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公司人才评价体系方案

公司人才评价方案

一、人才评价目的

建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价,通过评价,准确掌握人力资源数量、质量,为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据,实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值,更好地为公司的发展提供人力资源支持。

二、人才评价范围

公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。

三、人才评价周期

每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。

四、人才评价原则

4.1 客观、公正原则。

4.2 定期化、制度化原则。

4.3 可行性、实用性原则。

五、人才评价组织

5.1 资源管理部

5.1.1制订人才评价体系方案;

5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果;

5.1.3负责人才评价结果的运用(人才任用、人才培养、人才调配)。

5.1.4与部门负责人沟通,保证人才评价工作开展;

5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。

5.2用人部门负责人

5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估;

5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求,配合建立岗位素质评价模型。

六、岗位评价模型建立

6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查,调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征,分析调查结果,找出公司人才的核心素质指标。(如:价值观、个性特质)。通过岗位分析,

对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析,提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑:

知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等;

能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。

职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。

6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述,体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。

6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈,在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析,找出胜任素质指标及行为特征并进行描述,为确定评价的标准提供依据。

6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比,找出差距,按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。

6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。

岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度,确保评价的准确性、有效性。

七、人才评价方法、程序

7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。

7.1.1 自我评价。

被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价,采用填写《自我鉴定表》的方法进行。

7.1.2 360°反馈。

根据员工所处的职位,选择其直接领导、下属,平级其他部门同僚(员工)对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。

360°反馈采取问卷法进行评价。

7.1.3 专项测评。

《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大,由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。

专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工

具进行测评。

7.2 评价程序

7.2.1 资源管理部根据人才评价方案确定评价对象。按照职位族类和专业岗位类别,在充分调查分析的基础上设计人才评价模型,明确评价指标、标准和权重。

7.2.2 资源管理部根据评价标准设计《员工自我鉴定表》、,《360°反馈问卷》、专业考试试题和专业测评工具。

7.2.3 资源管理部组织人才评价工作会议、组织评价培训,各部门负责人参加。会议明确评价工作时间、注意事项。评价工作培训主要是培训评价人熟悉评价要求、方法等。

7.2.4 资源管理部组织人才评价工作。召开评价会议,向公司负责人、用人部门负责人宣灌评价要求和程序。

7.2.5 用人部门组织被评价对象自我鉴定,完成后统一交资源管理部。

7.2.6资源管理部360°反馈评价,做好保密工作和数据统计汇总,汇总后给出初步意见,报部门领导审阅后报资源管理部。

7.2.7 资源管理部专项测评。对管理层、专业族、技术族、营销族和操作族关重岗位实施专业知识考试、管理能力、性格特征专业测评。

7.2.8 人才评价结果输出。资源管理部根据评价结果,按照设置的权重进行统计汇总,最后输出人才评价结果。

八、人才评价结果运用

1.可提拔使用人才

1.1进入储备人才库。经评价认定为“可提拔使用人才”的人员,由资源管理部将个人信息加入到储备人才库,并将个人信息和评价结果等信息进行详细记录。

1.2岗位空缺优先使用。当公司内出现岗位空缺时,优先提取储备人才库中的“可提拔使用人才”信息,进行岗位匹配,经匹配条件符合任职资格的人才,进入任职程序。如组织岗位竞聘等程序。

1.3设立技术级别发展通道。在管理职位有限的情况下,为了留住优秀人才,设立技术级别发展通道。设立与管理职位相应的技术职级,当可提拔使用人才没有管理职位可以匹配任用时,可通过晋升技术职级或等级晋升得到发展。

1.4晋级提薪。晋升技术等级的人才,在薪资待遇上进行相应提高,提高的标准,

参照同等行政岗位的薪资待遇进行调整。

2.有发展潜力人才

2.1 进入人力资源池培养。经评价认定为“有发展潜力人才”的人员,纳入公司人力资源池,有针对性的进行人才培养。

2.2 组织预提中层干部培养班

2. 2.1 培训组织。由资源管理部牵头、各部门配合组织。每次评价结果出来后,开始举办培训班。

2.2.2 培训周期。以半年为周期,每一期培训班分三个阶段。

第一阶段为集中理论学习;根据中层干部胜任能力模型要求,确定中层干部

理论培训核心课程,组织为期1周的理论培训学习;

第二阶段轮岗锻炼(或互派交流);理论培训结束后,组织轮岗锻炼,每个培

养对象,确立三个以上学习岗位,实行轮岗锻炼,每个岗位锻炼周期为半个月。或在各部门结对子,互派优秀干部任职锻炼,,了解不同部门的管理情况互相学习,取长补短。

第三阶段总结评定。根据理论学习、轮岗锻炼计划,由个人进行学习总结,

再纳入公司下一次人才评价工作中。

2.3 组织预提干部培养班

2.3.1 培训组织。由资源管理部牵头、各部门配合组织。每次评价结果出来后,开始举办培养班。

2.3.2 培养周期。以半年为周期,每一期培训班分三个阶段。

第一阶段集中理论学习;根据干部胜任能力素质模型要求,确定干部理论培训核心课程,组织为期1周的理论培训学习;

第二阶段挂职锻炼;培训结束后,组织挂职锻炼,根据培养方向,将培养对象挂职为拟任职位(不任命)或任命为副职,负责相应工作。挂职锻炼期为三个月。

第三阶段总结评定;根据理论学习、挂职锻炼计划,由个人进行总结,再

纳入公司下一次人才评价工作。

2.4 组织专业能力提高班

2.4.1 培训组织。由资源管理部牵头组织,各部门配合完成。

各部门负责专业人才的专业能力培训提高工作,制定培训计划、确定培训课程等。

2.4.2 培训周期。以半年为周期,每一期培训班分两个阶段,第一阶段为集中理

论学习,第二阶段为在职学习。

3.原岗位留用人才

3.1 结果面谈。管理族岗位的由资源管理部负责与本人进行结果面谈,专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在部门负责与本人进行结果沟通。

3.2 在职成长计划。通过结果面谈,了解员工本人角色认识、发展规划等,结合公司的发展对人才的需求,由结果面谈负责部门或负责人为员工制定在职成长计划,并指定导师进行辅导。在职成长计划周期为半年,下次人才评价是对在职成长计划结果进行考核。

4.不胜任本职人才

4.1 结果面谈。对评价为“不胜任本职人才”的人员,管理族岗位的由资源管理部负责与本人进行结果面谈,专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在部门负责与本人进行结果沟通。通过结果沟通,向本人说明评价结果,指出存在的问题。同时听取员工本人对评价结果的意见,是否存在异议。如存在异议,将组织进行复核。结果沟通后,结合考核情况、岗位需要、本人态度等因素,对“不胜任本职人才”的人员采取三种处理方式,留岗观察、调岗使用、辞退处理。

4.2 留岗观察。经结果面谈后,“不胜任本职人才”确定为留岗观察,

管理族人员。由资源管理部与所在部门负责人共同制定帮助计划,并指定导师实施帮助计划。

非管理族人员。由资源管理部与所在部门负责人针对评价结果中存在的问题,共同制定帮助计划,并指定所在部门负责人为导师,负责进行实施帮助计划。

帮助计划周期。管理族2个月,非管理族1个月。帮助期结束后,由帮助计划制定部门(人员)负责结果考核,资源管理部对结果进行复核。考核结果达到本职任职要求时,继续任用,仍然没有改进,不能胜任本职工作的,将作辞退处理。

4.3 调岗使用。经评价,“不胜任本职人才”不适合本职岗位工作,但有其它岗位适合且空缺时,在结果面谈时与本人沟通,可以作调岗使用,调到新的工作岗位,限定一个月试岗期,通过个试岗期,如能胜任新的工作岗位,则办理《岗位调动》手续。如仍不能胜任,则作辞退处理。

4.3 辞退处理。经评价,“不胜任本职人才”既不适合继续本职工作,又不适合其它岗位工作时,通过结果面谈后,做辞退处理。

九、评价公开、公示制度。

1、评价标准、程序公开。人才评价工作开始前,由资源管理部统一下发评价标准和评价组织程序,各单位公布人才评价标准、程序。

2、评价结果公示。评价结果张榜公布,接受群众监督,对有结果有异议的将组织复核。

公司人才评价体系方案

公司人才评价方案 一、人才评价目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价,通过评价,准确掌握人力资源数量、质量,为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据,实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值,更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。 三、人才评价周期 每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。 四、人才评价原则 4.1 客观、公正原则。 4.2 定期化、制度化原则。 4.3 可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 5.1 资源管理部 5.1.1制订人才评价体系方案; 5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果; 5.1.3负责人才评价结果的运用(人才任用、人才培养、人才调配)。 5.1.4与部门负责人沟通,保证人才评价工作开展; 5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。 5.2用人部门负责人 5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估; 5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求,配合建立岗位素质评价模型。 六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查,调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征,分析调查结果,找出公司人才的核心素质指标。(如:价值观、个性特质)。通过岗位分析,

对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析,提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑: 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等; 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述,体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈,在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析,找出胜任素质指标及行为特征并进行描述,为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比,找出差距,按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。 岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度,确保评价的准确性、有效性。 七、人才评价方法、程序 7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。 7.1.1 自我评价。 被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价,采用填写《自我鉴定表》的方法进行。 7.1.2 360°反馈。 根据员工所处的职位,选择其直接领导、下属,平级其他部门同僚(员工)对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。 360°反馈采取问卷法进行评价。 7.1.3 专项测评。 《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大,由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。 专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工

集团公司对标管理工作实施方案

篇一:集团公司对标管理工作实施方案(6448字) 陕西煤业化工集团有限责任公司(简称集团公司)为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《20XX年对标管理工作安排》与《集团公司各部门对标管理工作安排》的要求,全面提升经营管理水平,构建核心竞争力,追求卓越,赶超国内外领先企业,打造国内一流能源化工企业,助推集团公司实现跨入世界500强的愿景目标,特制定集团公司对标管理工作实施方案。 一、现状分析 集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行:一是点对面分析,将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。主要选取国资委发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标,包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标(参见附件一);二是点对点分析,将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。主要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标(参见附件二)进行对比分析。 (一)、集团各类综合指标与行业标准值对比分析

依据国务院国资委发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤炭行业和国内大型煤炭企业的企业绩效评价标准值,将集团公司各项综合指标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比,分析集团整体经营的优劣势。 1、与国际煤炭工业综合类指标对比(参见附件三) 与国际煤炭工业综合类指标对比,集团综合类指标中有9个指标处于良好值水平以上,2个指标略高于平均值,3个指标略低于平均值,6个指标低于较低值,良好值以上指标占比45%,平均值以下指标占比45%。其中盈余现金保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平;总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处于较差值水平。 2、与国内煤炭工业综合类指标对比(参见附件四) 与国内煤炭工业综合类指标对比,集团综合类指标中(不良资产比率与或有负债比率没有数据)有12个指标处于良好值以上水平,6个指标略高于平均值,3个指标略低于平均值,5个指标接近和低于较低值,良好值以上指标占比50%,平均值以下指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8个指标居于优秀值水平;总资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、

XX公司管理创新实施方案

管理创新实施方案 为深入贯彻落实科学发展观,进一步推进企业管理创新,着力解决影响和制约我厂科学发展的体制机制和管理问题,全面提升执企能力、核心竞争力、盈力能力和抗风险能力,促进企业持续健康科学发展,根据集团公司、四川公司和我厂管理创新工作部署和要求,结合我厂实际,制订本实施。 一、指导思想 以科学发展观为指导,牢固树立价值思维,以管理创新为抓手,以创建“星级发电企业”为手段,深刻认识管理创新的重要意义:转变观念、健全制度、完善体系、优化流程、创新方法,培育文化。全面提升执企能力、核心竞争力、盈利能力和抗风险能力,促进企业持续健康科学发展。 二、总体目标 力争用三年时间,围绕企业发展目标和中心工作,深入开展管理创新工作,着力解决机制、制度、流程、方法、队伍建设等方面与市场竞争形势、现代企业要求、企业发展定位不相适应的突出问题。第一年(2009年)起步打基础,第二年(2010年)推进促提升,第三年(2011年)深化上台阶,推动企业机制更加完善、制度更加健全、管理更加有效、标准更加规范、技术更加先进,努力构建持续创新、不断超越的长效机制,建设具有本企业特色的管理模式,推进企业管理标准化、规范化和常态化进程。 三、主要内容 1、以价值思维为统领,树立经济效益为中心的理念 坚持价值思维理念,把创造价值、创造效益作为企业生产经营和发展的出发点和落脚点,贯穿于企业各项工作。利用党委中心组、党支部、分工会和班组学习和会议等多种形式,广泛开展华电集团公司价值思维理念宣教提纲宣传学习、讨论和形势任务教育,编印学习资料,制作宣传展板,开展价值思维知识竞赛活动,营造良好氛围,引导广大干部员工树立价值思维,增强员工责任意识和使命感;牢固树立节约意识,大力倡导“节约即赚钱”理念,坚持厉行节约,严格控制各项成本费用,加强内部成本预算和过程控制,确保各项成本指标可控在控。结合企业经济效益为中心的要求,抓好向二滩公司索赔,根据丰枯峰谷电价政策,抓紧与二滩公司谈判,争取合理的最企业利益。

公司人才评价体系方案

公司人才评价体系方案-标准化文件发布号:(9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

公司人才评价方案 一、人才评价目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价,通过评价,准确掌握人力资源数量、质量,为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据,实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值,更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。 三、人才评价周期 每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。 四、人才评价原则 客观、公正原则。 定期化、制度化原则。 可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 资源管理部 5.1.1制订人才评价体系方案; 5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果; 5.1.3负责人才评价结果的运用(人才任用、人才培养、人才调配)。 与部门负责人沟通,保证人才评价工作开展; 负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。 用人部门负责人 根据评价方案执行本部门人才的评估; 提供本部门各岗位的岗位要求,配合建立岗位素质评价模型。 六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查,调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征,分析调查结果,找出公司人才的核心素质指标。(如:价值观、个性特质)。通过岗位分析,对

完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析,提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑: 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等; 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述,体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈,在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析,找出胜任素质指标及行为特征并进行描述,为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比,找出差距,按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。 岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度,确保评价的准确性、有效性。 七、人才评价方法、程序 人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。 7.1.1 自我评价。 被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价,采用填写《自我鉴定表》的方法进行。 360°反馈。 根据员工所处的职位,选择其直接领导、下属,平级其他部门同僚(员工)对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。 360°反馈采取问卷法进行评价。 7.1.3 专项测评。 《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大,由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。 专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工具进行测评。

管理创新实施方案89216

XX年度管理创新实施方案 为认真贯彻落实科学发展观,引导和推进管理创新,加快创新型企业建设步伐,加强全员的创新意识,调动全员的自主能动性,充分发挥基层管理创新能力,提高劳动效率,推动企业的管理提升,特制定本实施方案。 一、指导思想 公司管理创新工作的指导思想是:坚持以科学发展观为统领,以实现公司战略规划为主题,以管理创新为抓手,以市场化管理为中心,以对标管理为手段,扎实推进管理理念、工作思路、管理机制、管理手段和三大标准创新,全面提高公司核心竞争力、盈利能力和抗风险能力。 (一)全面提高公司管理水平。通过完善管控模式,创新管理机制、管理手段和管理标准,实现公司高效运转和有效控制,全面提高管理水平。 (二)全面提高公司核心竞争力。通过创新管理理念和工作思路,发挥优势,整合资源,全面实施公司发展纲要,建立竞争优势,全面提高核心竞争力。 (三)全面提高公司盈利能力。通过完善体制机制和管理,创新生产管理、经营管理和发展管理,全面提高盈利能力。 (四)全面提高公司抗风险能力。通过健全风险管理体系,创新风险防控机制,准确辨识、评估和有效防控企业风险,全面提高抗风险能力。 二、组织机构 管理创新工作纳入公司科技市场管理,在公司创新管理委员会的领导下,由管理创新小组成员负责实施,管理创新工作小组办公室设在企管部,是管理创新牵头责任部门。 管理创新工作小组职责:制定公司管理创新发展规划和年度计划;制定公司管理创新的有关制度和办法;负责公司管理创新的项目管理;提供管理创新项目实施过程中各种技术支持;做好管理创新工作总结及成果奖励事宜;开展管理创新信息交流及成果推广应用工作。 三、工作目标 (一)主要目标

人才评价体系方案

人才评价体系方案 一、建立人才评价体系目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价,通过评价,准确掌握人力资源数量及质量,为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据,更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围公司全体正式员工:中高层管理者、后勤职能人员、技术研发人员、营销人员、特殊生产岗位人员(焊工、设备操作工、镀锌酸洗工等)。 三、人才评价周期 每半年开展一次。 四、人才评价原则 1、客观、公正原则; 2、定期化、制度化原则; 3、可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 1、人力资源部:制订人才评价体系方案;拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果;负责人才评价结果的运用(人才任用、人才培养、人才调配等)。 2、部门负责人:根据评价方案执行本部门人才的评估;提供本部门各岗位的岗位要求,配合建立岗位评价模型。 六、人才评价模型的建立 1、确定评价指标。通过岗位分析,对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析,提炼出各岗位素质指标:知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识及其他相关知识等;能力。如为实现工作目标应具备的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。工作业绩。如员工的销售业绩,研发项目等。 2、确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述,体现在行为特征和目标完成结果,分为优秀、良好、一般、较差。 3、汇总各岗位评价指标和标准,整理形成《人才评价指标和标准》,作为人才测评的依据。 七、人才评价方法、程序 1、人才评价实行自我评价、360 °测评、专项测评机制。 (1)自我评价。被评价者填写《自我评价表》进行自评。 (2)评委测评。根据员工所处的职位,选择其直接领导或下属,平级其他部门同 事对被评价者进行评价,填写与被评价者相应的《人才评价表》。 2、评价程序

怎么进行员工能力评价

怎么进行员工能力评价 华恒智信 人才测评是企业绩效管理环节之一,也是每一个企业所必做的日常功课,公平、公正和公开的考核,是可以在最大程度上发挥员工的积极性和主动性,促进企业和员工的共同发展,而公正的绩效考核离不开公平的绩效评价体系的建立。然而,在现代企业实践中,绩效评价体系的有效建立却是企业管理者难以解决的问题,企业种种的管理问题也常会阻碍绩效考核发挥良好的效果,而客观公平的人才测评方法更无从谈及。 那么何谓客观公平的人才测评的方法?经过多年的企业实践与研究,华恒智信人力资源高级咨询顾问赵磊老师认为,企业要想实现客观公平的绩效考核,关键是要体现出企业的多劳多得和合理的评价的思想。然而大多数企业的绩效考核体系却没有兼顾这两方面,导致“大锅饭”现象和员工抱怨不公平现象等频繁发生。许多看似完善的绩效考核体系仍存在着种种不公平的现象。 江苏省某交通投资集团公司成立于2001年,建立了相对较为完善的规章制度,但随着不断发展,暴露出一系列的绩效考核问题。目前,该公司的绩效考核分为月度考核和年度考核两部分,主要以直属领导打分为主,其中,考核内容主要包括:员工工作任务量、工作效率、工作成效、同事认可、管理者的评价等。考核实施过程中,主要以员工的日常工作表现和记录文件为依据,由直属领导对下属的各个考核项目进行打分。公司领导认为,由上级给下级打分的方式比较合理,因为只有直接管理者最了解员工的日常工作表现,这种方式可尽量避免信息失真。考核制度规定,员工的考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级,其中,各等级的人数按照公司总人数的比例而定。考核结果作为员工晋升、辞退、培训、发放奖励的依据,此外,为了不断提升人力资源队伍的质量,在该公司领导的大力支持下,引入了末位淘汰制,对年度考核结果为不合格的人员予以淘汰。在该绩效考核体系运行的初期,员工工作积极性得到较好的提升,但是,随着时间的推移,每年的绩效考核结束后,即使员工的工作表现达不到要求也很少会被惩罚,更不用说被辞退了,员工的工作状态也逐渐恢复到实施绩效考核之前的状态。 如此看似完善的人才测评,究竟是出现了何种问题?尽管滚动式的人才测评、直属领导的评分使得考核结果在短期内得到很好的应用,但是直属领导的主要打分评定不可避免的出现过多的人为因素干预,难以保证评价的合理性;而按照公司总人数的比例而定评定等级,也限制了原本就优秀的部门员工的发展,使得评定等级相同的优秀部门员工和一般部门员工拿同等的薪酬,违背了多劳多得的原则。由此可见,客观公平的绩效评价体系离不开多劳多得和合理的评价两大原则。

公司管理提升实施方案

株洲南车特种装备科技有限公司管理提升活动实施方案 编制:公司办公室 审核:综合管理部 批准: 时间:

特装科技公司管理提升活动实施方案 为深入贯彻总公司全面开展管理提升活动,进一步推进公司管理提升,着力解决影响和制约公司科学发展的体制机制和管理问题,全面提升公司竞争力,促进公司持续健康科学发展,根据总公司对标促管理提升活动要求和部署,结合我公司实际,制订本方案。 一、活动主题 本次活动的主题是,以总公司“以对标主线的管理提升活动方案”为指导,牢固树立管理提升思维,运用对标管理的相关理念和工具,与同行重点的业内优秀企业进行对比分析,寻找存在的差距和短板,制定改进提升措施并付诸实施,形成PDCA循环,实现公司管理水平的持续提升,为公司做大、做强、做优夯实基础。全面提升公司执行力、核心竞争力、盈利能力和抗风险能力,促进公司持续健康科学发展。 二、总体目标 力争用两年时间,通过全面实施对标,推进公司管理水平由粗放型向精益型转变,紧紧围绕公司发展目标和中心工作,深入开展管理提升工作,着力解决机制、制度、流程、方法、队伍建设等方面与市场竞争形势、现代公司要求、公司发展定位不相适应的突出问题。重点是实现“六个提升”:一是提升基础管理。专业管理制度进一步健全,工作(产品)流程进一步优化,各项定额和标准实现系统化、科学化、实用化,经营管理专业人员素质普遍提高。 二是提升现代化管理水平。精益思想与管理业务广泛结合;先进管理

理念、技术和方法得到有效利用;信息技术对提升运行效率、实现资源共享的促进作用明显增强。 三是提升管理机制。以项目管理模式暨流程优化为契机,变革完善组织架构和管控模式,基层活力和公司创业的张力得到释放,权责分配更加合理,激励约束更加有力组织运营效率明显改善。 四是提升技术质量。通过设计、工艺、质量工作的对标分析与整改提升,公司产品研发手段、自主创新能力、工艺技术水平、质量管控能力得到较大提升。 五是提升安全生产管理。通过认真贯彻落实“安全第一,预防为主”的方针,建立健全安全生产责任制及其三级安全监督网络,落实安全责任。建立安全生产例会制度,提高员工安全意识和安全生产水平,积极开展各类安全生产检查和安全性评价载体活动,加强安全隐患重点排查,加强外委项目安全管理,建立完善安全监管措施和应急预案,确保外委项目安全,不断提升公司安全生产管理水平。 六是提升经营绩效。公司成本费用、管理漏洞、重大风险得到有效控制;价值创造能力、市场竞争能力明显提高;管理提升、技术进步对公司组织效能、竞争实力、异地项目管控、资本化经营以及规模化蜕变的促进作用明显提高。 四、工作原则 根据总公司要求,公司管理提升活动把握以下原则: 一是对标学习与立足自我相结合。要坚持开放学习、见贤思齐,既要选定目标对象进行对标,又要博采众长,然后融合提炼,逐步形成具有行

员工职业晋升体系评估

员工职业晋升体系评估公司内部编号:(GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

员工晋升管理 (一) 员工职业晋升体系评估

随着人才竞争的日益加剧,企业越来越重视职业晋升对人才的激励与保留作用。有调查显示,仅有21%的人员离职是因为薪酬,而50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生涯发展规划,员工看不到职业发展方向,没有清晰的晋升目标。 员工职业晋升是企业通过建立规范合理的晋升通道,采取资格评价标准等方法,进行资格评价的管理工作。一套完善合理的职业晋升体系能大大提高员工工作积极性,降低离职率,激发员工潜能,打开职业生涯发展通道,为员工提供充分展现才华的空间,推动企业与员工的共同成长。 目前,许多企业对此已有了充分的认识并积极开展了职业晋升工作,然而,对于职业晋升体系是否真正发挥了激励效果,存在哪些问题,哪里不完善,未来如何进一步改善却缺乏有效的评估与改进的方法。为此,本人借鉴BSC(平衡积分卡)的思想,结合实际操作经验,构建了一套职业晋升体系的评估方法,力求在此方面做些探索。 一、评估晋升体系的四个维 度 本文以企业的职业晋升体系为研究对象,从反映晋升体系的财务类、客户类、运作类和发展优化类指标这四个维度构建评估体系。 这四个维度相互关联并互为因果,构成了一套完整的评价体系。人力资源部通过建立相应职业发展的职能,构建、完善、定期更新评估与调整职业晋升体系的各个核心要素。在此基础上,设计下发晋升指标,组织评估、晋升、沟通和管理等职业发展工作,获得激励员工、优化人才结构的整体效果,并进而取得公司层面职业晋升的财务性收益。这四类一级指标又可以进一步细分为以下二级指标。 二、财务类指标 财务类指标主要包括流失率指标和运作的成本指标。

做好人才评价体系包括哪几个方面

如何做好人才评价体系?在针对某大型机械装备集团公司的现状后,人力资源专家华恒智信给出了以下建议:1、建立人才评价系统。构建科学合理的人才评价体系是建立企业内部人才库的必要前提。2、建立人才评价记录系统,为培养人才奠定数据基础,有效整合集团整体人力资源。结合企业、岗位工作特点及人员特点,建立人员评价的核心指标。并且华恒智信认为科学、合理的人才评价体系可以给企业管理者提供全面、客观、详细的信息,同时也能给人才本身提供一定的指导意见,让其明白哪里存在不足,并引导其改进行为,从而使有限的人力资源得到更多的保护和利用。人才评价机制是建立和完善人才竞争机制、监督机制的基础,人才评价体系是为了实现人事人才管理科学化、规范化。那接下来就请大家一起来看看华恒智信具体是如何解决某大型机械装备集团公司所面临的人才评价体系问题的吧。 【客户行业】机械装备行业 【客户问题】搭建后备人才培养体系 【客户背景】 捷瑞机械装备集团公司(化名)于2003年成立,下设三家研究所及八家生产制造子公司。公司总部位于大连市经济开发区,占地面积25万m2,总建筑面积8.5万m2,公司注册资金1.75亿元,拥有固定资产3.5亿元。业务领域覆盖了包括工业、农业、交通、能源、建筑、轻工、汽车等在内的国民经济重要产业领域。主要业务包括:以成套机电设备为载体的国内外大型工程承包;国内外建设工程的可行性研究、技术咨询、勘察设计、工程施工监理及项目管理;高新技术和重大装备的开发研制,科技成果产业化以及机电产品的研制、生产;以机电产品进出口为重点业务的国内外贸易等。该公司以细抓产品质量为核心、以严抓企业管理为基础、以狠抓改革创新为动力、以常抓市场开发为目标为企业发展理念,凭借先进的研发技术、生产设备及专业的人才队伍,近年来获得了快速发展,人员规模也逐年扩大。 公司规模逐渐扩大,人员数量也逐年增加,但是优秀人才的数量增加却远远达不到企业发展的要求。在人才需求迫切,外部人才难觅,内部人才培养速度过慢的情况下,如何有效的盘活现有人力资源就被提上该公司管理者的日程。 【现状问题】 随着企业的迅速发展以及市场竞争环境的日益激烈,该集团公司对各类人才的需求达到

XX公司人才测评方案

XXX公司人才测评方案 一、测评目标 1.了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况。 2.为公司的人员选拔、晋升、考核、调动、任免工作提供决策依据。 3.为干部后备队伍的建设提供基础。 4.为员工的职业生涯规划、人职匹配、培训、奖惩等提供参考依据。 5.为公司的人员招聘提供系统科学的现代工具。 6.为公司在用人筛选上提供参考资料。 7.形成公司360度人员考评系统。 二、测评指标结构体系 测评内容侧重从工作态度(敬业精神)、人员素质测评和绩效考评3个方面进行,将主观评价和客观测评技术相结合,主观评价中将上级评价、同级评价、下级评价和客户评价相结合,客观技术评价中将笔试、面试、土作模拟和评价中心等技术相结合,做到全方位评价一个职员,即实施360度测评。 1.工作态度评价指标 对公司的认同感、对在公司发展前景的信心、工作积极性、对同事工作的促进、团队的协作努力程度,以上项目由其上级经理、同事、下级和客户分别用相关的评议表格进行主观评定。 2.素质测评结构体系 依据公司各岗位工作分析的职位要求,含人格特点、管理风格等项。 3.绩效考评结构体系 每月工作完成率;季度、年度评议;特别业绩与贡献。 三、测评方法 1.人事测评量表 人事测评量表是通过设计问卷来了解各级员工的职业兴趣、职业人格、管理风格等心理素质,包括设计考卷来测试员工的智力、综合知识和专业技术。优点是可以进行团体施测,管理人员与普通员工一同进行,还可以在一定程度上消除他们对干部测评本身的敏感性。 人事测评量表包括以下几个方面: 心理测验问卷:了解各级员工的职业兴趣、职业人格、管理风格等心理

素质。适用于全体员工,包括中高层管理者。 综合知识测验:用纸笔形式的测验来考察基层干部、普通员工和新招聘人员的科技知识、人文知识、外语及生活常识等方面的知识面。 一般职业能力测试:选用纸笔形式、操作形式的测验,来考察基层干部、普通员工和新招聘人员的基本认知能力和动手能力。 民主评议:由上级、同事、下级、客户对被评议人工作是否称职、是否优秀等进行打分评议。适用于全体员工,包括中高层管理者。 2.测评活动 测评活动是在人员选拔的实践中发展起来的相对完整的测评形式,目前,采用以下几种测评模式应用于公司的人员测评。 结构化面试:通过精心设计的具有一定应变结构的问题,以一对一或多对一的问答方式,即时考察测评对象的语言表达、人际沟通、思维反应能力。这一方法适用于新招聘人员的评价。 行为事件访谈:通过专业的谈话内容分析技术,定量评价管理干部的各个胜任特征。这一方法适用于中层管理人员的管理潜力考察。 评价中心:通过多种方式如结构化面试、公文处理、工作情景模拟、管理游戏等等,来全面考察干部候选人的综合管理能力。这一方法适用于中高级管理者的选拔,同时也可作为对中高级管理者管理能力的一种行之有效的培训方法。 讨论推荐:由各部门组织、总结讨论部门内每个员工的工作态度、工作完成情况、称职与否等等,按一定比例评出先进个人。 四、测评工具 公司人才素质测评系统由《XX民主评议指标体系》、《XX综合测验1~6》、((XX职业倾向问卷))、研发人员笔试、信息网络技术支持人员笔试、GDT面试、《工作态度民主评议表》、《工作能力民主评议表》、《工作目标考核表》、《年度绩效考核表》等组成。另外一些专项的工具包括((董事会办公室人员选聘题库》、《高校应届毕业生面试常用题库》等。 五、不同类型员工与不同测评目的所用的测评方式 (一)新进员工招聘测评 1、普通职位

公司员工科技创新活动实施方案

公司员工科技创新活动实施方案 根据《林区职工“经济技术创新工程”活动实施方案》结合我公司实际制定本方案。 一、指导思想 以邓小平理论和江泽民同志“三个代表”重要思想为指针,认真贯彻落实党的十六大提出的“发展要有新思路、改革要有新突破、开放要有新局面、各项工作要有新举措”的重要思想,遵循现代林业经营思想和市场经济的发展规律,以加快发展为主题,以结构调整为主线,以提高经济效益为中心,依靠广大职工的聪明才智,推行体制创新、管理创新、技术创新和改革开放,为板业的跨越式发展做出更大的贡献。 二、总体要求 以企业为主体,以增强企业的科技开发能力、市场竞争力、抵御风险能力,把产品创名牌、服务创一流、岗位创能手、企业创效益作为主攻方向。在目标上,要以推动技术进步,提高企业经济效益为中心;在领域上,要与企业的产品、质量、工艺、经营、流通、信息、管理等方面的工作紧密结合;在内容上,要突出创新,注重生产经营中实用技术的开发和转化;在形式上,要以职工欢迎、企业需要、效果明显为标准,从本单位的实际出发,开展富有时代气息的经济技

术活动。 三、参加活动的范围和主要内容 范围:在全公司员工队伍中开展“经济技术创新工程”活动。 主要内容: (一)引导教育广大员工转变观念,树立经济技术创新意识。充分认识知识是资本,人才是财富,科技是生命的观念;充分认识竞争的焦点就是高技术、高素质的人才竞争。培养职工的市场竞争意识,为实现板业可持续发展奠定坚实的基础。 提高员工科学技术素质,促进企业的改革和发展。职工群众是经济技术创新的主导力量,实施这一工程必须立足于提高职工的科学技术素质,引导教育职工钻研本职业务,提高岗位技能,改善知识结构,掌握更多的新知识、新技能,使他们成为适应社会主义市场经济发展需要的知识型劳动者。 各单位要坚持岗位练兵同推广新工艺、新技术相结合,技术比赛同技术攻关相结合,技术培训同推广先进操作方法相结合,充分发挥技术人员、能工巧匠在技术创新过程中,解决技术难题,实现科技成果转化的骨干作用。 要结合本单位的实际,在员工中广泛开展“提一条合理化建议,学一门新技术,创一项新成果,改革一项新工艺,

管理创新实施计划方案

xxx集团开展“管理创新年” 活动实施方案 创新意味着大胆解放思想,意味着放手推行改革,意味着加快发展速度。管理创新就是在科学理论的指导下,对传统的管理制度进行根本性的变革,并重新选择和构建新的管理方法和制度。XXXX集团组建以来,高度重视并不断加强管理创新体系建设,为企业的改革发展注入了源源不断的动力和活力。为进一步加大管理创新力度,根据省XXXX(国资[2008]6号)文件要求,经公司研究决定,在集团围广泛开展“管理创新年”活动。特制定以下实施方案。 一、指导思想 以理论和“三个代表”重要思想为指导,深入学习贯彻党的十七大精神和科学发展观,着眼集团改革发展的中心工作,以建立健全科学管理体系为目标,紧紧围绕“二次创业”的总体思路,大力开展理念、战略、财务、投资、人力资源等方面的管理创新,进一步提高集团的核心竞争力和可持续发展能力,积极开创各项工作新局面,努力为促进现代服务业和服务贸易大发展作出新的贡献。 二、总体目标 结合当前集团管理实际,在继承发扬以往好经验好传统的基础上,进一步解放思想,紧跟时代步伐,认真学习最新的管理理论,广泛借鉴国外先进的管理经验,着力研究解决

管理实践中的各种问题,通过不断强化管理力度,创新管理手段,规管理行为,全面提升集团管理水平和管理效益,努力将“管理创新年”活动不断引向深入,确保取得实效,为又好又快发展打下坚实基础。 三、重点容 1、管理理念创新。理念问题任何时候都起着先导作用。(1)各成员企业要解放思想,结合当前管理实际,紧跟国外先进企业管理创新步伐,不断创新管理理念,因企制宜借鉴运用;要认真查找本成员企业在管理上存在的问题,拿出切实可行的解决办法和措施(集团各成员企业)。(2)要坚持以人为本,充分发挥员工在管理创新中的作用。集团及各成员企业要召开管理创新座谈会,征求合理化建议(集团总裁办及各成员企业办公室)。(3)要努力培育浓厚的积极向上的创新文化,全面加强企业文化建设。通过各种形式的宣传、培训活动,用集团愿景、使命凝聚人心,推动发展(集团总裁办)。 2、战略管理创新。企业的战略定位问题,是企业最重大最根本的决策。只有方向正确、目标明确,才能凝心聚力,共促发展。(1)集团将在对“十一五”战略规划实施情况进行综合评价的基础上,根据省XXXX有关最新要求以及集团的现状,对其进行科学的修订调整(集团规划投资中心、集团总裁办)。(2)集团各成员企业必须自觉服从集团的总体发展战略,在集团发展战略的框架体系修订和调整本企业的

国有企业领导人员考核评价体系研究

国有企业领导人员考核评价体系研究 摘要:建立科学的考核评价体系,对于完善国有企业领导人员管理体制,健全激励和约束机制,促进企业领导人员整体素质的全面提高,具有重要意义。本文针对当前工作需要及存在的问题,构建了企业领导人员的素质、能力和工作实绩综合考核评价体系。 关键词:国有企业领导人员;考核评价;指标体系 国有企业领导人员考核评价是考核工作的基础性内容,是深化企业干部人事制度改革的重点和难点。建立科学的考核评价体系,对于完善企业领导人员管理体制,健全激励和约束机制,促进企业领导人员整体素质的全面提高,都具有十分重要的意义。 随着社会主义市场经济体制的建立和企业改革的不断深化,在坚持党管干部原则的前提下,用市场机制配置企业经营管理者,创新企业领导人员考核评价体系,完善企业领导人员考核制度和办法,科学评价企业领导人员的工作业绩,培养和造就一大批富有创新精神的企业领导人员,是我们面临的一项以往不曾经历过但又无法回避的重要课题。 一、企业领导人员考核评价的现状分析 目前,我国对企业领导人员的考核评价办法,基本上是在借鉴党政领导干部考核评价经验和做法的基础上,拓宽群众参与渠道,增强公开性和透明度,在很大程度上打破了过去干部考核工作的封闭性和神秘化,使公开、公正的原则进一步得到体现,逐渐总结探索建立一套操作程序和规则,特别是在考核内容的设置上,突出对工作实绩量化指标的考核,使考核评价的引导、激励和约束作用得到了强化,有力地促进了企业的良性发展。但是,还存在一定的局限性和不科学性。主要表现为: 1.考核内容过于笼统,针对性不强。虽然对企业领导人员的考核着眼于思想政治素质、经营管理能力和工作实绩3个部分,涵盖了“德、能、勤、绩、廉”5个方面的内容,而且侧重了对工作实绩的考核,但总体上看衡量标准有些抽象、原则、笼统,没有较好地界定不同行业、不同层次、不同岗位企业领导人员的考核标准,没有根据不同岗位职责的特点对考核内容进行量化分解,致使考核结果针对性不强,很难真实地反映出被考核对象的业务能力和工作实绩。 2.考核方法比较单一,科学性不够。目前,对企业领导人员的考核方式与对

企业人才评价体系的建立

企业人才评价体系的建立 近年来,我们把培养技能人才提高到事关企业兴衰成败、生死存亡的高度来认识和对待,紧紧抓住技能培养、考核评价、岗位使用、竞赛选拔、技术交流、表彰激励等环节,采取一系列有效的措施,为技能人才的脱颖而出创造了良好的环境。 一、客观分析形势,把握职工现状,明确了技能人才的培养目标 随着经济全球化趋势深入发展,科技进步日新月异,我国经济结构调整不断加快,人力资源建设要求不断提高,企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地,加快培养高技能人才已成为不争的事实。 就企业内部情况来讲,一是企业分立破产政策的实施,职工总数从高峰期的8000余人,锐减到目前的6000余人,一部分掌握绝技绝活的高技能人才,随着年龄的增长已经退出工作岗位;二是加快企业技术改造步伐,引进各类高精尖设备300余台,扩充生产能力,引进和改造普通型数控设备200余台,对职工技能水平要求进一步提高;三是现有职工的文化结构发展很不平衡,目前公司有硕士生7名,本科生800余名、专科生1000余名,高中以下文化程度的占到职工总数的50%以上;四是按照职工收入划分技能,现有高级工436名、中级工2129名,初级工209名,实际上通过职业技能鉴定认证的四个传统工种,现有高级工210名、中级工100名,初级工19名,和建设高科技现代化企业的要求很不适应;五是高科技含量、高附加值、具有核心技术产品的不断开发,先后完成军品开发并设计定型36项、民品钻夹开发投产44项,取得各种专利12项,型材开发了4个系列的新产品,对技能人才提出了更新更高的要求。 面对企业人才结构现状,为了进一步加大高技能人才和技能人才的培养力度,我们制定了近期和长期技能人才发展目标,力争在“十一五”期间,使核心级(集团级、国家级)专门技能人才达到5人左右,公司级专门技能带头人达到100人左右,分厂级带头人达到200人左右;文化结构上通过接受专门职业教育、技校、中专以上学历要达到60%以上,其中大专以上学历的要达到20%以上。到2020年主要专业和产品领域要拥有3-5名在国际国内都有一定影响的领军人物,全公司在岗职工全部具备技校、中专以上学历,

企业人才培养方案

企业人才培养方案(一) 第一章总则 第一条:为认真贯彻企业人才发展战略规划,加快人才的培养、使用,使人才培养工作规范化、制度化,满足企业发展规划对人才的需求,经研究,特制定本办法。 第二条:人才培养坚持“甄才、选才、育才、用才、留才”的用人方针,实行目标管理策略,有目标、有措施、有责任、有落实,留住人才,培养人才、用好人才,造就一批年富力强、扎实肯干的企业人才队伍。 第三条:为充分调动各子公司培养人才的工作积极性,经研究,设立人才培养基金,主要用于鼓励、支持企业及各子公司在人才培养、管理、使用过程中经费的需要。 第二章管理机构 第四条:企业人才培养实行统一领导,分级负责的办法。党支部负责企业人才需求计划的制定及引进,并负责对各子公司人才培养计划、措施的指导、监督及考评工作。 第五条:各子公司人事主管部门在党支部的统一指挥协调下,负责对本单位人才的培养、使用和管理工作,企业本部人才的管理由企业人力资源部负责。 具体工作职责: 1、审定列入企业人才培养计划的人员名单; 2、负责人才培养目标和措施的制定及落实; 3、做好人才培养基金的分配、使用和管理工作; 4、研究人才培养过程中出现的各种问题。 第三章管理实施 第六条:人才培养规划的制定。对每年引进的大中专以上毕业生,都要列为人才培养对象,并根据所学专业和特长制定培养目标及措施,做好人才培养规划。 第七条:人才的跟踪考评。对纳入人才培养规划的各类人员要实行动态管理,人事部门应跟踪考评,要建立人才培养跟踪考评记录,纳入人才培养档案;每季度要对培养对象进行一次考评,并根据培养人员的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整,激励人才增强自我完善意识,珍惜机遇,自我加压,早日成才。 第八条:人才的培养方式: 1、以老带新。对新引进的各类毕业生和专业人才,在培养期内,要安排有丰富工作经验的同志担任指导教师,负责对其思想政治、业务技术上的指导帮助,使他们能快速的成长,尽快地成长为企业的有用之才。 2、加强培训,提高整体素质。要积极组织人才培养对象参加各类培训学习,增强其综合知识水平,使其整体素质不断提高。 3、加强锻炼,促其成长。对人才培养对象要敢于压担子,提要求。在用人机制上,应提供更多的竞争上岗机会,可先压担子,后帮带,先试用,后定职,通过挂职、定岗等多种形式,促进各类人才的健康成长。 4、提供学习深造机会。企业将根据企业的发展需要,组织、选送部分对企业做出突出贡献、具有一定培养前途的优秀毕业生和专业技术人员到高等院校、科研单位继续深造,使他们真正成为企业的支柱人才。 5、加强交流、取长补短。要通过多种渠道,为各类人才提供技术交流的机会,有计划地选送青年人才到其它省市单位进行学术交流、科技合作、参观访问或进修学习,开阔他们的视野。 6、积极开展丰富多彩的业余文化生活,满足青年人才物质和文化生活需要。关心他们的工作生活,积极组织各种健康文明的文娱体育活动,增强企业的凝聚力和向心力。 企业人才培养方案(二)

企业管理提升年活动实施方案

企业管理提升年活动实施方案(草案) 为应对国内经济持续下行,县域经济活持续低迷的形势,全面提高企业管理水平,提升企业家素质,加快管理创新步伐,增强企业核心竞争力,决定在全县工业企业中开展“企业管理提升年”活动。 一、指导思想 以加快经济转型为导向,以服务企业为主线,以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点,通过“企业管理提升年”活动,引导企业适应新常态,突破新常态,推动企业体质增效升级,提升企业应对内外复杂形势的能力,重振发展信心,重塑社会形象、重造盈利模式、重建政企关系,促进企业持续、稳定、健康发展,更好地服务博兴经济。 二、总体要求 按照“政府搭建平台,平台服务企业”的思路,以市场为导向,以服务工业企业为主线,坚持社会化和公益性,通过开展企业管理提升年”活动,采取企业诊断、学习借鉴、座谈交流、创新制度等形式,培训一大批我县企业家和企业高级管理人员,引领我县广大民营企业经营管理者转变思想观念、提升管理能力,构建一支具有国际视野和现代企业管理水平的高素质企业经营管理人才队伍,为推动博兴企业“二次创业”提供人才保障。

三、工作原则 一是自我整改与经验借鉴相结合。在挖掘企业自身管理潜力的基础上,博采众长,广泛学习借鉴国内外先进管理经验,融会贯通,形成适合企业自身特点的管理方法。 二是难点突破与全面提升相结合。在以解决突出问题和薄弱环节为重点扎实开展短板消缺和瓶颈突破的同时,将管理提升活动覆盖到企业管理的各个领域,带动企业管理水平的全面提升。 三是规范企业与管理创新相结合。坚持以现代企业制度打造企业,规划企业各项制度,严格管理,严格执行,并通过优化资源配置、工作秩序和氛围,积极开展管理创新,不断扩大管理提升活动的实效。 四是加强管理与深化改革相结合。通过深化改革,创新机制,为进一步加强和改进管理提供动力保障和制度基础,促进企业持续改进管理方式,提高管理效益,深入开展管理提升活动。 五是整体推动与分类推进相结合。在全县工业企业全面开展管理提升活动的同时,根据各个企业的整体规模、发展阶段、面临问题的不同分类进行指导和推进,切实起到管理提升的作用。 四、主要目标 一是着力提升企业制度建设。通过管理提升活动,引导企业以完善公司法人制度为基础,以产权明晰、权责明确、管理科学为基本要求,以规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活力、承担社会责任为重点,进一步完

企业人才质量评价体系研究

企业人才质量评价体系研究 摘要:人才培养评价指标体系是企业人才培养成效的综合反映,对于企业改革 发展具有重要作用。市场经济逐步深入,进一步提高了企业人才培养的质量要求,因此,必须建立和应用人才培养评价指标体系,以反映和评价企业人才培养工作 成效,不断创新员工知识技能培养方式方法,促进企业人力资源开发,提升企业 的核心竞争力。 关键词:企业;人才质量;评价体系 1企业岗位评价工作是企业绩效工资分配的重要依据 财政部门对企业人员工资的拨付款中,有一部分是需要企业根据各个岗位的 工作绩效进行分配,就是工资中的绩效工资。经过大量的实践证明,在企业的人 力资源管理工作中,通过采取岗位评价的措施可以对企业各个岗位员工的工作绩 效进行合理的评价与考核,从而保证企业工作的效率与质量。同时,这也可以为 财政部门拨付的绩效工资分配提供依据。在企业的人力资源管理工作中应用岗位 评价工作来对各个岗位工作人员的工作绩效进行评价,就必须要严格的遵守和依 据某一评价标准展开,用相对比较客观、科学的评价方式,使得岗位评价结果比 较客观。因为在企业设置的各个岗位之间在其工作内容、工作职责等方面都存在 较大的差异,因此在岗位评价的时候,不能只简单的包括员工的工作内容、工作 表现等,还要综合考量该岗位工作的岗位因素、认知元素、环境因素等多重影响 因素。在进行岗位评价的时候,可以将该岗位工作内容重要性在企业的价值进行 排序,将该岗位在企业的价值排序作为员工岗位评价的重要依据。企业的人力资 源管理工作人员必须要认识到岗位评价工作下所蕴含的员工激励作用。使企业各 个岗位员工都能够用主动、自发、积极地来看待岗位工作。为了能够实现这一激 励作用,就需要企业在人力资源管理中能够将岗位评价工作与实现员工的个人价值,员工获得更大的经济收入等与员工切身利益相关的内容结合起来,在满足员 工生存要求的基础上满足员工的个人需求就可以较好的刺激员工的工作积极性, 发挥岗位评价工作的激励作用。对企业最普通的岗位工作人员来看,工资可以较 好的满足员工的生存需求,也会对员工的生活水平产生直接、重要的影响。从这 个角度来看,在企业人力资源管理工作中应用岗位评价,充分发挥岗位评价工作 所蕴含的激励作用,权衡企业与员工之间的利益关系,将员工的岗位评价与绩效 工作分配结合起来的过程中,也可以将员工的工资薪酬与员工对企业贡献结合起来,根据各个岗位员工对企业的贡献程度对其绩效工资进行分配。使员工感受到 自身的付出与岗位工作得到了与之匹配的回报,在实际的工作中能够主动积极的 将按实现企业的为人民群众提供公共服务作为其重要的工作内容。企业的人力资 源管理工作人员必须要根据企业的实际情况,对企业各个岗位工作价值进行准确 的评估,在岗位评价工作中可以通过采取多种措施,从而尽可能的保证企业岗位 评价工作结果的准确性。这样不仅可以有效的提升企业的人力资源管理,还能促 进员工工作的责任感、荣誉感得到提升,在做好本职工作的基础上还会主动进行 创新与改进,提升岗位工作质量与工作效率。 2企业人才质量评价体系构建措施 2.1设定合理的岗位评价指标 在企业的人力资源管理岗位评价工作中,要想保证工作顺利展开,首先就要 保证岗位评价工作与员工的实际工作情况建立良好的关联。要求人力资源管理工 作人员明确各个岗位具体职责与权力,然后制定完善的岗位评价标准与指标。在

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