关于美的集团竞争战略的探讨
关于美的集团竞争战略的探讨
摘要：美的集团是世界级的白色家电制造商和品牌商，目前，美的集团员工近8万人，拥有美的、威灵等十余个品牌。除总部外，美的集团还在国的、、、、、、等地建有生产基地；在国外的越阳基地已建成投产。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在美国、德国、泰国、俄罗斯、巴拿马、马来西亚、越南等地设有超过30个海外机构。但是，我国在世界贸易组织多哈会议上正式加入了WTO。所以在全球经济一体化的环境下，以及在金融危机之后相对外国大型国际企业而言我国的企业仍然存在许多问题。包括美的集团，关键表现在企业总体上相对显得实力弱、竞争力不强，特别是企业活力充沛但总体规模仍然较小。因此美的集团如何选择自己的竞争战略更好的走向国际化，一定要认真分析企业自身实力和特点的基础上，对企业竞争战略的特点有一个全国透彻的了解，为美的集团未来的发展认真制定好竞争战略。
关键词：美的企业竞争战略
目录
绪论 (3)
一、美的集团的发展史 (4)
（一）公司概况 (4)
（二）公司发展历 (5)
二、企业竞争战略理论概述 (5)
（一）企业竞争战略 (6)
（二）企业战略管理 (7)
三、美的集团竞争战略选择的背景分析 (9)
（一）宏观环境的分 (9)
（二）行业环境分析 (11)
（三）最主要的竞争 (13)
四、美的集团竞争战略选 (15)
（一）成本领先又差异化战略的实施 (15)
（二）竞争战略实施之后的控制 (19)
五、对美的集团竞争战略提出建 (20)
（一）提高核心竞争力的策 (20)
（二）以企业文化为后盾的建议 (21)
（三）成为大型跨国企业 (22)
六、结论 (23)
参考文献 (24)
致 (25)
绪论
我国加入WTO后，在全球经济一体化和我国快速融人国际市场体系的背景下，“国企业竞争国际化，国际竞争国化”已成为现代市场竞争的主要特征。根据管理学家波特的观点，国家竞争力可以通过该国国企业的竞争力表现出来。而企业竞争力归根结底是企业产业或同类企业之间相互比较的生产力。而企业成功的走向国际化在微观基础上企业国际竞争力和竞争战略的研究已引起国外学术界和企业界的广泛关注和重视。在21世纪我国经济的快速增长中，像美的集团这样的企业创造了新增产值中的76.7%，中小企业已经成为我国经济发展的重要力量。但是，金融危机过后，企业所面临的竞争越来越国际性，并遭遇具有强劲实力的国际竞争对手的挑战，企业面临的形势更加严峻。美的集团作为国民经济的一员，只有站在战略的高度，实施基于核心竞争能力的创新模式，培养和提升核心竞争力，实行以市场需求为导向、核心竞争力为基础的发展策略，才能由小变大、由弱变强。然而美的集团有其天然的劣势。探讨扬弃劣势来创新、来提升核心竞争力并加强战略管理对美的集团今后的发展来说无疑更为重要。
一、美的集团的发展史
㈠、公司概况
创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除总部外，美的集团还在国的、、、及、及荆州、、及、等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场现设有超过30个分支机构。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。
美的集团一直保持着稳定、健康、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。在21世纪以来，年均增长速度超过30%。
2009年，美的集团整体实现销售收入达950亿元，同比增长6%，其中出口额34亿美元。在“2009中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值达到453.33亿元，名列全国最有价值品牌第六位。
2009年8月，在中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业500强”中，美的集团列第69位。2010年2月，在国际权威品牌价值评估机构英国品牌顾问公司（Brand Finance）公布的“全球最有价值500品牌排行榜”中，美的集团作为唯一的中国家电企业入选。
在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极贡献，从2002年至今上交税收超过150亿元。截至2010年2月，美的集团已为社会福利、教育事业等累计捐赠超过2亿元。
㈡、公司发展历程
从1985年至今海尔集团发展历程情况表
1985年，成立空调设备厂，第一台美的空调问世。
1989年，合资成立美威冷气机制造，突飞猛进的开始。
1993年，“省空调节能工程技术研究开发中心”在美的空调挂牌成立。
1994年，美的空调获“国产十大名牌空调”、“全国最畅销国产名牌”称号。
1997年，自主研发推出全新产品——移动空调、美的空调事业部成立。
1998年，收购丽光空调，建立美的第一个异地工业园。
1999年，美的商用空调设备成立，全面挺进商用、中央空调领域。
2001年，美的制冷开始进军冰箱产业。
2003年，战略性结构调整，成立制冷事业本部。
2004年，工业园正式投产，与东芝开利合资合作，收购华凌、荣事达。
2005年，美的工业园投产，实现海外螺杆机出口零的突破。
2006年，战略结构调整，按产品划分事业部。
2007年，美的第一个海外基地在越南建成投产。
2007年，冰箱工业园竣工，制冷销售突破350 亿。
2008年，控股小天鹅，为做强做大冰洗产业搭建新的平台。
2008年，压缩机业务划入制冷家电集团，整合成立压缩机事业部。
2009年，成立中国营销总部及国际事业部。
2009年，洗衣机工业园于2009年10月正式竣工投产。
2010年，家用空调国生产基地于3月。
二、企业竞争战略理论概述
㈠、企业竞争战略概况
企业竞争战略，又称企业经营战略或商业战略，其中心容是寻找在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势，不外乎是指企业具有某种其竞争对手所无
或相对缺乏的特殊能力，以便能更经济、更有效、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。应当指出，多元化业务的公司由于经营不同类别的商品，无可避免地介入不同的产业及市场竞争，因此往往需要设计一种以上的企业竞争战略。至于选择哪几种不同类别的经营业务，作为公司的投资和经营对象，则属于公司战略的考虑围。当然，非多元化公司只专营固定的产业和市场，从事单一业务和经营管理，因此其经营战略与竞争战略实质是合二为一的，不分彼此的。
当代国际前沿的竞争战略学说研究表明，公司组织，特别是多元化业务的大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国际竞争优势，西方管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前沿地位，从而大大推动了企业竞争战略理论的发展和创新，呈现出名家辈出、学派继起的风起云涌之势。加拿大麦基尔大学管理学院的明兹伯格教授，将当代包括竞争战略在的战略构成学说细分为10个不同的学派。这10个学派各具特色，其中以定位学派最为突出，是目前最为流行、处于先驱及领导地位的学派。著名的战略管理学家大前研一、彼特等人，便是这一学派堪称中流砥柱的代表人物。
波特教授为中坚份子的定位学派的最基本理论假设是企业必须在某一产业中或市
场上为其本身定位，定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即成本或差异化，再斟酌企业的竞争围即大市场或小市场，然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种：1、低成本配合大市场；2、低成本配合小市场；3、差异化配合大市场；4、差异化配合小市场。波特强调指出构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业，产业结构强烈地影响着竞争规划的确立以及可供企业选择的竞争战略取向。
企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划建设。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划训练。企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗
创造条件。因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。别认为企业发展不需要谋划。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能错，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到协调、全面、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。许多企业对发展战略重视不够，与迈克儿·波特的影响有关。迈克儿·波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。
（二）企业战略管理理论
在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必会导致管理思想的变迁。目前，管理学对这一变化比较一致的看法体现在四个方面：由过程管理向战略管理转变；由向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将会是这场变革的中心，它将出现许多新动向，对这一趋势能前瞻性地把握的企业将会在竞争中处于有利地位。为更好地把握战略管理的发展趋势，必须首先对战略管理理论的发展历程进行梳理，以便把握其演进的脉络和规律。
企业战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段：
第一、60、70年代的战略管理理论。20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境--满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因此，他被公认为，环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家。在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派”。设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。
再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。计划学派以安索夫为杰出代表。安索夫在1965出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。不难看出，尽管这一时期学者们的研究方法和具体主不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：(1)企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。
第二、80年代的战略管理理论。20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。
概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里
受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。
第三、90年代早期的战略管理理。论近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累，以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。
该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源包括知识、技术等，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。
第四、90年代后期战略管理理论的新发展。20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。但是，联盟本身固有的缺陷，以及基于竞争基础上的合作，使得这种理论还存在许多有待完善之处，企业还在寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式。进入 90年代中期，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。
三、美的集团竞争战略背景选择的分析
㈠、宏观环境的分析
第一、政治环境。加入WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产吕的技术升级中。世界经济一体化和中国加入WTO会促进我国家电业技术升级。中国加入WTO 后，先进技术的引入也将加速，特别是在生产线柔性化加工技术方面。由于中国生产线大多是批量加工方式，对市场应变能力有限。此外，在使用新型材料、智能化技术和理
念化设计生产高档产品方面还有较大差距。面对日益严重资源紧的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。2004年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。
第二、社会文化环境。价格的下滑己难以吸引更多消费者的青睐。不少消费者已对降价销售失去兴趣，买涨不买落是市场经济永恒不变的规律，一些消费者认为反映，商家打折重点是一些库存积压商品或过季的商品。如服装，有些商家打折是为了增加销售额，完成销售目标和任务。但这样的打折是以牺牲经营收益为代价的，常常不能取得很好的经营效益。事实证明，买涨不买落是大多数消费者的明智选择，其消费行为正在成为需求扩的重要瓶颈。按需选购成为购物主流，使降价销售逐渐失去吸引力，近几年，城镇居民生活水平的不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力，不少居民已能较为理智地选购所需商品，居民消费雷同现象已经消失，正向消费多元化发展，昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。
第三、经济环境。出口在未来若干年将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，在未来5年，世界家电主要产品的需求大约是洗衣机6900万台，微波炉4000万台，洗碗机2300万台，电冰箱7200万台，空调器4500万台。冷冻箱 2500万台，这些需求将带给中国家电业更多的机会，尽管我们出口量增长很快，但我国家电产品在国际贸易中，贸易量比重尚较低。中国依然是世界最有吸引力的市场之一，一方面，根据GDP数据统计，2005年中国已成为世界第四大经济实体；到2015年，中国可能会超越日本，成为全球第二大经济实体。另一方面，中国的吸引力无疑有一部分来自中产阶级人数的惊人增长。可支配收入人群不断增加，正推动着巨大的国消费市场。中国是全球经济增长最迅速的国家之一。过去十年中，中国经济高速发展，年均GDP增长率达9.8％第四、技术环境。经历了2005年平板电视市场的发展与孕育，2006年将成为平板电视的普及年，国务院经济发展研究中心市场经济研究所的市场调查数据显示2006年国市场平板电视的需求总量将超过500万台，增幅将超过150％。机遇与挑战并存，谁能把握产业发展的前沿趋势并且提供相应的符合市场需求的产品就能在急速扩展的市场中抢得先机。技术引领市场，目前彩电市场上出现了两种怪现象：有些彩电的价格不断高台跳水，但仍然无人问津；而环保、胶片、互动系列电视却供不应求，连连脱销。
有关专家解释这种现象，只有开发高技术含量、切合消费者需求的产品才能真正受到欢迎，无视消费者需求的产品只能四处碰壁。
㈡、行业环境分析
第一、家电行业整体趋势。家电行业的产品研发有其独特的规律，主要包括几个不同的方面，而这几个方面之间又错综复杂地交织在一起：①竞争的全球化和产品的全球化：家电企业的产品都是面向全球市场开发的。②对时间的高度敏感：家电产品的生命周期相对短暂，更新换代比较频繁，而且上市的时机对于产品能否获得成功极为关键。
③对价格和成本的高度敏感：家电产品的价格变化频繁，而成本又与竞争状况、供应链等密切相关。④多部门、多专业协同，大量依赖外包。⑤严格的环保法规。各个国家和地区针对电子设备的处置和回收制定了不同的法规，以减少电子产品中使用的有害化学品量，进而减少有害化学品进入环境。
在这样的环境下，家电企业就必须围绕产品研发的整个过程，思考并解决以下几个重要的问题：如何运用更快更好的构想和概念来激发创新？如何简化、优化研发流程，及早发现产品的问题并加以解决？如何将集成电路、印刷电路板、机械以及软件设计等全部产品信息资料在产品研发过程中紧密结合？如何使分散各地的设计人员、制造厂商、ODM 厂商、EMS 厂商以及供应商全部结合，组成同步合作的产品研发团队？如何符合环保法规的严格要求？企业要获得成功，就必须在整个产品生命周期中实时地整合工程师、供货商、制造合作伙伴和客户。完整的产品研发体系所提供的跨专业、跨区域协同能力，让企业能够以最有效的方式，更快速地带来创新、更高效率地管理产品，并将风险降至最低。
第二、我国家电行业的发展趋势。①战略重组乃大势所趋。家电行业是成熟行业，目前国际市场上有一定影响力的家电品牌只有十几个，其中综合类品牌不超过10个。而我国目前大大小小的家电品牌总数则多达上千个，与国际市场反差强烈，国家电市场的品牌分散程度可想而知。就家电行业的主流企业而言，目前也有着现实的整合要求。进行大围的重组合并可以达到充分利用资源、发挥规模经济优势的目的，在加入WTO 后则更能显现其抵牛顿外来冲击的优势。②农村市场和国际市场潜力巨大。从我国的国情来看，家电市场虽然发展很快，但并未真正饱和，目前出现的只是相对短缺时期的饱和。在世界家电产业分工体系中，由于美欧发达国家的家电生产规模已经开始缩减，目前家电产业重心正在向亚洲国家转移。经过20年的发展，我国的家电行业现已颇具规模，基本上具备了国际化运作的条件，如果能够把握好这次世界家电产业梯度转移的
有利时机，加快技术进步步伐，并充分利用好我国家电企业劳动力成本低廉、熟练工人丰富、市场空间广阔等竞争优势，相信我国家电企业将会在国际市场大有作为。在加大出口力度的同时，部分实力较强的企业还应不失时机地建立海外分厂，逐渐从单纯的产品出口向产品出口和技术输出并重的市场拓展模式转换，以逐步提升我国家电企业在世界家电产业分工体系中的地位。
第三、购买商的讨价还价能力。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。与第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。加上连锁家电卖场的加入，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。
第四、供应商的讨价还价能力。供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。在当前经济全球化的浪潮下面，到处都充斥着资本过剩、产品过剩，再加上经过长期的残酷竞争过后，家电行业剩下的都是一些比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。
第五、行业现有竞争者竞争程度。与产业其他现存企业争夺顾客，是企业感受到的最直接的竞争压力。竞争总是会带来向营销、研发进行投资的必要，或者使降价势在必行，这些都会降低利润。这样的竞争的表现形式一般有价格战、广告战或开发新产品等。目前的彩电产业处于过度竞争的状态，虽然产业的主要企业已经认识到再要大幅度提高自己的市场份额已不太可能，所以大规模的价格战已经比较少见。但是国连锁家电卖场还在处于成长期，他们之间对市场份额的争夺正在白热化之中，由于他们对彩电生产企业的讨价还价能力不断增强，并由此裹挟彩电生产企业发起一轮又一轮的降价风潮。
第六、替代品的替代能力。随着世界信息化的发展，电脑和网络的快速发展，已经有一大部分信息市场，网络的发展势必影响彩电的市场份额。电脑业的迅猛发展，有很强的盈利能力，使电脑业在短时间获得了丰厚的利润。“在2010年以后，在美国所使用的个人电脑数量将会达到3亿多台，达到饱和状态。不过，由于大部分用户每隔5年将会更新一次电脑，因此在2010年以后，每年的个人电脑销量将会达到约6000万台。估计2015年以后，全球市场将会达到饱和状态。届时所使用的个人电脑数量将会达到
17亿台。一方面为了增加市场份额，厂商可以适当的降低价格，另一方面，按需选购成为购物主流，使降价销售逐渐失去吸引力，近几年，城镇居民生活水平的不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力，不少居民已能较为理智地选购所需商品，居民消费雷同现象已经消失，正向消费多元化发展，昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。世界电脑数量的飞速增加，给彩电业带来了不小冲击，电脑在功能上对彩电有很大替代性。
㈢、最主要的竞争者
海信集团—它是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、商用空调系统计算机、移动、软件开发、网络设备等。已经形成了年产1100万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。2005年海信实现销售收入334亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器和科龙电器两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国唯一一家持有海信、科龙和容声三个中国驰名商标的企业集团。海信电器股份2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国同行的前列， 2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。目前，海信在南非、匈牙利、法国、巴基斯坦等拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。
第一、市场份额。海信电视1998年，作为区域品牌销售仅集中在、西北和东北三地，在全国市场占有率低于4%，名次第7，然而到了99年末，尽管市场竞争尤其是价格竞争加剧，但海信电视的市场占有率还是上升到8.5%，排名第五。截至2006年9月份，海信平板电视的销售量和销售额占有率分别以12.67%和10.76%高居中国市场的第一位。海信变频空调市场占有率高达95%！海信计算机2006年据海信公司透露，在部
分区域市场，海信的市场占有率超过了30％，而在海信的根据地，海信电脑的市场占有率一度达到45％，部分商场的占有率甚至高达70％。
第二、广告和促销的有效性。一个品牌的崛起离不开媒体，一个企业的兴盛同样离不开竞争者与合作者；品牌通过媒体表达自己的涵和个性，企业则通过竞争者和合作者来实现自己的价值和发展。近两年，海信作为品牌因其频繁的公关宣传被媒体称为家电业上升最快的一个，作为企业又因其不俗的市场表现被竞争者和合作者认为是稳健成长、极具实力和潜力的一个。在海信营销的具体实务中它们又表现在三个层次上，即在上做品牌，在中抓产品研发和营销网络，在下重视服务营销及零售终端。基于此，海信设立了集团营销中心负责品牌的短长期规划及推广工作，到1999年底，已发展18个地区营销中心，在理念上形成“以公关宣传为主要手段，辅以全国营销管理网络和媒体网络，在产品推广的基础上树立品牌”的推广模式。
第三、价格竞争力。从2004年海信电器开始着手筹备模组产业，专门成立了模组事业部负责推进这个项目，在人才和资金方面给予了充分了支持，并制定了明确的发展规划：从2007年到2009年，海信计划投资7亿元人民币分三步完成五条模组生产线的建设，2007年建成投产第一条年产50万片15英寸到42英寸液晶电视模组的生产线以及屏的维修线；今年上半年正式投产第二条生产线；2008年底完成第三条生产线，年产能达到150万片；到2009年五条模组生产线全部完成，届时海信电视液晶模组年产能将达到300万片。期间，海信电器还将建成一条LED背光模组生产线。项目建成正式投产后，2008年预计可实现销售收入17.97亿元，2009年即可有望达到24.38亿元，从而产生规模效益。
第四、人力资源战略。海信的成功源于多个方面，而作为第一战略的人力资源战略功不可没。无论是招聘培训薪酬与绩效还是企业文化建设，它们的每一项工作都紧仅围绕“敬人”的核心理念展开，力求在细节上作到尽善尽美，作到执行有力。按照它们自己的话说，那就是“大道无术，细节建功”。凡事大体相同，关键看细节是否到位。在市场竞争白热化的今天，往往就是那一点点细节上的差距便决定了输赢胜负。集团员工11000余名，从事人力资源管理的在90人左右。“敬人”是海信人力资源理念的根本出发点，其精髓是厚德载物的仁爱思想和人本主义。
第五、售后服务。海信电视：服务标准国际化、中国企业第一家在中国企业中,海信电视顾客服务体系首家通过IS09001国际质量标准认证；全国十佳品牌服务满意度第一名；海信电器股份海信牌电视机在1999年全国质量跟踪评价活动中荣获产品质量、
服务质量、用户满意全国售后服务三连冠先进企业。
四、美的集团的竞争战略选择
㈠、成本领先又差异化战略的实施
1968年美的集团在省集资5000元创建企业,如今拥有总资产105 亿元,美的商标品牌价值达121. 5 亿元。美的空调、电风扇、压缩机、微电机等九大主导产品产销量均居全国前三名。美的2003 年预计实现销售收入175 亿元,同比增长30 %。美的集团已经制定雄心勃勃的3 年滚动战略发展规划,按这一规划,美的将从2004 年起进入一个全新的扩阶段,兼并收购、合资及相关多元化将是新扩阶段的主要动力。美的集团为什么有如此实力？在市场竞争日益激烈的环境下,美的是如何保持如此强劲的竞争力的? 又是如何保证实现如此宏大的发展目标的? 因素当然是非常多的,显然美的集团现在实施的既成本领先又差异化战略发挥了巨大作用。第一、美的既成本领先又差异化战略的实施既成本领先又差异化战略的运用取决于下列技术进步因素: ①柔性制造技术的应用,例如组织混流生产线,就能执行差异化战略而不增加多少费用;②零件标准化、通用化的发展和成组技术的应用,使多品种的生产能做到低成本、高质量; ③采用准时生产制等先进的生产组织形式,可以减少生产线上加工的零部件品种数和大幅地压缩存货; ④一些现代化管理方法如价值工程和价值分析等的广泛应用,可做到既保证和改善产品的质量,又直接降低其成本。美国的质量管理专家戴明坚持产品质量和低成本生产可以相容的点,他要求人们“经常地、永无止境地改进生产和服务的系统,提高质量和生产率,从而经常降低成本。”其次、成功运用既成本领先又差异化战略,离不开核心能力基础,美的的既成本领先又差异化战略就建立在此基础上。
从美的成长历程看,其既成本领先又差异化战略的实施,主要有全面质量管理、MRP Ⅱ的成功实施、不断地降低成本、与供应商和经销商的战略联盟、核心技术的掌握、销售价格的差异化。
第一、全面质量管理。在1988 年到1997 年实施品牌战略期间,别的企业上产量,而美的狠抓质量,于1992 年通过ISO9000 产品质量认证体系。此后的五六年间,美的完善了生产过程的全面质量管理,同时在销售方面推出售后服务差异化,提出了“让消费者100 %满意”的口号,在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。2001 年美的集团先后通过了德国莱茵公司和美国保险商实验室公司的质量认证,达到了国际发达国
家的技术要求,扫除了与此相关的贸易壁垒,使产品设计能够满足出口国家的要求,在竞争中把握先机。另一方面,美的在早期就是一家极为重视顾客需求的企业,在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市或顾客导向的经营路线在美的的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显著。
第二、MRP Ⅱ的成功实施。MRP Ⅱ也就是制造资源计划(Manufacturing ResourcesPlanning) 。MRPII 实施前,美的集团一直用手工制订生产计划的方式,即生产科生产计划、车间生产计划和产品销售计划的生产作业三级计划,这些计划对迅速变化的市场已经显然不能胜任,并且易造成产品积压或供不应求。美的集团仅风扇厂年产量就将近1100 万台。如此大的产量,所需物种多达上万种之多,同时生产和经营机构也是庞大的。美的集团的领导清楚地意识到若想保持企业的可持续发展能力,管理思想和手段必须上一个新台阶,于是1998 年美的集团决定投资上千万元全面实施MRPII 工程,向意大利Oracle 公司引进了OracleMRPII 系统,不仅在企业部实施了一级计划,即以市场为导向、以销售计划为龙头的控制生产计划,还解决传统生产制造系统与分销系统的供求矛盾。美的集团实施了MRPII 工程后,确立了现代企业管理理念,保证了生产销售的快速反应能力,完善了物耗的控制,建立了科学的生产作业流程。美的能通过市场所提供的信息来确定物料的需求时间和需求量,并结合国外市场的物料供应情况和企业自身的生产经营信息,来最终确定物料的采购提前期、最佳订货批量和制品定额,使企业的物流、资金流和信息流得到了统一的管理。灵活的生产方式是减少成本、缩短生产周期和可持续发展的关键,Oracle 的生产制造管理系统采用新方法优化了企业的生产过程。它不仅同时支持高度混合式生产制造的流程处理,还能将设计、生产、市场和用户多方面协调统一,通过先进的模拟能力,使企业得以行评测整个业务流程再根预测结果配置灵
活的生产计划。它的供给管理、生产管理、成本管理与质量管理的协调配合工作,不仅保障了产品的质量、控制了成本,还大大缩短了产品开发周期和制造周期,令企业生产流程的管理具备高度的灵活性和可靠性。由于国目前真正成功实施MRPII 工程的公司还寥寥无几,其实也是美的集团的经营管差异化。
第三、低成本的实现。美的部最广为流传的一名话是:“美的惟一不变的就是变。”“近几年在以下几个方面速度的提高是非常明显的:??降低成本的速度十分快。成本的迅速下降使美的有可能实施成本领先战略, 从容应对家电市场严酷的价格竞争。”由于美的集团实施了MRPII 工程,浪费现象大量减少,生产效率大幅度提高,原材料、产成品的积压减少 ,使其制造成本大幅降低;另外由于美的集团的规模不断扩大,产
销量节节攀升,产品的平均固定成本随着产量的增加而逐步下降;由于美的集团的产量不断扩大,导致其原材料对外的采购量也大增,从而使其供应商生产量也大增,形成规模效益,反过来美的集团就有机会把材料采购成本降下来。事实上,美的集团利用其规模效益,每年都会向其大部分供应商压低其原材料的采购单价。
第四、与供应商和经销商的战略联盟。美的集团与供应商和经销商的关系处理,大部分采用战略联盟的方式,签订长期合作协议。美的的总裁有句这样的话可以反映美的的合作精神:“宁愿自己亏损,也要美的的经销商赚钱。”每年美的集团都会兴办一次优秀经销商表彰大会,并每年拿出几百万元奖励给优秀的经销商。对于美的的OEM生产厂,美的集团狠抓质量的同时,也对它们的生产技术和管理进行指导。对于大家都需要用的大件原材料,美的利用其规模优势,低价采购供给其OEM厂,使它们的成本也能够降低下来。
第五、核心技术的竞争。最具创新精神的企业很少关注目前的顾客需求,它把专注的目光更多地投向茫然难测的未来。因为面向未来的战略,是以“新组合”方式,即以创新性的技术创造新产品、新的商业模式的方式来满足需求的。它首先要求企业对科技发展的走向、人口和社会潮流的变迁形成富有想象力的透视,据以发展出一种产业预见,然后以此为准有目的地培养自身的技术能力。中国家电业的一个重要特点是组装厂与主要零部件厂的分立,垂直一体化的程度低。总装厂的扩通常采用横向多元化的方式,进入其他家电、通讯等行业并继续依赖外部对主要零部件的供应而极少进入核心零部件的制造。其原因主要在于这些零部件具有资金密集和技术密集的特点,进入门槛较高。据报道,松下的微波炉产量为190 万台,仅及格兰仕的几分之一。但其销售额并不亚于后者,因为它是下游厂家关键零部件的主要供应商。所以对美的等中国家电企业来说,由于其产品的核心技术和附加价值均在上游,差异化的源头亦在于此,与其忙于产品和地域的横向多元化以寻求新的增长点,不如通过向上游进军的方式掌握核心技术的创新源头,而实现增长。事实上美的集团在90 年代末就已经开始谋求掌控核心技术了。1997 年美的集团与意大利梅诺尼公司合资建立威灵电机公司,1998 年又与日本东芝公司合资成立的美芝压缩机公司,上述公司都成为美的集团的控股子公司,美的大胆地引进国外技术和人才,使空调器的关键零部件掌控在自己手中,从而打破了国空调生产厂家必须从国外进口压缩机的局面。人们都说压缩机是空调器的心脏,也是空调器生产中最难攻克的技术难题,国其他空调生产厂家几乎还没有掌握压缩机的生产技术,而美的集团却掌握了,不仅可以满足自己的需求,而且可向其他空调生产厂家供应压缩机。这样美的不仅
自己安全了,而且可以从其他空调生产厂家赚取超额利润。美的集团不仅仅只掌握了空调核心技术,而且还掌握了微波炉和风扇的核心技术,2001 年美的集团与日本三洋公司合资建立了威特磁控管公司,能够生产出合格的微波炉心脏———磁控管。
第六、销售价格的差异化。由于美的集团拥有上述差异化,使其在成本和技术方面领先,美的集团才得以顺利实施销售价格的差异化。20 世纪90 年代末期,美的、格力、海尔、春兰等品牌成为了国空调的一线品牌,他们同时具有产品质量优、售后服务好等优点,在上述一线品牌中,美的的质量差异化无法体现出来,那么美的实施了销售价格的差异化。在许多一线品牌实施高质量高价格的时候,美的集团却悄悄地把空调价格主动降了下来,而且从不刻意炒作降价之风,以免其他一线品牌跟着降价,破坏其销售价格差异化的实施。
综合分析美的既成本领先又差异化战略演变的历程及其阶段,可以发现一种重要的匹配关系,即企业战略与能力之间的配合。按照哈佛大学的研究;三种基本竞
争战略企业需要具备的基本技能和资源如下:
总成本领先战略:持续的资本投资和良好的融资能力;工艺加工技能;对工人严格监督;所设计的产品易于制造;低成本的分销系统;强大的生产营销能力。差异化:对创新性的鉴别能力;质量或技术上领先的公司声誉;产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到独特技能组合;得到销售渠道的高度合作。集中化:针对具体战略目标,由上述各项组合构成。上述前两种战略所需的技能和资源美的集团都具备,如美的集团每年都可获得当地银行几十亿元的授信额度;具有自己独特的销售渠道;工人管理严格,而且大部分是从技校招收;美的集团具有30 多年的历史和良好的声誉,产品质量和技术都是国一流?。按照20 世纪90 年代以来的企业管理观,结构的重要性已有所降低,核心能力或企业所掌握的知识基础则被认为是与战略真正相关的因素。美的的经历可视为此种观点的一个恰当的证明:一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求,而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑,并为下一阶段的战略进创造了部分条件。由此反复进行,构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。但是,能力平台的整体提升不是渐进式的,而是一种间断型的跃迁,其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此期间,美的将面临业其他企业的强烈追赶。总之,美的一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小,其间的差距也许只有一步之遥。在这种形势下,美的欲继续其产品、服务既成本领先又差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。
(二)、竞争战略实施之后的控制
第一、成本控制是成本管理的重要手段。既成本领先又差异化战略是一个动态的过程。任何差异都不是一成不变的,随着社会经济和科学技术的发展,顾客的需要也会随之发生变化,昨天的差异化会变成今天的一般化。而成本战略管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。
第二、不断创新提高竞争力。竞争对手也是在变化的,尤其是一些价格、广告、售后服务、包装等方面,是很容易被那些实施跟进策略的企业模仿。特别是当产品发展到成熟期时,拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿,减少产品之间的差异。任何差异都不会永久保持,要想使本企业的差异化战略成为长效药,出路只有不断创新,用创新去适应顾客需要的变化,用创新去战胜对手的“跟进”。提高竞争力的措施：①增强企业再研发能力企业要生存,就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力,满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。②寻找培育核心竞争力的新增长点在自身核心竞争力的基础上,寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员,细分市场,找出本企业产品领先的竞争优势所在,对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试,确定为核心竞争力的生长点。③塑造优秀的企业文化和价值观以价值观为核心,激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展,员工的价值观、企业经营理念、持续巩固和创新企业核心竞争力至关重要。
第三、在追求差异化的同时,不能忽视成本;反之,需确保降低成本的努力不会损害差异化,或有意识地进行这种选择。产品在设计和投产决策阶段应注意其直接成本,批量生产后应大幅度地降低成本,只有这样才能保证既成本领先又差异化战略的顺利实施。另外对于家电这一成熟的行业,美的集团应警惕以下几种情况: ①在成熟的家电市场上投入资金去建立市场份额,或为了短期利润而太轻率地放弃市场份额；②对价格竞争抱怨而作出不理智的反应；③过分强调“创新性”的新产品,而不去改进和积极推销现有的产品；④忽视即将来临的生产能力过剩而使企业陷入两难境地。目前,ERP、CRM 和电子商务系统在国的大型企业已得到广泛的采用,其简化版则为越来越多的中小型企
业所接纳。另一方面,跨国公司投资企业,如松下、飞利浦等已在国形成了庞大的事业体系,它们在运营能力上起点更高,而且早已是国际名牌,假以时日,待其理顺在华竞争的战略和运营体系后,将成为美的的可怕对手。
五、对美的集团竞争战略方案提出建议
㈠、提高核心竞争力的策略
第一、以技术创新为核心策略.着眼市场需求进行有效技术创新：技术创新的目标是技术创新的有效性，即有市场价值、商业价值、社会价值。而实现“有效技术”创新的关键在哪呢？在于瞄准市场需求，开发适销对路的产品和技术。瞄准市场需求，开发适销对路的产品和技术，意味着我们要以市场为技术创新和产品开发的基点和动力，把技术创新和产品开发的理念建立在市场营销的概念基础之上，在确定产品或服务的创意时就要以市场需求为技术创新的出发点；意味着我们要把技术创新和产品开发作为一项系统工程，用一系列目标市场战略与技术创新战略相配套；意味着我们的技术创新和产品开发要重视应用价值、实用价值、经济价值，强调产品技术开发技术有效应用的统一；意味着我们的技术创新和产品开发必须以市场为最终检验标准，以市场为最终归宿。因此，我们的企业，尤其是高科技企业不但要善于捕捉所在领域世界最新技术成就，还要捕捉本行业国外市场对高技术产品的需求，从而在新的方向上不致发生偏差。
第二、技术创新战略模式及选择。①自主创新战略模式：自主创新战略模式是指以自主创新为基本目标的创新战略。所谓自主创新，是指企业通过自身的努力和探索产生技术突破，攻破技术难关，并在此基础上依靠自身的能力推动创新的后续环节，完成技术的商品化、市场化，获取利润，达到预期目标的创新活动。②实施自主创新战略应注意的问题：创新战略实施的效果，另一方面取决于是否正确选择了适合本企业的创新战略；另一方面取决于是否充分认识了所选择创新战略的特点，从而扬长避短。为了成功实施自主创新战略，应特别注意以下几个方面的问题：充分利用专制制度保护知识产权；灵活恰当地进行技术转让；注意自主创新产品的自我完善；重视对创新后续环节的投入。
第三、以信息化为动力策略。加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。在我国，有许多主动型信心化的企业都取得了快速的发展和成功，如联想、海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。2000