《红枣生产质量控制措施》制定把好“六关”

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《红枣生产质量控制措施》制定把好“六关”作者：郭峰峰

来源：《农民致富之友》2018年第14期

佳县枣树面积80万亩，常年产量达3亿公斤，红枣已成为我县的支柱产业。红枣生产涉及产地环境、植保、生产技术、加工、销售等各个环节的一系列控制技术，任何一个环节控制不当，都可能导致红枣产品的不安全。红枣生产质量控制措施的制定十分重要。根据笔者近几年来工作实践，结合枣园的生产特点，制订红枣生产质量控制措施，必须把好以下六个关口。

1 组织措施关

1.1 建立管理组织。成立质量控制领导小组。组长负责全盘工作；技术员负责技术培训、实地指导和质量控制管理；保管员负责生产资料管理及建立进出库台账。记录员负责记录保存档案。

1.2 加大宣传力度。利用会议大力宣传红枣生产的标准和重要意义，生产优质枣与农民增收的关系，使农户清楚认识到只有提高红枣品质，才能提高市场竞争力，才能提高红枣效益，促进枣农增收。

1.3 加强技术培训。枣生产每个生产环节由技术员集中进行技术培训，并发放相关技术资料，同时分户跟踪技术指导，达到每户至少有1人接受系统培训，并熟练掌握红枣生产技术。

2 技术措施关

2.1 标准化建园。按照枣园生产模式，标准化建园，园址选择背风向阳的梯田地，交通便利。主栽品种“佳县油枣”，株行距为 4米×5米，苗高在1米以上定干，树形根据树龄、长势选择。

2.2 推行关键技术

2.2.1 积极推广红枣“强力降高塑形”技术。根据枣树生长年龄及具体生长情况，确定降高标准，进行疏枝、主枝回缩、刻伤萌枝、拉枝、柔枝、摘心等修剪，塑造开心性树形或伞形。一般树龄在10～20年的枣树，树干高度在2.5m内，将主干超过2.5m的部分截掉；树龄在20～30年的枣树，树干高度在2.8m内，将主干超过2.5m以上的部分截掉。各种树龄的枣树主干

截掉后，用漆封口，截后按照不同方向培养3～4个主枝。

2.2.2 大力推行测土配方平衡施肥技术。基肥以堆肥、沤肥、厩肥、沼气肥、饼肥等农家

肥为主，农家肥必须充分腐熟，不施未经无害化处理的垃圾、未腐熟的人类尿，施肥方法有环状沟施法、条沟施肥法、穴施法、放射沟施法等，每种施肥方法轮换使用效果更好；追肥以速

六西格玛项目立项书

六西格玛项目立项书 I.六西格玛管理在组织中的开展（10） A.六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述 1.六西格玛管理和持续改进的发展（了解）了解六西格玛管理和持续改进的起源，六西格玛管理的概念；理解戴明、朱兰、克罗斯比等质量管理大师的质量理念；了解全面质量管理、零缺陷和六西格玛管理之间的关系。 2.六西格玛管理的核心理念（理解）理解六西格玛管理的核心理念。 3.精益生产的发展史和基本理念（了解）了解精益生产的起源和核心价值；了解精益的一些基本概念，如价值链、浪费、推/拉式系统、看板等。 4.精益生产和六西格玛管理的整合（理解）理解精益生产和六西格玛管理之间的关系，以及如何将六西格玛管理和精益生产整合到持续改进的基本框架中。 5. 六西格玛管理的组织和推进（应用）了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件；了解绿带、黑带、资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责；了解六西格玛实施的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。

6.六西格玛方法论的概述（理解）了解六西格玛方法论——六西格玛改进模式DMAIC和六西格玛设计模式DMADOV / IDDOV，以及六西格玛方法是如何帮助组织进行业务流程的改进和创新的。 B.六西格玛领导力和战略 1.高层管理者的作用（理解）理解高层领导团队和六西格玛倡导者的职责，以及如何结合组织自身实际将六西格玛战略展开。 2.六西格玛战略（理解）了解六西格玛是如何作为战略来帮助组织实现流程改进和卓越的；了解六西格玛战略如何支持组织战略；了解组织实施六西格玛管理的目标，以及实施六西格玛管理的主要阶段。 3.组织文化变革与变革管理（应用）了解六西格玛文化，并分析当前的组织文化和六西格玛文化之间的差异；识别阻碍组织文化变革的壁垒，并运用适当的工具来消除壁垒。I I.六西格玛和过程管理（7） A.业务流程的系统分析（理解）从系统角度建立流程的概念；掌握过程管理的基本思想。 B.利益相关方分析（理解）了解流程负责人和六西格玛项目利益相关方的作用和职责，以及项目对利益相关方的影响。

如何为六西格玛管理项目实施建立目标

如何为六西格玛管理项目实施建立目标 六西格玛管理项目实施建立目标： （1）详细而明确的； （2）可测量的； （3）可以达成的； （4）切题相关的； （5）适时的 通常，筛选和排列优先次序的流程会帮助确定项目是满足了详细而明确的和切题要求的。建立目标确保了六西格玛项目实施的目标使可测量的、可以达成的并且适时的。 为了确保六西格玛项目实施的结果是可测量的，领导们需要明确6sigma项目将要去改进的关键尺度。通常测量包括缺陷的数量或报废率，循环时间以及成本。明确完成项目可用的时间保证了SMART目标中的适时一项。最初的黑带项目一般被定制范围保证他们能够被四到八个月之内完成，随后的项目能够完成得快得多，领导们必须将执行变革所需要的时间考虑在内，为项目定下一个期限。为了保证六西格玛项目是可达成的，领导理解两个关键的概念是非常重要的，基线表现和授权。 基线表现是六西格玛项目实施的历史表现。经常，这个是通过收集过去12个月的数据建立的。(或者一个使你能够断定过去这个流程表现如何的相似时期）。在如图2所示的例子中，这个流程的循环时间经常波动的。我们只看前两个月很可能就建立了一个并不能代表整个流程的基线，并且很有可能歪曲项目价值。既然这样，用前两年的平均值应该更能够代表流程真实的能力，而改进应该根据这个基线来明确。 六西格玛黑带必须定义项目任务和设立目标，同时也需要界定六西格玛项目的边界和范围。黑带可以通过对之前收集的数据，以及对前面所提的问题进行回顾来完成这一任务。为使任务和目标准确、精练，黑带必须了解以下问题： 谁是过程的主要顾客，过程输出的产品或服务是什么？ 过程的输入是什么（例如，人员、方法、材料、设备、环境等）？ （1）过程的界定范围是什么？ （2）过程都涉及了哪些组织？ （3）在界定的范围内，过程是否易于管理？ （4）在界定这些边界时，是否存在潜在的问题或困难？ 在界定过程的范围后，六西格玛黑带将项目的任务和目标形成报告。将项目任务形成报告的目的是将项目的用途和开展方向文件化。而一份详细的项目目标报告将给过程股东和小组成员提供完成项目的清晰思路。 六西格玛项目范围、约束、计划和团队任务： 1、项目范围 六西格玛项目团队要对项目范围有一个清楚的定义。项目范围的确定可借助于SIPOC图分析方法，通过对项目所涉及的“S--供方；I--输入；P-过程；O--输出:C--顾客”的分析，识别项目所涉及的范围，并加以确定。

第六章 计划于计划工作

第六章计划于计划工作 一、单项选择 1.计划工作领先于其他各项管理工作，主要是强调组织各方面的工作都应该是（）。 A有章可循的B清晰可辨的C动态变化的D有固定模式的 2.在制定计划过程中，以下步骤有必要运用现代计算技术的是（） A确定方案B评价备选方案C确定备选方案D确定前提条件 3.按综合性程度，可以把计划划分为（） A业务计划、财务计划和人事计划B战略性计划和非程序性计划 C程序性计划和非程序性计划D具体性计划和指导性计划 4.我国习惯上称之为“专家预测法”的是（） A因果法B外推法C德尔菲法D头脑风暴法 5.是计划数字化的工作被称为（） A规划B决策C预测D预算 6.（）工作是对决策在实践和空间两个纬度上进一步的展开和细化 A计划B组织C控制D领导 7.某企业运用原有技术优势，开发了一种固定资产投资极大的新产品，投产后很畅销。几家竞争对手看到该产品有巨大潜力，也纷纷跃跃欲试。这是，有人从资料中发现该产品完全可以通过其他途径加以合成，而投资仅为原来五分之一，该企业顿时陷入手忙脚乱的境地。计划过程分析，该企业有可能在以下哪个环节上出了“毛病”（） A明确计划的前提条件 B估量机会，确立目标 C一定派生计划，并通过预算使计划数字化 D提出备选方案，经过比较分析，确定最佳方案 8.尽管“参与管理”的口号已经提了很久，员工的参与意识却未见提高。以下是为了促使人人参与公司管理，技术部经理的一些想法，其中不合理的是哪一条（） A在召集本部门人员开会之前，要求所有的人员预先对讨论的问题进行研究 B开会前，自己先形成一种方案，在开会时提出来获取支持 C开会时指定一个人将会上提出的各种解决办法记录下来，在参加者之间传阅 D会议中讨论时，经理不应急于发表自己的看法 9.在下列计划的诸形式中，哪种是制定处理未来活动的一种必需方法的计划（） A目标B规则C程序D预算 10.关于长期计划和短期计划的目的与后果，下列说法中不正确的是（） A长期计划的目的在于组织活动的再生和扩大 B长期计划的则行结果主要影响组织活动和效率及由此决定的生存能力 C短期计划的目的在于充分利用已经形成的组织活动能力 D以上A、B、C都不正确 11.在企业管理中，即使是相当聪明的人也可能出现被专家的某些高级技术高的昏头转向，不知所云。而类似的高水平的计划与控制技术，比如变动预算或网络计划技术等方法，在实际应用中却不能凑效。导致这一现象的主要原因是（） A企业管理人员倾向于定性研究而非定量研究 B控制信息应当满足理解的需要，这是实现有效控制的前提 C管理是一门不精确的科学，因此高水平的计划与控制技术是不适用的 D企业管理人员的素质会影响现今管理技术的推广应用 12.（）提供了一个过程，通过它，组织将它的总目标分解为组织的各部门和成员的具

六西格玛项目的选择要点(很难找到)解读

六西格玛项目的选择要点（很难找到） https://www.wendangku.net/doc/5516991642.html, B.e e k7~ 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。六西格玛品质论坛&{4T4O ~0m ~ L:^ ` 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project ）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem ）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC 或DFSS ），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： O%F K6o k&h g6T&j 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。 W,t y:J N K 质量-SP C ,six sigma,TS16949,MSA ,FMEA! A zq j(S u q4Z(u 第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。*s4a F0r { s:E l p _ H B L0c 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接

【私人教练培训】私教基础培训教材第六章--健身计划制定

私教基础培训教材第六章--健身计划制定 最低风险有氧训练计划设计方案 在一个有氧运动训练的设计中，计划进展的速度是由个人运动能力、健康水平、运动偏好、年龄、目的和对训练的承受度也就是身体对训练强度的适应能力来决定的。对于健康的成年人，传统的练习过程一般会分为三个阶段，分别为：初始适应阶段，干善提高阶段和保持阶段。作为一个专业的健身教练，我们应该知道，现在被推荐的运动标准都是来自美国运动医学会和CDC。如果我们运动的目的是为了提高健康水平，那么每次30分钟的中等强度的身体活动是合适的。但是对于一些不是残疾的非完全健康人士，例如久坐的人，这些人群在刚开始运动的时候可能无法达到初始阶段要求的运动水平，但是在最初几个星期的训练中，作为教练应当不断鼓励他们去接近和完成这一目标。 初始适应阶段，刚开始训练的时候应该包括持续热身。时间控制在10-15分钟，以间歇形式的中等强度的有氧运动为主，强度控制在储备心律的40%-60%。这种强度的肌肉适应性训练可能会伴有轻微的肌肉酸痛。所以还要有一个持续10-15分钟的放松活动，放松活动的内容主要是由拉伸训练组成。还要注意的一点是在刚开始的运动强度不要太大，否则会无法达到一定的时 1

间要求，还会使坚持运动下去的热情下降。在初始阶段中期运动的时间会逐渐的增加，控制在15-30分钟之间。建议那些一开始就采用中等强度训练的练习者应该每周练习3-4次。在初级阶段里要让练习者对运动做好准备，并开始努力适应运动给身体带来的压力。个人的运动目标在训练的早期就应该制定下来，而且目标的设立必须是实际的，并具有激励性的。 改善提高阶段，这一阶段的训练得目标是在整个训练中持续的增加强度，以保证获得到显著的效果，及对心肺功能的适应。改善提高阶段不同于初始阶段，在改善阶段要拥有更快的进展速度。这一阶段持续4-8个月。在这一阶段强度要阶段性增加，并达到储备心率的50%-80%，直到练习者能够在中等强度下持续20-30分钟仍能经历充沛。强度增大的频率和程度取决于个体对训练的适应速度。在这一阶段耐力的增强有时会超过强度的增加。当我们达到目标设定的时间、强度和频率，对训练强度的调整每六次训练课不超过心率的5%。这一程度对于训练者还可以很好适应的。要想提高训练强度，我们可以采用高强度的间歇训练或每周增加一次高强度的训练课直到目标。对于训练强度无法适应的人群可以允许有更多的时间来适应这一阶段。当计划提高训练强度时，年龄必须被考虑在内，以往的经验告诉我们，年龄越大的人群越需要更多的时间来适应。 阶段，这一阶段的目标是长期的保持在改善提高阶段已获得的心肺耐力水平。这一阶段要在训练者已经实现了事先设定好的目标后开始进行，在这一阶段，训练者可能对先前不断增强的强度刺激不再感兴趣。进一步提高的幅度会变小，但是继续使用和以前相同的训练计划会使训练者维持现有水平。此时，训练者要重新考虑制定新的目标。每一位训练者的目标需要最少达到所有健康相关参数的50%，为了维持心肺耐力水平，训练者需要一个包含强度、频率和每次锻炼时间都与训练者的长期目标一致的训练计划。如果在这一阶段还需要进一步减重，建议每日运动在结合热量摄入的限制，使每日热量负平衡达到500-800卡路里。为了达到这一目标常常会增加训练时间和频率，甚至两者同时增加。 另外，还有一点至关重要的，就是训练出了正式运动之外，还要包括一些趣味性的活动，以使练习者保持对运动的兴趣。 在日常训练中，对于训练的项目、时间、强度和频率要不断的进行调整，这种日常的变化是保持练习者对锻炼始终保持兴趣的重要手段。 抗阻力训练讲解规范及流程 介绍姓名、职务你好，我是XX店的教练xxx 抗阻力训练目的说出5点以上 询问昨日睡眠睡觉和起床时间、睡眠长度、 询问饮食时间、内容、数量 询问身体状态会员自我感觉% 准备活动活动关节、提高体温、伸展目标肌、轻重量热身，说出标准和目的 1

通用技术第三章《设计方案的制定教学设计》

第三章体验设计实践 设计方案的制定 山东省高青一中吴润宗 【教材分析】 第三章是实践全过程的起始章，第一二章的知识点在这节将有具体的应用，同时，本 章也是后面几章知识的一个缩影，对整本教材有承上启下的作用，为了让学生更好地理解 设计的一般过程，我将前两节内容整合了一下，本节课的主要内容有： 1、通过本节我们应该让学生了解一般的设计应遵从的程序，同时还应该通过这样一节课来调动学生的积极性，体现出通用技术课的吸引力。 2、由于一个完整的设计过程很难用一节课的时间让学生全面感受到，所以我安排本节的主要内容就是设计方案的制定部分。 【学生分析】 学生通过前一阶段的学习已了解了技术及其性质、以及设计的原则等初步的设计思想， 不少学生也产生了设计自己的产品的想法，但是没有尝试到亲自设计的感觉，本节课一定 要让学生充分体验到亲自设计的成就感，从而促进他们想进一步学习的冲动。 【教学目标】 知识与技能：1、了解设计方案的制定过程。 2、能就具体的设计任务进行方案设计 过程与方法：体验设计方案的过程，并将这个过程推广到所有技术方案的设计过程中情感态度价值观：养成认真操作和周密思考的习惯，合理评价他人设计方案。 【教学重难点】 重点：创造性的构思设计方案 难点：1、如何更好地表达方案构思 2、在选择和评价方案构思时，如何体现出正确的思路 【教学思路】 发现和明确问题、制定设计方案、设计的表达与交流是设计的基础工作，是一个大 的工程，很难用一节课来完成。本着“在设计过程的教学中，不要机械理解过程”的思想， 本节选取了前两部分作为一节，目的不是让学生制作一个完整的作品，而是让学生体验设 计的完整思路，在实践中体验技术的设计工作是设计什么，如何设计的。

关于6西格玛项目的选择

六西格玛管理系列讲座之八 关于6西格玛项目的选择 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。

第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。 第四：有挑战性的目标。一般来说，每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。因为，每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。 第五：范围清晰、适当。每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围适当，可在4-6个月的时间框架内完成。在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面。比如：缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成一个项目，可以在

第六章计划的组织实施-习题.

第六章计划的组织实施习题 一、单选题 1、要明确企业计划的外部条件,关键是( A. 定量预测 B. 定性预测 C. 环境预测 D. 销售预测 2、下述关于计划工作的认识中,哪种观点是不正确的( A.计划是预测与构想,即预先进行的行动安排 B.计划的实质是对要达到的目标及途径进行预先规定 C.计划职能是参谋部门的特有使命 D.计划职能是各级、各部门管理人员的一个共同职能 3、实施目标管理的主要环节是:①逐级授权②目标的制定与展开③实施中的自我控制④成果评价这些环节的逻辑顺序是(。 A. ①→②→③→④ B. ②→③→①→④ C. ③→②→①→④ D. ②→①→③→④ 4、实施目标管理的主要难点是(

A. 不利于有效地实施管理 B. 不利于调动积极性 C. 难以有效地控制 D. 设置目标及量化存在困难 5、“目标管理”方法最大的缺点是(。 A. 不能很好地激励员工 B. 强调数量或短期目标,而忽略质量或长期目标 C. 对员工绩效评估的公开性和透明性 D. 需要的时间短 二、多选题 1. 滚动计划方法的作用是(。 A.计划更加切合实际 B.使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接 C.使短期计划内部各阶段相互衔接 D.大大加强了计划的弹性 2.设置目标一般要求(。 A.目标的数量不宜太大 B.如有可能,应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本 C.应具有挑战性

D.适时向员工反馈目标完成情况 3.实践中对计划组织实施行之有效的方法主要有(等方法。 A.决策树法 B.滚动方式计划 C.网络计划技术 D.目标管理 4.关于关键路线,下列说法正确的是( A.一个网络图中只有一条关键路线. B.关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间 C.关键路线上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完 D.确定关键路线,据此合理地安排各种资源,对各工序活动进行进度控制,是利用网络计划技术的主要目的 5. 目标定量化.( A.是目标考核的途径. B.往往会损失组织运行的一些效率 C.有利于组织活动的控制 D.能给成员的奖惩带来很多方便. 三、简答题 1.目标管理基本思想是什么?

通用技术教案-设计方案的制定

通用技术教案－设计方案的制定 学习目标：懂得信息的作用，初步掌握收集信息，处理信息的能力。 学会构思设计方案的方法，包括自己如何构思和如何利用激智法来组织讨论以集思广益。 学会徒手画简单的立体草图，能用草图将自己的设计构思表现出来。 恰当处理设计分析中各部分之间的关系，形成设计方案。 教学重点与难点：重点：设计分析及构思设计方案。 难点：处理设计分析中各部分之间的关系。 教材分析：这一节分个部分，一是收集及处理信息；二是构思设计方案；三是用草图表达构思；四评价与选择设计方案构思，我把第三用草图表达构思中连手绘画练习的基本方法提到前面，这便于教学的衔接更加紧凑。 这一节共个半课时，而今天这一课时是在徒手绘画练习的基础上进行的。 主要是讲如何进行方案设计分析及构思设计方案这两主题。 由于地质版教材对于构思设计方案的分析不够系统，我借用了江苏版教材中设计分析的这一部分内容，使整个教学过程变得更加完整。 学生可以把实践认识提高到理论认识。 情感目标：培养学生民族自豪感及爱国主义精神。

培养学生形成设计方案前对产品进行周详的设计分析的良好习惯。 培养设计分析中的创新思维与批判性思维学情分析：学生以前已学过了设计一般过程，设计的基本原理等一些理论知识懂得一些初步的人机工程学。 并进行了一些感性的设计，如餐厅的设计，多功能鞋柜的设计，但是其设计的最终结果仍无法摆脱生活当中的直觉，尤其是对设计进行系统的分析。 设计过程中主次不分，思绪混乱，条理不清个性设计表现不出。 教学资源：多媒体（实物投影机）纸若干张教学过程：一导入复习设计的一般过程有几个步骤，多媒体展示具有我们民族特色的服饰，织锦。 在学生感慨之余点明设计关键。 上节课我们已明确了设计的课题是《制作多功能学习用品盒（架）》，按设计一般过程的步骤，今天我们进行第二步制定设计方案。 导入新课，字幕打出第二节设计方案的制定二新课讲解（一）收集及处理信息教师当我们明确课题后，我们就必须有针对有目的的去收集相关的信息。 在目前，市面上尚未出现功能齐全的多功能学习用品盒（架），只有一些功能简单的笔筒书立书架或文具盒。 我们如何把这些现有的合理组合成一件多功能学习用品盒。 多媒体展示各类笔筒书架文具盒，然后以动画的形式合成多功能

六西格玛管理项目策划运作实例分析

《6 Sigma项目运作实例》 如何定义一个项目？ 项目定义是由冠军来完成的。我们简单介绍以下项目是如何定义的。 1确定要紧商业问题： a目标 b目的 c可交付使用的 2对与生产来讲：

a循环时刻 b质量/缺陷水平 c耗费 3项目的选择 a选择项目的工具 a1宏观图 a2 Pareto图分析 a3鱼骨图 a4因果矩阵图 b项目的标准（评估） b1减少缺陷的70%

b2第一年节约 $175K b3项目完成周期为4个月 b4最少的资金总额 b5黑带的第一个项目必须满足培训目标 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->我们在定义时期做什么 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义时期需要做什么？ 1，完成项目陈述。 2，完成项目预测节约金额。 3，完成问题陈述：

3.1问题是什么？ 3.2在哪里和什么时刻发觉的？ 3.3问题将涉及哪些工序？ 3.4谁将受到阻碍？ 3.5问题的严峻程度是什么？ 3.6你是如何得知这些的？ 4，绘制宏观图。 5，描述项目的主线。 6，完成目标陈述。 7，组成项目小组，列出小组成员。 8，完成财务评估。 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何进行项目问题陈述

--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述？ 分六个方面进行问题陈述： 1问题是什么？ 2在哪里和什么时刻发觉的？ 3问题将涉及哪些工序？ 4谁将受到阻碍？ 5问题的严峻程度是什么？ 6你是如何得知这些的？ 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何绘制宏观图 ---------------------------------------------------------------------------------------------------

6西格玛6sigma项目立项表和计划概述

6西格玛6sigma项目立项表和计划概述 在按照六西格玛管理项目选择的原则选出了项目后，就要制定项目立项表和计划，委派项目组长和组成项目团队，明确项目的目标和各种环境因素以及总体 进度等，指明团队努力的方向，为项目的成功实施奠定基础。 一、项目立项表概述 项目立项表是正式批准项目的文件，该文件授权六西格玛项目组长(黑带或绿带)在项目活动中动用组织的资源。 1、项目立项表包括以下要素: ①项目名称； ②项目背景及选择理由； ③问题/机会陈述； ④目标陈述； ⑤项目团队组成及职责分工； ⑥项目涉及的过程和职能范围、约束和假定； ⑦项目利益相关方及其影响； ⑧总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排)； ⑨倡导者的批准和授权。

2、项目立项表的制定是一个商议的过程 一般由项目组长组织项目成员一起讨论、分析，制定出初稿，报企业负责六西格玛协调、推进的资深黑带或承担类似职责的主管人员，或培训、咨询师审议，最后报送发起该项目的倡导者批准。 3、项目立项表的完善是一个动态的过程 在六西格玛项目的界定阶段，应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新；当测量阶段结束后，如果项目过程绩效基线数据与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更新和完善；当项目总结时，基于项目立项表评价项目目标的完成情况等。 二、项目计划概述 实施项目还必须有计划，这个计划为项目提供了一个指导框架，以此协调团队的活动和资源的使用。六西格玛团队应基于总体里程碑进度表，制定细化的项目计划。六西格玛项目计划一般以进度什划为主，必要时，可制定成本费用、人力资源、沟通、风险管理等专项计划。 1、项目计划与实际情况不会完全一致 但项目计划仍是必需的框架性文件，能为项目组织和协调提供有效的指导；同时，随着项目的进展必须对项目计划不断进行更新。也就是说，在制定项目计划时必须采取以目标为导向的策略，项目计划必须与目标紧密结合。 2、切实可行的计划是实现项目目标的重要保证 在制定项目计划的过程中最重要的是团队成员的参与并达成一致意见。目前，在企业里以团队的形式来开展工作、解决问题的实践越来越普遍。每个人都负责一个甚至多个项目，项目计划制定的工作往往落在团队负责人的肩上。这种项目计划制定的方式一般存在两方面的问题:一是计划考虑得不够全面；二是执行过程中团队成员的不认同与执行不到位。因此，最终的结果是计划不能得到有效的实施，即便实施了也无法达到预期的项目目标。因此，团队成员参与项目计划的制定就变得尤为重要。 文章来源：https://www.wendangku.net/doc/5516991642.html,/liuxigemaguanli/186.html

第五章公共政策制定及合法化

第五章政策制定及合法化 主要内容 政策问题的产生与确认 政策议程的建立 政策规划 政策合法化 中国政策制定过程的特点与经验 政策制定（policy-making）:是政策过程的首要阶段，是政策科学的核心主题。 广义的政策制定，（德罗尔）理解为整个政策过程，把政策执行、政策评估等环节称为后政策制定阶段。——部分 狭义的政策制定，理解为政策形成或政策规划，指从问题界定到方案抉择以及合法化的过程。——普遍、本课件 政策制定过程包括三阶段：政策议程建立/政策方案规划/政策方案合法化 第一节社会问题与政策问题 一、社会问题的产生 1、社会问题的涵义 社会问题就是达到的状态与观察到的状态之间的距离。 2、社会问题基本特征

客观性、主观性、价值相关性、社会性、过程性、系统相关性 3、社会问题的分类 1）过失性社会问题：这类社会问题产生于偏离社会正常生活和规范的一些过失行为。 2）结构性社会问题：是指社会自身结构不合理所导致的一些社会现象。 4、社会问题产生 只有当社会的大部分成员和一部分有影响的人物认为某种社会状况是社会问题时，它才是社会问题，其中权力因素起着非常关键性的作用。另外，人们的主观认识、思想信仰、生活态度等价值因素在社会问题的形成过程中具有决定性的影响。 二、政策问题的确认 1、政策问题的确认指对于政策问题的察觉、界定和描述的过程。 问题察觉是指某一问题被人们发现并引起政府关注的过程； 问题界定是指对问题进行特定解释的过程，需要通过一定的方法对问题进行必要的分类，目的是把问题情境转变为实质问题； 问题描述是指运用可操作性语言对问题进行明确表述的过程。 2、政策问题确认与政策决策者的分离是现代公共政策制定的基本特征。 政策问题确认的原则： 第一，问题描述应做到真实详尽，切忌人为夸大或缩小；第二，尽量缩短报告链条，减少报告层次。总之，以客观代替主观，以直接代替间接。

六西格玛项目计划书

深圳市瀚港企业管理有限公司 《六西格玛项目计划书》 2010年 01月 08 日 深圳市深南大道求是大厦东座809

《六西格玛项目计划书》 一、香港六式码学会： 香港六式码学会是一所非牟利性机构，是香港唯一和中国质量协会互认证书的六式码学会。学会成立的主要目的是为六西格玛专业人员颁授认可专业资格。六式码学会与各著名顾问及训练机构、大学及其他专业团体紧密合作，为推广六西格玛应用而努力。六西格玛应用范围甚广，遍布私人及公共机构以及各政府部门。为了达到以上目的，学会为六西格玛专业人员提供培训、考试及注册等服务。 香港六式码学会联同多间著名的大学及专业团体，例如：香港大学专业进修学院、香港中文大学专业进修学院、香港浸会大学持续教育学院、香港银行学会、香港生产力促进局等，通过合办培训课程，帮助学员达到学会认可的专业资格。 香港六式码学会的考试委员会为所有提供的训练课程进行严格审查（包括自我审查及到合作机构审查），以确保此类训练课程达到国际要求及标准。 2009年，香港六式码学会与中国质量协会签订了黑带资格互认协议。六式码学会的黑带认证，是唯一与中国质量协会达成互认的黑带认证。拥有此项认证，除了可获得全面有系统之训练及认证外，其资格可在全国范围内通用，将个人的未来职场范围无限拓展。 二、关于六西格玛： 六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的。6σ（六西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 六西格玛是一种流程改进方法论，它使用数据通过统计分析找出问题/机会领域，并解决问题。六西格玛也是一种企业持续改善的实施模型，它把组织成员与一系列高影响力的改善项目结合在一起。在过去的十几年里，我们通过实施六西格玛为企业创造了惊人的经济收益：降低成本、增加收入、提高流程速度、提高质量水平、增强员工经验与技能以及各种管理模式等。 六西格玛不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，也不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。 六西格玛在提高顾客满意度、降低成本、提高经济效益等方面起到了巨大的作用。 三、六西格玛的应用： 运用于政府部门及公务员能力架构公务员的能力建设在党的执政能力建设和国家人才规划中具有战略地位，将六西格玛管理引入政府部门，并将这一现代管理理念与公共管理理论结合起来，从层级纬度对公务员能力架构进行分析、界定，具有挑战性和实用性。这有助于公共行政流程的改进、政府绩效的提高以及政府回应能力的增强，使政府的运作更有效率、服务更具品质，从而提高民众的满意度。 六西格玛在管理中的应用六西格玛方法开始是被Motorola公司在上世纪80年代用来改善制造过程，Jack Welch将该方法运用到GE整个公司中，包括制造和服务，用于改善顾客的响应时间和资金的循环周期。仅在1999年，帮助GE节约了2百万美元，从而引起了广泛的关注。很多世界知名的公司如Johnson and Johnson、Allied Signal、 Quest Diagnostics运用该方法都取得了较大的成功。六西格玛管理方法已从九十年代中期一种全面质量管理方法演变成为一个高效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，成为追求管理卓越性的企业一项重要的战略举措。 供应链管理与六西格玛供应链的管理是对供应链中各种流程的管理，各种原料和零部件从供应商流向生产线，产品通过分销商流向客户，而信息流在供应链的供应商、制造商、分销商和顾客之间流动。供应链的主要目

六西格玛管理项目策划

六西格玛改进项目（IFSS）的选择 韩玉军 六西格玛项目改进的成功，取决于项目的选择，实施六西格玛策划，可以保证项目的正确选择。 有效的策划应该选择对客户、员工以及组织最有效益的项目直接切入。在项目的执行过程中，问题的界定往往较问题的分析更困难，因为许多项目团队经常不能确定其项目是否符合组织的关键需求。倘若不能谨慎地踏出改进项目的第一步，日后虽然大家都很努力，但却可能弄错方向。因此，在项目开始准备阶段，就要下一番功夫，认真策划，以确保6sigma 改进项目的成功。 一、6sigma项目选择原则 挑选6sigma项目要具备两个原则： 1、有意义的：项目要真正有利于顾客和企业经营，项目才是有意义的，摘苹果的比喻， 恰好体现出这个原则。掉在地上，唾手可得的苹果（项目）不作为6sigma项 目选择的对象；同样，挂在山顶的苹果，需要对现状作彻底的改变，也不宜作 为sixsigma改进项目。选择经过努力跳一下，就可以实现的，才是我们认为有 意义的项目。 2、可管理的：项目的规模应该使团队有能力完成，便于管理——也就是说，团队以后 工作的五个步骤（DMAIC界定、测量、分析、改进、控制）都能够在这个范围 内得以实施。 二、6sigma项目评估流程 要提高6西格玛项目成功的概率，必须遵循下面几个步骤： 1、对企业进行充分的SWOT分析； 内部劣势/外部威胁方面，必须回答以下问题： *我们在那些方面没能满足顾客的需求？客户抱怨最多的是什么？ *我们在哪些方面落后于竞争对手？

*我们的市场将走向何方？ *新的顾客需求是什么？ *是什么障碍阻止我们实现战略目标？ *为了给顾客惊喜，我们需要推出那些新产品、服务？ 2、制定项目选择标准； 要对六西格玛项目进行客观选择，就要制定出科学的6西格玛项目评选标准。 3、确定潜在项目，并描述项目的实际现状和未来目标，找出影响结果Y的关键因素X； *项目的现状是什么？与项目的潜在目标有差距吗？ *找出项目的逻辑关系并加以说明。 4、挑选改进业绩显著的项目； 要满足一下三个条件： *目前业绩与理想业绩有较大的差距； *问题的肇因不明朗； *没有显而易见的解决方案。 5、评估剩余的改进项目，并选出最佳的候选项目； *企业是否有把握成功地完成所有选出的项目？ *我们是否能协调出既满足业务经营又满足顾客的关键需求的项目组合？ 6、为选中的项目，起草六西格玛特许项目计划书，包括一下内容： *经营情况分析； *问题机会和目标的陈述； *项目范围、约束和假定； *6sigma团队的使命和任务； *6sigma项目的预期计划； *确定6sigma项目结果的主人。 至此，一个潜力巨大的六西格玛项目浮出水面，并对改进的预期结果做了周密的运作计划。

《制定设计方案》教学设计

《制定设计方案》教学设计 一、设计思想 本节课是在学生掌握了设计的基础知识并初步制定了完整的设计方案基础上，需要在众多的设计方案中分析、比较、权衡并决策出一个更加合理的方案，并对其进一步优化、完善。不仅是这一章非常重要的一节课，也是下一章“设计的实现—制作”学习的铺垫课。 二、学情分析 1．我校高中二年级理科班学生，求知欲望高，对未知充满较强的好奇心； 2．学生具备了关于设计的一般过程、原则等相关基础知识，并具有一定的分析评价能力； 3．学生对设计方案的比较、权衡的过程及方法不太熟悉，以及对如何改善自己的方案还比较迷茫。 三、教学目标 1．知识目标 （1）设计的角度和思路 （2）设计方案的制定 （3）方案的比较、权衡和决策 2．过程与方法 通过具体的实验过程，使学生能够理解和掌握到方案制定的重要性和方法 3．情感态度与价值观

培养合作学习，学会多角度思考问题 四、教学重难点 1．教学重点 方案的制定 教学难点 方案的改进和拓展 五、课时安排 2课时。 六、教学过程 [实验] 制作携带方便的小凳的设计方案。 设计问题的构思 为小朋友们设计一种适合他们在户外活动时使用并携带方便的小凳呢。便携式小凳的设计要求：结构简单、稳固，易于制作；自重轻，体积小，携带方便；成本不高于5 元。 2.详细的设计方案与说明 3.设计了符合要求的多种材料、结构及连接方式

4.方案的比较与决策 考虑到制作出来的小凳要适合批量生产，选择了以五夹板为制作材料 的五个方案。又根据设计要求对这五个方案进行了再次筛选，最后选中了三个方案。 当多个设计方案产生以后，依据一定的原则，再对这些方案进行筛选。5．测试、评估及优化 主要考查设计方案是否可行，进行各种测试、评估，以及优化设计方案、完善产品原型。综合考虑了各方面的因素，对三种设计方案和

六西格玛项目计划书

六西格玛项目计划书标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

深圳市瀚港企业管理有限公司 《六西格玛项目计划书》 2010年 01月 08 日 深圳市深南大道求是大厦东座809

《六西格玛项目计划书》 一、香港六式码学会： 香港六式码学会是一所非牟利性机构，是香港唯一和中国质量协会互认证书的六式码学会。学会成立的主要目的是为六西格玛专业人员颁授认可专业资格。六式码学会与各著名顾问及训练机构、大学及其他专业团体紧密合作，为推广六西格玛应用而努力。六西格玛应用范围甚广，遍布私人及公共机构以及各政府部门。为了达到以上目的，学会为六西格玛专业人员提供培训、考试及注册等服务。 香港六式码学会联同多间著名的大学及专业团体，例如：香港大学专业进修学院、香港中文大学专业进修学院、香港浸会大学持续教育学院、香港银行学会、香港生产力促进局等，通过合办培训课程，帮助学员达到学会认可的专业资格。 香港六式码学会的考试委员会为所有提供的训练课程进行严格审查（包括自我审查及到合作机构审查），以确保此类训练课程达到国际要求及标准。 2009年，香港六式码学会与中国质量协会签订了黑带资格互认协议。六式码学会的黑带认证，是唯一与中国质量协会达成互认的黑带认证。拥有此项认证，除了可获得全面有系统之训练及认证外，其资格可在全国范围内通用，将个人的未来职场范围无限拓展。 二、关于六西格玛： 六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的。6σ（六西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 六西格玛是一种流程改进方法论，它使用数据通过统计分析找出问题/机会领域，并解决问题。六西格玛也是一种企业持续改善的实施模型，它把组织成员与一系列高影响力的改善项目结合在一起。在过去的十几年里，我们通过实施六西格玛为企业创造了惊人的经济收益：降低成本、增加收入、提高流程速度、提高质量水平、增强员工经验与技能以及各种管理模式等。 六西格玛不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，也不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。 六西格玛在提高顾客满意度、降低成本、提高经济效益等方面起到了巨大的作用。 三、六西格玛的应用： 运用于政府部门及公务员能力架构公务员的能力建设在党的执政能力建设和国家人才规划中具有战略地位，将六西格玛管理引入政府部门，并将这一现代管理理念与公共管理理论结合起来，从层级纬度对公务员能力架构进行分析、界定，具有挑战性和实用性。这有助于公共行政流程的改进、政府绩效的提高以及政府回应能力的增强，使政府的运作更有效率、服务更具品质，从而提高民众的满意度。 六西格玛在管理中的应用六西格玛方法开始是被Motorola公司在上世纪80年代用来改善制造过程，Jack Welch将该方法运用到GE整个公司中，包括制造和服务，用于改善顾客的响应时间和资金的循环周期。仅在1999年，帮助GE节约了2百万美元，从而引起了广泛的关注。很多世界知名的公司如Johnson and Johnson、Allied Signal、 Quest Diagnostics运用该方法都取得了较大的成功。六西格玛管理方法已从九十年代中期一种全面质量管理方法演变成为一个高效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，成为追求管理卓越性的企业一项重要的战略举措。 供应链管理与六西格玛供应链的管理是对供应链中各种流程的管理，各种原料和零部件从供应商流向生产线，产品通过分销商流向客户，而信息流在供应链的供应商、制造商、分销商和顾客之间流动。供应链的主要目标包括集成管理顾客、供应商之间的物料流和信息流来改善原料的消耗，提高效率，优化库存，改善原料的采购、定单和运输的处理，通过减少采购和现金循环来改善现金流。六西格玛方法是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，不断提高顾客满意度。 医疗管理与六西格玛六西格玛模式运用在商业企业管理上，旨在生产过程中降低损耗及流程的缺误，提升产品质量。在应用于架构及运作流程复杂的医疗机构管理上，同样能够有效全面提升护理服务素质，改善病房管理运作效率，减少医疗事故、职员受伤及缩短病人等候的时间等。香港玛嘉烈医院作为医院管理局辖下其中一所急症专科医院，2001年引进六西格玛与核子医疗服务，以改善病者的轮候时间；2004年，社康护理服务更与3M 公司合作，将六西格玛应用于老人院舍，为员工进行伤口护理训练，成效显著。六西格玛除了能使医院员工对优质服务改善有新的认识外，更将服务效率逐步提升。

第五章 公共政策制定分析的案例

重庆路桥年票制：听证会成“走过场”？ -------------------------------------------------------------------------------- 2002年7月18日17:06人民网 https://www.wendangku.net/doc/5516991642.html,/79/06/news202200679.shtml 于小水文／图 7月1日是重庆实行路桥收费年票制的第一天。凌晨零时，重庆主城区7座跨江大桥的收费站同时停止了收费。 与交管部门估计相反的是，接下来的一周，重庆城一天比一天堵。原来因回避高昂过桥费而蜗居的车都开出来了，原来不愿打的过桥的人因为不再为出租车交5元的过桥费而纷纷打的过桥，被过桥费压抑很久的重庆市民迸发出的出行激情，充分显示了路桥收费改革的巨大影响。就在那一周，重庆江北的房价每平方米平均上涨了80元。 但是，这样的快感并没有掩盖重庆大多数车主的不满和即将购车者的失望，因为重庆市确定的主城八区路桥年票价格“太高”——以轿车为例，一年2000元，不买不能年审，而且后来他们才知道，这一价格是在被大家寄予厚望的年票价格听证会前7天就拍了板的。 今年6月中旬，重庆媒体刊发了重庆市市政管理委员会提交给重庆市物价局关于机动车路桥年票制的两套方案。随后重庆几家媒体的热线遭到“轰炸”，所有致电者的意见几乎一致：这是难以让人接受的价格，而且是强制消费。一些人指出，比重庆消费水平高得多的广州，路桥年票制轿车收费不过980元，“重庆的年票太贵了”。 重庆市市政管委会的说法是，以轿车为例，2200元或2000元的价格与在重庆一座桥买一年月票的总价格2160元相当。年票“管”主城区七桥一隧道和13条收费公路（实际上都较偏远），买年票很合算。 一些市民不理解：如此“合算”的事，为何要用“不买年票不予年审”来“邀请”？他们将希望寄托在了6月24日的年票制价格听证会上。 重庆市物价局称，本次价格听证会的听证代表共有39名，他们是从主城八区社会各界中选出来的，有广泛的代表性。 6月24日，年票价格听证会如期在重庆市物价局举行。代表发言时，焦点还是集中在年票价格高低和是否“一刀切”即主城八区车辆必须全都买年票这两个问题上。 重庆市消费者委员会副秘书长罗霞拿出了市消委会针对路桥年票制的调查结果：70％以上的人认为方案中年票价格过高，市民认可的年票价格以轿车为例应该在1000元－1300元。 在4小时的听证会上，共21位代表发言，仅有路桥公司在内的3位代表赞成年票制的两套方案；其余的在表达了对改革的支持后均提出各种反对意见，其中一位代表的话意味深长：“24日开听证会，7月1日就要施行，我们知道政府部门不太可能因为听证会来改变既定政策，我们只希望‘走过场’走得好一些，让物价部门将市民心声带给政府就是了。” 听证会结束后，市物价局表示，立刻将听证会内容和该局的观点上报市政府。 听证会次日即6月25日晚8时，一份重要的官方文稿传到各新闻单位：重庆市路桥收费标准已获通过。文稿后附有年票具体标准和征收管理办法，其中的年票价格，正是此前提交听证的一号方案中的“建议价格”。而令人不解的是，这一征收标准和管理办法，早在6月17日就已获审议通过。 这意味着，该办法早于听证会前7天就已敲定。 这时候，有人还想起重庆市物价局局长王胜利在听证会上说的一句话：“路桥收费是行政事业性收费，可以不开听证会，但由于事关重大，我们还是决定开听证会。” 重庆市消委的另一位副秘书长参加了去年以来的多个价格听证会，谈到此次年票价格听证会，他一脸无奈地说：“是不是行政事业性收费，要不要听证，已在其次，关键是听证会