当前位置：文档库 › 广东电网公司全面预算管理案例分析

广东电网公司全面预算管理案例分析

第四章、广东电网公司全面预算管理案例分析

4.1广东电网公司简介

4.1.1背景与现状

广东电网公司是中国南方电网有限责任公司的全资子公司，前身为广东省广电集团有限公司，2005年3月31日更名为广东电网公司。2012年1月1日，下辖的广州供电局、深圳供电局正式分立由南方电网公司直管。公司注册资金360亿元。

广东电网公司是经营电网投资、运行维护、电力交易与调度、电力营销、电力设备销售、调试、检测和试验以及施工、物资、科学研究、技术监督、技术开发、电力生产调度信息通信、咨询服务、电力教育和培训等业务的经济实体，是统一管理广东电网（广州市和深圳市的电网和业务除外）的企业法人。公司本部设办公室等19个职能部门，直接管理全省19个地市供电局，以及电力调度控制、信息、基建、物资、科研、学校等多家中心机构和直属单位。

广东电网以珠江三角洲地区500千伏主干环网为中心，向东西两翼及粤北延伸。通过“八交五直”高压输电线路以及鲤曲线与中西部电网联网；通过1回500千伏交流海缆与海南电网相联；通过4回400千伏线路与香港中华电力系统互联；通过3回220千伏电缆和4回110千伏线路向澳门地区供电。

截至2011年底，含广州、深圳在内，共有110千伏及以上输电线路(含电缆) 62092千米、变电站1961座、主变4210台、容量38246万千伏安，其中500千伏线路8255千米，变电站40座、主变压器90台、容量8325万千伏安。

广东电网公司秉持“万家灯火，南网情深”的核心价值观，通过全面开展创建国际先进省级电网公司工作，致力于向广大客户提供世界级的电力供应和服务，企业实现快速发展。目前，公司供电客户数2751万户，共有员工8.78万人，电网连续安全运行突破16年。在广东十大服务行业居民评价、广东省地方政府公共服务评价中，分别实现6连冠和3连冠。

随着广东经济的持续、健康、快速发展，广东电网公司的发展前景将更加广阔，将为建设幸福广东作出新的更大贡献。

4.1.2基本思路和目标

（一）基本思路

围绕公司“创先”总体目标，落实公司发展战略，引入国内外先进企业预算管理最佳实践，以经营控制为目的，以预算指标体系为核心，以分级管理为模式，以考核评估为手段，系统规划，重点突破，提升公司价值创造能力。

（二）总体目标

全面预算管理创先工作的总体目标：建立战略导向型全面预算管理体系，实现“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的全过程管理，有效配置企业资源，控制经营风险，提高经营效率和管控能力，促进公司决策科学化，提升公司价值创造能力，确保公司战略目标的实现。

至2011年底，完成全面预算管理体系的建设。完善组织架构和流程体系，建立科学

严谨的预算准入机制，构信息化平台，实施动态考核评价，实现业务计划与财务预算的有效衔接，公司预算管控能力和关键绩效指标达到国内领先。

至2013年底，深化全面预算管理体系的应用。完善中长期战略预算规划，提高预算的决策分析能力，评估经营绩效，提升企业价值，公司预算管控能力和关键绩效指标逐步迈进国际先进水平。

（三）全面预算管理体系蓝图

坚持“强化企业资源与经营风险的管控，实现业务计划与财务预算的协作”两大核心原则，构建“责任网络、标准流程、预算制度、评价考核、信息平台”五大保障体系，实现“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的全过程管理，建立具有广东电网特色的全面预算管理体系。

全面预算管理四大管理过程全面预算管理五大保障体系

全面预算管理两大核心原则“强化企业资源与经营风险的管控”“实现业务计划与财务预算的协作”

设定

目标设定

执行目标分解

目标分解模型

2监控调整

执行监控滚动调整

4预算形成

预算准入

预算编制

审核确认

3战略实施

公司战略

规划

职能战略战略规划1标准流程

责任网络

评价考核

信息平台

预算制度

保障体系

图2-1 全面预算管理体系蓝图

4.2 具体工作内容

4.2.1坚持两大核心原则

1、强化企业资源与经营风险的管控

全面预算管理运用价值管理手段，高度整合企业内部资源，将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，保障公司战略的顺利实施，同时，通过预算执行过程和结果的分析监控，对企业战略进行全方位的支撑，有效规避经营风险。

全面预算管理必须按照“公司资源统一分配、执行进度有效监控、经营风险及时预警”

的管控要求，做到事前优化资源配置，事中确保执行质量，事后评估经营绩效。

2、实现业务计划与财务预算的协作

业务计划和财务预算都是公司全面预算的有机组成，业务计划是基础，财务预算是最终表现形式。财务预算保证公司经营目标的实现，同时引领业务计划的制定和实施。

全面预算管理必须按照“目标统一、权责清晰、流程贯通”的要求，做到业务规划与财务规划有效衔接，业务计划与财务预算充分融合，业务执行与预算控制高度协同。

4.2.2实现预算全过程管理

全面预算管理的四大管理过程为“战略规划—目标设定—预算形成—监控调整”，各个管理过程的工作内容如下：

1、制定战略规划

战略规划是公司全面预算管理的起点，通过规划未来指导当前实践，是对公司战略的具体落实和进一步量化。战略规划的制定可分为三个步骤，即公司战略、职能战略、战略实施规划。

?公司发展战略：“两型两化”

?电网发展目标：结构合理、技术先进、安全可靠、适度超前。

公司战略

?公司21个职能战略：财务管理职能战略、资产管理职能战略、电网规划职能战略、生产管理职能战略等

职能战略

?定性及定量化的公司目标

?战略实施举措总结

战略实施规划战略

规划示意图

公司应从“两型两化”的战略目标和“结构合理、技术先进、安全可靠、适度超前”的电网发展目标出发，按照专业职能战略，分别量化为中长期业务规电网建设、技术改造、购售电量等规划。财务部结合电价政策、成本水平、负债能力、资金流量、利润预期等因素，对业务规划进行敏感性分析，经公司综合平衡，形成包括利润总额、销售收入、单位成本、购售电量、电网建设、技术改造等指标在内的“可评估、可衡量、可操作”的广东

电网中长期总体战略实施规划。

2、设定年度目标

公司应围绕中长期总体战略实施规划，以购售电量、单位成本、利润总额、基建投资规模、技改投资规模等关键绩效指标为载体，通过目标分解模型，将总体规划分解至省公司归口管理部门及基层单位，形成各职能部门、各基层单位的年度预算目标。如图所示：

电量/价投资金额维护成本……

电量、资本性项目、成本性项目、其他成本费用目标

电力购售目标电网建设目标维修维护目标……

其他业务目标

关键绩效指标

售电量、供电单位成本、购电单位成本、利润总额等

基层单位

省公司归口管理部门

省公司

战略实施规划

购售电量规划、电网建设规划、技术改造规划、财务规划等

目标设定示

意图

目标设定过程中，公司预算管理创先的重点工作为：

（1）设立目标分解模型

分析和评估各基层单位的经营状况和发展预期，确定其能力差距，定义关键绩效指标，建立自上而下的预算责任单元目标分解模型。

（2）执行目标分解

将关键绩效指标按照预算期间、指标体系和预算责任单元进行分解，预测各单位年度生产经营目标，各单位以预测的年度目标为依据，落实公司中长期总体战略实施规划。

3、形成年度预算

基于年度预算目标，各基层单位结合所处的宏观经济发展趋势、电价政策等环境，组织各职能部门，以“标准作业”为依托，以“精细化管理”为导向，提出电力购销、电网建设、技术改造、运营维护等业务需求，制定业务计划，并按“预算准入”机制开展初次业务优选工作，形成本单位年度预算方案（包括电力购销预算、资本性支出预算、供电成本预算等）。经逐级汇总审核及再次的业务优选等工作，最终形成公司年度预算。

预计资产负债表电力购售业务电网建设业务运行维护业务员工福利业务其他业务

预计损益表预计现金流量表

投资与筹资业务

资本预算编制

经营预算编制

……业务

技术改造业务财务预算计划发展部预算编制部门

生产技术部……

财务部

市场交易部生产技术部人事部……

战略规划目标设定

预算

形成

财务部门汇总预算

审批确认

预算形成示意图

预算形成过程中，公司预算管理创先的重点工作为：（1）实行预算准入机制

“预算准入”机制是围绕公司各类业务进行预算制定、调整等关键环节的标准和制度，是预算编制的前提。预算准入机制应当分为业务准入和业务优选两个层次：业务准入依据准入标准（如政策标准、层级标准、性质标准和金额标准等）初步衡量项目是否进入预算编制；业务优选依据优选模型和财务运营目标，对进入预算编制的项目进行筛选，最终纳入预算。

在项目及业务比较各方案根据公司财务运营目标，设

向业务部门提供财务支出与

在财务信息指导下，进一步

省公司省公司审核批准后，纳入

制定预算准入

总结项目及其总结业务需求制定解决方案形成建议方案审核及调整准入结果确认

准入标准及准入授权允许范围内，检查项目及业务活

动有效性

情况分析与方案评价

的绩效指标，选出建议方案

定预算支出水平现金支出指导

确认调整后建议方案

优化调整建议方案

供电局

专业部门

财务部门

预算编制

业务计划申报

机制

他业务活动的

需求

业务准入

专业优选

财务优选

预算准入结果

业务优选

准入机制示意图

预算准入机制具体工作包括：建立预算准入制度，界定预算准入部门职责，规范预算准入审批流程；完善经营性与资本性支出预算项目的准入标准；构建业务优选模型，制定业务优选流程。

（2）建立“大成本”预算编制模型

制定购电、供电、工程、融资、线损等成本编制模型，将业务计划、财务支出、现金支出有机联系，实现对成本的整体控制。建立以节能调度为前提、经济调度为手段的购电成本标准化模型，指导公司购电业务，优化购电结构；建立以业务数据为支撑的供电成本编制模型，完善供电成本驱动因素基础数据库；建立以量入为出、总体平衡为基础的电网建设与技术改造投资规模测算、分配模型，为资本性投入提供资金支撑；建立现金流量与资金成本预算编制模型，提高资金使用效率，控制负债水平。

（3）实施作业成本法

以作业成本法（ABC ）理论为依据，划分公司主要业务，细化流程并分解归并形成标准作业体系；选择重点作业类型，实施精细化作业核算，开展作业内容及工时登记等具体工作，汇集和分析相关成本和成本动因，建立成本标准库，为预算编制提供依据。

（4）加强预算精细化管理

细化预算编制模型，分月编制各项预算，并按照业务条线编制现金流预算，实现预算管理从粗放型向精细化转变。

编制细化至月度的期间预算。在细化预算指标体系和预算责任单元的基础上，编制

细化至月度的期间明细预算。

编制可追溯至业务的现金流预算。设计现金流量预算模型，通过细化现金流量预算表，将业务活动和现金收支关联，确保现金流量可追溯至前端业务活动，掌握现金流量的成因，加强资金管控。

4、实施监控调整

监控调整包括“执行监控”和“滚动调整”两个步骤。执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析；滚动调整基于执行反馈和外部环境的变化，预测当期预算执行情况与年度预算目标的偏离，实施对公司预算的季度滚动预测、年中调整更新。

公司各级管理层利用统一的管理报告体系，全方位监控预算执行情况，发现与既定目标的偏差，及时采取措施加强管控。同时，通过分期滚动预测机制，协助管理层迅速应对外部环境因素及内部执行情况的变化，调整公司资源配置。

监控调整过程中，公司预算管理创先的重点工作为：（1）建立标准化预算管理报告体系

建立一整套区分管理层级(图3-5)和区分业务类别（图3-6）的标准化预算管理报告体系，形成脱离正常或预期结果的预警信息，实现对预算执行过程和执行结果的监测。

一级

二级报告：部门级—一级报告：公司级三级报告：基层级—报告

二级报告

三级报告

面向省公司部门领导层面，对广东电网公司各职能部门、供电局及子公司层面的预算指标及执行情况进行分析；

—面向省公司高管层面，对广东电网公司整体关键预算指标及执行情况进行分析；

预算管理报告设计框架

预算管理报告框架内容说明

面向各供电局明细层级，涵盖预算编制的所有底层明细内容。

图3-5 满足分层级需求的三级管理报告体系示意图

序号

编号

名称报表类型

一级报告二级报告

00核心经营指标与财务报表12C-KI 核心指标分公司表部门级

13C-GA 总体经营分公司情况表部门级14B-BS 资产负债分公司情况表部门级15B-PL 利润表分公司情况表部门级16B-CF 现金流量分公司情况表部门级17B-BC 资产负债变动分公司情况表部门级01购售电18B01-01本部购电情况表部门级19B01-02地方购电情况表部门级20B01-03本部售电情况表部门级21B01-04供电局售电用户分类情况表部门级22B01-05电量平衡表部门级02项目23B02-01基建项目分公司情况表部门级24B02-02技改项目分公司情况表部门级25

B02-03科技项目分公司情况表部门级26B02-04小型基建项目分公司情况表部门级27B02-05业扩报装项目分公司情况表部门级28B02-06大修项目分公司情况表部门级03资产29B03-01固定资产分公司情况表部门级30B03-02无形资产分公司情况表部门级31B03-03投资性房地产分公司情况表部门级04成本费用及税金32B04-01成本费用分公司情况表部门级33B04-02人工成本费用分公司情况表部门级34B04-03本部税金情况表部门级35B04-04基层税金情况表部门级05财务费用及投融资36B05-01财务费用及投融资分公司情况表部门级06其他业务37B06-01其他业务变动分公司情况表部门级38

B06-02本部调整情况表部门级

三级报告

广东电网公司管理报告目录

分业务类型

图3-6满足分层级需求的管理报告体系示意图

（2）建立分期滚动调整的动态预算管理机制

为适应外部环境的变化，在预算执行分析的基础上开展动态预算管理。以“规划—预算—预测—规划”为主线，建立规划年度更新、预算半年调整、预测季度滚动的机制(图3-7)，提升规划、预算、预测的时效性和准确性。

七月

九月三月十一月十月十二月一月

八月二月五月四月六月

9+3 季度预测

3+9 季度预测下年战略规划滚动更新

下年战略规划滚动更新

当年预算年中调整

当年预算年初下达

半年预算调整

季度滚动预测

战略规划年度滚动更新

图3-7“规划—预算—预测—规划”滚动更新示意图

（三）构建五大保障体系

公司全面预算管理体系建设由责任网络、标准流程、预算制度、考核评价和信息系统为基本保障，责任网络明确职责分配、标准流程提供运作载体、预算制度明确行为规范、考核评价提供激励手段、信息平台实现技术支撑。

1、建立责任网络

公司预算管理组织架构包括预算管理委员会、预算管理工作组、预算编制执行机构三级，构成公司预算责任网络。

——预算管理委员会由公司领导及部门负责人组成，是公司预算管理的决策机构，负责制定公司经营目标，审批公司预算；

——预算管理工作组由公司各职能部门组成，是公司预算管理的职能机构，负责公司预算的编制和分解下达，分析监控公司预算的执行；

——预算编制执行机构包括各分、子公司预算管理委员会、预算管理职能部门、岗位专责各个层级，是预算的编制机构和执行机构，落实公司各项预算的最终实现。

同时，预算编制执行机构中的职能部门和岗位专责根据公司归口管理的需要，既对本级预算管理委员会负责，又对省公司计划发展部、生产技术部、市场交易部、财务部等各职能部门负责，形成预算管理职责体系。

预算管理

生产技术部

发展规划部

供电局其他部门

委员会全面预算工作组计划发展部

生产技术部财务部

……

市场交易部

供电局供电局财务部供电局主网基建专责

配网基建专责

主网技改专责

配网技改专责

资产专责

基层职能部门

预算编制执行机构资金专责

购售电专责

…………

基层专责

图3-8 预算责任网络示意图

预算责任网络的构建不仅是预算管理精细化的基础，同时也是“全员”预算管理的具

体体现。通过责任网络，公司总部能够有效调配公司资源，平衡电力购销、电网运营、电网规划、工程建设、物资采购、资产管理等核心业务流程，最大程度地发挥预算对公司资源的管控作用。

2、设计标准流程

标准化的预算管理流程以明确的层级管理、清晰的职责分工为基础，以核心业务流程贯穿预算管理全过程。流程设计将找准业务衔接点，把握层级关系，强化部门合作，通过重新梳理整合战略规划、目标设定、预算形成和监控调整管理过程中的具体工作流程，促进全面预算管理与生产经营的有机融合。通过对购电业务、售电业务、供电成本、资本性支出预算流程进行规范，完成流程再造，形成覆盖省公司本部和基层的自上而下、自下而上纵向贯通的管理过程。

预算管理委员会预算管理委员会实施规划

目标分解

公司

公司业务部门

基层

基层业务部门基层财务部门

公司财务部门

战略规划

目标设定

预算形成

预算准入预算编制自下而上

自上而下

监控调整

审核确认指标监控滚动调整自下而上

战略目标职能目标

战略

模型建立目标分解

自上而下

自下而上

自上而下

自上而下9月

10月

次年1月

次年7月

5-8月

图3-9 全面预算管理流程示意图

自上而下、自下而上的纵向贯通管理过程，增强了公司不同层面、业务及财务间的有效沟通，确保公司预算准确执行。

3、完善预算制度

全面预算管理工作的有效实施需要强有力的制度体系为保障。建立和完善全面预算管理制度体系，对公司成型的预算管理思想进行提炼升华，对先进的管理模式、科学的管理方法、完整的考核机制进行规范。

按照规范预算管理过程和保障体系建设的需要，公司及各级单位建立纵向到底、横向到边的一整套预算管理规章制度，形成完整的规章制度体系。

全面预算管理制度框架

《战略规划编制制度》

《战略规划滚动修编制度》

《年度预算目标确定与分解制度》

《年度预算编制模板及使用说明》

《全面预算准入制度》

《年度预算季度滚动编制制度》

《全面预算审计制度》

《全面预算管理分析报告制度》

《全面预算特别报告与预算调整制度》

《全面预算管理组织与管控制度》

《全面预算管理授权制度》

《全面预算管理考核评价方法》

《全面预算指标体系制度》

《全面预算管理信息系统管理制度》

战略规划

目标设定

预算形成

监控调整

责任网络

评价考核

信息平台

管理过程

保障体系

《年度资金计划管理制度》

图3-10 全面预算管理规章制度框架

4、实施评价考核

构建公平、合理的预算考评机制，建立科学、完整的预算考评指标体系，实现预算管理从过程到结果的全面考评。通过考核预算管理过程，在公司推广预算管理最佳实践，提升预算管理整体水平；通过考核预算执行结果，提升公司经营绩效。

（1）构建公平、合理的预算考评机制

公平、合理的预算考评机制是以全面预算管理指标体系为核心内容，以预算考评管理办法为制度保障，应用预算考评结果实施奖惩，通过维护预算考评管理体系，达到持续改进的目的。如下图（图3-11）所示：

企业战略规划

企业

文化

理念

部门

岗位

职责

?考核管理流程

预算考评方法制定

?考核管理办法

?考核周期

?沟通机制

?预算考评指标设计

?权重设计

?评判标准

预算考评内容设计

?薪酬、培训、岗位调整

预算考评结果应用

?为改善业务流程，提升预

算管理水平、优化管理制

度提供信息

预算考评体系维护、更新

全面预算管理指标体系《全面预算管理考核评价方法》预算管理考评结果与薪

酬奖励、培训、岗位调

整的挂钩关系预算管理考核评价管理体系维护内容、流程

预算考评内容预算考评方法预算考评结果应用考核评价管理体系的维护1234

图3-11 预算管理考评机制的构建流程

（2）建立科学、完整的预算考评指标体系

考评指标是预算考评的基础。指标体系设计遵循“重要性、可衡量、时效性、可实现、挑战性、具体性”六大原则，覆盖“省公司、地市供电局、县供电局、班组（供电所）”

四个职能层面，包含“经营效益、成本水平、资金管理、基建管理、预算管理”五个类别。

对预算的执行结果和管理过程实行双重考评。指标体系构成（图3-13）如下：

市供

县供供电所

预算准确率

供电单位

供电成本

可控供电

供电成本总额

可控供电总

计划准确率

经营性资金

竣工决算

管理报告

汇总天数

季度预测预算报告

省公司电局

电局

班组()

经济效益成本水平资金管理基建管理

利润

发展规划部

总额

责任部门生产技术部

电力营销部

归口部门：财务部

内部利润

可控

责任部门

供电

单位

成本

发展规划部

生产技术部

电力营销部

归口部门：财务部资产

责任部门

负债

率发展规划部

生产技术部

归口部门：财务部资金

责任部门

集中

率

发展规划部

生产技术部

电力营销部

归口部门：财务部竣工

责任部门

决算

完成

率

发展规划部

生产技术部

归口部门：财务部

供电单位成本

预算准确率

成本

总额

单位成本

预算准确率

可控供电

单位成本

成本节约率

资产负债率

年度资金

计划准确率

资本性资金

计划准确率

资金集中率

完成率

竣工

责任部门

决算

完成

率公司各部门

归口部门：财务部

预算管理

出具天数

预算

天数上报天数

预算执行结果考评预算管理过程考评

图3-12 预算管理指标体系示意图

5、搭建信息平台

根据公司信息化现状，搭建符合国内外领先、适应公司全面预算管理的信息平台。全面预算管理信息平台通过功能模块组，支持从战略规划到监控调整的预算全过程管理，固化“大成本”预算模型、管理流程和管理制度，同时，利用数据总线建立与资产全生命周期管理等信息系统的耦合。

全面预算管理系统将为公司决策层和各级管理层提供适时、高效的信息辅助决策，为资产的规划设计、设备采购、工程建设、生产运营以及退役报废的全过程管理提供指南；同时，资产全生命周期管理系统通过项目管理、财务管理、设备管理以及物资管理等功能模块对公司各项资产进行管理，为预算管理提供依据。

提供预算管理依据

达成

预算有效

执行资产全生命

周期管理

数据总线

全面预算管理系统

战略规划目标设定计划运营监控调整

资产全生命周期管理信息系统

战略规划

指标体系

管理

目标分解

责任单元

管理

权限管理

预算编制

业务规则

预算审批

滚动预测

预算调整

管理报告

多维数据平台

规划审批

辅助决策支持

规划

设计

设备

采购

工程

建设

生产

运营

退役

报废

图3-13 全面预算管理信息平台示意图

4.3实施步骤

全面预算管理体系建设按照公司整体创先工作和财务创先工作统一部署与要求，分阶段有序开展实施，关键推进阶段和推进路径如下图所示：

?完善流程和制

度，并构建管理报告模型，完善绩效考评机制；?实现信息化管理

?成立工作小组；?制订实施策略和计划

?总结、评估，

并形成持续改进的长效机制

?到2011年，实现全面预算管理国内领先目标?到2013年，最终迈入国际先进行列

2009年4月2009年12月2010年12月2011年10月2011年及以后

第一阶段：策略计划制定

第二阶段：预算体系搭建

第三阶段：执行管控到位

第四阶段：决策支持实现

第五阶段：整体评估总结

?构建框架体

系，再造预算流

程，完善指标体系，实现闭环管

理

?建立预测机

制，完善模型应用，拓展系统功能；

?完成与资产全生命周期管理信息系统有机融合，提供辅助决策支持

全面预算管理实施关键推进阶段

信息评价预算标准责任完成准入、战略规划、

完成组织体系

完成计划运营

评价考核预算编制、审批、完成监控调整过程

完成战略规划、目完成资金计划全面预算管理第一第二第三第四第五持续平台

考核制度流程网络前期准备09.04

09.10

10.04

09.07

10.01

10.07

10.10

11.01

11.04

11.07

11.10

12.012013年

目标设定、预算编制

模型和流程搭建

构建

过程制度建设

完成信息化选型

体系建立

管理报告上线

制度建设

标分解制度建设

完成管理报告体系和流程搭建模型搭建

系统全面上线

阶段阶段阶段阶段阶段

改进

全面预算管理实施推进路径

第一阶段：策略计划制定（2009年2月～2009年4月）

成立全面预算管理体系建设工作机构；组织学习培训，加强工作宣传；制订全面预算管理体系建设的实施策略和计划；明确咨询项目需求,选聘中介咨询机构。

第二阶段：预算体系搭建（2009年5月～2009年12月）

制订全面预算管理框架体系；开展预算流程再造，梳理预算编制流程；搭建战略规划模型、流程和制度设计；搭建目标分解模型、流程和制度设计；建立预算编制方法和模型；作业成本管理可行性研究，并完成前期准备工作；选定新的预算管理信息化平台，制定系统实施计划和策略。基本完成预算管理体系的搭建，形成全面预算的闭环管理。

第三阶段：执行管控到位（2010年1月～2010年12月）

完善战略规划模型、目标分解模型；建立执行监控流程和制度，并构建标准的管理报告模型；完善绩效考评机制,推行作业成本管理；通过战略规划模型分别制定“十二五”战略规划和2011年年度预算目标，完善战略规划和目标分解模型；实施预算管理系统，实现预算编制、审批、执行监控的信息化管理，执行管控到位。

第四阶段：决策支持实现（2011年1月～2011年10月）

建立分析预测手段，搭建季度预测和战略规划滚动修编的模型与方法，建立预算调整机制和方法，完善公司资金计划编制；全面深化全面预算系统的应用，覆盖战略规划制定和修编、目标分解、季度滚动预测、预算调整以及资金计划编制等内容，并与资产全生命周期系统完成整合，实现信息平台辅助决策支持。

第五阶段：整体评估总结（2011年11月～2013年12月）

对2009-2011年实施的全面预算管理各项工作进行总结、评估，并形成持续改进的长效机制。到2011年底,全面预算管理达到国内领先；到2013年底,力争达到国际先进水平。

4.4组织保障

全面预算管理涵盖了公司生产经营活动的所有领域，为确保全面预算管理体系建设工作稳步推进，必须在公司建立各层级的组织保障体系。

1、建立公司全面预算管理创先工作三级组织保障体系

—公司领导层：把握预算管理创先工作总体方向，实施总体部署。

—省公司工作组/实施推广组：制定公司预算管理工作实施方案，把握方案实施进度；实施公司层面预算管理工作内容；预算监督、总结各基层管理工作组工作成果，主持阶段汇报会议。

—基层单位工作组：确定本单位工作方向，组织制定工作方案；把握本单位全面预算管理各项目工作进度；实施本单位预算管理工作内容；按要求向省公司工作组反馈工作状况。

2、基于三级组织保障体系，建立各级工作组

省公司工作组：成立以公司分管领导为组长的省公司工作组，以公司预算管理牵头部门（财务部）为组织纽带，以公司各部门为业务核心，吸收基层单位财务及业务骨干。

省公司实施推广组：成立以省公司财务部门为中心的方案实施推广组，按照公司评审通过的全面预算管理创先工作方案，分工负责，具体落实各项工作内容的实施与推广。

基层单位工作组：基层各单位结合本单位实际，参照省公司工作组设置，成立全面预算管理工作机构，各单位应当对省公司工作组指定专门的联络员，建立上下联动的沟通机制。

第五章、总结

本文首先从全面预算管理的发展和电力体制改革的背景出发，结合全面预算管理理论，阐述了我国广东电网企业实行全面预算管理的重要意义。由于当前电网企业实行全面预算管理的程度并不相同，有的甚至根本就没有系统的实施全面预算管理，本文以广东典型供电公司的全面预算管理体系为重点研究对象。首先分别从预算管理的组织体系、预算的编制、预算的执行和监督、预算考评等环节作了详细的介绍。总结归纳了该供电公司全面预算管理体系的特点及实行全面预算管理所取得的成效，同时提出几点不足。最后，根据电网企业组织结构和生产经营的特点，分别从预算管理体系、预算编制环节、预算控制环节及预算考评环节等方面提出了自己的几点建议。电网企业要结合自身的特点，详细设计适合自己的全面预算管理模式，树立全面预算管理意识，调动各预算管理责任部门和员工的积极性，建立以全面预算管理为核心的现代企业管理体系，增强电网企业的核心竞争力，实现国家电网公司“一强三优”的发展战略目标。

参考文献

【1】张长胜，《企业全面预算管理》北京大学出版社，2007年版。

【2】陈龙章，《全面预算管理信息化案例分析》经济管理出版社，2012年版。

【3】陈国庆、黄志、秦金城，《全面预算管理》经济科学出版社，2011年版。

【4】李韶玲、赵芳旨、周骊晓，《全面预算管理中大难题》机械工业出版社，2006年版【5】马蕾等，《财务管理实战全案下》鹭江出版社，2011年版

【6】许群，《企业预算编制实务与经典案例》中国市场出版社，2012年版

【7】张长胜，《全面预算管理》北京大学出版社，2012年版

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

(全面预算管理制度)案例分析

————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

广东电网公司十个规定动作试题(配网篇)

一、选择题 1）影响一次设备运行方式的工作办理第（）种票种。 A.二 B. 一 C. 三 D. 可不办理 2）以下哪项不属于可采用口头或电话命令的工作。（） A.测量接地电阻 B. 修剪树枝 C. 悬挂警告牌 D. 计划停电的检修工作 3）当事故抢修、紧急缺陷处理时，设备在（）内无法恢复的，则应办理工作票。 A、2h B、4h C、8h D、12h 4）班组或主管部门依据工作计划或命令，根据具体工作情况确定熟悉设备及了解现场情况的人员担任（）。 A.工作负责人 B. 工作班组成员 C. 工作票签发人 D. 工作许可人 5）工作票由（）填写，提出正确完备的安全措施。 A.工作班成员 B. 工作负责人 C. 工作票签发人 D. 工作许可人 6）（）对工作必要性及工作票所列安全措施进行认真审核，组织完成许可范围内安全措施后，对工作负责人进行安全技术交底，交代工作地点应注意的带电部位、运行设备及其他注意事项，办理许可手续。 A.工作负责人 B. 工作班组成员 C. 工作票签发人 D. 工作许可人 7）工作负责人对工作票所列工作任务确认不能按批准期限完成，第一种工作票应在工作批准期限前（），由工作负责人向工作许可人申请办理延期手续。A.0.5小时 B. 1小时 C. 1.5小时 D. 2小时

8）第一种工作票，延续手续只能办理（）。如需再次办理，须将原工作票结束，重新办理工作票。 A.一次 B. 二次 C. 三次 D. 四次 9）完工后，工作负责人（包括小组负责人）必须进行认真、全面的现场检查，确认工作任务已经全部按要求完成，杆塔、设备上已没有任何遗留物，工作人员已全部撤离工作现场，再命令拆除工作班组所设置的临时安全措施。（）拆除后，应即认为线路带电，不准任何人再登杆进行任何工作。 A．禁止牌 B.警示牌 C.接地线 D.标识牌 10）一份工作票职能填写_____操作任务，一个操作项目栏内只应该有____动词。（） A、一个，两个 B、两个，两个 C、两个，一个 D、一个，一个 11）下列操作需要操作票的是（） A.事故处理 B. 拉开、合上断路器的单一操作 C. 投上或取下熔断器的单一操作 D. 10kV线路由运行转检修 12）以下哪点不属于操作票“三审”制度。（） A.填票人（操作人）自审 B. 审核人（监护人）初审 C. 值班负责人复审 D. 领导复审 13）操作人在监护下核对设备名称、编号、标识无误，并得到（）确认后再进行操作。 A.操作人 B. 监护人 C. 值班负责人 D. 工作负责人 14）操作中发生疑问时，应（）。

预算管理审计案例及分析

预算管理审计案例及分析 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

为全面了解企业预算编制及执行情况，揭示和反映预算管理存在的问题，分析原因，提出合理建议，促进企业加强预算管理，防范风险，提高效益，对企业预算管理进行审计。一、预算管理审计的对象及依据此次审计对象是企业及其所属单位、全资及控股单位。审计依据主要包括：国家有关财经法规，企业年度预算，企业批准(包括调整)的所属单位年度预算，所属单位有关规定。二、预算管理审计的内容和重点 (一)基本情况。主要检查企业是否根据国家有关法律、法规和企业有关预算的内部控制规定，建立健全适合本单位业务特点和管理要求的预算内部控制制度；企业经营活动中的一切收支是否纳入预算范畴，实行全面预算管理；是否建立预算管理机构，职责是否明确，是否建立了必要的工作制度。 (二)检查预算编制情况。主要检查单位年度预算方案是否符合本单位发展战略、经营目标、投资及筹资计划等；预算编制是否符合“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序；编制的经营预算、投资预算及筹资预算，是否符合生产经营实际，成本效益原则和风险控制要求，合理安排投资结构和投资规模，严格控制风险；是否根据年度预算编制月度执行预算；调整预算是否按规定程序报经上级审批。 (三)检查预算执行情况。主要检查单位是否建立了预算执行责任制度，是否将本单位确定的预算目标落实到具体单位；单位对确定的预算目标是否按时间进度进行分解，形成全方位的预算执行责任体系；是否报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对单位预算目标的影响，促进单位完成预算目标；是否建立

(整理)广东电网公司降损增效创先工作方案

广东电网公司降损增效创先工作方案为贯彻公司创建先进省级电网公司的工作部署，做好降损增效工作，根据《广东电网公司创建先进省级电网公司工作总体框架方案》和《广东电网公司创建先进省级电网公司工作指导意见》工作要求，结合广东电网实际情况，特制定本工作方案。一、总体思路紧紧围绕创先工作目标要求，以线损“四分”管理为突破口，以计量自动化系统为支撑，提高计量装置水平、提高计量抄表准确性时效性，重点降低10千伏及以下配电网管理线损；优化电网结构和运行方式，提高配网电压和无功运行水平，开展电网降损改造工作，努力降低技术线损。二、工作目标综合线损率逐年下降，确保2009年不高于5.55％、2011年底不高于5.1%，力争到2013年不高于4.5%；50个县级子公司确保2009年不出现线损率超过15%的单位、2011年不出现线损率超过12%的单位。基于省公司的总体创先目标，结合各基层单位的实际情况和反馈意见，将2009-2011年线损目标分解到21个直属供电局和50个县级子公司，详见附表一、精品文档

四、工作内容通过深入梳理线损管理中存在的问题及技术降损潜力，广泛吸收基层经验，按照重点降低管理线损，努力降低技术线损的工作思路，制订了降损增效的七项措施：（一）加大计量装置改造力度，增强线损计量的准确性积极开展电能计量装置改造，2009年底前，更换直管范围内所有862型电能表，2011年底前更换全部县级子公司淘汰类表计；全省电能表低损耗、长寿命和电子化覆盖率2010年底前达90%实现，2011年底前达100%。充分运用计量自动化系统，2010年全部实现配电变压器及以上各类计量关口月初00：00点抄见电量比例达到100％。加快计量自动化建设，提高线损"四分"自动统计水平，2009年实现购电侧电量自动抄表覆盖率100% ，售电侧电量自动抄表覆盖率60%（2010年覆盖80%）；实现110千伏及以上主网网线损自动统计，配网10千伏分线线损自动统计覆盖率50%（2010年100%），2011年底前县级子公司10千伏及以上电压等级电网线损自动统计。（二）继续加强“四分”管理，进一步完善线损“四分”管理常态工作机制继续开展线损“四分”管理达标，2009年实现所有直属单位线损“四分”管理省级达标，其中至少7个供电局实现网级达标，2010年各县级供电子公司全部实现线损“四分”管理。按年度分层逐级制定线损“四分”管理工作方案。将线损管理责任逐级分解到班组、个人，确保责任明晰、考核到位。加强基础资料管理，确保线损“四分”统计准确。每月进行线损“四分”统计，针对线损异常进行闭环分析，形成线损月度和年度总结。开展年度线损管理成果分析，编制下一年线损管理工作计划，在各市局之间，在各市局内部开展最佳实践经验交流活动。精品文档

(财务预算编制)(全面预算)管理案例

“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，

浅析企业全面预算管理

浅析企业全面预算管理发表时间：2018-06-19T14:02:57.860Z 来源：《防护工程》2018年第4期作者：李海霞[导读] 为此，企业要深入分析全面预算管理中存在的问题，并针对问题采取应对措施，尤其是企业的资产管理。河北誉龙圣世房地产开发有限公司摘要：新时期，企业要想在市场中赢得一席之地就必须要做好全面预算管理工作。全面预算管理涉及的方面较多，在管理与运营中的存在很多不可控、不可知的因素，对企业健康运营造成一定影响。为此，企业要深入分析全面预算管理中存在的问题，并针对问题采取应对措施，尤其是企业的资产管理。关键词：全面预算；预算管理；战略管理 1全面预算管理的概念全面预算管理是企业下一年度经营预算的总称，是指由一系列预算构成的体系，它是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，公司全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。相比与单纯的财务管理，全面预算管理关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(业务预算)并扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，由此可以看出，全面预算管理是控制公司运行，真正实现经营目标的管理机制。 2企业全面预算管理的重要性 2.1全面预算管理能够强化企业内部管控工作全面预算管理是对企业全体员工、各个部门的综合化管理，要求企业所有员工参与到预算管理活动中来，通过预算促进各部门、各岗位之间的密切联系，严格在规定范围内进行预算支出，始终将预算作为基本标准，对企业成本支出实施全方位有效管理和控制，对于高出预算的支出应第一时间告知专业预算管理委员会，经过委员会的深入商讨审批后方可实际进行，防止因舞弊行为导致资金被私自挪用，一套完善可行的全面预算管理制度有助于促进部门与部门之间的协调，明确各部门应担负的具体职责和权限。 2.2全面预算管理能对企业资源优化分配，落实战略发展目标企业开展预算管理的最终目的是通过合理的预算对企业的决策目标、资源分配进行一番量化处理，从而保证企业资源的正确分配与有效使用，不断强化企业整体生产效率，实现企业预期的经营目标。随着全面预算管理的广泛应用，企业在已定的发展战略目标基础上制定各项预算指标，内部各部门根据相对应的预算指标对各项资源进行优化配置，并将企业的发展战略目标落实到实处。在全面预算管理的作用下，使得企业发展战略执行全过程得到了有效控制，同时积极应对千变万化的市场环境，经过持续性调整和改进，形成一套理想的资源配置方案。 2.3全面预算管理能够防范企业经营风险全面预算管理有助于促进企业整体工作正常有序运行，不断强化企业内控执行力度，为企业提供和谐优质的经营氛围。通常情况下，在检查预算决策、预算执行情况时都会运用集体决策及审批的方式进行，以防止由于投资随意性而造成严重的经营损失。通过不断强化财务预算，能够对企业今后的现金流情况实施科学预测，事先做好相关筹划工作，保证现金链条的正常性，认真分析企业各生产经营环节受财务风险的影响程度，通过科学合理的预算确保资金的有效使用，在预算控制中应涉及企业整体资金支出。比如通过了解应收账款回收信息，并采用匹配的应付账款的付款方式来确立具体的付款期限以及今后企业的现金流情况，适当减少企业的速动资产，缓解企业的负债压力，从而避免利益费用的过多支出，降低资金链断裂带来的不利影响，提高企业的财务风险防范能力和效益水平。 3我国企业全面预算管理存在的问题 3.1战略频繁调整影响预算体系我国企业在短时间内完成战略目标转换次数较多，导致企业组织架构的频繁调整，没有一个长期统一的组织架构严重影响了全面预算管理的效果。 3.2信息不对称我国企业下级管理者和员工考虑自身的利益，没有将预算有关的信息全部公开化，使上级管理者充分了解相关信息。尽管采用了现代化的信息平台，但是由于某些信息的难以表达，造成信息没有完全共享，预算形成松弛。 3.3考评制度造成员工压力过大我国企业将预算的实现与否及实现程度作为管理者业绩的考核标准，在预算执行过程中造成了管理者及员工的很大压力，产生了一定的负面影响。 3.4预算部分数据失真我国企业内外部收入项目的预算与实际存在较大差异，收入没有达到相应的预算标准。损益表营业收入增幅与预算的指标存在差异。此种现象的产生，说明了在进行预算的时候有时会发生预算失真的问题，该问题影响企业生产经营活动的顺利进行，并影响未来企业战略目标的规划确定，也会对资源的分配产生一定的影响。 4企业全面预算管理的有效措施 4.1完善企业全面预算管理体系企业要想做好全面预算管理工作，就必须要设置全面预算管理的专职部门，重视全面预算管理在企业中的作用，明确管理部门的有关权利和具体职能，同时在企业将管理职能严格执行下去。企业通过建立健全的全面预算管理体系，监督各部门科学发展，在完善预算管理机制的建构下，有效实施预算的合理设置和优化配置。所以，企业要构建全面预算管理的委员会，直接受董事会管理，成为企业预算管理决策性机构。全面预算管理的委员会组成成员是担任各重要职能的部门经理，委员会主席是企业的高层领导，确立企业全面预算的管理目标，审核及修改全面预算管理的方案，在审核通过后予以有效实施。 4.2吸纳专业人才，加强现有人员培训

广东电网公司文件(质检资料)

广东电网公司文件广电程[2006]118号关于印发《广东电网公司送电线路工程基础实体质量检测规定》的通知各有关单位: 为确保建设电网工程质量,规范送电线路工程基础实体质量的检测行为,明确有关检测工作内容和方法,根据国家和广东省现行有关技术规范和规定,结合送电线路工程实际及线路工程施工的特点,省公司组织定了《广东电网公司送电线路工程基础实体质量检测规定》,现印发给你们,请有关单位遵照执行。在执行本规定过程中发现问题和建议，请及时上报省公司工程建设部。附件：广东电网公司送电线路工程基础实体质量检测规定二零零六年六月二十一日

主题词：线路工程质量规定广东电网公司办公室2006年6月21日印发附件：广东电网公司送电线路工程基础实体质量检测规定（试行）第一章总则第一条为确保建设工程质量，规范送电线路基础实体工程质量的检测行为，明确有关检测工作内容和方法，根据国家、省现行技术规范、规程及规定，结合送电线路工程实际及线路工程施工的特点，制定本规定。第二条本规定适用于广东电网公司110KV~500KV送电线路工程基

础实体质量的检测。其它电压等级送电线路工程基础实体质量的检测可参照本规定执行。第三条基础实体检测除执行本规定外，尚应遵照现行的国家以及地区有关的施工质量验收标准，其原材料、混凝土试件等还应遵照有关规范、标准的要求进行检验。第二章一般规定第四条基础实体检测范围如下： 1、刚性基础，板式基础，桩基础的承台、连梁，及桩基础的桩身和掏挖基础以外的其它基础； 2、桩基础的桩身检测（含掏挖基础）继续执行广电程部[2002]80号文关于印发《广电集团送电线路工程桩基质量检测规定》的通知。第五条本规定所指检测数量，按同一施工单位、同一标段、同一生产工艺条件下，混凝土强度等级相同，原材料、配合比、成型工艺、养护条件基本一致且龄期相近的同类结构或构件作为一个计算单位计算。第六条设计单位应在施工图中明确： 1 、对检测有特殊要求的基础 2、一级杆塔结构（指特别重要的跨越杆塔和安全有特定要求的杆塔结构）的基础. 第七条建设单位(监理单位)在组织施工图纸交底时，应与设计、施工和检测单位根据本规定，共同制定合理可行

A公司全面预算管理案例分析

A公司全面预算管理案例分析随着十八届三中全会的召开,以及新—届政府从严治国和逐步市场化的政策开放,国有企业的垄断地位越来越受到威胁,国有企业的全面预算管理实施以来,—直没有发挥它应有的作用,尤其是在制造业企业,其有肥沃的土壤使得全面预算管理施展,但却在实践中无用武之地。鉴于客观环境的逐步恶劣,为了使得在国有企业中使用更加灵活得当,本文从全面预算管理的基本理论进行梳理,从全面预算管理的编制流程、执行、监控和考核四个方面对全面预算管理的运行进行了研究。在全面预算的编制流程研究中,在国有企业预算编制的过程中,充分考核流程的协作性,关注国有企业流程管理不畅的问题是关键：在国有企业预算执行的过程中,责任明确,权责明确是预算良好执行的保障；在国有企业预算监控的过程中,必须切实遵守“不相容职务分离”的原则,否则容易掩盖问题,难以产生具体的监控效果；在国有企业预算考核的过程中,注意权重比例划分,成立专门的考核小组或者考核部门归口负责,考核结果上报审批方可执行。本文所选择的A公司面临预算编制流程不完整,缺乏筹资和投资预算等预算的编制,预算执行过程中缺乏全员参与,预算执行的规则制度不全面,预算监控没有独立的预算监控小组,内审力量薄弱,对二级财务核算缺乏控制,预算考核每个监控结果比重不理想,业绩导向性考核容易诱发短期行为等问题,针对以上A公司在预算的编制、执行、监控和考核四个方面的具体问题,从四个方面分别进行完善,建议A公司对于预算流程进行重新规划,弥补缺失预算,弥补缺失的某一项预算管理制度,在制度都中明确全员参与,成立新的预算监控小组,监控时重点对二级财务进行监控,重新设置监控结果在考核时的比重,延长考核周期,以改善A公司的全面预算管理。

移动全面预算管理案例分析制度格式

移动全面预算管理案例分析制度格式 Final approval draft on November 22, 2020

浙江移动全面预算管理案例分析在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。用数据量化宏伟理想目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。结合相关环节强化过程控制浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经

全面预算管理的特点

全面预算管理的特点 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】闫老师【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！；您是否正为以下事情烦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案学习大型国际企业预算管理与控制的经验

案例材料二：某企业全面预算管理方案(初稿)

某企业全面预算管理体系（草案） 2008年某企业总厂财务资产部目录一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和

漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些行之有效的预算编制方法（如弹性预算、零基预算等）在某企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面，企业还是采取从下到上、从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。 5、管理缺乏过程控制：当前企业预算缺乏有效的过程控制，各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但是因为没有相应的作业指导，职责划分不够明确。在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差异分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为各单位的软肋。 6、缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，每年临时性项目资金申请报告多达数百份。 7、缺乏有效的考核激励配套措施：某企业虽然成立了经济责任

浙江移动全面预算管理案例分析制度格式

浙江移动全面预算管理案例分析制度格式 TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】

企业全面预算管理分析

企业全面预算管理分析【摘要】全面预算管理在企业的管理中发挥着越来越重要的作用，本文对全面预算管理的含义、目标、存在的问题及其对策进行了分析。【关键词】全面预算;问题;对策全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具。推行全面预算管理对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。 1 全面预算管理的含义全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。具体地讲，全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制管理方式。 2 全面预算管理的目标（1）控制企业关键经营指标。预算管理通过事前编制、事中控制、事后分析考核，对企业生产经营的全过程进行控制。（2）降低成本。通过预算管理引入成本控制环节，降低经营成本。（3）实现资金集中管理。

3 企业全面预算管理存在的问题预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题： 3.1 预算与财务混淆全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于有些人认为全面预算是单纯的财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。 3.2 全面预算管理不“全面” 主要表现为：1）全员参与“不全面”。没有真正做到各责任部门共同参与，没有真正做到全员参与，预算编制的全员参与度不高。2）全面预算“不全面”，没有真正做到包括所有收支。3）全面管理“不全面”，特别是在预算评价与考核方面，预算考核不力或预算考核不公平。 3.3 预算执行和分析力度不够预算执行过程中，预算调整过松或过紧，表现出预算执行过程中的简单化和不严肃，反映了预算管理的粗放和水平不高及人情关系对预算执行的影响。在做预算分析时，很多企业只停留在财务数据的表面

广东电网公司10kV配网工程标准设计

广东电网公司10kV配网工程标准设计(电缆线路部份) 佛山选型标准 1 电缆应用范围 1）技术上难以解决的严重腐蚀地段； 2）易受热带风暴袭击的沿海地区主要城市的重要供电区； 3）大城市中心区、高层建筑密集地区、重要的商业繁华路段； 4）新建住宅小区、公寓、办公楼、商业楼、厂房等建筑； 5）对供电可靠性有特殊要求，需使用电缆线路供电的重要用户； 6）电网结构调整需要或运行安全的原因； 7）城市规划和市容环境不能通过架空线，又具备电缆敷设条件的地区； 8）重点风景旅游区； 9）污秽严重地区。 2 电缆型式与截面选择 1）最大工作电流作用下的缆芯温度，不得超过电缆使用寿命确定的允许值。 2）最大短路电流在其短路时间内产生的热效应，应满足电缆热稳定要求。 3）回路最大工作电流作用下的电压降，不得超过该回路压降允许值。 4）10kV电缆应选用阻燃铜芯交联聚乙烯绝缘聚乙烯护套电力电缆，型号为ZRYJV-8.7/15kV。5）电缆标称截面大于400 mm2的回路或电缆敷设于水下时，宜选取用单芯电缆，金属铠装选用不锈钢带材料，金属屏蔽应采用铜丝屏蔽构成。 6）电缆标称截面小于或等于400mm2应选取用三芯电缆；金属铠装选用钢带铠装，金属屏蔽应采用铜带屏蔽构成。 7）电缆须采取防蚁措施，电缆的防蚁性能应满足GB1951.38根据实验群体法达到1级蛀蚀等级。 8 ）电力电缆金属层必须直接接地。交流系统中三芯电缆的金属层，应在电缆线路两端和中间接头等部位实施接地。． 3 电缆附件的选择与配置电缆附件分为终端和接头两种类型，均采用全冷缩电缆附件。 1）终端（包括户内户外两种） a) 终端的出线杆与电缆铜导体之间应采用压接方法连接，终端各部分的机械强度应能耐受因电缆的负荷变化而产生的末端推力而不致损坏。 b) 户外终端应采用防水型。 c) 终端内的绝缘填充剂及密封剂，应与电缆及终端内的其它绝缘材料相容。 2）接头 a) 接头中的导体应连接良好，满足正常运行及短路运行要求。 b) 接头宜采用整体预制型或组合预制型结构，与电缆绝缘外径的配合，应保证足够的紧固力。 c) 中间接头应有密封良好的外金属保护套或铠装带，外保护套应具有与电缆外护套相同的绝缘水平并能承受一定的机械外力。 3）电缆敷设

广东电网公司全面预算管理案例分析

(全面预算管理)案例分析

(全面预算管理制度)案例分析

(全面预算管理)案例分析

广东电网公司十个规定动作试题(配网篇)

预算管理审计案例及分析

(整理)广东电网公司降损增效创先工作方案

(财务预算编制)(全面预算)管理案例

浅析企业全面预算管理

广东电网公司文件(质检资料)

A公司全面预算管理案例分析

移动全面预算管理案例分析制度格式

最新广东电网公司“十个规定动作”

全面预算管理的特点

案例材料二：某企业全面预算管理方案(初稿)

浙江移动全面预算管理案例分析制度格式

企业全面预算管理分析

广东电网公司10kV配网工程标准设计