员工激励机制的设计与运行模式

?激励机制

?职员激励机制

?组织目标体系

?诱导因素集合

?个人因素集合

?激励机制作用性质

?激励机制的设计

?激励机制模型中的三条通路

?激励机制的运行模式

?激励机制运行中的信息交流

激励机制

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵确实是构成这套制度的几个方面的要素。依照激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：

1、诱导因素集合

诱导因素确实是用于调动职员积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后依照组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设

计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。

2、行为导向制度

它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定差不多上指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在职员中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念差不多上为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《如何样激励职员》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励完全解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对专门多企业来讲，都可作为其职员的行为导向。

3、行为幅度制度

它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的操纵规则。依照弗洛姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的操纵是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。依照斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对职员行为带来不同的阻碍。前者会带来迅速的、特不高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来特不高的绩效，并呈现特不慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，能够将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对职员的激励效率的快速下降。

4、行为时空制度

它是指奖酬制度在时刻和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时刻限制，职员与一定的工作相结合的时刻限制，以及有效行为的空间范围。如此的规定能够防止职员的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。

5、行为归化制度

行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和适应的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向职员交待清晰，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。因此，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。

以上五个方面的制度和规定差不多上激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有如此，才能进入良性的运行状态。

职员激励机制

一、激励理论模型

1. 需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow）

--各需求包括：

●生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

●安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产

●社交的需求。如情感、交往、归属要求

●被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）

●自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新奇感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、制造力、讲民主的性格--在某一时期上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。

--在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。--满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。

--挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。

2. 激励-保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）

激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）

工作成熟感企业政策与行政治理

工作中的信任和欣赏监督

工作本身挑战性和兴趣薪资

工作职务的责任感人际关系

工作的进展前景工作环境或条件

个人升迁机会工作安全感

职务、地位

个人生活

--激励因素为中意因素，有了它便会得到中意和激励。

--保健因素为不中意因素，没有它会产生意见和消极行为。

3. 公平理论（美国J.S.Adams,1963）

Oa Ob

Ia Ib

Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。

（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；

（2）当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了廉价，行为有：

--当事人产生歉疚感，从而更努力工作。

--当事人心安理得。

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（3）当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：

--当事人争取更多的奖酬、待遇。

--当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、白费原料、放弃责任。--当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。

--当事人想要参照者工作干得更多。

--参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。

--改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

--在企业没法达到公平感受时，当事人辞职，另谋高就。

（4）公平感受纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估不人的投入贡献，从而造成观看问题的系统偏差。

4. 综合激励模式（Potter和Lawlor）

二、激励措施

平台方案1：目标激励

通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个职员既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

平台方案2：示范激励

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面阻碍职员。

平台方案3：尊重激励

尊重各级职员的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和一般职员，达到一种知恩必报的效果。

平台方案4：参与激励

建立职员参与治理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高职员主人翁参与意识。

平台方案5：荣誉激励

对职员劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推举猎取社会荣誉、评选星级标兵等。

平台方案6：关怀激励

对职职员作和生活的关怀，如建立职员生日情况表，总经理签发职员生日贺卡，关怀职员的困难和慰问或赠送小礼物。

平台方案7：竞争激励

提倡企业内部职员之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

平台方案8：物质激励

增加企业家、职员的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

平台方案9：信息激励

交流企业、职员之间的信息，进行思想沟通，如信息公布会、公布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

平台方案10：文化激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案11：自我激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案12：处罚

对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的职员或部门，分不给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

三、激励策略

企业的活力源于每个职员的积极性、制造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。

综合运用各种动机激发手段使全体职员的积极性、制造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

1. 激励职员从结果均等转移到机会均等，并努力制造公平竞争环境。

2. 激励要把握最佳时机。

--需在目标任务下达前激励的，要提早激励。

--职员遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3. 激励要有足够力度。

--对有突出贡献的予以重奖。

--对造成巨大损失的予以重罚。

--通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4. 激励要公平准确、奖罚分明

--健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

--克服有亲有疏的人情风。

--在提薪、晋级、评奖、评优等涉及职员切身利益热点问题上务求做到公平。

5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩处相结合。

注重感化教育，西方治理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

6. 推行职工持股打算。

使职员以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关怀和改善企业经营成果的积极性。

7. 构造职员分配格局的合理落差。

适当拉开分配距离，鼓舞一部分职员先富起来，使职员在反差对比中建立持久的追求动力。

四、人才类不与激励

1. 人才模型

2. 激励对策

Ⅰ型人才：高热情、高能力

这是企业最理想的杰出人才。

差不多对策是重用：给这些人才充分授权，给予更多的责任。

Ⅱ型人才：低热情、高能力

这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。

对这类人才有不同的应对方向：

（1）挽救性。

--不断鼓舞、不断鞭策，一方面确信其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。--必要时在酬劳上适当刺激。

--特不要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。

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（2）勿留性。

--对难以融入企业文化和治理模式的，干脆趁早辞退。

Ⅲ型人才：高热情、低能力

这是较常见的一种，尤其年轻人和新进职员。

--充分利用职员热情，及时对他们进行系统、有效的培训。

--提出提高工作能力的具体要求和具体方法。

--调整职员到其最适合的岗位或职务。

Ⅳ人才：低热情、低能力

对这类人才有不同的应对方向：

（1）有限作用。

--不要对他们失去信心，但操纵所花时刻，仅开展小规模培训。

--首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。

（2）解雇辞退。

组织目标体系

组织目标体系是激励机制设计模型的三个支点之一。组织目标能够有多种区分方法。西蒙将组织的目标区分为两个，一个是能够维持组织生存下去的目标；另一个是保证组织进展壮大的目标。佩罗（Perrow）则详细的分析了组织的多层次目标，包括：（1）社会目标；（2）产量目标，包括向消费者提供产品和服务的质量和数量等；（3）系统目标，包括增长率、市场份额、组织气氛和在本行业中的地位等；（4）产品特性目标，包括向消费者提供的产品或服务的品种、独特性、新颖性等；（5）其他的派生目标，如参与政治活动、赞助教育事业、促进职员进展等。组织目标是所有参加者的间接的个人目标，它是组织参加者们一起进行组织活动，以满足各自不同动机的手段。也确实是讲，组织的参加者将实现组织目标作为达到个人目标的手段和途径，即“假如组织目标表现除了对个人的有用性，组织成员就会通过其日常工作，连续的关注那个目标；他们会赏识那个目标的重要意义和价值。如此，组织目标就能逐步得到实现，从而也给他们带来了个人价值的实现。

组织能够通过组织同化，培养职员对组织的认同感、归属感，使职员将组织目标内在化为个人目标，这时职员对组织目标的追求就成为自觉的、主动的行为。通过培训和教育，组织成员所掌握和具备的知识、技能、认同和忠诚心，使他能自行制定出组织希望他做出的决策。

为了使组织目标更好的和职员的工作绩效相衔接，组织能够将目标进一步分解和细化，使之成为考核职职员作绩效的标准，对职职员作绩效的考核目标的设置，包括在质量和数量两个维度上的规定。组织在设置考核目标时，要力求做到一下几点：（1）目标要简洁、明确，设置目标时，用大伙儿都能理解的语言和术语来讨论在一定期限内必须完成的要紧任务及其目标；（2）目标要可评估，所设置的目标，要简单且易于评估，最好能用量化指标；（3）目标要有相容性，即各子目标之间相互衔接，同时相容于组织的整体目标；（4）目标要有挑战性，富有挑战性的目标本身及其可能带来的更多的奖酬，更能激发职员的工作热情；（5）各种目标要有优先秩序，并形成一个目标体系；（6）组织目标体系本身要求短期目标和长期目标相结合，局部目标和整体目标相结合。

诱导因素集合

个人参加到组织中来是因为组织能提供个人所需要的各种奖酬，而这些奖酬就成为产生某种行为的刺激因素，组织便可将这些刺激因素作为引发职员符合期望的行为的诱导因素。组织对个人最明显的刺激因素确实是薪金或工资，即经济性奖酬。但不同的人需要得到不同的奖酬，且同一奖酬对不同的人来讲也具有不同的意义。对有些人来讲，金钞票就意味着生活的差不多稳定和感情生活的有保障；对另一些人来讲，金钞票则代表着权利，对还有一些人，它则是对他们在社会中的成就大小的一种度量；对不的一些人，它则只只是代表达到舒适与奢侈生活的目的的一种手段罢了。为了满足不同职员对奖酬内容的不同需要，组织能够列出奖酬内容的菜单，让职员自己选择。只是职员对这些奖酬资源的获得必须与他们的工作绩效紧密联系起来。除了经济性诱因之外，组织的认为、组织提供的个人锻炼和进展机会、组织提供的带薪休假时刻和对工作方式选择的自由等，都可成为专门有吸引力的诱导因素。

组织成员从组织获得的诱因，必须与他们为组织所做的贡献相称。组织的成员是按照能最大限度的满足他个人目标的原则来行动的，因此，他会将自己从组织所得诱因与对组织所做的贡献相比较，所得的净效果确实是他的协作情愿。净效果愈大，他的协作意愿也越大；当净效果趋于零或为负数时，他的协作意愿也将趋于零，甚至将退出这一组织。同时，他还将参加这一组织所得净效果与参加其他组织或单干时所得净效果相比较，从而决定是接着参加这一组织，或转为参加其他组织，或单干。然而，个人衡量“贡献”、“诱因”、“净效果”的尺度并不是客观的，而多由主观决定的。就组织方面来讲，组织为了获得其成员的协作意愿，一般采取两个方面的措施。一个方面确实是为成员提供各种刺激，另一方面是通过讲服和教育来阻碍成员的主观态度，包括培养成员的协作精神、忠诚心，号召他们发挥集体主义精神和认同组织的目标等。

个人因素集合

个人因素包括个人需要、价值观等决定个人加入组织的动机的一些因素，以及个人的能力、素养、潜力等决定个人对组织贡献大小的一些因素。个人加入组织的动机是复杂的，即使是受到当代行为科学家许多攻击的泰勒也注意到动机对工作效率的阻碍，他指出：“还存在着另一种应加以特不注意的科学调查，即精确的研究阻碍人们的动机。”而研究人的行为，只能从人的需要动身。

人的价值观是由后天形成的，一个人所处的社会生产方式及其所处的经济地位，对其价值观的形成具有决定性的作用。同时，来自宣传媒体的导向性观点，以及父母、教师、朋友和榜样人物的观点和行为，对一个人的价值观形成也有不可忽视的作用。对组织来讲，首先要认识到价值观因人而异，有的人注重事业，有的人注重金钞票。其次，要认识到价值观能够改变的，组织能够通过组织同化和其他的教育，来引导个人价值观的变化和进展。当职员受到组织所倡导的价值观的阻碍的时候。他们就会有良好的表现。杰出的工作表现总是和人们受到使人非信不可而又简单明了的、

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甚至可成为美妙的价值观的激励有关的。“因此，价值观对个人行为起导向作用，能在一定程度上阻碍个人的需要结构。组织在建立激励机制时，也要将阻碍和引导个人价值观的一些措施纳入到激励机制的运行体系，它使治理者对职员起阻碍作用的一个方面。

能力通常是指个人从事一定社会实践活动的本领。一个人的能力直接决定着他的工作活动效率。各人的能力是由差异的，这种差异有质和量两个方面。能力又有一般和专门之分，一般能力是指在专门多差不多活动中表现出来的能力，如观看力、经历力、抽象概括能力等；专门能力是指出现在某些专业活动中的能力，如数学能力、音乐能力、专业技术能力等。在组织中，从人尽其才的角度讲，职员应有一定的权力自我确定工作内容和职责范围。不仅如此，治理者还应认识到人的能力是能够提高和进展的。不管是同意特定的教育、训练，依旧参加一定的实践活动，都能够提高人的能力水平。人的能力的进展在一定程度上取决于自身的素养，人的素养是能力进展的基础。因此，治理者还要善于发觉职员的差不多素养和能力进展潜力，对企业的人才做到既使用又培养。还有一点值得治理者注意的是，个人的价值观对能力的运用既能够起到促进作用又可起到制约作用，因此组织要通过主导价值观教育，来促进职员能力水平的发挥。总之，组织的激励机制设计要充分考虑到职员素养、能力水平以及个人要求进展的愿望，将目标设置、工作安排与这些因素相匹配。

激励机制作用性质

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步阻碍着组织的生存和进展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也确实是讲，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

1、激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是之一定的激励机制对职员的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在如此的激励机制作用下，组织不断进展壮大，不断成长。我们称如此的激励机制为良好的激励机制。因此，在良好的激励机制之中，确信有负强化和惩处措施对职员的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对职员行为的助长作用给治理者的启发是：治理者应能找准职员的真正需要，并将满足职员需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

2、激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对职员所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动职员的积极性，实现组织的目标。然而，不管是激励机制本身不健全，依旧激励机制不具有可行性，都会对一部分职员的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这确实是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对职职员作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的进展就会受到限制，直到走向衰败。因此，关于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

员工激励机制方案

公司员工激励机制方案 (一) 一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 1、完善奖金和福利体系 （1）将现有的奖励措施进行整合，结合工作岗位的特点实施针对性的奖金机制。 （2）培训:季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立 学习型企业。 For personal use only in study and research; not for commercial use 2、成就激励制度 业绩竞赛 1) 每月设立团队品牌积分，物质奖励与精神奖励，打造团队建设，提升团 队凝聚力。 2)部门内员工优秀员工评选，考虑业绩、技能、创造价值、态度等。 表扬和奖励员工 1)当员工出色完成工作或业绩时，直属上司当面表示祝贺。这种祝贺要及 时，要说得具体。 2)如果不能亲自表示祝贺，领导层应该写张便条，赞扬员工的良好表现。 书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更 会持久一些。 3)每个季度，公司要开开激励大会鼓舞士气。激励会不必隆重，只要及时 让团队知道他们的工作相当出色就行了。 4) 高层还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。 5) 只重结果，不重过程。 结果导向。

重点项：将绩效评估和员工发展紧密结合 将工作态度、表现和绩效与个人薪资、晋升挂钩，成正比关系。 3、机会激励 （1）做好公司员工队伍建设，培养后备干部；对员工职业生涯进行规划。 （2）员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深 层次的激励效应。 （3）公司内部学院制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。 (二) 构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制 1、赋予员工工作崇高的使命 （1）公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。 （2）例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高 薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。 2、用企业愿景激励员工 （1）现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极 为重要了，就好像是队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作 用。 （2）如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在 的企业是会成功的，企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才 会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现 的。

科技人才培养与激励机制解读

科技人才培养与激励机制 为更好地建立健全科技人才的培养机制和激励机制, 更好地落实大唐山东烟台电力开发有限公司创新型企业的发展要求, 必需建立健全科技人才成长的培养机制和激励机制, 大力营造自主创新的优良环境, 提升烟台公司对人才的吸引力、凝聚力,充分调动广大员工自主创新的积极性,为烟台公司的快速、持续、健康发展提供强有力的人才保证和智力支持,特制定本办法: 一、建立和完善现有的人才培养体系 1.1创新科技人才选拔任用 在专业技术人员的使用上引入竞争机制, 加大各类人才选拔使用方式和选聘力度, 积极为各类人才干事创业和实现价值提供机会和条件, 促进人岗相适、用当其时、人尽其才, 形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。对烟台公司评选出来的科技创新人才重点培养,压担子、挑大梁,条件成熟时适时选用, 使他们在工作中发挥骨干作用, 有效地发挥典型示范作用, 形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围,为专业技术人才成长提供发展舞台,不断开创人才辈出、人尽其才的新局面。 1.2加快科技人才培养,加强高素质科技人才队伍建设 培养,是科技人才队伍建设的基础。科技人才队伍主要来源于自己的培养, 只有扎扎实实抓培养, 才能拥有和掌握一批各专业技术领域的拔尖人才, 使我们的科技人才队伍能够面对科学技术快速发展的要求。 一是加强科技人才的继续教育。每年可有计划地选拔青年科技人员进行专门培训, 举办各个层次的专业技术学习班, 可进一步加强与高校合作, 举办硕士研究生课程进修班,保证专业技术人员接受各类继续教育。 二是培养专业技术人才的实践能力。在实践中锻炼培养青年专业技术人才, 建立专家、总工帮教指导制度,可采取“导师带教制,专家促培养”等措施,重

激励机制设计的五个原则

激励机制设计的五个原则 建立激励机制必须要研究员工的需求，依照各种激励理论将不同的激励方法加以适当组合。只有对不同的情况区别对待，使用相应的激励手段，才能对企业团队和员工个人实施有效地激励。因此，民营企业要建立良好的人才激励机制，必须遵循物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、长期激励与短期激励相结合、绩效原则、公平原则等基本原则，并且有所侧重，必须想方设法了解并满足员工多元化的个人心理需求，采取多种形式的激励手段，充分激发员工潜能，确保激励机制的合理性和实效性。 一、物质激励与精神激励相结合原则 从管理学上说，激励可分为两类：一类是物质激励，也叫薪酬激励；另一类是精神激励，又叫成长激励。物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相承、缺一不可的，只强调物质激励而忽视精神激励或只强调精神激励而忽视物质激励都是片面和错误的。 在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中影，好看却不中用。正是这种片面的理解，致使一部分人斤斤计较、唯利是图，甚至弄虚作假、违法乱纪，给组织环境和社会风气都带来极大危害。另有一些人总爱把大道理挂在嘴边，只讲贡献不讲需要，只讲觉悟不讲利益，以为大家靠喝西北风也能有干劲，这些人恰恰忘了:“思想一旦离开利益，就一定会使自己出丑”。为了避免以上两种片面性的发生，防止“单打”现象的出现，在激励中一定要坚持物质激励与精神激励相结合的方针。 强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，物质激励与精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，而人们的物质需要和精神需要在层次与程度上受多种因素的制约，并随主客观条件的发展而不断有所变化.从社会角度来看，一般来说，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文件发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发展

员工激励机制方案范文

员工激励机制方案范文 制定奖励员工的方案，可以表扬先进，激励后进，提高员工工作积极性，本文是小编整理的员工激励机制方案，欢迎参阅。 员工激励机制方案范文1 一、目的 为充分调动广大员工积极性和创造性，发扬奉献精神，不断激励员工进取创新、提高服务质量和管理水平，酒店总办特拟定以下奖励项目，以表彰在各方面表现突出的员工。 二、适用范围 凡任职满一个月以上的正式任用员工皆适用;但部分奖金支付办法，亦可适用于兼职人员。 三、奖励项目 1.优秀员工奖： 评奖范围：饭店领班及领班以下员工 A.每月评选一次; B.名额按部门总人数的5%评选，饭店共10名; c.后勤部门可联合评比; D.民主公开评选;出满勤，干满点;无事故，无投诉; E.奖励方式：通报表彰，发放奖金; F.总经办组织，班组推荐，部门评审报总经办批准。 2.优秀管理者奖：

评奖范围：饭店主管级以上管理人员 A.每月评选一次; B.名额1名; c.在每月第一次管理例会上，评选上月先进管理者; D.奖励方式：通报表彰，发放奖金; E.总经办组织。 3.优质服务事例奖： 评奖范围：饭店全体员工 A.每月评选一次; B.根据各部门上报先进事例，由总经办在告示栏内公示三天; c.各班级投票，饭店晨会上评比; D.设一等奖一名、二等奖二名; E.奖励方式：通报表彰，发放奖金; F.总经办组织; G.本奖评选允许有空缺。 4.总经理特别嘉奖： 评奖范围：饭店全体员工 A.为即时性荣誉。各部门可根据员工表现以书面形式向总经理办公室申请; B.获奖条件——优质服务给饭店带来良好的社会声誉的、提出合理化建议给饭店带来明显效益或大幅度降低成本的、拾金不昧数额巨大的、见义勇为保护饭店集体财产的、连续六个月被评为优秀员工或

技术人员激励机制改善

技术人员激励的困惑 M公司技术系统现有各类技术人员250余人，其中博士8人，硕士31人，本科以上学历者占90%。迄今已对技术系统投入3亿多元，如今技术系统已拥有近20套焓差室、2个热平衡室、CAD中心、噪声测试室、振动及应力分析实验室、跌落运输实验室等和1个从事新产品试制试产的中试分厂。另外，还拥有各类安全实验室，可以进行CCEE、UL、CSA等安全认证的绝大部分实验，其中CE、GS认证实验报告已取得德国莱茵公司认可。 M公司的研发理念是争创世界一流的研发能力，使技术创新成为M公司的核心竞争力。03年经过M公司重新整合技术体系后，部分问题得到了一定程度的缓解，但一些核心技术问题始终未得到解决，如何实现研发能力全新突破对于美的制冷未来发展至关重要，而建立一套较为完善的激励机制是保证技术系统研发能力不断提升的动力机制，所以M公司人力资源部一直在对技术系统的激励机制存在的问题进行不断改善，也取得了一定的效果。 技术系统最初的薪酬结构是由岗位工资、项目薪资以及一些专项奖励构成，其中岗位工资按照月度发放，项目薪资每半年度发放一次，专项奖励则根据实际情况半年或者一年发放一次，所占总收入的比例较小。从技术人员的总收入来看，在同行业中是具有一定的竞争优势的，但是由于总收入中的项目薪资所占的比例较大，而且是半年度发放，所以技术人员的月度岗位工资与同行业相比，没有竞争优势，所以在招聘技术人才方面，薪酬问题在一定程度上影响了招聘效果，所以M公司人力资源部经过认真的分析调研后作出以下改进： 措施一、调整薪酬结构，提高技术人员月度收入，在招聘技术人才方面提高公司薪酬竞争力。 1、保持公司对技术系统工资支出总额的相对稳定（含岗位工资、项目薪资及 其他奖励），保证各系统技术人员年度平均收入的相对稳定，对部分明显不合理的问题在实际发放过程中予以平衡与调整； 2、在技术人员的总收入中适当提高月度收入比重，以提高技术人员薪酬的整 体竞争力（在招聘及留人等方面会起到一定作用）;

员工激励机制全套方案设计

封面 作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途

员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要（本中心的工资激励制度） 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析，员工的满意度达不到理想的程度，难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励

某公司股权激励制度方案协议书范本

某某 股权期权激励制度 第一章总则 第一条股权期权的有关定义 股权期权，是指一个公司授予其员工在一定的期限，按照固定的期权价格购买一定份额的公司股权的权利。它是股权激励的方式之一。所谓股权激励是指授予公司经营者、雇员股权，使他们能以股东身份参与决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司服务的一种激励制度，主要包括股票期权（上市公司）、股份期权（非上市公司）、员工持股计划和管理层收购等方式。股权是现在就有的权利,而期权是到期才有的权力,是约定以后某个时间再给你股权，所以叫期权。本制度所涉及的定义解释如下： 1、股权期权：本制度中，股权期权是具有独立特色的激励模式。是指公司原发起人股东将其一定比例的股权分割出来，并授权董事会集中管理，作为股权期权的来源。按本制度规定，由符合条件的受益人与发起人股东签订股权期权协议，成为股权期权持有人。股权期权持有人在股权认购预备期享有一定的利润分配权，并在股权认购行权期有权将其持有的股权期权变更为实质意义上的股权，成为公司股东。 2、股权期权持有人：即满足本制度规定的股权期权授予条件，经公司董事会批准并与发起人股东签订股权期权协议书，获得股权期权的人，即股权期权的受益人。 3、行权：是指受益人将其持有的股权期权按本方案的有关规定，变更为公司股权的真正持有人（即股东）的行为，行权将直接导致其权利的变更，即由享有利润分配权变更为享有《公司法》规定的股东权利。

4、股权认购预备期：即满足本制度规定的股权期权授予条件，经公司董事会批准并与发起人股东签订股权期权协议书，即开始进入股权认购预备期。在股权认购预备期，股权仍属发起人股东所有，股权期权持有人不具有股东资格，也不享有相应的股东权利。但股权期权持有人进入股权预备期以后，享有相应的股东分红权。 5、股权认购行权期：是指按本制度规定，股权期权的持有人将其持有的股权期权变更为实质意义上的股权成为公司股东的时间。 第二条实施股权期权的目的 为了建立现代企业制度和完善公司治理结构，实现对企业高级管理人员和业务技术骨干的激励与约束，使他们的利益与企业的长远发展更紧密地结合，做到风险共担、利益共享，并充分调动他们的积极性和创造性，促使决策者和经营者行为长期化，实现企业的可持续发展，推动公司业绩的上升，公司引进股权期权激励制度。 第三条实施股权期权的原则 1、受益人可以无偿或有偿的方式取得股权期权，具体办法由股东会决议。但行权进行股权认购时，必须是有偿。 2、股权期权的股权来源为公司发起人股东提供的存量，即公司不以任何增加公司注册资本的方式来作为股权期权的来源。 3、受益人所持有的股权期权未经股东会一致同意不得随意转让。受益人转让行权后的股权时，应当遵守本制度规定与《股权转让协议书》之约定。 第二章股权期权的来源 第四条股权期权的来源 股权期权的来源由公司发起人股东提供，各个发起人股东提供的股权份额由股东会决议。

技术人员的激励机制Word 文档

技术人员激励 华恒智信/文 当今时代，每个行业、每个企业都面临着激烈的竞争，而这些竞争归根到底都是人才的竞争，企业要想掌握主动权，从竞争中脱颖而出，进而实现基业长青，就必须努力留住人才，充分发挥他们的积极性、主动性、创造性。可见，人力资源管理已逐渐成为企业管理中的重要部分，而人力资源管理的核心便是激励。 从目前的管理实践看，企业对员工的激励主要有短期激励、长期激励以及临时特别奖励这三种模式。 短期激励是最为普遍的激励形式，主要就是我们通常意义上所说的工资，它可以将承诺员工的利益迅速兑现，鼓舞员工当下奋斗的积极性。从员工角度看，短期激励则是最为敏感的，激励不当便很容易造成员工心理不平衡。因此，建立科学、公正的短期激励政策意义重大。 长期激励的目的则在于保持核心人才队伍的稳定，常见的形式有长期奖金、工资增长、职位晋升、股权期权激励、利润分享等。企业为了实现长期发展目标，中高层管理者、核心技术人员等重要人才的稳定是必不可少的条件，而要想获得他们的长久忠诚、保持他们的积极性，就必须使他们的利益与公司的长期利益保持一致，因此就可以通过长期激励的方式，比如以约定价格让管理者购买未来一定时期的公司股份等，以此来约束和激励他们为公司效力。 临时特别奖励是针对日常工作中一些员工的特殊贡献或承担临时任务的奖励。设置这样的奖励，一方面是因为工作中难免有特殊任务，若完成这些任务得不到奖励，显然是不公平的；另一方面，特别奖励的存在也能激励员工主动承担责任、积极贡献力量，从而增强归属感。 那么，如何合理运用这些激励模式，实现有效激励呢？华恒智信团队建议从以下四个方面进行： 1.了解员工的需求

不同的员工会有不同的需求，同一个员工在不同情境下也会有不同的需求，比如有的员工看重金钱收入，有的员工则更看重自身能力提升；有的员工刚进企业时看重每月的薪酬，工作几年后可能就更看重长期的奖金或利润分享。要想真正激励到员工，就必须先站在员工的角度，了解他们的需求，否则就只是纸上谈兵、无的放矢。所以在制定和实施激励政策前，要进行充分的需求调查，收集到所有需求后进行分类整理，据此制定相应的激励政策。 2.保证激励政策的公正性 要想确保激励政策的对所有员工都公平，就必须保证报酬与付出的劳动等价。根据亚当斯的公平理论，每个人都会不自觉地通过横向、纵向的比较，衡量自己获得的报酬是否合理，从而对工作造成积极或消极的影响。 因此，企业首先要做的就是进行科学的岗位分析，这是制定薪酬的基础，每个员工的薪酬都是与其工作岗位紧密相连的，不同岗位的工作内容、工作责任、任职要求等都是与其价值相匹配的。随后，要明确任务量，且在进行任务分配时，要把具体工作任务的内容、标准等明确到每个员工的身上，一方面让员工清楚自己需要完成什么事情，另一方面可以破除平均主义，并作为不同员工之间薪资差异的依据。此外，还应当对任务目标进行区分，比如分为最低目标、考核目标和最高目标三种，明确每一种目标的奖励标准，如把最低目标作为符合岗位要求的最低标准，把考核目标作为获取提成奖励的基准，把最高目标作为获得额外奖励（增加年终奖、低价认购公司股票等）或职位晋升的标准。以此来激励员工努力提高自身能力，实现更高目标。 3.建立科学的绩效管理体系 明确了工作量和工作标准，若不严格考核，公平便无从谈起，激励机制也只能流于形式。 首先要将考核指标与工作任务紧密结合，具体、量化地反映出员工的工作成果，这样员工才能信服。 之后要确保考核人为员工所认可，若考核人与被考核人之间存在利益关系，或考核人为人品行不端正，那就必须避免这样的考核人。有的企业为了保证考核公平，淡化考核人因素的影响，会实行360评估法进行绩效考核，即通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行考核。不同的考核人都从各自的工作角度，考察和评定被考核人，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。

我国商业银行长期激励机制研究

我国商业银行的长期激励机制研究 目录 引言 (1) 一、我国商业银行实施股票期权激励机制的理论基础 (1) （一）委托—代理理论 (1) （二）剩余控制权 (2) 二、我国商业银行实施股票期权激励机制的相关模型分析 (3) （一）股票期权激励合同的成本分析 (3) 1. 委托人实施股票期权激励支付的成本 (3) 2．代理人接受股票期权激励的成本 (3) （二）股票期权激励合同的收益分析 (5) 1. 委托人实施股票期权激励获取的收益 (5) 2. 代理人接受股票期权激励的补偿收益 (5) （三）委托人授予代理人股票期权数量及行权价格的模型分析 (6) （四）股票期权激励机制有效性模型分析 (8) 1.正常状态下股票期权激励机制有效性模型分析 (8) 2.非正常状态下导致股票期期权激励失效的模型分析 (9) 三、股票期权激励机制对我国商业银行的现实作用 (9) （一）股票期权激励可以有效地降低商业银行的委托代理成本 (9) （二）克服商业银行经营过程中的短期行为，有利于其长期发展 (10) （三）股票期权激励机制可以改善我国商业银行的公司治理结构 (11)

四、对于我国商业银行实行股票期权激励机制的对策建议 (12) （一）解决我国股票市场的非充分有效问题 (12) （二）完善和修改相应的法律法规制度 (13) 致语 (14) 参考文献 (15) 附录： (16) 我国商业银行的长期激励机制研究 摘要 当前我国商业银行在激励机制上存在偏重于短期激励，长期激励机制发展严重滞后的问题。本文在委托代理问题的基本框架下，通过对委托人和代理人各自的成本、收益分析建立了一个关于代理人薪酬结构的模型，并分析了其有效性。同时在此基础上分析了股票期权激励机制对我国商业银行的作用以及我国商业银行实行股票期权激励机制所面临的问题，并提出了相应的对策建议。 关键词：商业银行激励机制股票期权激励委托—代理理论

员工激励制度设计总结报告

员工激励制度设计总结报告 随着知识经济的发展，企业中的员工已经不再是机器或是资本的附庸，更不是简单的生产要素，已经成为了企业持续发展的决定因素。在此背景下，现代企业管理人员是否能够建立有效的激励制度，满足员工自我实现需要，实现员工以至于整个团队能力的全面发挥就成为了企业成败的关键因素。本文将从如下几个方面展开关于如何对员工进行有效激励的论述。 一、激励原则 （一）. 基本原则 1.激励要因人而异 2.奖励适度 3.公平性 4.奖励正确的事情 （二）. 高级原则 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也有多种方法。 1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境 2. 激励要把握最佳时机 3. 激励要有足够力度。 4. 激励要公平准确、奖罚分明 5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合 6. 推行职工持股计划 二、激励措施 （一）.薪酬和绩效考评激励 薪酬对于员工来说，不仅是补偿劳动的付出，更是对员工价值与贡献的肯定。 1.薪酬设计原则 （1）.公平性（2）.竞争性（3）.经济性（4）.合法性 2.绩效考评的原则 （1）.公开，公平，公正，考评活动要公开化，流程要透明化。 （2）.考核标准要适度而具体，可量化，有弹性和时间限制。 （3）.考评既要包括直接绩效，也要包括间接绩效。 （4）.积极反馈，考评结果及时反馈给员工，以便于其今后改进工作。 （5）.基层人员侧重考评其基本技能，中层人员全方位考评，高层人员侧重考评领导能力。 (二).员工持股或股票期权激励 员工持股计划是指企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。股票期权激励是一种非常诱人的激励方式。 员工持股激励应遵循的原则：（1）自愿出资原则（2）积极参与原则 （3）共担风险原则（4）共享利益原则（5）公开公平公正原则 （三）.组织环境和文化激励 企业文化体现全体员工的价值观念，它对员工的行为起着导向和示范的作用，良好的企业文化能够激发员工的创造热情，形成一种开拓进取的良好风气，培育员工对企业的认同感，激励他们为实现企业目标和自身价值而努力。 1.构建组织的共同愿景 （1）.培育组织的共同语言（2）.以团队的方式展开学习 （3）.与员工进行深度汇谈，挖掘内心，引出共同语言（4）.鼓励员工实现自我超越 2.提高组织的工作生活质量 （1）.创建安全与健康的生活条件（2）.平衡工作空间与生活空间（3）.提倡组织的社会一体化（4）.实施组织宪法论（5）.不断成长的机会和工作保障 （四）.职业生涯规划和培训激励

开发部项目激励制度

1．目的 1.1 基于公司以往的新产品“应急”开发的项目组管理模式，以及开发时间短、及其开发资源缺乏给产品性能、设计质量、 成本、可制造性、可组装性、产品可靠性等方面造成的困扰，特制定本管理制度，期能持续提高设计质量及开发效率，使公司之产品增强产品技术、产品应用及产品成本上的领先优势，在激烈的市场竞争中灵活多变、快速地响应市场的各种需求； 1.2 建立以结果为导向、项目内公开的奖金分配机制，激发员工的工作积极性和主观能动性，给员工一个实现个人价值的平 台，让其自觉发挥个人责任心与能力。促使项目团队和项目团队成员高效工作、快速成长和进步，形成集体荣誉感和公司的向心力、凝聚力； 1.3 基于公司人性化之企业管理文化成长和多元化的薪酬管理体系进一步延伸，对现行工作绩效文化和薪酬结构作一次有效 验证和丰富补充， 2．适用范围 2.1 本规定适用于公司对新项目开发之质量、进度、可靠性的控制和管理。 2.2 本制度适用于公司对项目奖金之设置，以及对参与项目开发人员之项目奖金分配、发放的管理。 3．主要职责与权限 3.1 总经理、开发部经理负责新项目的立项、核准、发布。 3.2 开发部经理负责项目组的组建、开发任务分配及对项目开发状况实施跟进。 3.3 总经理、开发部经理负责项目开发所需资源的配置、供给。 3.4 总经理、开发部经理负责组织相关部门参与项目之最终评审、验证，并主持评审、验证活动。 3.5 项目组成员实施项目开发的具体活动，并参与项目之最终评审、验证。 3.6 开发部经理负责项目奖金之实际给付标准及奖金分配方案。 4．定义 4.1 奖金包：按项目目标大小、项目开发限定时间等不同要求而设定之项目奖金总额。 4.2 奖金包基数：根据项目所需之人数、时间而确定的不同奖金总额标准。 4.3 项目时间系数：根据项目立项要求总时间、从项目启动到实际评审完成时间天数所计算之实际用时系数。 4.4 项目设计质量系数：根据项目完成后之样品实际品质状况，与《产品设计缺陷定级标准》相对比而计算出的 样品品质系数。

技术人员绩效考核及奖励制度

有限公司 技术人员绩效考核及奖励制度 为了促进企业技术开发及管理工作，促进新技术的应用，不断开发新产品。提高企业的核心竞争力，同时激励技术人员的工作积极性、做好人才培养和梯队建设，特制定本制度。 一、技术人员的主要工作职责 *负责技术性的文件和资料组织编制、贯彻实施，更改控制，建立、健全技术档案。 *负责新产品的开发、设计、研制等工作，组织“设计和开发控制程序”实施。 *负责工装、工艺控制与改进工作、组织工艺纪律的检查。 *负责“纠正和预防措施程序”的组织实施与控制。 *负责企业产品标准化工作。 *参与组织供方的质量控制，参与供方合格评定。 *负责新产品使用、维修等说明的编制，参与公司内部培训的执行。 二、考核及奖励制度 根据公司的《员工手册》对员工的奖惩制度，结合技术部门的特殊情况，对技术研发人员的奖励采取经济奖励和行政奖励并重的形式。经济奖励的形式为科技奖励、岗位技能工资和收益分享等，行政奖励形式为嘉奖、记功和“十佳员工”等。 1、技术人员应努力完成本职工作，达到或稍稍超出公司对员工的 基本要求，被视为员工应尽的责任，不予以待遇之外的奖励；

2、技术人员按年度进行具体考核。考核优秀的人员作为部门候选 人参与公司“十佳员工”的评选，同时考核结果作为技术人员晋升和薪资（包括岗位技能工资）调整的重要依据。 3、通过开发立项报告审批，被列为公司年度重点研发项目的，由 总经理事前设置项目科技奖励基金。项目按时完成的，根据项目组的成员贡献大小按比例予以奖励； 4、公司研发的新产品，因列入市级新产品、申请专利并授权或其 他形式而被政府相关部门予以科技奖励时： *列入市级新产品等受政府有关部门予以科技奖励的资金，其中50%作为技术人员的奖励基金，但不超过3000元； *产品申请专利并获授权的： 1)发明专利：公司内设奖励基金10000元； 2)实用新型专利：公司内设奖励基金2000元； 3)外观专利：公司内设奖励基金500元； 4)公司申请政府有关部门对专利的补助奖励资金到位后，由公司 统一安排发放 *按项目组的成员贡献大小按比例予以奖励。 5、收益分享： *新产品的界定按公司的《新产品界定办法》执行； *研发的新产品以批量销售起的前二个年度技术部门和主要研发人员可以按产品的年度销售额按比例进行收益分享； *第一年度：新产品的收益分享比例为产品的实际销售额的1.5%；

一种有效的长期激励机制——谈谈股票期权在企业中的应用方式1

一种有效的长期激励机制——谈谈股票期权在企业中的应用方式 此文详细描述了股票期权制度在国外的实施条件及主要内容,并对我国企业在试行股票期权制度中的方式与国际通行作法进行了比较。建立有效的激励机制问题不仅涉及到企业的发展,而且与整个经济的活力紧密相关。目前我国部分国有企业正在进行股票期权的试行方案,但与国外的应用方式存在较大的差异,因此我们认为设计与推行较为规范的股票期权制度,才能使这种在国际上颇为有效的激励机制在中国的试点及应用中取得成功！———编者按语 １９９７年,上海仪电控股集团属下的上海金陵公司开始探索“期股计划”,开创了我国“股票期权”的先河。１９９９年,武汉国资公司对下属２１家控股、全资企业兑现１９９８年度企业法定代表人年薪,武汉中商、武汉中百和鄂武商３家上市公司董事长分别获得本公司期股奖励,其中武汉中商董事长严规方获得１６ ７万元年薪,不过７万多元是以该公司的８０００股股票支付①。一石激起千层浪,越来越多的企业,尤其是一些具有民营背景的高科技公司,比如四通、联想也尝试经营者持股,以期待更有效地激励高级管理人员为实现股东利益最大化而努力。①王战强邵文海:《聚焦股票期权》,《上海证券报》,１９９９年８月５日。 在美国,依据是否符合“国内税收法则”有关特殊税收处理的规定,ＥＳＯ可以分为两种:激励型（ＩｎｃｅｎｔｉｖｅＳｔｏｃｋＯｐｔｉｏｎ，简称ＩＳＯ，ｏｒＳｔａｔｕ ｔｏｒｙＳｔｏｃｋＯｐｔｉｏｎ）和非法定股票期权（ＮｏｎｓｔａｔｕｔｏｒｙＳｔｏｃｋＯｐｔｉｏｎ），其中ＩＳＯ最为普遍。ＩＳＯ必须符合税收法则第４２２条的规定: （１）40经济导刊总第４６期☆金融世界期权只能授予本公司的员工,并且这些期权只能用于购买本公司或者母公司、子公司的股票;（２）期权授予必须遵守经股东认可的成文文件;（３）在经采纳或经股东批准后,期权必须在１０年内授出,必须在授予后的１０年以内执行;（４）期权的执行价格必须等于或者高于授予时的公平市场价格,如果是不公开交易的股票,其价格应以合理的方式确认;（５）在授予时,雇员不能持有公司１０%以上股份,除非期权价格被确定在公平市场价格１１０%以上,或在授予后５年以内不能执行。 ＩＳＯ与非法定股票期权的主要区别是,前者可以享有税收法则规定的税收优惠,而后者则不能,比如在ＩＳＯ中,雇员在获得期权以及执行期权时,并不被认为是得到“收入”,因而不须纳税,公司也不能扣减相关的报酬;雇员在卖出由期权所获得的股票时,其收入被确认为“资本利得”,并依相应税率纳税。同时,非法定股票期权的受益人可以是持有公司１０%以上投票权的高级管理人员,而且非法定股票期权的行权价格可以低于赠与日公平市场价格的５０%,可见,其所受限制较少,但不能享受税收优惠。

设计部奖罚制度

设计部奖罚制度 *** 为提高设计人员的积极性、创造性，完善工作流程，特制定以下奖罚制度。 一、处罚制度 1）工作纪律按公司《员工手册》规定执行。 2）因自身原因不能按时完成工作任务的，每次处罚20元。 3）设计员的工作任务由设计主管分配，同时会把设计要求交待清楚，设计师设计方案出来以后要与设计主管一起确认设计方案，经设计主管同意后才能出图样打板，设计主管上班时，设计员的设计图样必须由设计主管审核通过后才能打样，私自出图打样的，每次处罚10元。 4）对于客户要求的设计，如有不同意见或建议时，必须向上级主管反映，经上级主管批推后才能更改客户的设计方案，如私自更改客户的设计要求的，每次处罚50元。 5）要保持电脑文件的储存规范化、明细化，文件编号、文件格式、文件日期必须存放清晰，不得随便添加、删除文件，不得私自任意在文档中添加密码等。所有设计文件和重要发配原文件，必须进行存档及编号，出图之前各文档明细必须完整的记录存档，以便跟踪打板和每月电脑文件的统计，违反者每次处罚10元。 6）未经批准不得私自携带公司软件、硬件、书籍、图文资料出设计室，经发现违反者，每次处罚50—100元。 7）未经批准不得带外来闲杂人员进入设计部办公室，经发现违反者，每次处罚20元。 8）保守商业机密，遵守职业道德，严禁泄露设计图纸图样、设计方案等重大商业机密，未经批准不得私自外泄，外传，私自倒卖以及上传网络上盗卖公司生产图样设计图样，一经查实将对违反者第一次警告并处罚500元，第二次以上的作开除处理并追究相关责任，还将进行经济赔偿公司损失并送公安机关。 9）为了减少公司成本，出图样打版时要先试出其中一片效果以后，才能整体出图打样，违反规定者20进行处罚。 10）未经设计主管批准，不得私自把工作任务转交给其他设计人员，经查实违反者，每次处罚10元。 11）工作上有问题时要及时汇报部门主管，以便及时解决处理问题，使工作更好的进行。 若未及时反映情况导致工作延误影响生产的，按照情节轻重每次处罚20－50元。 12）对自己的新设计和仿板，设计员必须与刻膜人员多沟通，提出试版要求，跟进试版进度，如跟踪设计样板不认真、不仔细、发现问题不及时解决者，流入生产的每次处罚20元。13）未经批准不得私自携带个人U盘、移动硬盘等储存设备硬件进入设计部，经发现违反者，检查其U盘或移动硬盘等储存设备，若没有发现任何公司相关资料，每次处罚10元；若发现存有公司重要设计资料及重要商业文件的，每次处罚500元，两次以上的作开除处理。 二、奖励制度 1）对其它人员的设计能在工艺上提出合理性意见，并在生产中确实做到高效、省材、省时，从而节约生产成本的，根据节约成本的情况每次给予奖励100—200元。 2）有以下情况之一的，给予设计员150—200元奖励： ①、当月仿板成功率达到25个以上，给予设计员150元奖励。 ②、新设计选中10个，给予设计员150元奖励。 ③、新设计5个以上且仿板10个以上，给予奖励200元。 第1页共1页 1

员工激励机制方案范文word版本

员工激励机制方案范 文

员工激励机制方案范文 制定奖励员工的方案，可以表扬先进，激励后进，提高员工工作积极性，本文是小编整理的员工激励机制方案，欢迎参阅。 员工激励机制方案范文1 一、目的 为充分调动广大员工积极性和创造性，发扬奉献精神，不断激励员工进取创新、提高服务质量和管理水平，酒店总办特拟定以下奖励项目，以表彰在各方面表现突出的员工。 二、适用范围 凡任职满一个月以上的正式任用员工皆适用;但部分奖金支付办法，亦可适用于兼职人员。 三、奖励项目 1.优秀员工奖： 评奖范围：饭店领班及领班以下员工 A.每月评选一次; B.名额按部门总人数的5%评选，饭店共10名; c.后勤部门可联合评比; D.民主公开评选;出满勤，干满点;无事故，无投诉; E.奖励方式：通报表彰，发放奖金; F.总经办组织，班组推荐，部门评审报总经办批准。 2.优秀管理者奖：

评奖范围：饭店主管级以上管理人员 A.每月评选一次; B.名额1名; c.在每月第一次管理例会上，评选上月先进管理者; D.奖励方式：通报表彰，发放奖金; E.总经办组织。 3.优质服务事例奖： 评奖范围：饭店全体员工 A.每月评选一次; B.根据各部门上报先进事例，由总经办在告示栏内公示三天; c.各班级投票，饭店晨会上评比; D.设一等奖一名、二等奖二名; E.奖励方式：通报表彰，发放奖金; F.总经办组织; G.本奖评选允许有空缺。 4.总经理特别嘉奖： 评奖范围：饭店全体员工 A.为即时性荣誉。各部门可根据员工表现以书面形式向总经理办公室申请; B.获奖条件——优质服务给饭店带来良好的社会声誉的、提出合理化建议给饭店带来明显效益或大幅度降低成本的、拾金不昧数额

技术研发人员绩效考核及奖励制度

技术研发人员绩效考核及奖励制度 第一条为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。 第一章考核实施 第二条绩效考核原则 结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主；价值评估与产出评估相结合以价值评估为主。 第三条绩效考核流程 考核的流程包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。考核周期为一年。 第四条绩效考核程序 1、由公司组织绩效考核工作，研发人员尽可能回避； 2、逐个将研发人员和月度评估结果与绩效考核目标进行对比评估，形成考核结果；考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种； 3、考核会议要形成纪要，考核结果要形成书面材料，由研发组保存，作为面谈、考核之用； 4、绩效考核结果报请总经理批准执行； 第五条绩效考核方式、方法 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核指标标准，对被考核者评分。 第二章绩效考核指标 第六条关键绩效考核指标

第七条技术研发人员绩效考核指标包括工作业绩指标、工作态度指标和工作能力指标。 1、工作业绩指标

2、工作态度指标 3、工作能力指标

4、年度绩效考核表

第三章绩效结果运用 第九条绩效考核结果反馈给员工后，绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。 第十条被考核人如对结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向考核管理人员申诉。 员工以书面形式提交申请书。申诉书内容包括申诉人姓名、申诉事项、申诉理由。 受理的申诉事件，由考核管理负责人对申诉内容进行调查，然后与当事人进行协调、沟通。 第十一条绩效结果运用分为薪酬调整、培训和奖励三项内容。 第十二条技术研发人员工资与绩效结果直接挂钩，具体有以下标准： 1、年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、年度绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 3、年度绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变。 4、年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 第十三条年度绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经公司批准后参加。年度绩效考核得分在60分（含）以上的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 第十四条公司对已经批准开发的项目在立项之初按类型确定档次，根据项目所属档次给予一定额度奖励。

激励机制的设计

激励机制的设计 所谓激励机制的设计是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。 激励机制的设计的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。这正是管理者孜孜以求的。 激励机制设计包括以下几个方面的内容： 第一，激励机制设计的出发点是满足员工个人需要。设计各种各样的外在行奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足员工个人的外在性需要和内在性需要。 第二，激励机制的直接目的是为了调动员工的积极性。其最终目的是为了实现组织目标, 谋求组织利益和个人利益的一致，因此要一个组织目标体系来指引个人的努力方向。 第三，激励机制的设计的核心是分配制度和行为规范。分配制度将诱导因素集合与目标体系连接起来，即达到特定的组织目标将会得到相应的奖酬。行为规范将员工的性格、能力、素质等个性因素与组织目标体系连接起来。行为规范规定了个人以一定的行为方式来达到一定的目标。 第四，激励机制设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率。效率准则要求在费用相同的两个备选方案当中，选择目标实现程度较好的一个方案；在目标实现程度相同的两个方案中，选用费用较低的一个方案。而决定机制运行成本的是机制运行所需的信息。信息沟通贯穿于激励机制运行的始末，特别是组织在构造诱导因素集合时，对员工个人真实需要的了解，必须充分进行信息沟通。通过信息沟通，将个人需要与诱导因素连接起来。随着信息技术在企业中的广泛运用，可以大大降低激励机制运行过程中很多环节的信息处理成本。但是，连接诱导因素集合与个人需要之间的信息沟通是无法省略的。 第五，激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益组织利益达到一致。 激励机制设计模型如下图

企业员工激励机制全套方案

员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要（本中心的工资激励制度） 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析，员工的满意度达不到理想的程度，难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励

优秀技工激励机制

优秀技工激励制度

优秀技工激励制度 1、目的 1.1、提升技术人员及一线劳动人员的工作积极性和归属感，稳定技术队伍； 1.2、发现优秀技术人才及劳动工人作为公司储备力量，留住优秀人才，激励全体员工； 1.3、为公司发展和人才个人发展提供机制保障； 2、范围 本制度适用于本项目所有技术人员及一线劳动工人。 3、激励方式： 3.1、建立员工职业规划： 3.1.1、职业规划： 1、对新进技术人员进行职业培训，完成从学校到企业的角色转换；并根据其各人意愿协助员工制定三年或五年职业规划。 2、公司提供技术人员职业化发展途径，给员工更广阔的职业发展空间。职业化发展通道如下图所示： 专业职务发展通道 3.2、建立员工成长通道：工程师顾问高级工程师 工程师助理工程师 技术员

为了发现人才，用好人才，真正实现员工职业生涯道路的畅通，公司将建立后备人才培养计划，被纳入公司后备人才库的员工将享受公司给予的量身定做培训计划、轮岗、特殊培训等待遇，为公司快速扩张奠定人才保障。 对于一线工人，通过平时工作表现，对其施工的产品进行外观及内在质量检测，对于表现优异的工人给予现金奖励。 3.3、技能提升 社会在不断向前发展，科技在不断进步。公司为了给人才提供充分的学习与提高的机会，除了在企业理念及文化导向上鼓励员工积极进取、努力学习之外，还为搭建人力资源培训投入了大量资源与精力、创造了优越的条件。 3.4.1、资料：不断充实员工图书室，图书来源由公司出资购买、可供员工交流学习。 3.4.2、培训：提供技术系统培训，不定期进行内训或外训，提升技术人员工作技能和适应社会的能力，并有效平衡学习、工作与生活的关系。 3.4.3再教育：根据技术人员发展需求，可安排员工到相关院校进行再教育。报销标准依据员工手册相关规定执行。 3.4.3对于一线劳动工人加强再教育，确保安全技术交底落实到每一位工人上，对于表现优异的工人，可加强再教育。