10张图看懂：龙湖的成本运营体系

10张图看懂：龙湖的成本运营体系

阅读引语

今天不再做微观的技术分享，就成本运营方便给大家做一下流程分享：

1.龙湖成本管理工作框架

2.龙湖项目总成本与成本控制的对象

Notes:

除了销售设施建造以外的营销费用、管理费用、财务费用、税费、物业费用等分别由其他相关部门（营销、人力资源、行政、财务部、物业公司）管控，成本部门负责汇总出项目总成本。

3.全成本责任制下的成本归口管理

Notes:

此处仅标明归口职能，职能在集团为“中心”，在地区公司为“部门”。4.龙湖成本管理主线流程

5.龙湖项目各阶段成本控制工作指引

6.成本控制过程中的扰动因素

7.成本控制工作质量要求

目前，大部分房地产公司受以下条件制约，目标成本很难估准，编制目标成本现阶段主要是为了经营及运营过程控制和定标参考.最终实际成本很大程度上是市场博弈的结果，我们只能通过规范采购过程，在同档次供应商中获取最低报价。

8.龙湖合约规划的六大内容

Notes:

合约规划可增加两大内容

（1）总部招标采购中心与地区（项目）招标采购部的责任界定，根据总部成本中心出具的《合约规划指导意见》；

（2）各项工程、材料设备的招标计划节点（取自招投标、材料设备与施工单位进场二级专项计划

9.成本控制流程文件体系

10.招标采购管理工作框架

11.龙湖招标采购管理主线流程

建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施(流程图)

建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施（流程图） 成本管理体系 施工成本控制 项目成本管理计划 项目成本管理程序 项目成本管理职责 施工成本管理体系主要流程图示意图包括：施工项目资金运动示意图、施工项目与各方经济关系示意图、施工项目成本管理的程序、项目经理部各岗位成本管理职责表、分承包管理体系表格、项目控制过程流程图、项目控制原理目标分解、工作分解结构、测算计划成本示意图、项目成本管理策划业务流程、企业业务类流程、索赔管理体系等 …… 成本是为实现一定的目的而付出(或可能付出)的用货币测定的价值牺牲。 生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购半成品和燃料的原价和运摊销费用。 1、为制造产品而耗用的动力费。 2、企业生产单位支付给职工的工资、奖金、津贴、补贴和其他工资性支出以及职工的福利费。 3、生产用固定资产折旧费、租赁费(不包括融资租赁费)、修理费和低值易耗品的摊销费用 4、企业生产单位因生产原因发生的废品损失，以及季节性、修理期间的停工损失。 5、企业生产单位为管理和组织生产而支付的办公费、取暖费、水电费、差旅费，以及运输费、保险费、设计制图费、试验检验费和劳动保护费等。 …… 项目层次成本管理主要职责： 1、执行项目成本管理计划，实现项目成本管理目标； 2、优化施工组织设计，技术管理部门会同施工管理部门选择最合理的施工方案优化措施，落实通过技术手段降低成本的措施。

3、根据工程进度计划，确定项目计划成本，根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按月制订成本计划，确定成本控制目标，分解项目计划成本，量化并落实到班组或责任人，明确各岗位成本责任并有效组织实施； 4、编制月度工作计划，合理组织各生产要素，安排施工生产，及时上报各类报表； 5、编制项目经理部有关费用开支的内控制度，并上报公司（分公司）； 6、组织或协助开展劳务及材料采购的招议标工作； …… PDF格式，77页，编制于2011年 PDF格式的稿件需要使用Acrobat Reader阅读工具才能打开，点击这里下载免费的Acrobat Reader阅读工具。 此稿件因项目成本管理体系流程图示意图丰富。获得1信誉分

龙湖运营管理体系分析(最新)

龙湖的运营管理体系分析 一、目的 （一）提高全集团运营决策效率 1、明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出； 2、明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系； 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。 （二）提高项目全过程运营效率和效果 1、提高项目运营效率：项目计划管理体系 2、提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系 （三）知识积累资源共享 龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。 二、内容 龙湖的运营管理体系包括PMO管理体系、会议管理体系、知识管理体系、全项目成本管理体系四个子系统。 （一）PMO管理体系 1、进度管理体系 以集团关键节点为中心的三级（公司、部门、个人）计划管控体系（略）； 2、项目阶段性成果管理体系

为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；（见附图） 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。 （1）目的： ①明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号； ②提高项目运作效率，降低项目管理风险，对阶段性成果的完成质量，由公司PMO、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价； ③项目运营知识的共享。

工程预结算管理方案及流程

工程预结算工作流程 一、工程预结算工作管理目标 为加强工程成本控制目标执行过程中的控制管理，规范成本控制流程，提高成本控制效率。 二、适用范围和管理内容 本办法适用于集团公司和集团下属公司施工项目的成本管理，即招标活动的管理，合同的管理，目标成本的设定及调整，动态成本的管理控制，设计变更和现场签证的管理，结算管理，成本管理资料的备案，项目后评估（成本部分）等各类工程成本管理。 三、预结算工作管理的部门职能 1. 集团运营管理中心： （1）作为工程预结算工作审核的职能部门，对工程预结算审核工作负主要责任。 （2）负责收集工程预结算资料，负责审核其齐全和真实性。 （3）负责审核分子公司初审后的结算资料。编制工程结算报告。 （4）集团运营管理中心总经理对集团运营管理中心提交的结算报告进行内审，同时对外审的结算报告进行审核，负责结算报告中差异项目的调整。 2. 分子公司相关部门 （1）现场工程师负责收集整理工程资料及工程所在地的造价资料，提交集团运营管理中心。 (2) 现场工程师负责向施工单位发出结算通知，并审核施工单位提交的结算资料。 (3) 按照集团公司规定，负责对结算报告根据管理系统内部流程规定进行申报。 (4) 分子公司总经理负责审批运营管理中心总经理审核后的结算资料。 3. 集团相关领导 集团副总裁及总裁根据金额不同分别负责审批结算报告。 四、预结算工作管理办法 1.工程预算管理 （1）所有工程应编制施工图预算，并按管理流程图执行审核。 （2）在进行工程招标之前，编制好施工图预算，并作为工程招标之投标控制价。所有的工程必须是工程量清单报价。

（3）项目主体工程确因工期紧张需采用费率招标或工程合同暂估价，应严格按《工程招标管理办法》有关内容办理；当施工图齐备后，应立即要求承包单位编制施工图预算，而后，运营管理中心部应督促并始终参与施工图预算的核对工作，按核定的预算价签定补充工程合同。上述所有工作，应在施工图完备后60天内完成。 （4）如果仅是委托造价咨询机构进行施工图预算的编制，造价咨询酬金一般按总造价的一定比例计取；如果是委托编制预算并负责审核承包单位编制的预算，造价咨询酬金可采取按总造价的一定比例并结合核减额的一定比例计价的方式计取。 （5）成本运营管理中心在编制工程预算同时还应作好如下工作：对施工图等进行核查后，要求分子公司相关部门提供施工图、材料设备控制价格、工程预算分类要求等必备资料；同时要求各有关部门作好必要的保密工作：所有工程在招标工作完成之前，任何单位任何个人必须对施工单位保密。 （6）工程预算编制的方法：根据工程量计算规则，按详细的施工图、确定的施工方案并结合现场实际情况计算工程量；分项工程的子项如无合适定额套用，且不能换算，则应编制补充定额单价；造价工程师要主动发现施工图中标注不清、前后矛盾、缺项、漏项等问题，并明确标注、落实调整，以减少或避免设计变更及签证，同时准确掌握工程动态成本。 （7）工程预算确定后，及时对目标成本进行修改，以目标成本为上限，监督各相关部门，采取有效措施控制工程造价。 2.工程结算管理 （1）分子公司在向运营管理中心提交的《工程结算工作交接单》中详细说明合同价款、设计变更现场签证之外的增减款事项、工程遗留、合同违约、施工现场清理、甲供材料、隐蔽工程等问题。 （2）为防止承包单位高估结算，应与承包单位在工程合同中约定控制办法。比如：若承包单位报送的结算金额超出最终审定结算金额10％时，发包单位可进一步扣款（扣款比例、金额各公司自定），直至取消今后对工程的投标资格等。或者要请咨询公司审核的，报送的结算造价最终核减额在审核总价5％以内的造价咨询酬金由甲方支付，若结算造价最终核减额超出5％，则因造价超出部分而引起的造价咨询酬金之增加部分由承包方支付等措施。 （3）根据工作量的难易程度，供电、自来水、煤气、电话等市政工程的结算优先办理；主体工程结算在承包方提供全部竣工结算资料后6个月内核定完毕，其余工程结算在承包方提供全部竣工结算资料后3个月内核定完毕。

项目工程成本管理流程

肃 项目工程成本管理流程 蒀 蚀 蒆 日期_芁 ___ 蚈 日期虿 莅 日期膃 肇 修订记录 袃 虿 蒁 袈 螆 蚁 艿 羈 腿 莃 节 聿 编制蕿 薃 审核羃 蚁 批准螈

项目工程成本管理流程 项目后评估管 理流程 《项目后评估 管理流程》估 评 后 本 1. 目的

1.1 加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。 2. 适用范围 2.1 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。 3. 术语与定义 3.1 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、采购阶段、 施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进； 3.2 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上，《工程目标成本》（可研版）、《工程目标成本》 （定位版）细化到工程成本二级科目；《工程目标成本》（概念版）细化到工程成本三级科目；《工程目标成本》（方案版）细化到工程成本四级科目；《工程目标成本》（施工图版）细化到工程成本五级及以下科目。 4. 职责 4.1 成本合约部 4.1.1 论证阶段进行工程成本估算； 4.1.2 定位阶段进行工程成本估算； 4.1.3 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算； 4.1.4 负责施工图阶段建安成本预算； 4.1.5 负责归集设计、建安成本并提交财务部； 4.1.6 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告； 4.1.7 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》； 4.1.8 负责工程结算； 4.1.9 负责设计阶段成本优化后评估。 4.2 财务部 4.2.1 负责汇总编制项目目标成本。 4.3 营销部 4.3.1 论证阶段提出产品初步建议及营销节点； 4.3.2 项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。 4.4 研发设计部/ 技术部/ 精装管理部 4.4.1 按设计限额组织或调整设计； 4.4.2 按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产品有市场唯一 性）。 5. 工作程序 5.1 项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定

工程成本控制流程

工程成本控制流程 摘要：工程成本控制是直接影响到施工企业的效益。本文重点就施工企业的工程成本控制流程进行简要的分析说明，从制定目标成本到控制成本的分解与落实，再到核算、分析与总结，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约工程成本，提高公司效益的目的。 关键词：责任、流程、管理 施工企业的成本管理是一个全过程的、全员的工作，其核心是工程成本控制。工程成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目工程部，采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量减少物化消耗和劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根据工程成本控制的要求和特点，工程成本控制的内容和流程如下： 一、确定工程目标成本 施工企业中标的工程，都要成立工程部。由工程部经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 二、编制工程控制成本计划 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由工程经理及其他工程部管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3—5%的降低率；根据工程责任合同确定工程现场经费。以上费用综合即为初步确定的工程控制成本计划。计算出的控制成本，必须确保工程责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的前提下，将不同工期条件与工程固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。工程控制成本的制

定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 三、落实责任、实施工程成本的过程控制 成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。一是控制成本编制完成后，应在工程部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好工程部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高工程部管理人员的责任意识，可将责任书贴在醒目位置，时刻提醒工程部管理人员。二是由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。在公司建立“ECA”小组(Engineering cost accounting)，对成本支出构成比重大的和可控成本进行重点分析、监督，落实控制措施；对重点材料采用竞标的办法，对能自定的材料、物资和大宗物品采用招投标办法，在保证质量的前提下，降低采购成本；科学施工，避免浪费。做到科学配料、科学拌和，不出废料及不合格产品。施工中讲求质量，避免问题和浪费的产生；控制非生产费用和综合支出。减少非生产支出，控制不合理综合费用的发生，对能避免发生的费用要严格控制，从根本上杜绝。 四、工程成本核算 工程成本核算方法一般有表格核算法和会计核算法。前者是各要素部门和核算部门定期采集信息，填制相应的表格，并通过一系列的表格，形成工程成本核算体系；后者是建立在会计核算的基础上，利用会计核算所独有的借贷记账法，按工程成本内容和收支范围，组织工程成本核算的方法。工程成本核算在满足基本会计核算要求的同时，更注重责任成本的核算。要求正确区分相关部门（岗位）的责任成本与非责任成本，并建立内部模拟要素市场，实行内部有偿结算。（一）人工费的核算 工程会计根据工资（奖金）发放表、内部结算票据和工程劳资员提供的“单位工程用工汇总表”，据以编制“工资分配表”，进行分部分项的生产人员工资分配；工资附加费可以采取比例分配法；劳动保护费可按标准直接进入人工费核销。分包劳务成本一般由分包单位按合同内容编制结算单，经工程施工员、预算

龙湖年度经营计划

龙湖年度经营计划 篇一：龙湖和万科的计划运营比较a 1、计划运营体系需要激励、权责、流程等体系的支撑，否则即使有计划，有跟踪计划的人 还是执行不了。 2、项目成功的标尺（龙湖） 第一层面：项目成功 项目销售净利润率＞20%财务视角（收益类指标）项目内部收益率iRR ＞69%财务视角（投资效率指标）一次性交房成功率＞98%运营视角（质量指标）项目一级计划达成率＞80%运营视角（进度指标）第二层面：项目管理成功 形成Pmo制度下高标准的项目运作模版（包括但不限于，项目启动会综合模 版、别墅项目建造标准模版、样板区建设计划管理模版、报批报建流程模版） 学习视角（知识管理） 锻炼出能打硬仗的项目团队：项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人 才不少于5人学习视角（人才培养） 第三层面：公司成功

奠定在地区内地产界的口碑及领先地位：项目品牌知名度进入前5；单项目 年度销售额进入前5.客户视角（项目品牌，客户满意度） 项目评价指标：财务视角、运营视角、客户视角、学习视角 3、龙湖项目启动会成果（拿地后20个工作日）： a、项目定位报告---营销 B、售楼处、样板房选址、定位及开放计划（选址、景观概念、交通组织流线、周边环 境处理、方案、费用测算）---营销 c、成本敏感分析、价值分配、目标成本预设报告---成本 d、项目一二级计划---项目负责人E、投资分析模型---投资分析专员F、方案设计任务书---设计G、景观方案设计任务书---设计 H、精装房定位、限价、建设实施方案---设计、造价及工程 我司对售楼处、样板房选址、交通组织流线、周边环境处理重视度不够，建议以后加强这方面的重视度。对龙湖启动会的8项成果，除投资分析模型外，我司均可以借鉴，作为我司项目经营责任书这一关键节点的输出成果。 龙湖等公司的关键性成果我司可以借鉴，建议我司关键性输入成果侧重于定位方案之类。 4、项目经营目标责任书 附表1：项目经营定位（万科）附表2：项目经营决策（万科） 附表3：项目经营目标责任书（标杆企业）

工程项目成本控制流程

工程项目成本控制流程 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： 一、确定项目目标（责任）成本 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 二、编制项目内控成本计划 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有35%的降低率；根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、

缩短工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。一是内控成本编制完成后，应在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书贴在墙上，时刻提醒项目部内成员。二是由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。在项目经理部建立“ QC'小组，对成本支出构成比重大的和可控成本进行重点分析、监督，落实控制措施；对重点材料采用竞标的办法，对能自定的材料、物资和大宗物品采用招投标办法，在保证质量的前提下，降低采购成本；科学施工，避免浪费。做到科学配料、科学拌和，不出废料及不合格产品。施工中讲求质量，避免问题和浪费的产生；控制非生产费用和综合支出。减少非生产支出，控制不合理综合费用的发生，对能避免发生的费用要严格控制，从根本上杜绝。 四、项目成本核算 项目成本核算方法一般有表格核算法和会计核算法。前者是各要素部门和核算单位定期采集信息，填制相应的表格，并通过一系列的表格，形成

施工项目成本控制程序图

安全性 □对信息系统安全性的威胁 任一系统，不管它是手工的还是采用计算机的，都有其弱点。所以不但在信息系统这一级而且在计算中心这一级(如果适用，也包括远程设备)都要审定并提出安全性的问题。靠识别系统的弱点来减少侵犯安全性的危险，以及采取必要的预防措施来提供满意的安全水平，这是用户和信息服务管理部门可做得到的。 管理部门应该特别努力地去发现那些由计算机罪犯对计算中心和信息系统的安全所造成的威胁。白领阶层的犯罪行为是客观存在的，而且存在于某些最不可能被发觉的地方。这是老练的罪犯所从事的需要专门技术的犯罪行为，而且这种犯罪行为之多比我们想象的还要普遍。 多数公司所存在的犯罪行为是从来不会被发觉的。关于利用计算机进行犯罪的任何统计资料仅仅反映了那些公开报道的犯罪行为。系统开发审查、工作审查和应用审查都能用来使这种威胁减到最小。 □计算中心的安全性 计算中心在下列方面存在弱点： 1.硬件。如果硬件失效，则系统也就失效。硬件出现一定的故障是无法避免的，但是预防性维护和提供物质上的安全预防措施，来防止未经批准人员使用机器可使这种硬件失效的威胁减到最小。 2.软件。软件能够被修改，因而可能损害公司的利益。严密地控制软件和软件资料将减少任何越权修改软件的可能性。但是，信息服务管理人员必须认识到由内部工作人员进行修改软件的可能性。银行的程序员可能通过修改程序，从自己的帐户中取款时漏记帐或者把别的帐户中的少量存款存到自己的帐户上，这已经是众所周知的了。其它行业里的另外一些大胆的程序员同样会挖空心思去作案。 3.文件和数据库。公司数据库是信息资源管理的原始材料。在某些情况下，这些文件和数据库可以说是公司的命根子。例如，有多少公司能经受得起丢失他们的收帐文件呢?大多数机构都具有后备措施，这些后备措施可以保证，如果正在工作的公司数据库被破坏，则能重新激活该数据库，使其继续工作。某些文件具有一定的价值并能出售。例如，政治运动的损助者名单被认为是有价值的，所以它可能被偷走，而且以后还能被出售。 4.数据通信。只要存在数据通信网络，就会对信息系统的安全性造成威胁。有知识的罪犯可能从远处接通系统，并为个人的利益使用该系统。偷用一个精心设计的系统不是件容易的事，但存在这种可能性。目前已发现许多罪犯利用数据通信设备的系统去作案。 5.人员。用户和信息服务管理人员同样要更加注意那些租用灵敏的信息系统工作的人。某个非常无能的人也能像一个本来不诚实的人一样破坏系统。 □信息系统的安全性 信息系统的安全性可分为物质安全和逻辑安全。物质安全指的是硬件、设施、磁带、以

全过程工程咨询管理建设项目各阶段成本控制要点

全过程工程咨询管理建设项目各阶段成本控制要点 一、方案设计阶段 1、项目方案比选 应有2～3个设计方案供比选，比选主要从功能性、经济型、美观性等方面综合考虑。一般可由工程部门在征求项目使用部门（对于开发产品为销售部门）意见的基础上采取招标方式委托2～3家设计单位进行方案设计。审计部门主要从成本控制角度介入方案比选，在满足功能需要的前提下，主要看项目的经济型、美观性，可委托工程造价咨询单位提供专业咨询意见。 2、项目品质定位 在满足功能需要的情况下合理确定项目品质，项目品质定位不同，直接关系到装饰材料、安装材料及设备品质的差异，不同品质的装饰材料、安装材料及设备价格相差很大。不同品质的项目需要设定相应的成本控制目标。 二、施工图设计阶段 不同设计院，甚至同一设计院不同结构工程师设计的施工图，钢筋及砼平米指标可能差异很大，钢筋和砼又直接关系到工程造价的高低。因此需要在设计合同中约定限额设计指标，及超限应承担的违约责任，从而控制成本。施工图设计单位可由工程部门采取招标方式确定。设计单位是否按照限额指标要求进行设计，可由审计部门委托工程造价咨询单位进行审查。 三、招投标阶段 1、施工图纸的审查

工程量清单需要正确描述分部分项的工程内容、项目特征，而目前很多设计院设计的施工图存在各专业之间冲突、详细做法选型上有多重选择、饰面做法不能符合建设单位的要求等，这些问题都影响到工程量清单的准确描述。因此，建设单位应在编制工程量清单前组织专人对施工图进行审查，使施工图的质量、深度满足工程量清单编制的需要。 2、招标文件的编制 招标文件是工程建设的发包人以法定方式吸引众多投标人参加竞争，择优选取中标单位的书面文件，是招投标活动中最重要的法律文件。它不仅规定了完整的招标程序，而且还提出了各项具体的技术标准和交易条件，是投标人准备投标文件和参加投标的依据，是评标委员会评标的依据。其内容包括：投标须知、招标工程的技术要求和设计文件、工程量清单、投标文件的格式及附录、评标办法、拟签订合同的主要条款、要求投标人提交的其它材料等。其中，投标须知应说明招标工程的承包方式、质量标准、招标工程的范围及工期、合格的投标人、投标文件的编制、投标报价说明、投标有效期及截止日期、开标日期、评标、中标及订立施工合同及其他等。招标文件中规定的各项标准和交易条件直接影响到投标报价，投标报价的高低决定着中标价格的高低，因此，招标人应根据招标工程项目的特点和需要编制招标文件，使招标达到最佳效果。一般建设单位如不具有编制招标文件和组织评标的能力则需要委托招标代理机构办理招标事宜。招标代理机构的选择首先看其资质是否符合拟建项目的要求，其次看其是否具有类似工程招标代理经验。另外对招标代理机构编制的招标文件要