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ERP项目管理内容

ERP项目管理内容
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ERP项目管理的内容

一、项目整体管理

ERP项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。在项目管理背景环境中,整体管理含有统一、、澄清和集成措施,这些措施对完成项目,成功满足的要求和管理他们的期望是很关键的。在项目管理背景中,整体管理就是要决定在什么时间,在哪些与其的潜在问题上集中资源和工作,在问题变得严峻之前就进行处理,协调各项工作使ERP项目整体上取得一个好的结果。整体管理的工作也包括在一些相互冲突的目标和可选方案间进行权衡。ERP项目整体管理的结果包括:

(1)制定项目章程。制定一个,以对项目进行正式授权。

(2)制定项目范围说明书(初步)。编制一个初步的项目范围说明书,给出项目范围的高层描述。

(3)制定项目管理计划。界定在定义、准备、集成以及所有分计划形成项目管理计划需要的行为。

(4)指导和管理项目执行。执行在中所定义的工作以达到项目的目标。

(5)监督和控制项目工作。监督和为达到项目管理计划所定义的项目绩效目标而需要进行的启动、计划、执行和收尾项目的过程。

(6)控制。评审所有的变更请求,批准变更,控制对可交付物和的变更。

(7)。完成所有项目过程组的所有活动,以正式结束项目或阶段。

二、

,包括为成功完成项目所的一系列过程,以确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。

范围——表示产品或服务的特性和功能,包括、性能指标的描述,即产品所包含的特征和具体的功能情况等。

——为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。

一个项目通常会产生一个产品,这个可以包含若干个从属的部分,这些从属的部分又有其各自独立又相互依赖的产品范围。如一个一般包括四个从属部分——硬件、软件、培训和实施。项目范围是否完成以作为衡量标准,而产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准。两种需要很好地集成起来,以确保项目工作能够产生所规定的产品并准时。

项目的几个生命周期阶段和管理过程,项目的一次性及临时性,共同决定了项目的工作范围是有限的、可控的,不是无限的和无序的。

项目管理范围管理的重点包括范围计划编制、范围分解和范围变更。

1.范围计划编制

这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的,比如产品描述,首先要清楚的定义才能规划要做的工作,(典型的例子是合同)也是非常主要的依据,通常它对项目范围已经有了粗线条的约定,在此基础上进一步深入和细化。

2.范围分解

计划明确了,然而该做哪些事情似乎还是一把抓,这是因为完成项目本身是一个复杂的过程,必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然,最终得出项目的()。恰当的范围定义对项目成功十分关键,当不明确时,变更就不可避免地出现,很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS,第一层是大的项目成果框架,每层下面再把工作分解,这种方式的优点是结合进度划分直观,时间感强,评审中容易发现遗漏或多出的部分,也更容易被大多数人理解。的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。

3.范围变更

一个项目的范围计划可能制订得非常好,但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变更并不糟糕,糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的,比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的,在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。在此,强烈建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序,它对管好项目至关重要。

三、项目时间管理

包括使项目按时完成所必需的管理过程。在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来,合理分配工作量,利用进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况,以使项目的进度不被拖延。中的过程包括以下几个方面。

(1):涉及确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体活动。它通常有助于产生一个更加详细的和支持细节。

(2):确定活动之间的关系或依赖关系。产生依赖关系的原因有三种:一是基于工作性质产生的,活动之间的关系是强制性的;二是基于的经验产生的,关系是任意的;三是基于非项目活动产生的,关系是外部的。项目网络图是现实活动顺序的首选方法。活动之间存在的四种依赖关系包括:完成—开始、完成—完成、开始—开始、开始—完成。

ERP项目管理实施经验总结1.0

ERP项目管理实施经验总结1.0 ERP项目管理实施经验总结1.0 ERP项目管理实施经验总结 1、 售前:加强与销售和售前人员的沟通了解客户情况、需求情况,如果有售前需求分析文档一定要仔细分析,以便提前了解规避风险;借鉴售前方案进行实施,减少调研时间和实施成本投入。 2、 启动:重视项目启动会的沟通,启动会建议沟通内容与注意事项:用友实施方法及实施过程的沟通;项目组成员的确定及角色划分; 项目组成员各自职责的明确(参照方法论中文档;)明确项目目标与范围;项目实施主计划的确定(综合所有关键用户的意见); 明确“关键用户培训”、“方案讲解与测试”两个阶段的重要性,进而 要求客户提前准备所需环境、设备及项目组成员工作时间的安排;明确并宣读项目考核内容(项目考核制度提前制定);明确实施人天投入与阶段性确认的必要性;明确项目阶段例会制度;明确项目验收标准的; 启动会后留出十分钟左右做答疑; 3、4、5、 安装与备份:产品安装、系统备份等操作尽量指导IT部门人员操作。项目组人员确定:了解客户情况后再确定项目组成员。 主计划编制:编制实施主计划一定要与双方沟通、确认,让对方提前对计划有所准备。

6、 知识转移:充分利用对方项目组成员、关键用户,调动项目组成员、关键用户的积极性和主观能动性,积极沟通,充分完成知识转移的过程。 7、 方案编写:按照业务流程而非产品模块的形式来编写方案,实施方案中要可用特殊颜色重点描述需求解决。 8、 调研:采取让客户上台讲流程的方式进行项目调研,同时进行业务流程分析和流程梳理。 9、 流程分析;认真进行流程分析,建议将系统不能实现的企业流程放在系统外实现,按以前的手工方式进行。 10、需求分析报告编写:培训、调研后再出具需求分析报告,因为培训中可以进行补充调研,可以将调研了解不到的情况挖掘出来。 11、培训与考核:注重培训质量,完成知识转移的重要手段和过程,不要顾虑在培训中投入时间,培训后一定要考核,培训质量不能保证对后期实施影响很大,培训过程中注意对客户的需求加以记录。 12、需求分析确认:需求分析报告一定要签字确认后再开展后面的工作,否则客户需求膨胀时不易控制。 13、基于方案的培训和方案讲解:如果对行业应用熟悉可不进行标准产品培训直接按思路中形成的方案培训,若对行业应用不熟悉可在标准培训和方案出具后再安排一次基于方案的培训。

ERP的项目管理常识问题

ERP的项目管理常识问题 什么是ERP的项目管理(What is Project Management For ERP) 本着整体规划,分步实施的原则,对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。 ERP项目管理相关背景(ERP History of Project Management) 既然ERP是企业管理信息系统,实施应用必然要结合业务流程的优化,也就是企业资源配置的合理化,而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化,那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标,其他任务都放在次要的从属地位上。在ERP的实施中,要把ERP与工业自动控制系统的概念分开。ERP是一个资源调度或决策支持系统,其中有对生产、设备、能力及各种工艺的评估和计算,但不能等同于自动控制。 项目过程管理(Project Process Management) ERP项目管理的系统性(A system View Of Project Management) 对于ERP项目的实施,软件商与用户企业的合作是长期的,因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视: (1)软件商能够伴随企业共同成长 (2)软件商提供的ERP具有先进性 (3)实施服务操作规范且文档齐全 (4)软件商实施服务人员稳定 (5)客户企业选拔项目负责人要慎重 (6)企业需要建立有利于项目实施的规章制度 ERP项目阶段控制和评测(ERP Project Phases and Test) 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。 ERP项目管理过程分段(ERP Project Management & Process Phase) ERP项目的实施过程大致可以归结为六步: 项目开始:项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以项目合同的方式由企业与ERP软件公司确定项目责任和授权。对于多数中小企业来说,往往缺乏信息管理人才,前期的工作建议委托咨询顾问公司协助完成。 项目选型:在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估是综合性多方面的,这阶段的主要工作是

ERP的项目管理

ERP的项目管理 什么是ERP的项目管理(What is Project Management For ERP) 本着整体规划,分步实施的原则,对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。 ERP项目管理相关背景(ERP History of Project Management) 既然ERP是企业管理信息系统,实施应用必然要结合业务流程的优化,也就是企业资源配置的合理化,而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化,那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标,其他任务都放在次要的从属地位上。在ERP的实施中,要把ERP与工业自动控制系统的概念分开。ERP是一个资源调度或决策支持系统,其中有对生产、设备、能力及各种工艺的评估和计算,但不能等同于自动控制。 项目过程管理(Project Process Management) ERP项目管理的系统性(A system View Of Project Management) 对于ERP项目的实施,软件商与用户企业的合作是长期的,因此在项目的开始就必须对项 目的连续性和系统性加倍重视: (1)软件商能够伴随企业共同成长 (2)软件商提供的ERP具有先进性 (3)实施服务***作规范且文档齐全 (4)软件商实施服务人员稳定 (5)客户企业选拔项目负责人要慎重 (6)企业需要建立有利于项目实施的规章制度 ERP项目阶段控制和评测(ERP Project Phases and T est) 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。 ERP项目管理过程分段(ERP Project Management & Process Phase) ERP项目的实施过程大致可以归结为六步: 项目开始:项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP软件公司确定项目责任和授权。对于多数中小企业来说,往往缺乏信息管理人才,前期的工作建议委托咨询顾问公司协助完成。项目选型:在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估是综合性多方面的,这阶段的主要工作是进行系统选择的风险控制,在综合评测的基础上考察:合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持及服务能力等因素, 避免在系统选型过程中出现舞弊等 行为。 项目计划:项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

ERP5.0工程项目管理系统简介

本源码下载地址:https://www.wendangku.net/doc/5918035230.html,/ ****大项目管理系统简介 1.概述 ****开放部为****所有项目(技改、技措、大型新建项目)的执行机构。所有项目的设计、物料供应和 项目进度的执行、跟踪等,均由****开放部(简称:大项目)统一统筹指挥和安排。 ****的所有项目均实现了“每一个项目均单独核算,统一调度和指挥” ,并实现了每一个项目的物料分开 放置、每一个项目有效地控制了项目项目计划,项目项目的合同管理,项目项目进度控制,管理项目物资, 项目项目成本核算,由此合理降低项目成本等等。 ****大项目系统的主要功能点包括: 物料计划、采购计划、采购订单、采购发票、采购收料,领料申请、领料出库、财务总帐、电子报表、合同档 案、合同付款、合同发票以及各种统计分析。 以上系统功能实现了以项目管理为核心, 以控制项目进度为目的, 并合理控制项目预算、 控制物资的库存, 对项目进行从项目立项开始、项目跟踪到项目完成为止的全过程、全方位管理。 2.****大项目的管理特点 1. 整个项目管理按项目管理,项目核算,并且能够实时查询项目的进展情况(如合同执行情况,费用支出情况)。 2. 用料计划由设计部门设计使用专门的设计工具,****大项目有专门的工具,将设计物料导入到系统之中。 3. 项目的采购计划量大,并且随着设计的变更,采购计划也经常性变更,系统实现了计划变更、追踪功能。 4. 领料申请要与用料计划作比对,防止施工单位冒领多领。 5. 项目采购发票的扣税和不扣税的特别处理。 6. 按照项目核算体系设置了应付帐款科目和材料核算科目,实现了项目之中的凭证传递,减少了手工传递的业 务量。 7. 材料核算使用实际价,并能够按各种条件实现实时查帐。

ERP实施的项目管理

E R P实施的项目管理 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

ERP实施的项目管理 对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。 以下是结合实施ERP项目的实际经验,介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。 一、典型的项目管理循环 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图1反映了ERP 项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。 1. 项目开始

项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP 项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管 理主要包括以下内容: ·需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此 明确ERP项目成果的期望和目标。 ·项目范围定义在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项 目的整体范围。 ·可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。 ·项目总体安排对项目的时间、进度、人员等作出总体安排, 制定ERP项目的总体计划。 ·项目授权由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明 确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。

ERP项目管理规范

文档编号:XX02-002-04-20090930 密级: XXXXX有限公司 XXXXX ERP项目 ERP项目管理规范 XX—XX ERP项目组 2009-09-30

文档控制 更改记录

项目管理规范 本项目管理规范为项目实施过程中双方工作指导大纲,项目组必须依据此项目管理规范进行项目实施管理工作。 本项目管理规范适用于双方项目组全体人员。 1.项目管控措施 1.1. 计划管理 XX有限公司项目的计划管理流程方式为:从制订计划开始,落实并执行计划,通过循环检查上一阶段计划的执行情况,找出计划偏离,对偏离进行修正,形成下一阶段工作计划,在项目实施过程中的每一个阶段均需要遵照此管理流程执行。 1.11. 计划制定 –在XX有限公司项目信息化建设一期项目实施过程中,计划主要包括总体计划、月计划、周计划、专题计划。 1.1.1.1.总体计划的制订与生效 –总体计划指整体项目实施计划大纲。这是双方项目小组的行动纲要,是制订月度实施计划和专项任务实施计划的依据。 –整体项目实施计划大纲由金蝶方实施项目经理提出建议方案,经双方领导小组专题讨论确定后执行。 1.1.1. 2.各子项目阶段计划 –阶段计划包括:月度实施计划的制订、专项任务实施计划。 –专题计划由双方项目负责人共同讨论确定。 –双方实施项目负责人必须根据实施计划大纲,协商确定月度实施计划并落实具体工作任务执行负责人、措施。 –双方实施项目指定人员在每月29日下午前(若为假日,提前到前一工作日),

将月度实施计划报送双方项目领导小组审批; –专项实施任务计划由双方成立的专题小组协商制订并落实执行负责人,并由双方小组负责人商定,经双方实施项目负责人审核后执行,由XX有限公司方实施 项目协调人在专项计划开始执行前发送给专项项目组所有人员。 – 1.1.1.3 周计划 –各业务组组长根据审批的月度实施计划及实际执行情况,每周五上午分解任务,对本周工作进行总结并制订下周实施工作计划(落实计划执行负责人及完成时 间等);由双方实施项目指定人员于周五下午2点前完成汇总整理,并在周例会 上确认。确认后由综合管理员在周五下午5点前将周计划和周总结发送给项目 组所有人员,并抄送双方高层。 1.1. 2.计划变更 1.1. 2.1.总体计划的变更: –由变更申请方的实施项目负责人,向另一方实施项目负责人提出书面变更申请,重要的计划变更须提交至双方领导小组。说明变更原因、变更后的项目实施方 案。需要双方领导小组或授权代表审批的,应在3个工作日内,做出书面批复; –总体实施计划的关键节点延迟 2周以上(含2周),必须由责任方实施项目负责人或授权代表书面向双方领导小组解释并提出计划变更需求。需要双方领导小 组或授权代表批复的,应在3个工作日内,做出书面批复,超过3个工作日未 批复的,视为默认同意。 1.1. 2.2.专题计划的变更: –由子项目小组负责人,向双方实施项目负责人提出书面变更申请,说明变更原因、变更后的项目实施方案。不涉及项目里程碑的计划变更,由双方实施项目 负责人在2日内确定;影响项目里程碑的计划变更,由双方项目负责人各自汇 报高层后确定。 –专题计划的实施任务延迟1周或1周以上,必须由双方实施项目指定人员书面向双方项目负责人解释并提出计划变更需求。双方项目负责人需在2个工作日 内,做出书面批复,超过2个工作日未批复的,视为默认同意。

外文翻译---ERP项目实施成功因素和风险管理

ERP项目实施成功因素和风险管理 参考国外的一些文献资料,一个成功的ERP项目,往往要花费数年时间,数千万美元得以完成。再回头看国内,随着ERP怀疑论的抬头,价格战的兴起,ERP 作为一种软件供应商的产品,却有走下神坛趋势。就连ERP界的首领SAP也推出了Business One产品,价格低于十万。不过,即便ERP软件能做到免费,或如IBM推崇的按需收费的境界,从整个企业实施的角度,考虑到人员、培训、维护、业务重组、二次开发、三次、n次开发,其费用应该也在数百万乃至千万人民币的规模。这对于国内企业而言,已是不小的数目了。 但是,还是有不少企业怀着美丽的梦想,踏上ERP实施的艰辛之旅。其中又有不少项目以失败告终。而对于那些最后的幸存者,是否就可以还戟入仓,饮酒高歌呢? 事实上,企业在成功实施ERP项目后,将面对较实施前更大的风险。在未来的五到十年中,是否有一个扎实的ERP风险管理机制将决定了企业是否能在最初的ERP投资中真正获益。 1998年Thomas H.Davenport在哈佛商务评论发表了名为《将企业放入企业系统》的文章(Putting the entERPrise into the entERPrise system)。该文系统地提出了企业系统,或称ERP系统给企业运作带来积极及消极的引响。同时也直接提出了未来企业必须面对的一个风险:将整个企业放入企业系统中的风险。 按照美国项目管理协会对风险的定义,“风险”是指对项目有利或不利的不确定因素。 项目是“为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力”,项目的“独特性”决定了项目不可能是以与以前完全相同的方式、由与以前完全相同的人来完成的,同时,项目所要创造的产品或服务,以及项目可能涉及的范围、时间及成本都不可能在项目开始时完全确定,因此,在项目进行过程中也相应会出现大量的不确定性,即项目风险。本文以下所提到的“风险”是指对项目“不利”的不确定因素。 对项目不利的风险存在于任何项目中,并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。风险一旦发生,它的影响是多方面的,如导致项目产品/服务的

ERP项目项目管理章程v1.0

安瑞科ERP实施项目 项目章程 作者: 日期: 2007-5-29 版本: 1.0

目录 文档目的 (3) 关键联系信息 (3) 1.项目章程介绍 (4) 1.1总览 (4) 1.2工作说明书 (4) 2.实施策略 (4) 3.实施范围 (5) 3.1功能范围 (5) 3.2组织范围 (5) 3.3技术范围 (5) 4.项目组织结构 (5) 5.项目目标 (5) 6.实施方法 (13) 6.1项目实施准备 (13) 6.2业务蓝图设计 (13) 6.3系统技术实现 (14) 6.4测试与数据准备 (14) 6.5系统上线和支持 (14) 6.6项目交付的文件 (14) 7.项目计划 (15) 8.范围管理 (15) 9.问题管理 (15) 10.风险管理 (15) 11.项目的标准与程序 (16) 12.项目的计划与跟踪 (16) 13.质量控制 (16) 14.知识转移 (16) 15.文件签署 (18)

文档目的 本文档资料的目的是用来确定适合本项目的政策, 标准及程序。文档资料也阐明了何时,何人如何使用这些政策, 标准及程序。 如未有特使申明,本文档资料的内容适合于项目中的所有人。 关键联系信息 姓名小组联系号码电子邮件地址

1.项目章程介绍 1.1总览 安瑞科公司选择神州数码管理系统有限公司进行ERP 系统实施。本项目章程作为双方同意的文件,将包括项目目标的定义,实施策略的制定和项目组成人员和责任的确认,以及项目工作的计划。 为保证项目实施达到预期的目标,该文件的签署将赋予公司实施小组权责并开始工作。 1.2工作说明书 工作说明书是公司和双方签署同意的文件。有关项目实施范围和责任的争议,将以工作说明书作为重要参考。 具体内容参见《安瑞科工作说明书》。 2.实施策略 2.1实施策略 ?阶段性分步实施; ?注重数据准备和培训贯穿于项目每个阶段; ?关键用户和最终用户的充分参与。 2.2实施策略的考虑 ?将项目的实施风险降到最小,减少用户培训和系统上线支持的资源和时间压力,以保证项目顺利上线,打好基础。 ?用户的受训和对系统操作掌握程度将直接影响项目实施的成败和质量。所以该项目的培训策略将使用“培训培训者”的方法和近早让最终用户参与培训 的方法。 ?保证系统数据的最新性、全面性和准确性。由于系统数据会贯穿于项目的各个阶段,所以数据的准备和测试是项目的重中之重。数据的及时,完备和准 确将对上线的成功和系统的质量起到决定作用。用户方将承担数据准备和确 认工作,顾问方对数据准备提供技术指导与系统导入支持。 ?确保所有可能导致时间延长或成本上升的有关项目范围的问题由项目领导委员会及项目推动组解决,以此来对建议的改变保持强有力的控制。 ?建立将知识转移给最终用户的正式渠道,即重点非只是安装一个软件,而是实施一个系统解决方案。 ?在项目上线之前,依靠SAP 的结果来获得最终用户对系统的接受。 ?利用标准的SAP功能来支持业务流程。

集团ERP系统项目管理办法

第一章总则 第一条为加强**集团企业资源计划系统项目(下称ERP项目)管理和建设,保证ERP项目实施顺利进行,根据ERP项目实施的总体工作要求,特制定本办法。 第二条本办法适用于ERP项目实施过程中涉及的**集团及所属二级单位、部门及人员、其他经**集团授权参与项目实施的第三方公司人员。 第三条ERP项目实行项目管理制,即以各专业组组长负责制为核心的紧密型项目管理方式,各专业组关键用户根据项目实际进度需求全职投入工作。 第二章组织机构及职责 第四条为加强项目实施的组织领导和工作力度,保证项目目标任务如期实现,成立项目领导小组及其办事机构。各机构名称、职责及组成人员如下(项目办公室、宣传推进组、信息技术组及5个专业管理组下统称各工作组) 项目办公室: 宣传推进组: 信息技术组 专业组: 第五条为加强对项目建设监督考核工作的领导,成立公司ERP 项目考核委员会,全面负责考核工作。考核委员会人员组成如下:主任: 成员: 第六条考核委员会的职责: 1、对项目进展、各工作组及参与实施部门(单位)的工作进度、工作质量进行监督、考核; 2、对各工作组的工作态度、考勤情况进行检查、督促和考核; 3、对各工作组、参与实施部门(单位)在项目管理制度方面的执行情况进行检查、评议与考核; 4、对参与实施部门(单位)工作配合情况进行评议与考核。

第七条各工作组的考核职责: 1、对本组人员工作开展情况进行督促、检查与评议; 2、对本组工作结果、工作质量、工作完成时效进行检查、把关; 3、对本组人员考勤情况进行统计; 4、对本组成员工作态度、工作配合程度进行评议; 5、向考核委员会提交本组工作自评意见,向考核委员会提交试点单位、推广实施单位的工作考评意见。 第三章计划及进度管理 第八条项目实施过程按照日小结、周计划、月考核的方式进行管理,目的是确保项目按照实施进度计划有效推进。 第九条各工作组每日应小结当日完成的工作内容、分析存在问题、提出改进措施。 第十条各工作组应在周五对每周工作做总结回顾,按照周计划文档的模板填写,并于当日提交给项目办公室。每周进度报告应对照周工作计划,逐项说明工作完成情况,对周进度、周工作成果、存在问题进行总结,对顾问服务时间进行汇总。 第十一条各工作组应在每月末对当月工作完成情况进行总结,并将月工作完成总结于月度例会前一天提交项目办公室。 第十二条实施方应严格控制项目实施进度。各工作组应严格控制计划的实施,对严重偏离原计划和进度的,应及时做出调整并在周例会上详细说明情况。 第四章变更管理 第十三条变更管理的目的是规避项目实施风险,控制项目实施内容和范围不偏离整体规划。 第十四条差异性分析后形成的实施蓝图一经确认,原则上不应改变。各专业组组长应负责对实施范围、流程、内容的变更进行控制。 第十五条各专业组应考虑变更对项目实施造成的影响。确需变更的,应由各专业组提出书面申请。变更申请应详细说明变更的内容和理由、变更部分在项目进程中的状态,并评估该变更对项目进程和费用可能产生的影响。 第十六条变更应履行审批程序。变更申请由专业组组长签字后报项目实施工作组审批,涉及重大实施范围变更的,上报项目领导小组批准。

ERP项目管理的内容

ERP项目管理的内容 一、项目整体管理 ERP项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。在项目管理背景环境中,整体管理含有统一、合并、澄清和集成措施,这些措施对完成项目,成功满足项目干系人的要求和管理他们的期望是很关键的。在项目管理背景中,整体管理就是要决定在什么时间,在哪些与其的潜在问题上集中资源和工作,在问题变得严峻之前就进行处理,协调各项工作使ERP项目整体上取得一个好的结果。整体管理的工作也包括在一些相互冲突的目标和可选方案间进行权衡。ERP项目整体管理的结果包括: (1)制定项目章程。制定一个项目章程,以对项目进行正式授权。 (2)制定项目范围说明书(初步)。编制一个初步的项目范围说明书,给出项目范围的高层描述。 (3)制定项目管理计划。界定在定义、准备、集成以及协调所有分计划形成项目管理计划需 要的行为。 (4)指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。 (5)监督和控制项目工作。监督和控制为达到项目管理计划所定义的项目绩效目标而需要进 行的启动、计划、执行和收尾项目的过程。 (6)整体变更控制。评审所有的变更请求,批准变更,控制对可交付物和组织过程资产的变更。 (7)项目收尾。完成所有项目过程组的所有活动,以正式结束项目或阶段。 二、项目范围管理 项目范围管理,包括为成功完成项目所需要的一系列过程,以确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。 产品范围——表示产品或服务的特性和功能,包括产品规格、性能技术指标的描述,即产品所包含的特征和具体的功能情况等。 项目范围——为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。 一个项目通常会产生一个产品,这个产品可以包含若干个从属的部分,这些从属的部分又有其各自独立又相互依赖的产品范围。如一个ERP系统一般包括四个从属部分——硬件、软件、培训和实施。项目范围是否完成以项目管理计划作为衡量标准,而产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准。两种范围管理需要很好地集成起来,以确保项目工作能够产生所规定的产品并准时交付。

对ERP实施项目管理

对ERP实施项目管理

目录 序言 (3) 第一章ERP系统的概念及其管理思想 (4) 第二章对ERP的深入研讨 (10) 第三章国内ERP应用现状分析 (15) 第四章对ERP实施项目管理 (25) 第五章ERP项目管理方法分析 (32) 第六章关于ERP在我国应用的思考 (37) 结论——三大关键点:保证ERP项目成功 (40) 参考文献 (43)

序言 纵观管理的发展历程,我们可以清晰地看到:工业经济时代的管理是实现劳动、资本和自然物质资源的合理而高效的配置与运用,以实现最大利润化的目标。因此,管理的重点是如何增加生产,加快流通和销售。在这个阶段,采用ERP系统能够发挥重大作用。 在知识经济时代,由于知识代替了劳动、资本和自然资源成为企业的最重要的资源,管理的重点已转变为对知识有效的识别、获取、开发、分解、使用、存储和共享,为显性知识和隐性知识构建转化和共享的途径,运用集体的智慧提高应变和创新能力。 管理的对象虽然都是人,但工业经济时代的人是主要作为劳动力的人,管理是为了提高劳动生产率和资本增值率,而在知识经济时代的人已转变为知识资源载体和源泉的人,是作为智力的人,管理也就转变为对知识的产生、开发、共享和培训的管理。提高知识的生产力和增值率、知识的共享率和创新能力将成为管理的核心,知识管理将成为推动知识经济时代前进的重要车轮。但知识管理也因理论体系不够成熟、没有完整的解决方案,实施起来有很大的难度。 所以,无论单纯的ERP或单纯的管理都解决不了中国企业面临的管理问题,只有在ERP的基础上,利用现有的技术手段,借鉴知识管理的理念和方法,在ERP实施过程中运用项目管理理论,才是最现实、最有效的一条捷径。 本文将阐述ERP相关管理思想,并通过对现阶段国内企业实施ERP系统的现状分析,解析该过程当中存在的风险和成功率过低的问题;再引入项目管理的相关理论和实施方案,在ERP系统实施过程当中导入项目管理,将二者有效的结合,讨论项目管理对于ERP系统在国内企业的实施中的重要作用。希望能够对国内企业成功实施ERP系统,提升自身管理水平起到提示作用。 鉴于本人理论和实践水平的有限,并且采用的一些理论可能也存在片面或有失偏驳等问题,文中的论述难免存在错误和不足,恳请老师和各位同学不吝指点批评。

erp企业资源计划是一种企业管理的思想

ERP (企业资源计划)是一种企业管理的思想,强调对企业的内部甚至外部的资源进行优化配置、提高利用效率。 一个由Gartner Group 开发的概念,描述下一代制造商业系统和制造资源计划( MRP II )软件。它将包含客户/服务架构,使用图形用户接口,应用开放系统制作。除了已有的标准功能,它还包括其它特性,如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是,ERP 采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP 的关键在于所有用户能够裁剪其应用,因而具有天然的易用性。 Gartner Group 提出ERP 具备的功能标准应包括四个方面: 1.超越MRP H范围的集成功能 包括质量管理;试验室管理; 流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。 2.支持混合方式的制造环境 包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内 的应用。 3.支持能动的监控能力,提高业务绩效 包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。 4.支持开放的客户机/服务器计算环境 包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI); 计算机辅助设计工程(CASE), 面向对象技术;使用SQL 对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成(EDI) 。 ERP是对MRP H的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRP H为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRP II ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。 一、ERP 系统的管理思想 ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,主要体现在以下三个方面: 1 、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说,现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP 系统实现了对整个企业供应链的管理,适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。 2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP 系统支持对混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两个方面:其一是“精益生产LP ( Lean Production )”的思想,它是由美国麻省理工学院( MIT )提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量 生产方式组织生产时,把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,企业同其销售代理、客户和供应商的关系,已不再简单地是业务往来关系,而是利益共享的合作伙伴关系,这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链,这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造( Agile Manufacturing )”的思想。当市场发生变化,企业遇有特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求,这时,企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成“虚拟工 厂”, 把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,运用“同步工程( SE) ”,组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性,这即是“敏捷制造”的核心思想。 3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP 系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面,ERP 系统通过定义事务处理( Transaction )相关的会计核算科目与核算方式,以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状,可以追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生的相关业务

ERP项目管理指南

ERP项目管理指南

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ERP实施的项目管理

ERP实施的项目管理 各位读友大家好,此文档由网络收集而来,欢迎您下载,谢谢 通过对风险的认识和分析,我们可以意识到:建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。 对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。 以下是结合实施ERP项目的实际经验,介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。 一、典型的项目管理循环 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、

业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图1反映了ERP 项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。 1.项目开始 项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以项目合同的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容: ·需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此明确ERP项目成果的期望和目标。 ·项目范围定义在明确企业期望和

需求的基础上,定义ERP项目的整体范围。 ·可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。 ·项目总体安排对项目的时间、进度、人员等作出总体安排,制定ERP项目的总体计划。 ·项目授权由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。 2.项目选型 在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为: ·筛选候选供应商项目咨询公司根据企业的期望和需求,综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品,筛选出若干

ERP项目管理问题的分析

ERP项目管理问题的分析 什么是ERP的项目管理(WhatisProjectManagementForERP) 本着整体规划,分步实施的原则,对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。 ERP项目管理相关背景(ERPHistoryofProjectManagement) 既然ERP是企业管理信息系统,实施应用必然要结合业务流程的优化,也就是企业资源配置的合理化,而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化,那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标,其他任务都放在次要的从属地位上。在ERP的实施中,要把ERP与工业自动控制系统的概念分开。ERP是一个资源调度或决策支持系统,其中有对生产、设备、能力及各种工艺的评估和计算,但不能等同于自动控制。 项目过程管理(ProjectProcessManagement) ERP项目管理的系统性(AsystemViewOfProjectManagement) 对于ERP项目的实施,软件商与用户企业的合作是长期的,因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视: (1)软件商能够伴随企业共同成长 (2)软件商提供的ERP具有先进性 (3)实施服务操作规范且文档齐全 (4)软件商实施服务人员稳定 (5)客户企业选拔项目负责人要慎重 (6)企业需要建立有利于项目实施的规章制度 ERP项目阶段控制和评测(ERPProjectPhasesandTest) 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。 ERP项目管理过程分段(ERPProjectManagement&ProcessPhase) ERP项目的实施过程大致可以归结为六步: 项目开始:项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP软件公司确定项目责任和授权。 对于多数中小企业来说,往往缺乏信息管理人才,前期的工作建议委托咨询顾问公司协助完成。 项目选型:在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估是综合性多方面的,这阶段的主要工作是进行系统选择的风险控制,在综合评测的基础上考察:合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持及服务能力等因素,避免在系统选型过程中出现舞弊等行为。 项目计划:项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

erp项目管理岗位职责

erp项目管理岗位职责 【篇一:erp系统岗位责任管理制度】 xxxxxxxxxxxx有限公司 erp系统管理制度 第一章总 则 第一条为规范公司企业资源规划(以下简称erp)系统的管理,特 制定本制度。 第二条各部门的职责管理除公司规定外,与erp系统相关的职责皆按本制度执 行。 第三条公司erp系统分为采购管理、销售管理、存货管理、生产制 造管理、工 艺路线、委托加工、质量管理、财务管理、产品数据管理九类模块。根据系统职能的设置,各部门严格按照本部门erp工作职责进行业 务处理及erp系统相关数据的提供。 第四条erp项目管理小组由各模块部门数据输入及审核人员、主管、erp系统管 理员及公司领导层组成,对整个erp项目的管理负总责。其中项目 领导小组由总经理任组长,各部门经理、主管组成项目领导小组, 对项目的实施管理负领导责任,通过调配和协调各项资源为系统顺 利运行提供保障。erp系统管理员负责系统日常运行的管理、监督、 检查工作,协调解决各模块运作过程中遇到的各种问题,为项目的 实施提供技术支持和保障; 第五条各部门主管是本模块的部门负责人,负责联络erp系统管理员解决本模 块最终操作用户提出的与系统有关的所有问题。 第六条各部门主管必须结合本部门情况组织制定出部门内erp业务操作文档, 以及操作注意事项和常见问题解答,用于各岗位操作参考书和培训 新进员工,并在使用过程中使系统不断趋向完善。 第七条操作员在操作过程中如遇到问题应先查询操作手册,如不能 解决,再联

系部门主管和系统管理员解决,解决问题后将新的问题和解决方法 加入操作手册。 第八条erp系统是一项管理的系统工程,具有高度上下级的关联性,erp系统 各岗位人员都同时是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。对 上层数据,如发现错误必须向相关人员报告并暂停与此有关的工作,并跟踪 问题解决情况,直至数据正确;同时做好自己这部分数据,为下层 操作人员提供服务,解答下层数据使用者提出的质疑,确保数据正确。所有人员如发现错误不能知错不报、将错就错,使错误扩散。 如发现自身操作失误应及时通知受影响部门,并采取相应措施及时 纠正; 第九条 erp系统各岗位人员必须按照erp系统的流程和要求及时、 准确、全面 地完成本部门erp业务工作,提供相关部门erp系统相关数据报表 清单、定额、工艺路线资料。 第十条 erp系统各岗位人员应保管好自己的权限,如因帐号和密码 被人盗用造 成数据错误的,所造成的后果由本人承当,由系统管理员处罚。 第十一条 erp系统各级相关人员,均应严格遵守本规则各项规定。 第二章部门职责 第十二条系统设置管理模块(管理员) (一)系统设置管理模块 主要职责: 1、负责制定物料编码规则、物料数据相关重要属性的设置总体方案; 2、审核并签字确认本模块所有作为系统输入依据的基础文件,包 括物料编 码文件、物料数据文件、物料bom文件、单位换算系统文件等; 3、负责制定、完善物料数据和物料清单数据的修改增加操作流程,编写流 程图,并发放到部门各岗位执行,包括个部门业务处理流程、物料 编码的增加处理流程、换算系数的改变处理流程、新旧材料的更替 处理流程、新旧产品bom处理流程等;

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