精益生产双周报第一期
北方股份 2012年 6月 4日 第 1 期
精益生产双周报
DOUBLE WEEKLY REPORT ON LEAN PRODUCTION
主办： 精益办 协办：公司各部门
欢迎投稿wjx@https://www.wendangku.net/doc/5015953512.html,
5月15日下午，北方股份在科技大厦八楼会议室召开精益生产项目（一期）启动誓 师大会。北方股份总经理、党委副书记邬青峰，党委书记、副总经理尹文清，班子成员 、各部门三级经理以上人员、北方采矿、阿特拉斯部门经理以上人员，爱波瑞公司副总 裁王德强、爱波瑞公司北方股份精益生产项目组组长许立红参加了会议。会议由北方股 份党委书记、副总经理尹文清主持。 首先，北方股份精益生产试点总装车间经理常学良和机加车间经理许伯松分别就公 司总装车间与机加车间精益生产理论的运用和实践工作进行了汇报。北方股份精益工作 推进组组长、精益办公室经理王美经理对宣贯精益思想、实践精益理念、塑造精益文化 总目标进行了详细阐述，即全面推行精益生产，合理改善矿车及电动轮生产布局，进一 步优化生产流程，提高生产效率，实现降本增效，提高公司的生产运营管理水平，提升 产品的核心竞争力和盈利能力。北方股份精益推进分三个阶段，第一阶段精益示范，完 成示范区的精益运行和精益生产思想导入。第二阶段拓展延伸，完成精益生产的推广工 作。第三阶段落实成熟，完成精益战略体系构筑工作。 爱波瑞公司副总裁王德强就精益生产的概念内涵、精益生产的必要性、作用结果、人 才运用等方面对精益生产进行了进一步的解读，并强调“精益从心开始，改善从我做起 ”的行动理念。(下转第二版)
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第二版
（上接第一版） 北方股份总经理、党委副书记邬青峰在最后的总结讲话中强调，精益生产是北方股 份发展的必由之路。精益生产是公司提高自身经营质量内在发展要求，关系到公司成本 竞争力及未来发展。特别是在当前矿用汽车同质化的市场环境下，精益生产可以极大程 度的提高效率，从而降低成本，提高公司的市场竞争力。邬总最后强调推行精益生产过 程中的工作要求，各级领导干部要高度重视、亲自带头。精益办公室要制定有效可行的 实施方案，严格控制，加强考核，确保项目推进顺利实施。全体员工要加强学习培训， 真正掌握精益生产的各种理念和方法，共同营造精益的氛围，精心打造精益文化。 会议最后，爱波瑞公司北方股份精益生产项目项目组组长许立红对精益思想导入、 精益概论和北方股份精益推进计划对全体与会人员进行了专题培训。（转自《北方股份 》有删改）
机加车间在示范班组进行定置画线及5S整理活动
近期，机加车间利用采购的胶带，对车间内的镗铣床区域进行了定置画线。将以往工件随意放置的区 域，进行了类别划分。黄色胶带区域表示来料存放区，绿色胶带区域表示加工完成后工件待转区。相关工 件按类别分区摆放，物流人员一目了然，有效防止了误转的发生，同时也降低了区域内的在制品，改善了 现场的面貌。 5S活动的第一步是整理、整顿，车间针对实际，结合操作者的使用习惯，对工具箱内的物品进行了归 类和整理。较以往的随意摆放，整理后的工具箱，工具更容易寻找和管理，通过与后续的行迹管理相结 合，将杜绝工具的乱放、丢失等现象，降低管理成本， 提高效率。
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总装车间驾驶室装配区生产组织模式调整
第三版
前期准备 总装车间驾驶室装配区的生产组织方式类似于整车装配线，涉及到的流程包括生产计划下达、零件配 送、工序间配合、驾驶室总成到达“客户”（总装线）的售后问题处理等，因此，以驾驶室装配区为“点 ”、总装生产线为“线”、整个制造部生产车间为“面”的“点→线→面”推进方式切合公司生产实际。 经过对驾驶室装配区安装流程、人员组织方式、生产计划下达方式及零件配送方式（包括易碎物品保护措 施）等生产情况的调研，制造部、总装车间及精益办在慎重研究后，决定对驾驶室装配区生产组织模式进 行调整：5月26日，区域重新规划基本完成，试运行两个星期后定置管理；6月初，总装车间开始整理东、 西两侧货架，用整理完的零件盒改造现有转运车，按工步顺序放置标准件及小型零件，件号标示于零件盒 外侧指导零件配送。
驾驶室装配区域调整前
驾驶室装配区域初步调整后
转运车目前状态
改造转运车示例
总装车间信息看板已于5月9日正式运行
总装车间信息看板已于5月9日正式运行，看板设有 生产进度、现场问题反馈、精益知识宣贯、班组园地和公 告信息等内容。生产进度包括半年生产台账、矿用车生产 周计划及各工段班组生产作业周计划等，周计划将原有的 月度生产大纲进一步细化分解，各生产班组按照作业周计 划安排小组作业，由班组长记录每周生产作业实施情况。 现场问题采取每日异常问题反馈机制，总装车间将影响生 产正常进行的异常问题实时记录，在每日下午4:00现场碰 头会上各相关部门商讨解决，精益办定期汇总。
推进动态
各职能部门全面推行精益改善活动
技术中心工艺部门推行标准作业活动 工艺部门按照精益生产的要求，根据总装车间 规划及产能设计确立节拍，对每个工位的作业内容 进行写实，围绕节拍对各个工位作业内容进行分 割，达到每个工位作业均衡化。
第四版
生产调度中心配合车间制定三级作业计划 生产调度中心对目前的计划方式进行了细化，生 产进度包括半年生产台账、矿用车生产周计划及各工 段班组生产作业周计划等，周计划将原有的月度生产 大纲进一步细化分解，各生产班组按照作业周计划安 排小组作业，由班组长记录每周生产作业实施情况。
物资供应部进行标准采购流程的输出 采购部门对现有的采购流程及配套件入库、报 废件补缺流程进行梳理，并作目视化输出。明确具 备采购条件的标准采购流程的输出。
精益生产培训
为深入推进精益化生产和精细化管理工作，根 据中国兵器工业集团公司的培训工作计划，运营管 理部于5月15日至18日在山东省济南市举办了集团 公司2012年度精益生产培训班。本期培训班在去年 理念导入、规范宣贯的基础上，重点开展精益生产 工具、方法的培训，使学员掌握部分精益生产工具 、方法的原理及应用，精益办王怡然参加了本次培 训。
人人改善 改善前 改善后
第五版
工作区域未画线定置管理，原料和成品混放、易发 工作区域定置管理，将原料与成品区分放置，增设 生误转，且工件无专用转运工位器具。 专用工位器具。
工具小车未定置，工具摆放随意，不便于取用和管 理。
工具小车定置管理，工具科学放置。
车间信息看板功能单一
看板内容大为丰富，增设计划及异常管理内容
5S学习 5S的实施要点——连载一
第六版
正确和全面地理解5S的基本概念是企业顺利推行5S活动的基础，5S实施的关键是领导和普通员工能够 共同参与，并掌握相应的工作方法与技巧，建立配套的奖罚措施。总之,5S的成功推行，就是要处理好整理 、整顿、清扫、清洁以及素养等过程，掌握各个步骤的实施要点。今天我们将介绍整理方面的内容。 1.整理的实施要点 整理就是彻底地将要与不要的物品 区分清楚，并将不要的物品加以处理， 它是改善生产现场的第一步。 区分物品要与不要的方法 整理是改善生产现场的第一步。整 理的实施要点就是对生产现场摆放的物 品进行分类，从而区分出物品的使用等 级。一般可以将物品划分为“不用” “很少用”“少使用”“经常用”这四 个等级，见表3-1。 对于“不用”的物品， 应该及时清理出工作场 所，进行废弃处理；对 于“很少用”“少使用” 的物品，也应该及时进 行清理，改放在储存室 中，当需要使用时再取 出来；对于“经常用” 的物品，就应该保留在 工作场所的附近。
整理的重点对象 对工作场所的物品进行整理，诸如用剩的 材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃 圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个 人生活用品等，要坚决清理出现场，从而创造 出一个良好的工作环境，保障安全，消除作业 过程中的混乱。 企业中需要重点整理的物品包括：办公区 及物料区的物品、办公桌及文件柜中的物品、 过期的表单和文件资料、私人物品以及堆积严 重的物品。
TPM
机加车间推行设备日常点检表 北方股份TPM活动简介
第七版
上周，设备部为配合今 年机加车间推行TPM活动， 满足车间自主保全第一阶段 的点检要求，并针对机加车 间设备的现状，制定了设备 日常点检卡。 点检表以日为周期，要求操作者针对设备的液 压、气动、机电、安全、卫生等方面进行自主点检 并记录。 该点检表周详、细致，可操作性强，坚持认真 使用将会为车间的TPM活动打下坚实的基础。 北方股份今年推行TPM活动的重点放在“提高效 率的改善和自主保全”方面。 提高效率的改善就是消除影响设备效率、事物 效率、人员效率、产品效率等的损失，减少浪费的 活动。 自主保全活动就是以设备操作者为主，对设备 、装置依据标准凭借个人的“五感”（听、触、嗅 、视、味）来进行检查，并对操作者进行润滑、紧 固、小修理的教育训练，使其排除设备的不合理状 态的活动。自主保全的核心有两个：一是活动的主 体在于设备的操作者本人；二是活动的对象是设备 的不合理状态（污损、漏油、松动等）。 机加车间是公司的设备使用大户，所以今年将 重点在机加车间开展TPM活动，针对机加车间的TPM 活动将按照以下七个阶段开展：
TPM是英文Total Productive Maintenance的缩写，意即全面生产保全（维护），是一种 在全公司范围内开展的，通过各部门间的密切合 作，运用一系列科学管理方法，以追求“生产系统 效率极限”为目标，以设备全寿命周期管理为对 象，追求“零故障、零缺陷、零事故”的管理活动 。 一般来讲TPM活动，通常采用八大支柱的方式 来推动。这八大支柱包含公司的全部层面及部门， 它们是：①提高效率的改善②自主保全③计划保全 （专业保全）④质量维护活动⑤维修预防（MP）设 计及初期管理活动⑥教育训练⑦非生产部门的效率 化⑧安全健康与环境管理。 这八个方面分别从不同的角度提高生产系统效 TPM 率。 八大支
柱
提高效 率的改 善
自主保 全
计划保 全（专 业保 全）
质量维 护活动
维修预 防 （MP） 设计及 初期管 理活动
教育训 练
非生产 部门的 效率化
安全健 康与环 境管理
①初期清扫、点检:通过感官彻底去除灰尘污染 ②发生源、问题点对策:去除，改善发生源/困难场所 ③自主保全、临时基准的制定:为有效地维持清扫、注油活动而制定行动基准 ④点检设备机能并复原:点检设备的所有部位，使之复原 ⑤自主点检:随时实施清扫、注油、点检、复原 ⑥标准化:活动的对象以设备为中心向周边扩散保证品质 ⑦持续改善:按已制定的基准及目标自主维持管理 这七个阶段逐步深入，各有主题。车间今年主要开展自主保全活动的第0至1阶段—5S和初期清扫、 点检。
班组建设 制造部班组长竞聘 走向精益车间之路
第八版
5月10日上午9点，一场别开生面的班组长竞聘会在机加车间现场举行，这是公司制造部推进精益生 产改革用人制度、实行民主管理、为员工充分展示聪明才智所出台的新举措。总装车间、结构件车间、 设备部随后也进行了现场竞聘，从57名自愿报名的竞聘者中共评选出23名优秀的班组长。 此次班组长评选采取自愿报名、民主测评和现场竞聘的方式，依据公开、公平、公正的原则，为所 有有志于为公司发展贡献力量的员工创造展示才能的机会和体现个人价值的平台。 现场竞聘会由制造部经理、各车间经理和工段长组成评委团，首先由竞聘人员结合自身工作和岗位 特点就基层班组管理和如何做一名合格的班组长等方面提出了自己的观点与看法，然后由评委们针对公 司生产现状及成为班组长后的工作方法等方面提出了问题；最后各生产车间经理在提问过程中指出了竞 聘人员的优点和不足，通过这种有效的沟通方式鼓舞了大家的士气。
班组建设是公司推进精益生产的重要组成部分，而班组长是班组的领导者，也是推进精益生产的直 接指挥者和组织者，是员工与公司沟通的桥梁和纽带，肩负着有效执行公司决策、确保生产任务按质保 量完成的重要使命。
精益办对车间班组长进行首次培训
精益生产体系中班组长的角色认知（一）
1、传统生产体系企业中是厂长权力大，班组长权利 小；精益生产体系中的班组长个人的权力大，工厂厂 长权利小。 2、传统生产体系企业中的班组长听领导布置任务，遇 到问题必须及时请示。精益生产体系中的班组长自己 拿出方案，遇到问题必须独当一面。 3、精益生产体系中的班组长是产品质量的总责任人， 班组不设置质检员岗位；传统生产体系企业中一般都 设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任， 埋怨指责质检员没有仔细检查。 4、传统生产体系企业中的大部分班组长接受上级厂长 或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系中 的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也 是执行人。 5、精益生产体系中的班组长都是自己亲自做工程分析 、工序分配、生产线布局、人员安排；传统生产体系 企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配 、生产线布局。 6、精益生产体系中的班组长都非常擅长快速培养多能 工；传统生产体系企业中的班组长不懂或者不善于快 速培养多能工。
5月25日下午，精益办对生产系统各单位 （制造部、液压缸事业部、电动轮事业部、库 房等）的班组长和工段长进行了第一次精益培 训，内容包括：精益生产概述、精益各常用工 具介绍、公司为什么要进行精益生产、企业精 益化过程（精益现场-精益制造-精益管理-精益 企业）、精益推进中的注意点等。是一次精益 宣贯和精益知识普及培训，以后要分阶段进行 班组长管理、现场5S、TPM、标准作业、看板管 理等方面的培训。