沃尔玛的自有品牌战略

沃尔玛的自有品牌战略

关于沃尔玛公司，有一些描述至今令我印象深刻：在零售业，沃尔玛是势不可挡的巨人，它携2000多亿美元营业额和每年15％增长率把城里的大小商店逼得没有活路——其首席执行官李·斯科特管理零售业的气势简直可与恺撒统治罗马共和国相媲美。

这些精彩的描述令我们在编辑本期报道的时候忧虑重重。我们的记者发现了一些沃尔玛公司正在中国实施的有关于自主品牌发展的庞大计划，这些计划从目前的进展及制定的目标来看堪称惊人。

我们发现，沃尔玛在中国的56家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售（这些品牌仅从名称上看与“沃尔玛”三个字毫无联系）。按照计划，该公司还希望在未来5年内将自有品牌占中国总销售额的比例从目前的 2.5%提高到20%。另外，该公司在中国每年上百亿美元的采购中，居然有90%以上是沃尔玛的自有品牌商品。

我们的担心则是：如果不能准确理解这家伟大公司此项计划对各方面的影响，我们就有可能对其产生不公正的态度。这家公司是全球受诋毁最多的公司，它经常受到如同“服了类固醇那样”的集体抨击，这种情况不分国度。

我们提倡善待企业——所谓善待，意指公正对待，并没有倾向性。在我们看来，沃尔玛的自有品牌计划对于中国制造业确实影响深远，但带来的绝不仅仅是冲击——数月的调查显示，多数同一货架上中国企业的品牌商品所受影响有限，而消费者则确实受惠多多。

但我们的确试图提醒一些企业：如果你们还在严重依赖单一的销售终端，而产品制造门槛及品牌又不足够强大的话，那么确实应该开始未雨绸缪了——山姆大叔可不会客气。这让我想起萨姆·沃尔顿写自传的一个理由：今后，我的孙子们如果做出任何愚蠢的举动（指买座小岛度假这样的行为），即使百年之后我也将从地里爬出来找他算帐。

家住深圳的程海燕像往常一样前往沃尔玛购物广场华侨城店购买日常用品，在选购钙奶的时候她有了新的发现：一罐品牌为“惠宜”的钙奶的标价吸引了她，这种钙奶110ML每瓶售价3元，比同一货架上的娃哈哈、乐百氏等其他品牌的同类产品便宜了1/3以上。程仔细查看了包装：惠宜系沃尔玛百货有限公司拥有商标，授权深圳一家公司生产——于是毫不犹豫地将这瓶钙奶扔进了购物车。

在沃尔玛购物广场（以下简称沃尔玛）里，仅冠以“惠宜”这个品牌的食品、家居用品就有大概120种，而沃尔玛中国56家卖场中则有高达1800种沃尔玛自有品牌商品在销售，这占到了其全部25000种商品的1%。

按照沃尔玛亚洲供应商资源拓展部总监冯瑞璋的说法，以上这些甚至连“初步发展”都还谈不上。他透露：“目前自有品牌只占沃尔玛中国销售额的 2.5%，但未来5年内的目标将是20%。”

这些自有品牌商品不仅在中国自产自销，而且每年都巨额供应

全球沃尔玛店铺。设在深圳的沃尔玛全球采购办公室自2001年以来在中国的采购量逐年巨额增长，2004年达到了180亿美元——而在这每年上百亿美元的采购中，居然有90%以上是沃尔玛的自有品牌商品。

在中国，零售业的影响与控制力在大众生活以及企业群落中日益增强，这导致越来越多的零售卖场推出了卫生纸、垃圾袋等自有品牌的日用快速消费品。但绝大部分的零售商都没有像沃尔玛这样大规模发展自有品牌的计划，本报记者对

该计划的方方面面进行了长达数月的调查。自有品牌现状

尽管沃尔玛在中国推出自有品牌计划已经超过了3年，并在国内已发展了12个自有品牌，覆盖数百个品类的1800种商品，但外界鲜有人知，因为和其他零售企业不同，沃尔玛的自有品牌全部没有用“沃尔玛”这个品牌。

根据冯瑞璋的介绍，至2005年底，沃尔玛在全球有40个自有品牌，其中23个是全球性品牌，在全球范围内已开发出了超过19万种商品。沃尔玛在中国推出的12个品牌就是从已有的全球品牌中挑选出来的。

程海燕选购的“惠宜”品牌就是沃尔玛现阶段重点推广的3个自有品牌之一，也是惟一一个以中文命名的品牌，其英文名为：Great Value，主要覆盖多个系列食品。另外两个重点品牌是Mainstays与Simply Basic。冯瑞璋透露，2006年沃尔玛还将推出一个覆盖小家电的自有品牌。

与“惠宜”一样，沃尔玛所有在国内推出的自有品牌的商标权属都是沃尔玛（中国）投资有限公司。

深度挖掘利润

沃尔玛亚洲供应商拓展部高级总监沈正泽认为，沃尔玛专卖品牌将为顾客创造更多的价值。沈的意思是：“专卖品牌商品的成本与零售价格一般明显低于同类型的全国性品牌商品，专卖品牌商品的质量和提供的价值往往等同或胜于全国性品牌。”

记者在沃尔玛查看了数十种自有品牌商品，沈关于价格部分的说法全部成立。比如，“惠宜”牌卷纸10卷装9.9元，其余品牌都在15元以上；乳酸菌钙奶110ML售价3元，而娃哈哈、乐百氏100ML售价分别为4.5元、4.2元。

关于质量部分，山东亚光纺织集团深圳分公司销售经理薛敬一承认：“就我们的经验来说，沃尔玛自有品牌的质量控制要比沃尔玛其他商品更为严格。”该公司为沃尔玛生产自有品牌，同时也在沃尔玛销售自己的产品。

薛还透露，沃尔玛在确定自有品牌供应商之前，会对供应商的工厂进行全面检验，这一检测由沃尔玛品质控制部门以及委托的第三方机构完成。除此之外，专门针对自有品牌每3个月有一个商品抽检，即对已经进入沃尔玛卖场销售的自有品牌进行随机抽检。而对于其他非专卖商品是没有抽检这一环节的，国内其他商场也没有这一环节。

东莞徐记食品有限公司向沃尔玛供应“惠宜”品牌果冻，同时也销售自己的“徐福记”果冻，该公司销售部协理黄经鸿并不讳言：“在沃尔玛同一个卖场，…惠宜?品牌果冻售价是每斤7.9元，…徐福记?果冻则为9.9元，二者的质量是一样的。”

之所以可以做到更低的价格，冯瑞璋表示，沃尔玛的自有品牌不会做特别的广告宣传，也不像一般企业需要专业销售人员，成本更低。而目前，每一个沃尔玛的消费者都能从收银单背面看到沃尔玛的自有品牌广告，除此之外的广告仅见于商场ＤＭ海报、商场货架广告。“自有品牌商品，只要求10％的利润。”冯瑞璋表示。

沃尔玛希望其自有品牌在质量控制的前提下，以更低的价格销售，但确定哪些产品适合开发自有品牌则并不简单。“我们不会也不可能在所有商品门类中都做自有品牌产品。”冯瑞璋认为这决定于市场中这一品类商品的全国性品牌数量、行业利润、做自有品牌可能的规模、供应商数量等因素。

比如大家电沃尔玛肯定不会做，一则因为行业利润非常低，还需要售后服务；二则市场品牌比较成熟。而服装则是自有品牌的重点，冯瑞璋认为，中国的服装全国性知名品牌相当少，几乎就没有全球性服装品牌，而在中国要找服装供应商

就太容易了。

另外，国内很多食品、五金工具等生产企业几乎也没什么知名品牌，而且生产规模较小，以至于供应商经常出现前几个月有货后几个月就没货的情况，如果做自有品牌，产品就可以持续稳定地供应。即便在某一品类有几个知名品牌，但一部分消费者可能需要价格更低的商品，比如前述的钙奶、卷纸。

供应商的心态

显然易见，沃尔玛自有品牌商品的直接竞争对手正是沃尔玛在全球的数万家供应商，这个掌握着货架的家伙是否会导致供应商的不满成为一个不小的问题。

青岛惠都食品有限公司（以下简称惠都）是一家专业生产小食类产品的企业，该公司是2004年在上海举行的国际食品饮料展览会上与沃尔玛采购方面结识的。经过近9个月的协商与考察，于去年初开始向沃尔玛供货，为沃尔玛做3个品牌、5种口味的花生，至今，惠都在沃尔玛销售已超过200多万元。

惠都专门贴牌生产，不做自己的品牌。除了给沃尔玛供货外，还为另外两家全球大型零售企业生产，在国内则给青岛啤酒供应小食类产品。该公司生产基地位于中国最大的果仁生产基地山东，并有11年的外贸出口经验。

该公司总经理骆滨认为，由于惠都在2005年的总销售额也只有2000多万，而且在小食方面建立品牌相当困难，所以与沃尔玛的合作会给惠都带来相当大的收益。他估计2006年其在沃尔玛的销售会翻一番，并正在与沃尔玛磋商一个产品项目，将可能进入沃尔玛的全球系统。

与沃尔玛合作，骆滨看到的更多是好处：首先收款没有风险，账期60天，从未拖欠；不需要打广告，销售人员也相当少，营销成本大大降低，企业管理链条相当简捷。惠都目前员工有135人，其他同行要达到惠都这样的产销规模，至少在销售人员方面要多出20-30人。

供应商只负责生产所带来的问题则主要是对市场信息失去敏感，但骆滨表示，沃尔玛有一个专业的零售链系统，惠都有一个专用密码，可以通过互联网随时进入系统，了解当天惠都产品的销售情况。

与惠都全面拥抱沃尔玛不一样，同样为沃尔玛做自有品牌的山东亚光纺织集团有限公司（以下简称亚光）的薛敬一认为，与沃尔玛的合作就是一个博弈的过程。亚光给沃尔玛供应的是毛巾，在这一行业中，亚光排在全国前三名，其绝大部分产品都出口，2005年亚光全球销售额达到11亿。

亚光为沃尔玛做的是Selecdetion和Mainstays两个品牌，前者较后者档次更高，去年亚光为国内沃尔玛自有品牌供货只有几百万元，利润情况也并不理想，亚光供应的低档货占了80%，而低档货的净利率只有1%-2%，比例较小的中高档货的净利可以达到约10%。

在2004年，亚光几乎是赔本供应。根据薛敬一的介绍：由于棉纱成本占了毛巾生产成本的30%以上，2002年谈价格的时候，棉纱成本是1.1万元/吨，2004年涨价最高峰达到了2.2万，沃尔玛不会因为原材料价格上涨而调供应价，造成了亚光在2004年赔本供应，2005年棉纱成本降下来后，才好了一些。

成本上升沃尔玛不调价，供应商惟一的方法只有不合作了，但是，尽管亚光供应沃尔玛（中国）只有几百万，但其与沃尔玛全球合作则达到1个亿，合作的信誉是非常重要的。薛敬一表示，考虑到原材料不会一直上升，所以，赔本供应也没有放弃。

对于未来与沃尔玛（中国）的合作，薛敬一表示，销售额增长不会太大，因为沃尔玛在国内需要的大部分是低档货，价值小，利润低。

与惠都、亚光没有自己的品牌不一样的是，东莞徐记食品有限公司（以下简徐记）拥有国内知名的食品品牌“徐福记”，徐记公司也于2003年开始向沃尔玛供应惠宜品牌食品。

与一般的理解不一样，徐记的黄经鸿协理认为，为沃尔玛做“惠宜”食品，不但不会影响“徐福记”的销售，而且还会全面提升其在沃尔玛总的销售份额。

黄经鸿举例说，在沃尔玛卖场，由徐记生产的“惠宜”果冻即便每斤比“徐福记”的同样产品价格低20%，但“惠宜”的销售还不及“徐福记”的1/10。黄经鸿认为，一般卖场为满足不同层次顾客的需求，同一个商品会有4-5个或更多的品牌，即便沃尔玛不做自有品牌，也会有其他企业供应自己的品牌，那还不如徐记给沃尔玛做，这有些像宝洁公司众多品牌的洗发水战略——至少可以更多地占领货架。

纷纭复杂的争议

对于如此庞大的自有品牌计划，部分企业及业内人士认为，沃尔玛是利用其相对垄断的零售、采购优势来谋取更大的利益，这在未来将对中国一些相关企业产生严重的冲击。

对此，惠都的骆滨表示：沃尔玛自有品牌在零售终端都保持较低的价格，是最直接让利消费者的模式。在这种模式中，生产企业生产产品，直接进入销售终端，而且品质得到严格的控制，而在以往的产业模式中，比如一袋花生3块钱，其中可能有5毛钱是广告费，有3毛钱是销售人力费用等等。

根据美国自有品牌制造协会2004年底的资料显示，自有品牌商品占超市年销售额在美国为40%。但是沃尔玛在加拿大卖场中自有品牌占了15%的销售，却创造了22%的利润。

沃尔玛首席执行官李斯阁表示：“在美国市场，沃尔玛已经开始开发一些如小家电之类的高端自有品牌，它们为沃尔玛贡献很多利润”，这些自有品牌很多是很时尚的年轻人选择的，设计比较花俏，技术含量比较高，已经远远超越了普通的超市自有品牌范畴。

尽管沃尔玛做自有品牌属于其自身的企业策略，但是，2005年沃尔玛的全球销售额已达到3124亿美元，如此庞大的零售体系，如果全力发展其自有品牌，就国内而言，中国自己的品牌还有多少生存的机会？

冯瑞璋表示，沃尔玛作为一个零售企业，发展自有品牌只是其谋求“天天平价”、为顾客提供更多价值的一种行动，沃尔玛不可能对所有商品都搞自有品牌，也没有必要。沃尔玛绝大部分销售都来自于供应商的品牌，且沃尔玛自有品牌最高的目标是达到该品类领导品牌销售额的30%-40%就很满足了。

还有一个担心来自于：供应商为沃尔玛做自有品牌，是否会削减自己品牌的份额？

黄经鸿认为这关键还是要看供应商自己的品牌是否足够强大。徐记公司并不认为会受到影响，相反，2005年徐记公司在国内的销售额达到20个亿，其在沃尔玛的销售额只有3000多万，而替沃尔玛做的自有品牌也只有不到1/10。

品牌强大的好处还体现在合作与博弈的过程之中，与亚光价格被定死不同的是，徐记公司拥有调价的权利。黄经鸿介绍，徐记供应沃尔玛的主要商品是沙琪玛、利是糖、果冻等，2005年以来，主要原材料糖、油、鸡蛋等价格都有不同程度上涨，而徐记只需要提前一个月通知沃尔玛，就可以协商调价。

亚光其实也有自己的毛巾品牌亚光、金号等在沃尔玛销售，但是，这两个品牌的市场知名度几乎未被消费者体验到，因此，沃尔玛可以在供应上作区别对待。

惠都的例子证明，由于行业特点所决定，国内相当一部分企业没有能力或者本身就没有动力做自己的品牌；而徐记并没有因为做沃尔玛的品牌而放弃其强势的“徐福记”品牌;另外在沃尔玛销售的鲜橙饮料，也是由做同样产品的统一集团代工。

当然，代工产品的销售额超过自己多年经营的知名品牌的事情也发生过。深圳味源食品饮料有限公司是国内最大的八宝粥生产企业，其为沃尔玛生产“惠宜”八宝粥，但因为味源品牌主要知名于粤港两地，而“惠宜”八宝粥除了在国内销售还销往日韩及美国，以至于销售额上“惠宜”比“味源”高。

事实上，能否树立自己企业的品牌，对于中国这样一个品牌大量缺失的国度来说，更多源于产业自身的生态环境，而不是外部的竞争。亚光的薛敬一表示，毛巾行业的环境基本上不适合做品牌。亚光集团2005年全年销售额有11亿，国内实现的只有不到1个亿，其余的10多个亿几乎全部是为国外贴牌生产。国内的毛巾价格非常低，利润也相当薄，没有更多利润空间来做品牌。

另外的争议还来自于，沃尔玛做自有品牌对供应商的价格压榨非常厉害。业内通常说沃尔玛只给供应商5%的利润，甚至如亚光供应的低档毛巾净利只有1%-2%，但是，不同的行业情况可能并不完全一样。黄经鸿表示，徐记为沃尔玛做的自有品牌比自己的“徐福记”品牌的利润还要高，因为这一部分产品，无需投入广告费、市场营销费用。

黄经鸿认为，目前沃尔玛的自有品牌，除了“惠宜”在珠三角的知名度比较高之外，其余的品牌要消费者熟知，还需很长的时间。沃尔玛自有品牌在全球范围内诞生了两个超过10亿美金的品牌——ASDA、George服装，但是，作为一个零售企业开发的自主品牌显然是无法替代专业品牌的，比如ASDA品牌下面有超过11000种商品，在国内推出的自有品牌也无一不是包括几十个门类，在单一门类产品方面，其认知度显然远不及专业品牌。

沃尔玛做自有品牌显然还有很长的路要走，而对于中国制造业而言，是福是祸，同样需要时间证明。

沃尔玛案例分析报告

案例分析报告 案例简介： 沃尔玛公司是一家世界性的连锁企业，由美国传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。[1] 沃尔玛的成功当然离不开其财务经理成功的管理，要知道，股东一般是不参加公司的经营决策的，他们雇佣经理人来代表他们，行使决策权，而财务经理通过解决“资本运算”、“资本结构”、“运营资本管理”这三个问题，来实现股东利益最大化这一目标。 沃尔玛在财务上的成功之处主要涉及了四个方面： 1.财务目标设立独特——将股东利益最大化与利益相关者的利益相权衡，几乎做到了鱼与熊掌兼得。前者是企业存在的原因，而后者是企业发展的基石。正因如此，在日常经营上，沃尔玛会显得一骑绝尘。 2.资本结构相对完善——沃尔玛灵活运用了财务杠杆，能用较小的资本撬起了更多的利润。（只要利润率高于负债的利息率这就一直可行，虽然这也在一定程度上削弱了沃尔玛的偿债能力，加大了它的财务风险） 3.匹配的存货机制——沃尔玛将日本的JIT inventory理念运用在了自己的存货管理上，在某种意义上使“零库存”有了实现的可能性，实现了EOQ模型中的理想存货水平，大大缩减了存货的持有成本，加快了供应链的运转，为那些大型零售企业开创了一条崭新的道路。 4.成熟的短期财务和信用管理——沃尔玛加大了应收账款和应收票据的使用力度，这在财务角度可视为对财务资源的一种投资方式，既显示了沃尔玛日渐雄厚的资金实力，也为其不断刺激了销售，增加了创收。 除了这四方面之外，沃尔玛在财务管理上的成功之处当然还有许多值得借鉴。但在目前的案例中，我们需要考虑的不仅仅是沃尔玛本身，更要从它所处的零售业这整个行业来考虑问题。那么，与同行业的其他企业相比，沃尔玛的突出之处才是我们所需要更加关注的。如西尔斯与沃尔玛相比，为什么会衰退，让出了龙头地位？这下面的分析报告似乎已经给出了答案。 [1]沃尔玛中国简介．沃尔玛．2013 报告分析： 1.财务管理的目标 财务管理的目标是企业努力想要达到的一种经营状态。没有它，企业在进行财务决策时会有很大的随意性与误差。对于公司的股东来说，一个好的财务管理的目标，就是要能够提高股东们的财富，这也是市面上大部分公司的财务经理所引以为标准的。但沃尔玛却对此提出了不同的见解，这并不是说沃尔玛不注重股东权益的提高，只是沃尔玛更关注利益相关者的最大权衡。下面将从顾客、职工、供应商这三种利益相关者进行详细说明。 对顾客——首先，沃尔玛提出了“天天低价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。（当然，低价并不是从削减已有利润的基础上进行的，而是通过大力节约开支，沃尔玛绕过了中间商，直接从工厂进货，这减少了一些不必要的中间成本，为其薄利多销打下了良好的基石）。其次，沃尔玛的经营法则之一是“超越顾客的期望，他们就

沃尔玛战略分析报告(中文版)

沃尔玛战略分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。 一.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境

沃尔玛管理案例分析

倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？ 沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？ 会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则”

沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。 从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。 其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。

企业战略管理在沃尔玛公司案例中的应用分析(总5页)

企业战略管理在沃尔玛公司案例中的应用分析(总5页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

沃尔玛公司的行业环境分析： 一、行业生命周期分析：零售折扣行业处于成熟期 迄今为止沃尔玛公司是全球最大的百货零售商。根据资料显示：从19世纪60年代—1993年间，美国国内的零售百货业务逐渐趋于成熟。当时主要的百货零售商包括：金氏连锁店（King’s）、克威特连锁店（Korvettes）、超级卖场连锁店（MammonthMart）和格兰特连锁店（Zayre）等。行业已经进入成熟期，竞争者之间出现了挑衅性的价格竞争。市场空间充足，但基本处于饱和阶段。沃尔玛等百货零售商的新客户减少，主要靠老客户的重复购买支持销售额。各个零售商所提供的商品是标准化的，差异不大，但是消费者对价格及其敏感的。沃尔玛在成熟的市场中采用巩固市场份额，提高效率，不断的降低成本来吸引消费者，和竞争对手采取价格竞争的红海血战。 二、波特“五力模型”分析 供应商的讨价还价能力较低：沃尔玛的进货大批大量以获得进货价格的优势，同时沃尔玛又将商品的库存交给供应商管理，在门店需要时直接从供应商送达门店，减少门店库存成本。沃尔玛的进货和供应商采取直接谈判，形成合作伙伴关系，能和供应商分享电子数据信息，提高准时供货效率。 消费者的讨价还价能力较弱：“所有商品永远低价—永远”，价格的制定由沃尔玛公司决定，消费者只能被动的接受，但是与其他竞争者的商品价格相比，消费者确实在沃尔玛的到了一定程度的优惠。

潜在进入者的威胁较小：规模经济和学习经验曲线的形成制约其他竞争者的进入的障碍，新进入者的进入成本过高 替代品的威胁较高：百货零售商提供的商品大同小异，替代品选择范围广泛。 沃尔玛公司的成功关键因素分析（KSFs）：强大的批发分销网络 一、地理位置因素： 1.门店开设在人口在5千至 2.5万人左右的偏远乡村和小城镇。 2.渗入美国西海岸以及东部各州。1994年，共47个州建立沃尔玛门市 二、信息技术因素 1.“统一的产品代码”、“UPC”电子扫描器：条形码形式扫描商品的价格。并 且扫描器与电脑库存系统进行数据交换，商品能够准确及时的报价，提高效率。 2.跟踪认证系统：管理商品的库存，退货、缺失、过剩和折扣等等。 3.卫星通讯系统：和供应商的商品信息数据共享；销售数据收集和分析。 三、分销能力因素 1.两步式星型分销网络：商品（卡车）--配送中心--门店（48小时） 2.“接驳式转运”的物流技术 3.电子标签拣选系统 4.电子数据交换系统（EPI）:直接在网上下订单 四、商品销售因素： 1.各门店有更大的市场裁量权，各门店的需求特别配置。借助信息系统的“特性 跟踪”功能自主选择货源，分析顾客偏好，各自特色的商品上架处理。 2.“满意的担保”政策，顾客可以无条件的将所购商品退货到沃尔玛的任何一家 门店。 沃尔玛公司的企业资源和能力： 一、有形资源：

沃尔玛成功案例分析

一、沃尔玛（中国）SWOT分析 S: 1. 良好的企业和品牌形象。在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。 2. 规模经济Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。 3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。 4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。 W: 1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减 本。 因为中国不缺乏劳动力。中国的人力资源比较廉价。 2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。中国有购买力的人口分布与 美国十分不同，其选址的指导思想不适应。 3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。经营方式上，比较讲 究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低的他们的积极性。 4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。 5. 由于Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有 弹性。 O： 1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。 2.规模经营，低价战略所向披靡。 3.潜在顾客多。 4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟 T： 1.中国零售业发展迅速，竞争加大。 2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。 3.在建立顾客数据库方面压力较大 4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。 基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策 尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart 远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此，Wal-Mart 最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。 （一）、了解中国市场并做适当的调整 欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调查研究各地区（特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区）消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体的需求，调整产品结构和经营策略，只有如此，Wal-Mart才能够真正地实现自己已经叫喊多年的“本土化”，才能够在竞争激烈的零售市场竞争中站稳脚跟。 （二）、实现管理层的本土化 要针对消费者进行本土化改造，就必需逐步实现高层管理人员的本土化。只有本土化的管理层，才能够理解如何有效的为本地消费者服务，才不会带着“美国色彩”的眼镜来看待中国市场环境。目前，大中国地区的人才积累，已经具有了亚洲高水平管理能力，同时，也

沃尔玛战略选择分析

课程论文 课程名称战略管理 学年学期 2012-2013学年第1学期学生姓名 学号 专业班级 指导老师

沃尔玛公司战略选择分析 摘要：沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。在市场经济迅速发展的今天，沃尔玛作为美国零售业的巨头一直以低成本优势占据着美国甚至全球零售市场的大半河山。作为低成本优势的贯彻者，我们有必要对沃尔玛的低成本战略进行分析，以找出其中的经验来学习与利用。 关键词：沃尔玛 SWOT分析战略选择 1.沃尔玛公司企业背景 1.1沃尔玛公司简介 沃尔玛由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。 1991年其销售额突破400亿美元，1993年达673．4亿美元，1995年更创世界纪录实现年销售额936亿美元，相当于全美所有百货公司之和。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过10000家商场，下设69个品牌，员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 1.2沃尔玛公司宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。 沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。

中国沃尔玛公司竞争战略

一．沃尔玛公司的竞争战略 沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。1996年8月12日的深圳，一个阳光灿烂的日子，中国首家沃尔玛购物广场和山姆会员店同时开张了，这标志世界最大的连锁零售公司——沃尔玛正式进入中国市场。 年份 1960 1970 1980 1990 1998 销售额 140万美元 3100万美元 12亿美元 260亿美元 1332亿美元 利润 11.2万美元 120万美元 4100万美元 10亿美元 41亿美元 商店数 9 32 276 1528 3000多家 表1 沃尔玛的发展历程 从表1可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争力和扩张能力呢？笔者想从竞争战略的角度来对沃尔玛作一剖析，挖掘其深层因素，这对于目前经济效益普遍滑坡的国内大型商业企业来说，可以起到借鉴作用。 （一）天天平价 当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。 天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。 沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。 而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1．进货成本控制 进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。要取得

浅析沃尔玛营销战略

经管视线 浅析沃尔玛营销战略 杨华俊同济大学经济与管理学院 摘要：沃尔玛作为国际零售行业的领头羊在全球范围内取得了巨大的成功。自1996年进入中国以来，沃尔玛在中国市场也取得了有目共睹的成就。本文从价格、客户服务和商业模式拓展等方面对沃尔玛的营销战略进行分析研究，试图找出沃尔玛在中国乃至世界市场中成功的原因，并由此总结出一些对于中国零售商的启示。 关键词：沃尔玛；营销战略；零售行业 中图分类号：F721；F274 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）09-0057-01 沃尔玛是是一家美国的世界性连锁企业，也是全球零售行业的方方面面进行调整和改善。比起传统零售商仅仅为供货商提供销货场翘楚。以营业额计算，沃尔玛是世界上最大的公司。本文主要对沃尔所，为消费者提供购物场所，沃尔玛建立起了供货商和消费者之间的玛的营销战略现状进行分析，凸显沃尔玛在的市场营销战略方面的成桥梁，在更好地服务供货商、满足消费者的同时也极大地提升了自己功之处，并基于沃尔玛的成功案例对于中国零售商提出几点启发和思在行业之中的竞争力。 考。二、沃尔玛的成功对于我国零售商营销战略制定的启示一、沃尔玛营销战略的成功之处(一)注重客户体验 (一)天天平价，薄利多销正如沃尔玛创始人沃尔顿所言，客户是零售行业最核心的利润来 沃尔玛提出了一个响亮的口号: “销售的商品总是最低的价源，在世界上任何国家和地区都是如此。因此，我国零售商若想要取格”。所谓“天天平价”就是指零售商总是把价格定得低于其他零售得成功，必须着力改善客户体验。客户体验的本质提升，不是靠做几商的价格。在这种价格策略的指导下，同样品质、品牌的商品都要比次培训或者搞几次促销就能达到，而必须深入了解每一个消费者从步其他零售商低。这就是沃尔玛的经营理念，它体现在沃尔玛企业文化入零售店选购货物到最终付款走出门店整个过程中的方方面面，找出的各个方面。可以改良的部分并付诸实践。如沃尔玛规定员工必须亲自把消费者带当然，对于沃尔玛而言，“天天平价”并不意味着亏本经营。事到他们询问的货架之前而不能仅仅指个方向就是很好的实践，值得我实上沃尔玛之所以能够在全球范围内采取“天天平价”的营销战略，们国内的零售商们思考、学习。 是源于其在产品的进价、营业成本、物流配送等多方面的成本控制。(二)注重品牌建设 (二)顾客至上，满意服务虽然沃尔玛为了降低成本一再缩减广告方面的开支，但对各项公 沃尔玛一直秉承“顾客至上”的原则，有两条家喻户晓的规定，益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛第一条: “顾客永远是对的，第二条规定: “如果顾客恰好错了，请参在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提照第一条！”尤其值得一提的是，沃尔玛对于客户关系管理有一条金高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。科玉律：顾客是员工的“老板”和“上司”。在我国零售行业门槛逐渐降低，零售商家百花齐放的今天，除了要提每一个沃尔玛的新员工在入职伊始的培训课程上就被告知：你不升核心的客户体验并提供优惠的价格为，建设具有较高知名度、美誉是为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么分别，但是你和主管度的品牌，也将成为零售商从竞争中脱颖而出的有效手段。 们拥有一个共同“老板”，那就是顾客，顾客是你们工资的发放者，(三)注重长期利益 是你们的衣食父母，顾客的消费使你有能力购车、购房，顾客的消费目前，中国零售市场仍会经常出现某些商家为了追求短期利益 使你有钱付账，让后代接受良好教育。要用你们的友好、礼貌和对顾最大化铤而走险销售一些过期、劣质产品并被曝光的新闻。我们应当客需求的关注，让顾客真正享受一些从未享受过的关爱，让他们每天意识到这种短视行为在行业中具有一定的普遍性。但是，沃尔玛的例都有宾至如归的感觉，乘兴而来，满意而归。子告诉我们，只有数十年如一日、一如既往为客户提供优质产品和服另外，沃尔玛也十分重视购物环境的塑造，时常在门店展开不务的零售商才能取得如此大的成功。我国的广大零售商家也应当意识同种类的促销活动，如亲子互动游戏、有奖竞猜、限时抢购、明星路到，追求企业的长期发展和长期利益，不仅将使整个行业变得更为规演、节假日大酬宾等，都吸引了大量的消费者。更值得一提的是，对范、可靠，也必将最终惠及零售商自身。 于任何顾客认为不满意的商品，沃尔玛毫不犹像的退款政策，确保每 个顾客永无后顾之优。参考文献： 在沃尔玛中国店，沃尔玛的本土化服务同样是做得有声有色，针[1] (美)迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[M].华夏出版社,2005. 对中国人不习惯微笑的情况，有的门店曾喊出“每天向至少一位顾客[2] (美)大卫.J.科利斯,等,著.王永贵,等,译.公司战略——企业的资源微笑”的口号。笔者走访了位于上海五角场的沃尔玛门店，从员工处与范围[M].东北财大出版社,2002. 了解到，公司内部有条不成文的规定，就是唯一允许迟到的理由就是[3] 黄速建,主编.现代企业管理——变革的观点[M].经济管理出版“服务顾客”。社,2002. (三)积极主动的商业模式[4] 王先庆.沃尔玛零售方法[M].广东经济出版社,2004. 沃尔玛在与供货商互动的过程中经常起到积极主动的作用。对上[5] 马大龙.沃尔玛供应链管理模式对我国企业的启示[J].山东经济游的供应商，沃尔玛不仅是它们的“客户”，更是它们的战略伙伴。战略研究,2006(03). 沃尔玛利用自己在营销、物流、供应链等多方面的丰富经验，与上游[6] 黄速建,主编.现代企业管理——变革的观点[M].经济管理出版供应商一起讨论和制定产品计划、货品供应周期以及促销方案，甚至社,2002. 能根据消费者的购买习惯向消费者提出新产品研发的建议。这就意味[7] 李力红.从沃尔玛的经营策略看我市连锁商业的差距[J].北京统着沃尔玛能够先于其他零售商得到消费者最希望看见的商品，获得产计,2002. 品线上的优势。 同时，沃尔玛也有着极为成熟的客户服务，能够及时地将市场动作者简介：杨华俊（1987-），男，上海人，同济大学经济与管理向、消费者意见转达给供货商，协助供货商对于产品、包装、价格等学院硕士研究生，从事市场营销方向的研究。 57

沃尔玛案例分析

一、从沃尔玛的发展过程来看，信息化对沃尔玛起了关键的作用，由此得出信息化对流通企业的作用和意义在于： 1、通过信息技术可以大大降低库存数量，做到库存快速响应，每卖出一件商品系统都会立刻进行记录，当该商品的数量降低到安全库存线的时候系统就会立刻通知供应商发货，所以沃尔玛虽然规模很大店面很大，但是库存量控制的非常好。 2、物流过程最终通过信息系统可以对供应商的发货及物流情况进行跟踪，实时掌握货物的物流情况，发现异常快速响应。 3、通过信息系统可以方便地统计出货物的销售情况，方便市场部门对消费者变化的研究，第一时间发现消费趋势的变化，制定出适应市场的改变。 4、帮助沃尔玛加强了对整条供应链的把控，使整条供应链的效益得到提升。 5、通过信息系统对客户及会员的信息反馈的整合，能及时发现问题并进行改进。 6、通过信息系统对库存货物的状态进行把控，对于即将过期商品、退货商品、残次商品等“问题品”进行处理，并记录下处理结果，方便日后查看。 7、流通扩张、零售时代与沃尔玛增长分工与交换之间的两难冲突以及相关组织制度的演进构成了整个社会经济发展的主线：交易成本越低，分工就发展得越快，专业化利益也就越大；但分工越发展，交易成本就越高，从而分工受到限制。因此，随着分工细化、交易增加和经济增长，交易部门或流通产业必然呈历史扩张趋势，专业化于交易活动的流通企业的产生和发展正在于其解除分工经济“交易成本约束”的作用。 所以，综上所述在信息化对流通企业的帮助绝不仅仅是提速，更是让整个行业处于一个高速的发展阶段，也是一个优胜劣汰的一个侧面反映。 二、比较我国及国外流通企业信息化水平的差异，分析我国流通信息化所处的阶段及发展方向： 企业信息化，是企业利用计算机、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。如今，信息化已经成为全球企业公认的现代发展途径。 随着我国近年来信息通信业的飞速发展，我国企业信息化已取得了长足进步。但从总体来看，我国企业信息化发展同发达国家相比还有较大差距。从发展进程来看，我国企业信息化起步较晚，目前在整体的基础建设实施程度和应用层次方面都较发达国家要低。另外，在企业的重视程度和信息化投入方面，我国企业同国外发达企业相比也有很大的差距。 发展至今日，发达国家企业的信息化水平可说已经到了一个相当高的水平。无论是从宏观经济、企业内部，还是企业大链条上的各方，信息化已经成为一个足以制胜的必要手段。

沃尔玛的竞争战略及优势分析讲课教案

沃尔玛的竞争战略及优势运用分析 沃尔玛竞争战略是什么？沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。下面就一起看一下沃尔玛竞争战略分析。 一、沃尔玛竞争战略之竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。 折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示： 当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差……当被问到沃尔玛为 什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格……当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司

范例沃尔玛的营销策略

范例:沃尔玛的营销策略 7P营销范例 沃尔玛的7P营销策略 沃尔玛的7P营销策略 目录 一、引言 二、沃尔玛公司的简介 三、沃尔玛的营销策略 （一）沃尔玛的产品营销 1．关注20％商品 2.采购本土化 3.开发自有品牌 （二）沃尔玛的价格营销 1.天天平价 2.让利销售 （三）沃尔玛的促销活动 1.广告策略 2.活动行销 3.公关塑造 （1）搞好关系 （2）遵纪守法 （3）多行善事 （四）沃尔玛的人员特色 1.员工本土化

2.公司员工是“合伙人” （五）沃尔玛的渠道营销 (六)沃尔玛服务的有形展示 1. 店铺装饰 2. 免费停车 3. 顾客为中心理的服务理念 （七）沃尔玛的过程营销 四、对我国商业连锁企业的启示 1.经营理念与管理 2.科学管理和先进技术 3.扩张策略 4.采购配送 5.自有品牌的开发 五、结论 沃尔玛的7P营销策略 一、引言 随着我国入世和零售业的全面开放,许多外资企业纷纷进入中国市场,他们凭借先进的 经营管理水平,强大的采购能力, 物流配送系统和高度的信息管理水平,占取了一定的市场 份额。外资零售企业进入中国市场,给正在发展中的我国零售企业带来了巨大的挑战。 二、沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经 过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。 沃尔玛进入中国，首先在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十 年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、 上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、成都、无锡、宁波等城市开

市场营销-沃尔玛案例研究分析

市场营销-沃尔玛案例分析

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北京联合大学 Beijing Union University 市场营销报告 题目：沃尔玛营销战略分析 学院：管理学院 专业：工商管理 班级： 1301S 学号： 2013110447084 学生姓名：姜雁 指导老师：张选伟

内容摘要 在当今世界众多大型零售企业中，沃尔玛公司的销售额连续稳居第一。它开创了“渠道为王”的时代，是零售行业当之无愧的领袖。沃尔玛由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿于1962年在阿肯色州成立，经过几十年的发展，沃尔玛已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。至2007年，沃尔玛在全球有分店6796家，在《财富》2003、2004年评选的美国最受尊敬的企业中，沃尔玛连续两年排名第一，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。本文试图从企业文化角度，对沃尔玛的成功战略进行剖析，研究沃尔玛的现状及在经营和营销策略方面存在的问题，通过对沃尔玛营销策略的深入研究，针对问题提出相应的解决方案，为沃尔玛营销决策提供参考，为其他企业提供借鉴。 【关键词】营销战略理论零售业 SWOT分析市场定位

目录 一、营销战略理论 (1) 二、背景分析 (1) 三、沃尔玛的市场环境及定位分析 (2) 1. SWOT分析 (2) 1.1 优势 (2) 1.2 劣势 (2) 1.3 机遇 (2) 1.4 威胁 (3) 2.沃尔玛的市场定位 (3) 2.1 找位——确定目标客户 (3) 2.2 选位——确定市场定位点 (3) 四、沃尔玛的营销策略 (4) 1. 价格策略 (4) 2. 促销策略 (5) 3. 产品策略 (6) 4. 渠道策略 (7) 五、结论 (8) 六、参考文献 (9)

沃尔玛营销战略分析

沃尔玛连锁超市营销案例分析 沃尔玛，世界500强之首的大型跨国零售业帝国，在过去的20年中，以每年20﹪的速度膨胀，发展壮大成为全美甚至全世界最大的零售企业。它是创始人山姆?沃尔顿于1945年于小镇本顿威尔经营开始，经过几十年的奋斗，已经遍布世界各大城市。 1996年8月12日，中国第一家沃尔玛购物广场于深圳开幕——它标志着沃尔玛正式进入中国市场！ 一、市场机会分析： 营销是指生产那些能够卖的出去的产品，市场是由具有特定需求或欲望，而且愿意并且能够通过交换来满足这种需求或欲望的潜在购买者所构成。 一、营销环境分析：微观营销环境包括：企业内部的微观环境、供应商、营销中介、顾客、竞争者、公众。宏观营销环境包括：人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境、文化环境。（一）微观营销环境：1）企业内部环境：沃尔玛相对于美国本土的“”仍是一个相对年轻的企业。其内部散发着无语伦比的活力。沃尔玛公司将其内部的近130万员工称为“合作者”。公司将：员工是合伙人：这一概念具体化为三个互相补充的计划：利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。并定于周六例会探讨和辩论经营思想，管理战略等。公司对呵护条件的员工进行培训，设立培训图书馆。2）供应商、营销中介：沃尔玛避开一切中间环节，直接从工厂进货，减少中间环节的损失。同时，由于沃尔玛并未肆意损害供应商而增加自己利润，并且注重于与供应商建立友好融洽的合作关系，保护供应商利益，因而大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。3）顾客、公众：市场饱和战略使得沃尔玛在乡镇市场中和它整个服务区域内声名远扬。这种效果主要是靠它在这些区域随处可见的地点和满意顾客的良好口碑来实现的。这种效果是一般企业花大力气和支付高额广告费也难以轻易达到的。沃尔玛以让利顾客为主，坚持天天平价等惠民策略，因而收到了消费者和民众的热力欢迎。4）竞争者（二）公共营销环境：1)沃尔玛以大型零售企业形迹罕至的农村乡镇市场为主要服务区域，因而可以在其他零售企业未至之地很好的占有市场。沃尔玛坚持与时俱进，科学技术被尽可能的应用于自身。它以雄厚的技术力量支持，建立起迅速先进的运输系统和卫星网络，使沃尔玛能够在店铺总数如此之多的情况之下，依旧保持了极高的送货效率和快速更新店铺货物的能力。沃尔玛发展出了自己专有的企业文化，充满朝气和活力。沃尔玛的企业文化被称为一切成功的关键，它以“勤俭、节约、活跃、创新为基础，着力于使一切变得赋予趣味和创新的味道。 二、消费者购买行为分析：1)由于消费者市场具有：需求的无限扩展性、需求的层次性、需求的多变性、需求的可诱导性等特点。沃尔玛以大型零售为基础，为满足顾客的不同

关于沃尔玛财务目标的分析

关于沃尔玛的财务目标的分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 一、沃尔玛的财务目标 企业财务目标是由企业目标决定的，因此企业的财务目标也应当是综合考虑各利益相关者目标的结果。企业的利益相关者是已经在企业中投入了实物资本、人力资本或金融资本等等并因此而承担了一些形式的风险的人。作为一个零售商业企业，沃尔玛的利益集团主要包括股东、债权人、管理者、职工、供应商、客户及公众等，他们能够影响企业活动或被企业活动所影响，企业的财务目标是使利益相关者的权衡利益最大化。利益相关者各方共同参与构成公司的利益制约机制，如果试图通过损害一方面利益而为另一方获利，结果都将导致矛盾冲突，不利于企业发展。因此应公平地对待各方，权衡各方的利益，达到利益相关者权衡最大化。 二、沃尔玛财务目标的实现 公平地对待各方，权衡各方的利益，达到利益相关者权衡利益最大化—— 1、顾客。顾客是企业财富的源泉，拥有良好的顾客资源是企业财务目标实现的前提，特别是对于沃尔玛这样直接面对顾客的零售商业企业；另一方面，沃尔玛也始终把“满足顾客的需求”作为其首要原则。所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。其创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。” 2、管理层。管理层是公司经营的领导核心和中坚力量，是否能够有效激励他们，是一个企业能否发展的重要条件。沃尔玛除了加强与经理们的思想沟通，让他们充分感受到企业对他们的重视外，很早就开始运用配发股票方式对经理们进行奖励。1970年沃尔玛初次发行股票时，就给企业高层经理配股，并在以后形成了固定的制度。如今，当年的股票市值早已升值了数百倍。现在看来，这种把企业发展和个人福利结合起来的方式起到了很大激励作用。如今的经理们认识到：努力工作，既是为了公司股票不断升值，也是为了自己将来能够得到更多的报酬。这就大大激发了工作的积极性，为企业目标的实现打下了良好基础。 3、职工。诚实，在沃尔玛的文化中是一个非常特别的词汇。每个沃尔玛同事都知道，沃尔玛不怕员工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，但是有一个错误是不可以被原谅的，就是不诚实。因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利发展，保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本。每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织其到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病之后方可聘用，并且沃尔玛每年组织同事体检一次，发现有患传染病者立即请其暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗。用专业的心，做专业的事。沃尔玛不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训。帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。

范例：沃尔玛的营销策略

7P营销范例沃尔玛的7P营销策略

沃尔玛的7P营销策略 目录 一、引言 二、沃尔玛公司的简介 三、沃尔玛的营销策略 （一）沃尔玛的产品营销 1．关注20％商品 2.采购本土化 3.开发自有品牌 （二）沃尔玛的价格营销 1.天天平价 2.让利销售 （三）沃尔玛的促销活动 1.广告策略 2.活动行销 3.公关塑造 （1）搞好关系 （2）遵纪守法 （3）多行善事 （四）沃尔玛的人员特色 1.员工本土化 2.公司员工是“合伙人” （五）沃尔玛的渠道营销 (六)沃尔玛服务的有形展示 1. 店铺装饰 2. 免费停车 3. 顾客为中心理的服务理念 （七）沃尔玛的过程营销 四、对我国商业连锁企业的启示 1.经营理念与管理 2.科学管理和先进技术 3.扩张策略 4.采购配送 5.自有品牌的开发 五、结论

沃尔玛的7P营销策略 一、引言 随着我国入世和零售业的全面开放,许多外资企业纷纷进入中国市场,他们凭借先进的经营管理水平,强大的采购能力, 物流配送系统和高度的信息管理水平,占取了一定的市场份额。外资零售企业进入中国市场,给正在发展中的我国零售企业带来了巨大的挑战。 二、沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。 沃尔玛进入中国，首先在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、成都、无锡、宁波等城市开设了商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中，沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 三、沃尔玛的营销策略 随着服务业的迅速发展，越来越多的证据显示，产品营销组合要素构成并不完全适用于服务营销。因此，营销学者在传统的4P(即产品、价格、分销、促销)的基础上又增加了3P：人员(People)、有形展示(Physical evidence) 和过程(Process)。这样，原来的4P加上新增加的3P简称“7P”营销组合。以下就是沃尔玛的营销策略： （一）沃尔玛的产品营销 1.关注20％商品。在零售中同样有80／20法则，即该超市80％的营业额来自20％的商品(在卖场面积较大的店铺中可能是70％的营业额来自30％的商品)。沃尔玛都是“80／20法则”忠实的遵循者，高度重视占销售额80％的营业额的主力商品，保证不缺货。而且不断优化20％的商品结构，完全面向顾客的需求，减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。 2.采购本土化。沃尔玛进人中国初期，本土商品占50％左右，但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求，所以后来不断增加本土商品的比重。目前沃尔玛的店铺中，中国本土商品的比重已经超过了80％ 3.开发自有品牌。自有品牌，也称中间品牌，是商业企业自己设计并利用其品牌效应来扩大销售的商品。自有品牌风格独特、价格低廉、统一设计、统一货源、统一价格以及可以形成系列产品的优势，尤其容易满足特定顾客的需要。在大连的沃尔玛超市中，从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌，基本已占全部商品的20％-25％。 （二）沃尔玛的价格营销 1．天天平价：沃尔玛对其商店的定位就是中下阶层，经营服装、饮食以及各种日常杂用品，最重要的是以低出别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但