2020年一建《管理》核心考点汇总(推荐)

2020年一级建造师《管理》核心考点汇总

P3：建设工程管理涉及项目全寿命周期，核心任务是为工程的建设和使用增值。

P4：建设工程项目管理的时间范畴是实施阶段，核心任务是项目的目标控制。

P4：业主方的项目管理包括：投资方和开发方的项目管理、工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理。

P5：安全管理是项目管理中最重要的任务。

P8：《项目管理知识体系指南》提出项目经理应具备四种技能：项目管理技术、领导力、商业管理技能和战略技能。

P10：按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。

P12：组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。

组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

P12：项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

P18：项目结构图、组织结构图、合同结构图和工作流程图的区别

组织工具矩形框连接的表达表达的含义矩形框的内容

项目结构图直线工作任务分解项目所有工作任务

组织结构图单箭线指令（组织）关系工作部门

合同结构图双向箭线合同关系参与单位

工作流程图单箭线逻辑关系各项工作（菱形框表示判别条件）P20：矩阵组织结构模式：纵横两个矛盾的指令源，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。当纵向活横向工作部门为实线时，以实线指令为主。

P22：为了③编制项目管理任务分工表，首先应①对项目实施各阶段的管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上②定义项目经理和主管工作部门或主管人员的工作任务。

P26：管理职能的含义：（2）筹划——加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；（3）决策——从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业。

P27：如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。

P31：建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。

建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。

P32：建设工程项目实施阶段策划的项目目标的分析和再论证的主要工作内容包括：（1）投资目标的分解和论证；

（2）编制项目投资总体规划；（3）进度目标的分解和论证；（4）编制项目建设总进度规划；（5）项目功能分解；（6）建筑面积分配；（7）确定项目质量目标。

P34：建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。

P35：建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。

P37：施工总承包与施工总承包管理

施工总承包管理（组织）施工总承包（组织+执行）

费用控制有利于节约投资有利于业主的总投资控制

进度控制有利缩短建设周期对进度控制不利

质量控制“他人控制”，有利于质量对总承包的依赖大

合同管理分包与业主合同数量多，管理工作量大分包与业主合同少，工作量小

组织协调

协调工作量小、业主负担大大减轻，这是这种委托形式的

基本出发点（有利）

协调工作量小（有利）不同点施工总承包管理施工总承包

开展工作程序施工总承包管理单位的招标不依赖施工图的完成情况全部施工设计完成后开始招标，再施工合同关系一般情况下，由业主与分包商签订合同与自行分包商签订合同

对分包的选择所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认可总包选择分包，由业主认可

对分包付款可由业主直接支付、也可由总包管理单位支付自行分包的付款由总包直接支付

合同价格只确定总包管理费工程总造价

P40：在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：（1）业主方自行采购；（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；（3）承包商采购等。

P42-43：项目管理规划大纲与项目管理实施规划

项目管理规划大纲项目管理实施规划

编制依据(1)项目文件、相关法律法规和标准；

(2)类似项目经验资料；

(3)实施条件调查资料。

(1)适用的法律、法规和标准；(2)项目合同及相关

要求；(3)项目管理规划大纲；(4)项目设计文件；

(5)工程情况与特点；(6)项目资源和条件；(7)有

价值的历史数据；(8)项目团队的能力和水平。

包含内容×××管理（都带管理二字）×××计划

P45：单位工程施工组内容：工程概况；施工部署；施工进度计划；施工准备与资源配置计划；主施工方案；施工现场平面布置。

施工方案内容：工程概况；施工安排；施工进度计划；施工准备与资源配置计划；施工方法及工艺要求。

P47：施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。

重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。

P49：项目目标动态控制的工作程序：分解目标，确定计划值（动态控制第一步）→收集实际值（实施过程第一步）→比较→纠偏（比较、纠偏是动态控制的核心）→（目标无法实现时）调整。

P53：在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。

承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。

P53：项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。

P56：项目管理机构负责人应具有下列权限（五参与两授权一主持一制定）：(1)参与项目招标、投标和合同签订。

(2)参与组建项目管理机构。(3)参与组织对项目各阶段的重大决策。(4)主持项目管理机构工作。(5)决定授权范围内的项目资源使用。(6)在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度。(7)参与选择并直接管理具有相应资质的分包人。(8)参与选择大宗资源的供应单位。(9)在授权范围内与项目相关方进行直接沟通。

P57：沟通客体即沟通对象。沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点，因而在沟通过程中具有积极的能动作用。

P61：建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。

P63：技术风险，如：（1）工程勘测资料和有关文件；（2）工程设计文件；（3）工程施工方案；（4）工程物资；（5）工程机械。

P64：风险管理过程括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。风险识别包括:（1）收集与项目风险有关的信息；（2）确定风险因素；（3）编制项目风险识别报告。

P65：公平性：当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时，工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益。

P69：监理规划与监理实施细则

编制依据编制主体审批

建设监理规划监理大纲、监理合同、标准、设计文件总监主持

监理单位技术负责人

在第一次工地会议前报业主

监理实施细则监理规划、相关标准、施工组织设计专业监理工程师主持总监理工程师

P71：成本管理首先要做好基础工作，成本管理的基础工作是多方面的，成本管理责任体系的建立是其中最根本最重要的基础工作。

P72：施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，此外，它还是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。

P73：施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。

P74：成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。

P74：成本管理的措施

组织措施加强施工定额管理和任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。

技术措施进行技术经济分析，确定最佳的施工方案。

经济措施进行风险分析，并制定防范性对策。

合同措施风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策。

P75：三类成本计划

计划类型依据阶段作用

竞争性招标文件投标及签订合同阶段中标，获得施工任务

指导性合同标书选派项目经理阶段项目经理的责任成本目标

实施性项目实施方案施工准备阶段落实项目经理责任目标P78：施工预算与施工图预算：

编制依据适用范围发挥作用

施工预算施工定额施工企业内部组织施工生产、签发任务书、经济核算

施工图预算预算定额建设单位、施工单位投标报价的依据P80：施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费等。

P84：时间-成本累积曲线

P89：人工费、材料费的控制实行“量价分离”的方法。

P92：项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围，决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。

P92：赢得值计算。

P95：表格法是进行偏差分析最常用的一种方法：灵活、适用性强。信息量大。可借助计算机，提高速度。

P98：曲线法：两条曲线间的差值为累计费用偏差或累计进度偏差。

P102：形象进度、产值统计、成本归集“三同步”。

P103：表格核算法：优点是简便易懂，方便操作，实用性较好；缺点是难以实现较为科学严密的审核制度，精度不高，覆盖面较小。

会计核算法：优点是科学严密，人为控制的因素较小而且核算的覆盖面较大；缺点是对核算工作人员的专业水平和工作经验都要求较高。项目财务部门一般采用此种方法。

用表格核算法进行工程项目施工各岗位成本的责任核算和控制，用会计核算法进行工程项目成本核算。

P104：成本分析的内容：(1)时间节点成本分析。(2)工作任务分解单元成本分析。(3)组织单元成本分析。(4)单项指标成本分析。(5)综合项目成本分析。

成本分析的步骤：(1)选择成本分析方法；(2)收集成本信息；(3)进行成本数据处理；(4)分析成本形成原因；(5)确定成本结果。