什么是授权以及为什么要授权
什么是授权以及为什么要授权
今天比以往任何时候都需要管理者学会有效地利用时间。无论你是在多大规模的公司工作，如何利用时间决定你公司产生产生什么样的影响。作为一名管理者，你承担重任，很多时候你没有足够的时间去完成所有必须做的工作，如果你希望自己有影响力的话，你就得学习掌握时间而不让时间来控制你；而且还得认识到如果你事事亲为，你将感觉到你的时间永远不会够。
你可以有很多方法来掌握时间：你可以比别人早到公司（或下班后晚走），这样就能不受干扰地工作；也可以每天准备一份详细的时间来安排表，不同的时间段里做不同的事情；你可以建立一个全面的档案系统，以便你不用劳神就能找到所需的会议记录；你同样可以将工作按轻重缓急的顺序排列，以便把时间留给非常重要的工作。所有这些或其他类似的方法都有助你更好地掌握时间。
名人名言“伟大的人必然是一个好的倾听者。”
--亚瑟*赫普斯爵士
然而，如果你想通过在组织中扩大影响、增加发展机会来使自己成为一名真正有效率的管理者，你就必须学习授权。
什么是授权
根据韦氏字典中的定义，授权是：
*委托他人做某事；
*指派某人为另一人的代表；
*分派任务或权利。
授权也可以定义为“使某人有权代为他人处理事物的行为”。尽管这些词典的定义对我们有所帮助，但却不完全符合我们的目的。它们认为，授权是一个单一的个体行为，而我们认为把授权看做一个由几个步骤组成的过程更为有用并更有价值。在本书中，我们将分析这些步骤，学习如何在适当的时候把适当的工作授权给适当的人，以提高你的效率。
授权就是分配他人具体任务以及完成这些任务的权利，同时双方对如何评估任务结果的方法达成一致意见。
你可能认为你已经能有效授权了，不需要在这方面学习更多的技巧。但是你究竟做得多好呢？提高授权技巧能使你的工作更容易、更有趣吗？管理专家设计和许多小测验，来向管理者表明他们作为授权者应该如何评价自己。下面的测验题可以斑竹你，请用“是”或“否”来回答每一个问题。
你的授权表现到底如何呢
1、你是否是个完美主义者？你是否为此骄傲？
2、你是否经常把工作带回家做？
3、你的工作时间是否比别人长？
4、你是否为他人花费太多时间？
5、你是否常常希望有更多时间与家人共度？
6、当你回到办公室时，是否有太多的工作等你处理？
7、在上次升职之前，你是否凡事亲力亲为？
8、其他人是否经常向你提出请求和疑问？
9、你是否能马上说出3项最重要的工作目标？
10、你是否把时间放在其他人能够处理的日常琐事上？
11、你是否喜欢干预每一项工作？
12、为了在最后期限内完成工作，你是否经常加班加点赶进度？
13、你是否不能把时间留在最重要的工作上？
14、你是否经常觉得负担过重？
15、你是否很难接受别人提出的建议？
16、你是否吸引跟随者，而不是领导者？
17、你是否下达过于详细的命令？
18、你是否认为更高一级的管理人员应该做更多的工作？
19、你是否每日举行员工会议？
20、你是否担心你的员工会表现不好而使你难堪？
如果你的答案"是"只有1-2个，那你已经是个很不错的授权者；如果你的回答中“是”超过3个以上，那么你还可以提高你的授权技巧。为什么要授权
就这点你也许会问：“为什么授权如此重要？我们为什么要努力提高授权技巧？对于我，这有什么意义吗？”这些问题都很合理。好的授权要耗费时间和精力，那么你为什么要费神去做好它呢？
名人名言
“最让管理人员伤脑筋的事莫过于把合适的人分配到合适的位臵上。”
--托马斯·杰斐逊管理及领导权威史蒂芬·R·卡维在他的全美畅销书《高效人士的7种习惯》中指出：“……有效授权也许是唯一且最有力的高杠杆作用行为。”时间管理咨询专家哈洛得·L·泰勒清楚地表示：“授权是管理者最重要的组成部分。”以上言论都对授权进行了正面的评价，并有力地说明了其重要性。但授权有什么益处，以至于有如此大的威力？为什么授权对于有效率的管理者来说如此至关重要呢？
要是我有更多的时候就好了
显而易见，授权的益处之一是能节省时间。作为管理者，你重任在身，很多时候你会觉得时间不够用，你无法完成你必须要做的所有工作。假设你能成功地将一部分工作或任务授权给他人，时间压力会大大减轻。
注意上面出现“成功”二字，这很重要。如果你只是把工作丢给他人，却无周全的计划和准备工作，那你的授权尝试就会失败；随之而来，你必须面对这样的局面--比起你独自完成工作，你将花更多的时间纠正问题、收拾乱摊子。在这种情况下，你反而使自己的时间压力剧增，不是减轻。所以，在授权一项活动或任务时，最重要的是制定计划和充分准备。稍后我们会对这方面作更多的讨论。
但是首先想想，担任的管理职位越高，你花在具体事务上的时候
越少。取而代之，你要花更多的时间去“计划”。成功的授权可以节省你亲自做具体事务那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。作为管理者，你应该把为未来做计划当做是你最重要的职责之一，然而时间压力往往使你把计划放在不那么重要的位臵。当这种情况发生时，你和你的组织就会遭受损失。
一般而言，在这个组织中，作出决定和执行任务应当由尽可能低职别的人员去完成。这对组织顺利有效的运作是切实可行和必不可少的。
例如，一位文具供应公司的员工如果能够决定订哪种裁纸并知道如何下定单，那这个员工不必上司介入就完全可以独立完成工作任务。他的上司就可解放出来，把精力投入到更重要的决策和任务中去。
另一方面，假设你是这个文具供应部门的经理。你想亲自决定订哪种裁纸刀，由于几年前对裁纸刀进行过详细的研究，所以你确信在这方面没有人比你更了解。但要是你如此行事，后果可想而知：
*你会被琐碎小事连同你应该做的事情压得喘不过气来；
*你的员工觉得工作乏味，感到泄气，承受挫折；
*整个组织将陷入困境，逐渐瘫痪，毫无工作效率。
没有人会真正得益于这样的处境--除了你的竞争对手。
如果你的员工完全能处理一项任务，你就不应再在这上面花费时间。如若不然，既浪费时间，又无法给他人提供发展机会，而且会削弱整个组织的力量。作为管理者，你的职责是培养你的员工，帮助他们建立信心，而不是让他们受挫。所以你应该学会授权。
练习
花几分钟时间思考上次整整一天的工作。在下表写下那天做的10项任务或活动，用几个简单的词语描述它们。现在先湖列后面两项。项目号任务或活动必须亲自进行可以授权
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
当你填完以后，回顾每个项目，问问自己每项任务或活动是只有你能完成还是其他人也能处理。如果你相信只有你自己才能承担这项任务或活动，就在“必须亲自进行”一栏打下记号；如果他人可以去处理，则在“可以授权”一栏打下记号。
1、如果在“必须亲自进行”一栏的选择较多，你也许已经运用了一些挑选法怕暖必须亲自去干的事情以及可以分配给他人的事情（在第3章你将学习如何改善你的挑选方法，以确定哪些该授权、那些不该授权）。
2、如果在“可以授权”一栏选择较多，那你已意识到你做的很多事情其实他人也可以完成。这时你一股脑该查找为什么没有把他人可以完成的任务进行授权的原因（在第3章你将学习授权的障碍）。
很明显，授权可以让你合理安排时间，使你能够将精力投到更高层次的工作上去，例如制定计划。这对管理者来说，是绝对有利的。但是，还有一些益处却不那么容易被看到。
培养员工
培养员工是（或者应该是）每个管理者基本职责。如果胚芽功能员工不是一个组织最基本的信念和行为，那么这个组织就无法长久地生存下去。作为管理者，你应该经常想方设法培训和培养你的员工。授权就是培养员工能力最有力最有效的方法之一。
名人名言
“你（管理者）应该有一个一授权就马上接受任务的员工。如果没有，就要培训出这样的员工。” --荷马·T·罗森伯格授权为员工们提供学习及成长的机会。正确使用授权技巧还能激励他们的进取心，使他们获得工作的满足感。当你将一项重任托付给他人时，你就已表示出对他的信心，这有助于他建立自尊。
名人名言
“一个好的管理者关系的不是他自己，而是那些为他工作的人的事业。”
--H·M·S·波恩斯
如果员工们认为你为他们的成长提供机会，他们可能会被激起斗
志，全身心投入到工作中去。他们认为你确实对他们的事业发展感兴趣，而表示只顾你自己。他们会格外努力地去成功地完成你授权的任务。他们希望你恩能够让你、让他们自己都满意。
许多管理者对待员工的无意识态度影响了员工发挥最佳表现。他们在应该鼓励的时候批评，应该支持的时候却惩戒，应该认真倾听的时候却夸夸其谈。总是被怀疑和批评的员工很少能相信自己能干好工作。你对员工的期望往往会影响你对待他们的方法。如果你对他们的期望越高，效率可能也越高；反之，期望越低，效率也可能越低。一个员工的表现是趋于提高还是下降是和管理者的期望相适应的。你要记住这点，特别是在你给员工授权的时候。
为了让你的授权成为一种积极的发展经验，你得让员工了解自己对成功的高期望值。例如：
*如果你授权约翰为商用机床开发一种新的安全程序，你要暗示他的努力对整个组织里的每个成员的安全有多么重要，敦促他听取别人呢的意见，告诉他你希望他的笔记将为其他人的安全手册建立标准，确信他知道你希望他在开发程序时能获得圆满成功。
*如果你要求苏珊承担下次团队会议的组织工作，你就要解释清楚她需要在会议中讨论哪些议题、会议应该达到哪些目标，鼓励她考虑议题的主次顺序以便会议顺利进行，让她知道你期望她的努力能让会议成功有效地召开。
*如果你要求米歇尔为新办公室设计布局草图，就应该交给他关于空间要求以及设计尺寸的资料，告诉他你喜欢他以前为更小规模的工
作场所所设计的图样，并且相信他现在完全有能力完成更复杂的设计任务。你还应告诉他，你期望新的办公室设计能为他的设计成果锦上添花。
在所有这些案例中，你积极鼓励的态度、对员工的期望以及激励的话语虽然不能保证肯定成功，但至少会增加成功的机会。
授权给组织带来的好处
经验丰富的管理者通过授权能依靠组织中每个成员的力量。为了使授权变得行之有效，你得了解你的员工，了解他们的愿望，了解他们的能力，了解他们关心之事你得对他们的优点和缺点了如指掌，明白谁最适合做什么。