如何做好技术团队管理

如何做好技术团队管理

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团队管理是一个技术活，想要做好实属不易。尤其是对一些从

技术岗，转到管理岗的人来说，管理初期更是会遇到各种各样意想不到的困惑。以下是的如何做好技术团队管理相关资料，欢迎阅读！

第一个话题：团队里有牛人怎么办

这个问题问的很多，但是实际上管理一个团队更容易碰到的也

是更头疼的问题是“团队里没有牛人怎么办”，所以用流行的话说要“怀着感恩的心”看待这个问题。有牛人意味着你可以在一定程度上脱离繁重的开发或者设计工作把更多的时间放在做好管理和决策等“清闲”的工作上，意味着你有精兵强将可以完成更有挑战性的项目，意味着你的团队可能创造更多的效益使你的管理工作“看起来更出色”，等等。这都是有牛人的好处。

但是，但凡牛人多少可能有点牛脾气，不好管。但是这个不好

管究竟多大程度上是因为牛人的问题，又有多大程度是因为管理者的问题是必须要搞清楚的。很多人觉得牛人不好管可能只是心理上的，是因为不够自信，虽然身为管理者在牛人面前却觉得矮半截唯唯诺诺，或者是由不自信演变成自负在自己擅长的领域刁难、打击报复等等，反复几次以后管理者的权威荡然无存，管理工作也就永远做不好了。

管理牛人与管理普通员工并无太大的区别，只是要更慎重更懂

得平衡和技巧。因为牛人通常在团队里的影响力比较大，做好牛人的工作管理就已经成功大半了，以下是一些要点，其他的自己任意添加：

最重要的一点是要保持自信，既然能做到这个位置必然有自己的过人之处，找到它们并充分发挥；

倚重但不依赖牛人，并且让牛人自己也知道这一点；

注意培养新人，只有一个牛人并且有野心才是最危险的事，自己带起来的兵最可靠。

第二个话题：道与术

很多讲人讲管理喜欢扯到“道”与“术”上去，特别是半吊子的管理者更喜欢讲“道”，似乎“道”总是比“术”高一个层次。例如很多人看到我们上一个话题的讨论就会跳出来大叫，你只讲到了“术”的层次，还要从“道”的层次考虑；还有人会说，这样是玩弄权术，不行，做管理要靠“心”，以心换心。

讲“以心换心”的同学未免太过天真了，在社会上混几年的人都应该知道这一条并不总是成立的，哪怕我们宁愿相信它成立。做管理当然要待人以诚、以心换心，但是这并不构成做好管理的充分条件，一个在战略方向上总是举棋不定的领导哪怕人再好也会导致下属丧

失安全感从而不愿意追随。

道与术的关系本质上就是一个指导思想与具体手段的关系，是心法与招式的关系，固然脱离了心法的招式容易走向混乱，但也从来没有一种心法能够凌驾于所有的招式之上并且脱离招式而独立存在。所以，所谓的“道”并不是很高深很神秘的东西，它只是给我们的管理工作提供一个总体的方向，所有的具体工作都是围绕着这个方向进

行。我自己总结出来的管理好一个团队必须要做好的勉强能称之为“道”的几个方面如下：

保持团队的方向感，让团队成员知道自己在做什么将来又要做什么，能感觉到自己的价值所在；

保持团队的进步感，让团队成员感觉到自己每隔一段时间都能学到新的东西，值得为之付出的努力；

保证团队成员的归属感和自豪感，这样的团队才有凝聚力。

第三个话题：无为而治是很扯淡的事

《英雄》中的始皇帝说“用剑的最高境界是不杀”，这句话直接导致了无名丢掉了自己的剑。有人喜欢把这话套用到管理上——“管理的最高境界是不管”，我想说的是千万不要被这样的话忽悠了，也千万不要拿这样的话忽悠自己。

无为而治要不得，更要不得的是以“无为而治”为借口掩饰自己的无能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懒得管，心里过意不去就拿类似这样的借口来欺骗自己，时间久了连自己也相信起来于是就像阿Q似的飘飘然觉得自己也成了革命者。比如看到下属上班时开小差不管，下属犯了错误也不批评指正，甚至对下属上班时间接私活争一只眼闭一只眼，然后欺骗自己说大家都是打工的都不容易，想做点什么就做点什么好了，反正吃亏的是老板是资本家。看起来似乎是看破了红尘，闲云野鹤，淡然处之，孰不知这样的心态会直接断送掉自己的管理生涯，对自己的下属也没有半点的好处，若干年后（如

果团队还没散掉的话）自己和自己团队既没有什么进步也找不到值得自豪的回忆，这才是真正的悲哀。

第四个话题：影响力是怎样炼成的

《技术领导之路》一书中讲到一个故事：一个团队共同处理一个技术难题，成员A积极的组织大家讨论，但多次尝试都没有成功，成员B独自思考并成功的解决问题，最后问团队成员最有影响力的时候大家选择了A。

可见，影响力并不仅仅是由技术牛不牛、能不能解决问题和能解决多少问题决定的。影响力的关键在“影响”二字，你的每一个能对其他人产生影响的行为慢慢累积起来就组成了影响力。判断影响力也很简单，其他人是不是愿意征询你的意见、是不是愿意相信你的意见都反映这你的影响力的大小，更简单的判断是你在团队中有没有“小弟”，有多少个“小弟”。如果你团队的成员有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都难。

影响力的因素有很多，年龄、职位、技术能力、性格、学历等等都会对你的影响力产生影响，但没有一项是决定性的。所以可以让你稍微宽心的是你手下的牛人未必有足够的影响力，然而你必须要担心的是虽然你是领导但也未必在团队中有与你地位相称的影响力，如果你的某个野心勃勃的手下比你的影响力还要大那你就要小心了，不及早的扭转局势很快你可能就会被取而代之。

观察对自己最有影响的那些人，看他们究竟是通过怎样的方式影响到你的，然后照猫画虎有样学样培养自己的影响力。相信我，所

有的老板最头疼的都是公司里合格的管理人员太少，所有的上级最注意的事情都是下属中谁有潜力培养成管理人员。所以如果你是金子很快就会有发光的机会，在这之前要做的就是努力把自己培养成金子。

啰啰嗦嗦说了这么多，其实我自己做管理的经验非常有限，而

且也仅限于比较基础的团队管理和项目管理工作。但是对于我这样一个从小就被我妈数落“不是当官的料”、被所有认识的人都认为是“特别适合做技术”、性格内向又有深深自卑感的人来说，能走上管理岗位并且做的不输于其他的同事已经充分证明了做管理并不是一件难

到让人恐惧的事，虽然不容易但也不比做技术更难。不要相信“做技术的不适合做管理”之类的鬼话，说这话的人要么是怕你转作管理抢了他的位置，要么是公司害怕技术人员流失没人干活故意这么宣传的。适不适合做管理只和你自己这个人有关系，和出身无关。

沟通

沟通工作是当今社会最频繁的事情之一，客户沟通活动中所包

含的因素通常也会出现在冒险活动中，比如计划、组织、为那些决定性时刻作好准备。只有在合适的时间作合适的事情，成功沟通才会实现。客户才是最终的购买者，所以每一次洽谈的目标应该是客户会采取什么样的行动，而不是沟通人员会采取什么举措。在与客户打交道的过程中，沟通人员要着眼于成为专业人员。你获得哪个名牌大学的学位或者具有什么头衔，并不能保证你就能成为一名专业人员，你今天所做的事，也只能让你在今天称得上是专业人员。一位专业的沟通人员应该十分清楚，什么是客户感兴趣的、什么是不感兴趣的、什么

是可能感兴趣的、什么是绝对避免不要提及的情况。在与客户的沟通过程中，不可避免地会出现难以解决的问题，一位专业的沟通人员会主动把问题提出来，并且站在客户的角度提出最优方案。而且，专业人员会试着打破客户之间的业务障碍，用一种朋友的心态与客户沟通，这样既赢得了客户的信任，也为老板赢得了市场份额。

销售

在销售过程中，你往往不能完全控制客户，而这正是令人兴奋

之处。因为在当今商业世界，单单依靠产品知识或者技术专长来推销已不再奏效。作为一个开放便利的信息，互联网使客户得到了比以前更多的信息。在这种情况下，你和客户对产品信息的了解程度，已经不再是你们之间的最大区别。销售人员的作用不再是谈论产品，而是向客户传达一种信息，该信息融入了产品的特点、它能给客户带来的益处、以及你对产品的评价和观点，这些都要适合客户的需要。

多数销售人员都在使用盛行数十年的销售模式，即陈旧的、经

实践证明已经失效的、一味强调产品特点和益处的模式。很多销售人员总是急不可耐地谈论自己的产品，一成不变地从某类产品而不是客户的角度开始谈话。现在，销售是一种要求更高的工作。在21世纪

的客户关系中，销售人员必须转变自己的角色，也就是从“专家”转变为“资源提供者”。

人际互动

在《职场人际24戒律》一书中，雷克。布林克曼博士列出了

10种最不受欢迎的行为类型。他们分别是坦克型、狙击手型、手榴

弹型、万事通型、假万事通型、好好先生型、犹豫不决型、三缄其口型、否定型、抱怨型等。坦克型的人激进而冷酷会采取任何手段，毫不犹豫地消灭所有阻碍。狙击手型的人会因为某种原因把你作为怨恨的对象，专挑你的缺点。手榴弹型的人喜欢大发脾气，与现有的环境格格不入。万事通型的人滔滔不绝、口若悬河，但不愿意拿出一点点时间听别人的观点。假万事通型的人所知不多，但是他们自己却从不这么认为。好好先生型的人表达赞成时非常快，发表自己的观点时却吞吞吐吐。犹豫不决型的人，在作重要决策时，总是不断推迟决定。三缄其口型的人，绝不会告诉你想知道的任何事情，你永远都不会得到反馈。否定型的人总是很消极，把别人引入悲观和失望中去。抱怨型的人总是沉迷于自己的烦恼中，不断地抱怨。

指出:无论你作为团队中的个体还是人力资源主管，都要看清自己是不是这样的人、自己有没有在犯这样的错误，然后努力发掘身边每个人的优点，使自己的表现更加出色，使自己的团队更有竞争力、更有凝聚力。

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