浅议如何加强县级供电公司预算管理的过程控制

浅议如何加强县级供电公司预算管理的过程控制

【摘要】财务预算管理已成为企业管理体系的一项重要内容，但很多县级供电企业财务预算管理并不能达到预期效果。文章阐述了在预算管理工作中如何以资金计划为抓手，加强过程控制，深化、细化预算管理，有效落实省市公司经营发展战略，不断提高县级供电企业管理效率和水平。

【关键词】预算管理；过程控制；精细管理

预算管理是企业管理的核心工作，管理水平的好坏直接关系到一个企业的发展。企业应该在整体发展战略的基础上，客观分析内外部环境，运用正确的技术方法，建立有效的监督、分析、考核机制，制定科学合理的财务预算管理体系，加强过程控制，保证其执行力，为实现县级供电企业长期发展服务。

一、县级供电企业预算管理目前存在的主要问题

（一）预算编制不科学，执行力差

目前很多供电企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理很好地结合起来，不能充分发挥预算的管理职能。企业财务预算与企业战略目标脱节，财务预算只服务于当期或短期的经营目标，与企业长期发展目标不一致，使得各期编制的企业财务预算衔接性差，造成预算调整跨度太大，执行困难。

（二）重编制轻执行

重编制轻执行是目前县级供电企业预算工作中普遍存在的问题，编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的单位，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对企业所有支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。

二、如何实现预算管理的过程控制

（一）加强领导，科学编制

预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程，财务预算只有定位在企业战略目标上，预算管理才能有生命力。财务预算编制比较科学的做法应该按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。县级供电企业在预算编制前，应召开预算管理委员会专门会议，就预算编制的上级精神和宏观形势进行认真分析研究，充分考虑市公司下达的年度指标和各部室管理内容，制定出预算编制的

关于国网 县供电公司原总经理 同志离任经济责任审计的报告

关于国网XXXX县供电分公司原总经理XX同志离任经济责任审计的报告 根据国网XX省电力公司《审计通知书》（X电审通字〔2017〕9号），省公司派出审计组，于2017年4月10日至5月日对国网XXXX县供电分公司（以下简称XX供电分公司）原总经理XX同志离任经济责任进行了现场审计。审计时段为2013年1月-2015年7月，重大事项追溯到以前年度。审计组重点审计了XX供电分公司，延伸审计了XXXX电力建设有限责任公司XX分公司和XX市XX供电服务有限公司XX分公司。 在XX供电分公司的支持和配合下，审计组顺利完成了预定审计任务。现将审计情况报告如下： 一、基本情况 XX供电分公司是国网XX公司管辖范围唯一的直供直管公司。前身为XX电厂，成立于1978年。主要承担XX市XX 县2606平方公里，60个乡镇、618个村和44个社区、52.5万户、167万人口的工农业生产和人民生活的供用电管理。公司下设8部1室1中心，拥有员工1393人，管辖220千伏变电站2座，容量600兆伏安、110千伏变电站9座，容量763兆伏安、35千伏变电站13座，容量157.6兆伏安、10千伏开闭所3座；35千伏及以上输电线路536公里，110千伏输电线路266.6公里、35千伏输电线路269.4公里，10千伏馈线127

条，共3475公里，农村低压线路21401公里，配电变压器6565台，容量共1311.5兆伏安。 任期内，XX供电分公司2013年底资产总额、主营业务收入、售电量分别为4.76亿元、18.21万元、11.89亿千瓦时；2014年分别为4.78亿元、217.89万元、12.25亿千瓦时；2015年6月底分别为4.8亿元、0亿元、6.19亿千瓦时。主营业务收入金额较小的原因为电费收入在2006年起汇入XX公司统一核算。 XX同志于2013年1月至2015年7月担任XX供电分公司总经理、党委副书记；负责公司行政工作。 二、主要经营管理情况 （一）主要经营业绩 在XX同志任职期间，面对复杂严峻的内外部环境，XX 供电分公司抢抓发展机遇，深化作风建设，持续规范管理，圆满完成了各项工作目标任务，公司呈现出良好稳健的发展态势，多项工作取得明显成效。严格按照省公司、XX公司的统一部署，率先试点“包片进村”工作，开启了公司农电管理的新篇章，架起了一座电力服务从城市走向乡村的“连心桥”。售电量屡创历史新高、电网建设明显增多、媒体聚焦高度关注，极大的提升了公司在全省县级供电企业的地位，彰显了国网公司责任形象。任职期间未发生一起受上级通报的安全事故，实现安全生产周期5300余天，连续三年荣获省

事业单位预算管理内部控制制度

开远市渔业管理站预算管理内部控制制度 根据内部控制管理工作的要求，结合相关规定制度本单位如下制度：第一章预算领域机构职责及内容 第一条为了进一步加强行政事业单位预算管理，健全预算制度，杜绝违纪违法行为，从源头上预防腐败，促进党风廉政建设和我市经济有序健康发展，根据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国政府采购法》和财政部《行政单位预算规则》、《事业单位预算规则》等有关法律、法规定，并结合我单位实际制定本规定。 第二条事业单位预算管理，是单位管理的重要组成部分，是规范单位经济活动和社会经济秩序的重要手段。本单位的预算管理必须符合国家有关法律、法规和预算规章制度。建立健全单位各项预算管理制度，完善内部监控制度，防止财产、资金流失、浪费或被贪污、挪用。 第三条单位预算管理由单位预算管理决策机构、管理机构、执行机构、监督机构分别负责预算各阶段相关工作。 第四条单位领导班子组成预算管理决策机构负责预算制定，单位会计、出纳组成预算管理、执行机构，负责预算管理执行工作，单位纪检部门组成监督机构，负责预算监督审计预算监督工作。 第二章预算编审、批复、执行、调整 第五条单位应当按照规定编制年度部门预算，报同级财政部门按法定程序审核、报批。部门预算由收入预算、支出预算组成。 第六条单位依法取得的各项收入，包括：行政事业性收费、罚款和罚没收入、上级补助收入、附属单位上缴收入、捐赠、其他收入等必须列入收入预算，不得隐瞒或少列。单位取得的各项收入(包括实物)，要据实及时入账，不得隐瞒，更不得另设账户或私设“小金库”。按规定纳入财政专户或财政预算内管理的预算外资金或罚没款，要按规定实行收支两条线管理，并及时缴入国库或财政专户，不得滞留在单位坐支、挪用。 第七条单位编制的支出预算，应当保证本部门履行基本职能所需要的人员经费和公用经费，对其他弹性支出和专项支出应当严格控制。 支出预算包括：人员支出、日常公用支出、对个人和家庭的补助支出、专项支出。人员支出预算的编制必须严格按照国家政策规定和标准，逐项核定，没有政策规定的项目，不得列入预算。日常公用支出预算的编制应本着节约、从俭的原则编报。对个人和家庭的补助支出预算的编制应严格按照国

江苏省电力公司电力科学研究院预算管理办法

江苏省电力公司电力科学研究院 预算管理办法 （电科院财[2011]28号） 第一章总则 第一条为了加快建设“一强三优”现代公司，全面落实国家电网公司“三抓一创”的工作思路，树立科学理财观，积极推进公司集团化运作、集约化发展、精益化管理和标准化建设，完善江苏省电力公司电力科学研究院全面预算管理体系，提高预算管理水平，推动院又好又快的发展。根据国家电网公司预算管理办法以及江苏省电力公司预算管理办法，特制定本办法。 第二条本办法所称预算管理是采用价值形式对院经营活动进行预测、决策、目标控制的管理方式。预算管理包括预算的编制、审批、执行、调整、控制、考核和报告等。 第三条预算管理的目标是： （一）优化资源配置，有效提高资源使用的效率和效益。 （二）落实江苏省电力公司资产经营责任制，确保全面完成资产经营考核指标。 （三）加强内部控制制度建设，科学、合理、有效地进行预算考核和评价。

（四）建立符合院实际的预算项目管理体系，实现全面、全员和全过程预算管理。 （五）应用信息化手段和管理平台，不断提高预算管理工作效率。 第四条预算管理的基本原则是： 集约化管理，保证持续发展能力; 精益化管理，不断增加经营业绩； 标准化管理，全面提升管理水平； 扁平化管理，提高财务工作效率。 第二章预算管理的组织体系 第五条院成立预算管理委员会，由单位行政主要负责人担任预算管理委员会主任，预算管理委员会是院预算管理的最高决策机构。 第六条院预算管理委员会主要职责是： （一）批准本单位预算管理制度； （二）审批本单位预算方案； （三）研究解决本单位预算执行过程中出现的重大问题； （四）检查本单位预算方案的实施, 确保本单位预算全面完成。 （五）对预算执行情况进行考核。 第七条预算管理委员会的日常办事机构即预算管

县供电公司年度工作总结报告【可编辑版】

县供电公司年度工作总结报告 县供电公司年度工作总结报告 一、20xx年工作回顾 20xx年，公司坚决贯彻省、市公司XX县委、县政府决策部署， 紧紧围绕“聚用心、重协同、强执行”的工作思路，以群众路线教育 实践活动为契机，强化电网攻坚，深化精益管理，优化供电服务，各 项工作取得阶段性成效。完成固定资产投资20953万元；售电量21996 8.12万千瓦时，同比增长 3.56%；营业收入14667 6.23万元，同比增长 3.16%；利润324 4.81万元；线损率 4.42%，同比下降 1.96个百分点；全口径劳动生产率4 8.81万元人·年，同比增长3 6.76%。 （一）安全态势保持平稳 强化“红线”意识，筑牢安全基础。坚持“安全第 一、以防为主、综合治理”，严格执行领导干部“到岗到位”和“同进同出”，开展“四不两直”检查，推广3g监控。扎实开展春、秋季安全大检查和第三轮安全性评价工作，严格落实“作业安全十条 禁令”。开展配网隐患排查治理，建立“一患一档”台账235个。完

成“两高跨越”线路整治17处。截至2月11日，实现安全生产日2038天。 （二）电网建设稳步加快 强化政企联动，落实“政府主导、属地负责”制。通过县考绩办每两周通报重点电力工程项目进展情况，电网建设步伐全面加快。竣工投产110千伏龙桥扩、岩头扩三期改造、仁溪扩、河垟扩工程和35千伏鹤盛变增容改造工程，新增变电容量1 3.78万千伏安。不断强化配网改造升级，建成10千伏线路11 5.13公里，公变布点154台，提前完成全部219个村农用线路改造接收。XX县获得全市201X年电网建设先进单位。 （三）经营管理持续优化 严格落实对标股份制，强化指标过程管控，同业对标较上一年提升6位。推行全面全员绩效管理，结合供电所机构优化设置，在一线班组实行“1+x”网格化台区经理制和工作积分制。进一步规范劳动用工管理，完成通用工种业务外委，平稳完成集体企业新增社会聘用职工招聘工作。全面完成“三集五大”体系建设，构建运营监测、调控运行、配抢指挥“三合一”运行模式，实行“调控分中心+供电所”二级监控。创新打造供电所“三库两室一厅”，规范业务流程和管理，获得省、市公司主要负责人充分肯定，被列为五星级供电所创建必备条件。推进集体企业实体化运作，推动人财物等核心环节无差别管理。 （四）供电服务稳步提升

(全面预算管理制度)案例分析

(全面预算管理制度)案例分析

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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

浅析全面预算管理与内部控制的关系.doc

浅析全面预算管理与内部控制的关系- 全面预算是企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的计划安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与的管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。正如美国著名管理学家戴维奥利所指出的：全面算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。因此，探讨全面预算与内部控制的关系，把全面预算管理纳入内部控制体系建设之中，对于推动内部控制建设，并提高全面预算执行力具有重要意义。 一、全面预算与内部控制的关系 （一）全面预算是提高内部控制执行力的手段 由我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合制定，并于2008 年 6 月28 日联合发布的《企业内部控制基本规范》将内部控制方法概括为不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。全面预算是内部控制的手段之一。从全面预算与控制的关系来看，全面预算制度本来就包含有控制原理，如全面预算从编制、审批、下达、执行过程中的审批制度和职责分工制度，以及对预算执行结果的绩效考评等，均贯彻了内部控制的基本原理。由此可见，全面预算本身就属于内部控制范畴。全面预算的制定和执行过程，是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。

与具体的管理制度不同，内部控制主要表现为一种机制，其目标是保证企业的规则和制度得以执行和遵守，从而保证企业战略目标的实现，以及保证企业财务报告的真实性、资产的安全性，并提高企业管理效率和效果。也就是说，内部控制作用的发挥，需要以具体的管理制度平台，并将自己融于管理制度之中，从而发挥其在企业管理中的控制作用。 预算属于管理职能之一，具有事前控制的特征。全面预算是企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具。企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好的愿景转变为现实。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而化战略为行动，确保企业发展目标的实现。全面预算通过战略与内部控制结合。 （二）内部控制是约束预算风险的重要保证 全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段。与此同时，全面预算也是企业一项具体的管理活动，基本流程包括预算编制、预算执行和预算考核三个主要环节，各环节均存在风险，因而全面预算也是内部控制的对象。例如，在预算编制环节，可能存在由于业务部门参与度较低，导致预算编制不合理，预算数据不准确的风险：在预算执行环节，可能存在预算执行中的越权审批、缺乏有效监控，预算执行不力的风险；在预算考核环节，可能存在预算考核不严格、不合理、不到位，预算管理流于形式的风险等。 在内部控制建设中之所以强调全面预算制度，目的是通过内部控制机制，提高全面预算的执行力，内部控制必然要求健全预算管理制度。反过来讲，预算管理制度也需要借助于内部控制

预算控制管理办法

预算控制管理办法 一.你的企业里也有这样的预算管理问题吗？ “有计划，无预算” 将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据 计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考 核的依据； “不预算，就支出” 没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例 外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事 务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经 营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效 的监督作用； “有预算，无依据” 预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动 因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断； “只预算，不考核”

缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执 行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬 约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性； “有差异，无分析” 在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行 简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定 量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预 算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起； “空预算，不实际” 企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法， 盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。 二.“模拟市场核算，实行成本否决”——邯钢预算控制经 验 邯钢在市场经济改革的大潮中，遵循场经济的客观规律，探索出了一条市场经济与国有企业相结合的新 路子，即“模拟市场核算，实行成本否决”。这是全 面预算管理在企业实际经营业务中成功实践的典范。

“模拟市场核算，实行成本否决”的特点和主要内容：选择适合自身特点的经营机制，即依据价值规律，用“倒推”的方法，从市场接受的价格开始，从后向前，通过挖掘潜力，测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解落实，直到每一位职工，并以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实，实行成本否决。 这一经营机制的基本模式是：市场一倒推—否决—全员。市场，即将企业内部核算的计划价格一律改为市场价格，根据市场上产品售价和采购原料的市场价计算目标成本和目标利润。倒推，即将过去从前向后逐道工序核定成本的传统作法，改为“倒推”的方法，即从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序剖析其潜在效益，从后向前核定，直至原材料采购。否决，以成本和效益决定分配和考评干部业绩。全员，即降低成本是企业上至厂长下至每一个职工的事，每一个人都要分担成本指标或费用指标，实行全员、全过程的成本预算管理。

县供电公司供电所员工先进事迹材料

县供电公司供电所员工先进事迹材料 是营业窗口的一名收费员，她从事营业窗口工作以来，一直牢固树立“人民电业为人民”的服务意识，认真落实供电服务“十项承诺”和员工服务“十个不准”，热情服务，礼貌待客，用自己的实际行动得到了广大用电客户的一致好评。去年被评为优秀先进工作者。 记得刚开始从事窗口服务工作的时候，电老虎、电霸的称呼笼罩着电力行业，也正赶上电力开展行风建设和提高优质服务的起步阶段，身为窗口的她感到一种莫大的压力，为从自身做起改变人们的看法，面对千千万万、各式各样的用电客户，及时找准自己的位置。即使是面对那些无理取闹的客户时，仍然能以平静的心态，面带笑容的面对他们，通过耐心而细致的解释，取得他们的理解和谅解，平息怒气、化解矛盾。记得一天下午，有一位三十来岁的客户拿着催费通知单，冲到柜台前面把催费单往柜台上一放嚷着：“我从来不欠费，供电所怎么说我欠费”。面对他又拍柜台又骂人的凶狠架式，和颜悦色地对他说：“我可以帮你先查一查”。逐一仔细对帐，然后心平气和地向他解释：“你只交了当月电费，你以前有一个月的电费还没有交清。”没想到解释完后，他还是那句话：“我不欠你们供电所的电费”。只好又对他耐心解释，反复几次，不但没有得到他的认可，还把柜台拍得震天响，无理谩骂，手指都戳到了眼前，默默忍受着这一切，没有与他争执。为了树立供电企业优质服务的形象，认为个人受点委屈算不了什么。她说：我的一言一行不仅代表我个人，更代表着我们供电公司形象。还有一次正值催费高峰期，由于欠费停电的客户们火气一个比一个大，而此时超负荷运转的计算机“罢工”了，在等待的过程中，一位女客户非让帮着查询，向她解释了原因，对方反说工作态度不端正，不愿意查，并扬言要投诉她。满腹委屈，气得说不出一句话来。她稳定一下情绪，仍面带笑容向那位怒气十足的女客户作耐心解释，终于取得她的理解。之后改由她诚恳地向表示歉意。正是这样的责任心和工作态度使得得到了用电客户的一致赞扬。她说：我要在自己的岗位上尽职尽责，竭诚工作，想客户所想，急客户所急，让客户满意而归。这就是我们班的好班员??。 是营业窗口的一名收费员，她从事营业窗口工作以来，一直牢固树立“人民电业为人民”的服务意识，认真落实供电服务“十项承诺”和员工服务“十个不

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

财政预算支出管理与内部控制

财政预算支出管理与内 部控制 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

财政预算支出管理与内部控制 一、财政预算支出的监管问题 一般认为，财政预算支出的有效监管基于“四个支柱”：责任感、透明度、预测性和参与性。其中，责任感要求有关政府官员应明确其对内部上级领导和外部社会公众所负的责任；透明度意味着财政和财务信息的透明对行政部门、立法机关和大多数公众部门而言都是必需的；预测性要求法律和规章制度必须事前清晰地为人们所知，而且能统一地、有效地贯彻实施；参与性则需要提供可靠的信息并对政府的行为予以检查。财政预算支出有效监控的“四个支柱”具体体现在财政预算支出管理过程的诸环节之中，如财政预算编制、预算执行、现金和国库管理、公共支出等。 在以上诸环节中，最关键的就是预算执行。这是一个利用现有资源来贯彻执行预算编制中的政策和充分体现财政预算支出管理目标的过程。对此，就必须要有一整套用来确保预算完好执行的程序和机制。否则，决策就可能会建立在错误的信息基础上，资源也往往会失去有效的管理，即使是良好的预算制度，也会失去意义。 二、财政预算支出内部控制的具体内容及要求

根据财政预算支出管理的特点和具体要求，结合内部控制的相关理论，可把财政预算支出管理中的内部控制问题归纳为以下几个方面： （一）过程控制 过程控制旨在确保只有经过正确授权的指令才予以执行，要求对预算支出的每一过程都要进行有效的控制和监督。预算执行过程中最基本的控制环节有： 1、在承诺阶段，需要核实：（1）支出计划是否由法定批准人批准；（2）资金是否按照预算规定的用途拨付，且在适当的支出类型中保留足够的资金；（3）拨付的资金是否列入正确的科目。 2、当提供了商品和服务后，必须核实：是否已收到有关商品和已提供某项服务的有关单据证明。 3、在支付之前，需确认：（1）是否存在有效的支出义务；（2）有关专业人员证明所提供的商品和所收到的服务是否满足预期标准；（3）发票和其他有关支付票据是否是正确的或适合支付的；（4）验明收款人。 4、在最终支付之后，需对所有相关支出进行检查和复审，对不规范之处应予汇报。

预算管理控制制度-模板

预算管理控制制度 1.目的 为了加强公司对预算的内部控制、规范预算编制、审批、执行、分析与考核，提高预算的科学性和严肃性，促进实现预算目标。根据国家有关法律、法规和《企业内部控制——预算》，并结合企业现代化管理需要，特制定本办法。 2.适用范围 适用于公司财务预算的管理。 3. 预算管理的基本内容 3.1 预算管理，是指利用预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核、有效组织和协调企业生产经营活动，实现企业既定的经营目标。 3.2 财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金流动所作的具体安排，是制定、落实内部经济责任制的依据。 3.3 财务预算与内部经济责任制并轨，实行全面预算考核。 4 .预算管理的组织机构及授权审批 4.1预算不相容岗位 4.1.1 预算编制（含预算调整）与预算审批。 4.1.2 预算审批与预算执行。 4.1.3 预算执行与预算考核。 4.2预算管理负责制 公司董事会负责财务预算方案的审批，公司总经理办公会负责财务预算方案的审核。经营层设立财务预算管理领导小组，公司总经理任组长，财务总监任副组长，成员由有关职能部门负责人组成。下设财务预算管理工作小组，由财务总监任组长，财务部、企划部、人力资源部经理任副组长，并配备3～4名成员。 4.3 预算管理领导小组 根据董事会确定的财务预算目标、政策，制订财务预算的具体措施办法。审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算、协调解决编制和执行中的问题，组

费用预算管理与控制

费用预算管理与控制 Last revised by LE LE in 2021

1. 费用预算管理与控制 费用预算管理与控制的现状 有每天都不赚钱的企业，但没有每天不花钱的企业。竞争激烈的市场，企业的开源及节源都是同等重要的：开源，如何扩大销售额、扩大收入；节流，如何降低经营费用、管理费用。那如何做到开源又要作到节流呢 那即是, 要有效控制及降低成本及销售费用的现金流出，去创造最大的现金收益。 所以说开源是根本，节流是必须。 宇泰软件开发有限公司针对企业加强费用内控的需求推出费用预算管理与控制解决方案，运用灵活的工作流程支持企业资金管理，协助决策者控制每一笔预算资金的分配并了解其最终使用结果。利用流程进行费用审批的另一项优势是缩短费用报销周期，提高相关工作人员效率，加快企业资金流转。 面临的挑战 与企业日常运营密切相关的费用管理包含报销和预算两个组成部分，大多数企业采用的手工流程一方面存在报销周期过长的弊端，另一方面也不能很好地控制预算和实际发生的费用，远远落后于现代化的发展要求。问题集中体现于以下两方面： 预算失衡——资金流向不明，管理者不了解钱究竟花在何处 各地费用花费情况不尽相同，费用组合形式复杂且变化多样，变动费用难以监管固定办公费用中存在大量浪费，节流成为企业在严峻经济环境下必须考虑的课题。 主管对单据进行审批时对于和单据相关的费用和其他业务没有全局性认识，进行审批时无法及时得到有效数据支持审批决定。 手工操作效率低——预算和报销的审批周期冗长，存在大量重复劳动 员工报销需多个部门审批以及主管签字核准，并直接到财务部进行报账，大量占用有效工作时间。地域分布较广的企业，手工单据的传递过程可能造成单据丢失和遗漏，进一步降低了效率。一旦相关人员出差在外，签字审批流程常常被迫中断。 由于各公司采用各自不同的编列方式进行预算分配，遇突发状况需要紧急追加预算，手工操作不能及时响应。员工需要先手工填写单据交给主管及财务审核，流程结束后财务还要将单据逐一输入财务系统，整个报销过程充斥大量重复劳动。 受审批流程和财务处理速度双重制约，资金支付严重滞后于业务发生。 宇泰费用预算管理与控制解决方案功能描述 1、费用预算编列

关于国网XX县供电公司原总经理XX同志离任经济责任审计的报告

关于国网X X X X县供电分公司原总经理XX同志离任经济责任审计的报告 根据国网XX省电力公司《审计通知书》（X电审通字〔2017〕9号），省公司派出审计组，于2017年4月10日至5月日对国网XXXX县供电分公司（以下简称XX供电分公司）原总经理XX同志离任经济责任进行了现场审计。审计时段为2013年1月-2015年7月，重大事项追溯到以前年度。审计组重点审计了XX供电分公司，延伸审计了XXXX电力建设有限责任公司XX分公司和XX市XX供电服务有限公司XX分公司。 在XX供电分公司的支持和配合下，审计组顺利完成了预定审计任务。现将审计情况报告如下： 一、基本情况 XX供电分公司是国网XX公司管辖范围唯一的直供直管公司。前身为XX电厂，成立于1978年。主要承担XX市XX县2606平方公里，60个乡镇、618个村和44个社区、万户、167万人口的工农业生产和人民生活的供用电管理。公司下设8部1室1中心，拥有员工1393人，管辖220千伏变电站2座，容量600兆伏安、110千伏变电站9座，容量763兆伏安、35千伏变电站13座，容量兆伏安、10千伏开闭所3座；35千伏及以上输电线路536公里，110千伏输电线路266.6公里、35千伏输电线路269.4公里，10千伏馈线127条，共3475公里，农村低压线路21401公里，配电变压器6565台，容量共兆伏安。 任期内，XX供电分公司2013年底资产总额、主营业务收入、售

电量分别为亿元、万元、亿千瓦时；2014年分别为亿元、万元、亿千瓦时；2015年6月底分别为亿元、0亿元、亿千瓦时。主营业务收入金额较小的原因为电费收入在2006年起汇入XX公司统一核算。 XX同志于2013年1月至2015年7月担任XX供电分公司总经理、党委副书记；负责公司行政工作。 二、主要经营管理情况 （一）主要经营业绩 在XX同志任职期间，面对复杂严峻的内外部环境，XX供电分公司抢抓发展机遇，深化作风建设，持续规范管理，圆满完成了各项工作目标任务，公司呈现出良好稳健的发展态势，多项工作取得明显成效。严格按照省公司、XX公司的统一部署，率先试点“包片进村”工作，开启了公司农电管理的新篇章，架起了一座电力服务从城市走向乡村的“连心桥”。售电量屡创历史新高、电网建设明显增多、媒体聚焦高度关注，极大的提升了公司在全省县级供电企业的地位，彰显了国网公司责任形象。任职期间未发生一起受上级通报的安全事故，实现安全生产周期5300余天，连续三年荣获省级、市级“安全生产先进集体”。公司先后荣获“全国模范职工小家”、团省委五四红旗团支部、省公司“抗震救灾先进单位”、省公司电网先锋党支部、XX公司“红旗党委”、“四好”领导班子等荣誉称号，公司集体、个人所获各项荣誉、奖项创历史之最，并在2015年率先升格成为省公司第一批大型县级供电企业。 1.安全局面保持稳定

(财务预算编制)(全面预算)管理案例

“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，

电力公司财务预算管理现状及措施

电力公司财务预算管理现状及措施 摘要：完善的电力公司预算管理对推动企业运营有关键指导作用，便于企业统 筹安排。由于传统企业经营体制影响，难以发现企业预算管理中存在的问题。因此，相关国有企业有必要针对企业预算管理现状深入探究，为提高企业预算管理 开辟新路径，实现企业资源优化配置，提升企业整体经济效益。 关键词：电力公司；财务预算管理；现状；措施 1财务预算管理与风险管理的概念 1.1预算管理 预算管理是在企业运作的过程中，出于对其经营与活动当中的风险考量，而对相关活动 的投资与经营进行全面的预算，以此使得公司能够获得相对的效益，降低整个企业在经营上 的成本与风险。预算管理的工作涵盖了各个职能部门，它涉及范围广且持续时间较长，需要 企业进行好相应的协调。其中每个部门都要担负起本部门的预算执行与编制，来保证各个部 门之间的良好协作。在预算管理的过程中，部门应准确，真实地记录各个阶段的财务状况， 尽可能地减少不同问题对企业造成的损害。而对于电力企业来说，由于企业服务于整个地区 的用电情况，同时也存在着大大小小的突发问题，因此，预算管理对于电力企业的运营有着 不可或缺的重要作用。 1.2风险管理 财务的风险管理主要是针对企业在经营过程中所可能出现的问题进行数据性的计算，分 析与评估，将可能危害到公司正常运作与发展的风险预测出来，从而方便公司提前对其进行 相应的措施管理的一种管理活动。风险管理的目的在于帮助公司的管理人员更加全面了解公 司内部的情况，了解企业所存在的薄弱点，这样就能够在问题发生前规避风险，将企业项目 的风险降到最低，从而大大提升项目利润，进行有效的控制管理。对于电力企业而言，由于 其运营模式与风险隐私与其他行业有所不同，因此更需要加强对风险的预测判断能力，并对 可能出现的风险进行总结总汇，方便整个企业的管理工作。 2电力公司财务管理工作中存在的问题 2.1对财务预算管理的认知度不深 对于财务预算管理工作，电力公司自身是有较为清晰的认知，深刻了解财务能够对电力 公司经营造成怎样的影响。但大部分管理人员却没有明确的认知，在对财务预算管理缺乏了 解的基础上也没有积极的心态去熟悉相关知识，就会无法区分财务预算工作和财务部门日常 工作，各部门之间的配合与交流也被忽略，财务预算管理成了纸上谈兵，无法发挥出其应有 的价值，直接影响到财务工作的正常进行。除此之外，部分财务部门在预算管理过程中对现 有的预算编制方案进行随意变更，导致电力公司实际经营活动与长期发展失之交臂，少数电 力公司或许会通过财政预算及时发现其中存在的问题，但已经造成的经济损失是不可逆转的。 2.2缺乏战略性的财务预算管理 预算管理是强化电力公司经营管理、提高电力公司经济效益和经济市场竞争力的有力依 据和长期任务指标，而开展全面管理的首要目标就是强化对内部基础管理工作的安排和明确，在成立预算管理组织机构基础上，确定管理部门的首要负责人和管理任务，切实加强领导，

国网XX县供电公司2017年领导班子述职报告(2018.5.8)

国网XX县供电公司 2017年领导班子述职报告 2017年，在省公司、XX公司的正确领导下，公司认真贯彻执行各项决策部署，较好的完成了各项工作任务。现就班子履职情况汇报如下： 一、主要工作成绩 2017年，公司上下全面落实省公司、XX公司2017年工作会议部署，紧紧围绕“两个提升”、“四个突破”工作目标，以“管理提升年”为主题，齐心协力、攻坚克难，各项工作稳步推进。全年实现售电量14.71亿千瓦时，同比增长4.4%；完成售电收入8.42亿元，同比增长4.96%；实现全年电费回收率100%；综合线损率完成8.25%，同比降低1.11个百分点；截至12月31日，XX电网实现连续安全运行5844天。公司荣获XX公司“先进单位”等荣誉称号。 一是安全基础不断巩固。深化本质安全建设，修编公司《安全生产奖惩办法差异条款》，制定班组安全基础管理和生产作业现场安全管控补充规定80条。严格风险管控和责任闭环，系统修编事故应急预案和大面积停电事件应急预案等各类应急预案33项，及时反馈7级及以上电网风险预警19次。大力开展春秋安、安全大检查等专项检查，发现并整改缺陷隐患1242项。大力开展反违章工作，开展安全巡查1103次，发现并处理各类 1

违章287起。强化安全教育培训和反事故演练，开展“三种人”培训考试662人次，完成各类实战演练19次。电网经受住了迎峰度夏期间高温大负荷考验，圆满完成党的十九大、中高考等重大保电任务。 二是电网建设稳步推进。精准对接各大工业园区和城乡发展，滚动修编XX县“十三五”配网规划和“一乡一品”农网规划。稳步推进220千伏清水、110千伏高滩输变电工程和信利集团110千伏输电工程等11个项目前期工作，35千伏沙子湾输变电工程顺利投运。大力实施农网升级改造工程，全面完成2016-2017年共计5个批次、1.57亿资金量的农网升级改造项目，实现农村供电可靠率99.96%，综合电压合格率99.75%。深入开展配网“三降五提升”工作，累计完成XX城区47条城网线路、409个台区的现场摸排，实地走访政府部门、重要客户等680个用电客户，对缺陷隐患评级分类处理，实现配网停电时间同比下降44.69%、配网运行异常同比下降80.72%、配网投诉同比下降64.44%。 三是服务质量大幅提高。主动对接三个县级工业园区并签署战略合作协议，进一步巩固售电市场。持续深化大客户走访机制，指导14家大客户申报直购电和富余电量政策，为企业节约电费913.7万元。创新共产党员服务队“网+网”精准供电服务模式，共通过微信平台完成累计抢修服务64次、精准发布停电信息179条、开展安全用电宣传5次，得到市委、县委宣传部 2

移动全面预算管理案例分析制度格式

移动全面预算管理案例分 析制度格式 Final approval draft on November 22, 2020

浙江移动全面预算管理案例分析 在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制 浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经