薪。 此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 （二）对部门的考核 1、考核标准

研发绩效管理

在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少。有些研发主管和员工不知道绩效管理的目的，甚至认为这是公司在整他们、考他们。研发主管们对绩效管理并不当回事，即使具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作……如此去推行研发绩效管理，流于形式的结果可想而知。 如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。 强烈的业务导向：突出在研发业务的背景下，如何针对性地运用绩效管理的思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合； 独创性的KPI设计方法：它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系； 战略性的研发绩效管理：与一般的研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程有相当篇幅探讨如何将产品战略及规划落实到研发绩效管理中； 具体的操作方法和工具：课程涉及的研发绩效管理的方法和工具十分具体，操作性非常强； 讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理专家，也是人力资源管理专家。 把握研发绩效管理的特点，加深对绩效管理基本概念和思想的认识 理解产品战略及规划与研发绩效管理相结合的要点 掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系 了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法 掌握如何有效运作研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）