461-中海地产项目管理制度(36)页
目录
第一章总则 (2)
第二章一般规定........................ 错误!未定义书签。第三章现场施工组织与技术管理.. (5)
第四章施工计划管理 (9)
第五章质量监控管理 (11)
第六章安全管理 (14)
第七章文明施工管理 (16)
第八章施工技术资料管理 (18)
第九章材料、设备管理 (22)
第十章合约管理 (24)
第十一章工程款专款专用管理 (27)
第十二章政府管理部门及周边的协调管理 (29)
第十三章违约 (30)
第十四章会议制度 (32)
第一章总则
1.为了加强XX项目施工现场管理，实现各施工单位对业主合同内承诺的
工期、质量、安全、文明施工等各项现场管理目标，确保现场管理的规
X化、标准化、程序化，特制定本实施细则。
2.本细则的编制依据是：国家、XX市有关建筑施工的法规、标准、规X
以及业主与监理、施工单位所签定的合同。
3.本细则的现场是指在XX项目红线X围内进行土建、安装、装饰、管线、
园林绿化、室外工程、各专业配套工程等所有施工活动的场所。
4.所有进入XX项目现场施工的施工单位必须遵守国家、XX省及XX市有
关施工现场管理的规定,同时必须组织相关人员熟悉本细则规定，认真
执行本细则。本细则为业主与各施工单位签定承包合同的附件。
5.本细则由中海发展（XX）XXXX项目项目发展部（以下简称业主项目发
展部）组织实施并统一管理，同时委托监理单位（******）公司依照本
细则（但不限于此细则），负责对XX项目各施工单位进行现场施工管理
和监督。总包单位应对分包单位的现场管理负责。
6.对于一些超出本细则规定的行为，构成治安管理处罚的，由公安机关依
照中华人民XX国治安管理处罚条例处罚；构成犯罪的，由司法机关依
法追究其刑事责任。若有因此类行为引发的各项损失费用，由施工单位
自行承担。
7.本细则自各施工单位与业主签订合同之日起开始执行，一直到XX项目
竣工结束并由物业公司验收合格后为止。
8.本细则在实施过程中将结合国家、XX省及XX市各种新规定以及业主与
施工单位的合同文本，不断修改、补充及完善。
第二章一般规定
2.1施工单位签定合同后，应及时做好施工准备，并向有关管理部门办理施
工所需的各种手续。经业主与监理确认具备进场施工条件后，在规定的开工日期内组织开工。
2.2施工单位在开工前，应根据双方合同规定书面指定施工现场项目经理，
并将书面授权书在进场三天后提交业主项目发展部和监理。
2.3施工单位进场后必须向业主项目发展部与监理提交的相关资料有：
2.3.1进场后三天内提交项目管理架构表、项目管理人员（特别是项目经理、
副经理、现场技术负责人、质量、安全监督员、资料员、计划统计员、专职协调员等）的工作简历与专业技术职称、上岗证书复印件、项目主要人员的通讯联系一览表等。
2.3.2总包单位应在分包单位进场前提交参与项目施工的各分包单位的营
业执照与资质证书复印件、施工负责人及有关管理人员的、现场岗位、通讯联系方式；在材料进场前提交其主要材料供应商的营业执照、资质证书复印件及联系。
2.3.3进场后三周内提交参加项目施工的特殊工种岗位人员及上岗证复印
件、所有参加本工程施工人员登记表（内容应包括XX、XX号、暂住证号、家庭地址、工种、年龄等）。
2.4施工单位项目经理必须遵守以下一般规定：
2.4.1进场后项目经理应及时组织所有项目管理人员参加与业主、监理的见
面会，向业主、监理现场介绍各管理岗位人员，以便今后工作上的联系接洽。
2.4.2必须参加每周一、三、五上午业主、监理组织的工地巡视，特殊情况
须请假并由副职代替。
2.4.3必须准时参加由业主或监理主持召开的每周项目现场协调会(项目会议签到单见附表1)，不得迟到或早退，特殊情况须请假并由副职代替。
2.4.4必须指派专人负责于每天上午9：00前向业主项目发展部、监理报送施工日报（内容包括昨日完成施工进度、现场操作人员管理人员人数日报、材料进退场日报等），日报必须详细真实（日报格式见附表2）。
2.4.5项目经理因故暂离项目现场，需经业主项目发展部经理或副经理同意，暂离超过24小时以上应指定能够代替本人职责的代表并书面通知业主。
2.4.6项目经理如不能主动、积极完成本工程有关合约条款和业主指令，造成进度、质量、安全、文明施工等不能令业主满意者，业主有权责令其所属施工单位将其调离出本项目。
2.5施工单位有关人员必须遵守以下一般规定：
2.5.1施工过程中凡遇到有关问题需协调解决，各施工单位应及时通过监理协调，必要时上报业主项目发展部书面工程联系单（工程联系单格式见附表3）。
2.5.2施工单位的项目管理人员应接受该单位项目经理及监理、业主发展部的相关指令（业主指令格式见附表4），若监理、业主认为其不称职，有权责令该施工单位将其调离施工现场。
2.5.3未经业主同意，施工单位在现场内不得作任何宣传本企业的广告。确有必要X贴的广告，必须书面报业主，待业主批准后方可实施。
第三章现场施工组织与技术管理
3.1施工组织设计（施工方案）管理
3.1.1施工单位编制的施工组织设计，经编制单位的技术、质量、计划、安
全部门审核后，应经企业技术负责人审批，并于开工前十天报送业主、监理审定。对业主、监理所提出的问题，编制单位应及时修改，并将修改后的施工组织设计七天内报送业主、监理重新审定。施工组织设计中未详尽的部分，施工单位应按照业主、监理的要求及时提交重要分部分项工程详细的技术、质量、安全保证措施和具体做法，交业主、监理审批。
3.1.2施工组织设计未经业主、监理审定同意，施工单位擅自组织施工实施，
责任由施工单位自负。
3.1.3重要或特殊的分部分项工程（如深基坑开挖、基坑支护、大体积混凝
土浇捣、外脚手架、模板支撑、施工用电、施工机具、地下防水、屋面防水、门窗安装、防渗漏措施等），施工单位应编制专项施工方案（措施）报业主、监理审定后，方可组织实施。
3.1.4分包单位的施工组织设计编制由分包单位负责，并由分包单位的技术
负责人审核签名盖章后，先报送总包单位，总包单位先行审查后再报送监理、业主审定。
3.1.5业主、监理审定后实施的施工组织设计，不得随意变动和修改，若因
客观原因导致施工条件变化确需修改，应及时将修改意见重新报送业主，未经允许不得擅自执行。
3.2现场平面布置管理
3.2.1施工现场总平面布置原则由业主项目发展部、监理根据施工过程中的
不同阶段分别划分。在各个施工阶段中，各施工单位应按照业主对本阶段现场平面布置总的要求作出具体的现场平面布置图并报送业主、监理批准。
总包施工单位负责对分包单位现场平面的管理。
3.2.2桩基施工阶段以后的施工现场平面布置，由各标段土建总包单位分别负责。土建总包单位应按照本阶段业主对施工总平面布置的要求，统一布置和管理本标段用地X围内的施工平面。土建总包单位应将本标段的施工平面布置报送业主、监理批准。
3.2.3凡涉及改变施工平面图的各项活动，各施工单位必须事先提出申请，先报送本标段总包单位审查，然后报业主项目发展部、监理批准后方可实施。
3.3设计变更管理
3.3.1由业主、监理组织各有关单位进行图纸会审所形成的图纸会审纪要，和施工图纸一样是指导施工的文件，各施工单位必须按会审纪要中的意见执行，不得擅自更改，图纸若需更改，必须严格执行设计变更签证制度。
3.3.2业主或设计单位所提出的对施工图的修改，由设计单位签发设计变更通知单或设计修改补充图，经业主设计管理部同意后，转发项目发展部，再分发给各有关施工单位。
3.3.3施工单位所提出的对施工图的修改，应由提出单位技术负责人
填写技术核定单（格式见附表5），交业主现场技术主管及监理签署意见后，提交设计单位，设计单位签署意见后的技术核定单可作设计修改文件，由业主设计管理部签发给项目发展部执行。
3.4日常技术管理
3.4.1试桩、支护、桩基的各种施工记录，应每日抄送业主项目发展部、监理。
3.4.2土建总包单位进场后，应会同监理、桩基施工单位对原桩基工程轴线控制、引进现场的水准点高程等进行复核，经复核无误后办理移交手续，移交后统一由土建总包单位保护和管理。
3.4.3土建总包单位在施工前应将其绘制的翻样图、钢筋配料单报送业主、监理审阅。施工单位按施工质量和技术要求所做的深化图和相关计算书等必须先报业主、监理审查，同意后方可实施。
3.4.4混凝土、砂浆试块制作数量必须符合规X规定，并按试块制作计划制作；钢筋、水泥、防水材料等复试取样组数必须符合规X规定。如有遗漏或少做，则对责任单位予以处罚。
3.4.5用于工程的材料（设备）不得擅自代换，确需代换必须办理技术核定单。经业主、监理、设计单位核定同意后，方可代换。否则除无条件返工外，则对责任单位予以处罚。
3.4.6各工种每道工序施工前必须进行安全及工程技术交底（包括单位工程技术负责人对工长的技术交底、工长对班组长的技术交底），并有内容符合要求的交底记录。监理、业主项目发展部将不定期检查其技术交底记录，若不符合要求，则对责任单位予以处罚。
3.5工程验收管理
本工程项目各分部分项工程、各检验批、隐蔽工程、单位工程质量验收的程序、组织、要求和评定记录一律执行新版《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）。
3.5.1地基验槽及桩基验收
由监理单位组织业主、勘察、设计、施工单位的质量技术负责人等参加，验收合格后办理地基验槽记录和桩基工程质量验收证明单，由各单位参加人员签字后有效。
3.5.2检验批与分项工程验收
由监理单位组织施工单位项目专业负责人等进行验收，形成质量验收记录并经监理签字后有效，并报送业主项目发展部。
3.5.3隐蔽工程验收
隐蔽前由施工单位通知监理、业主、设计等单位进行验收，验收合格后各方签字形成隐蔽验收记录。
3.5.4分部工程验收
基础工程、主体结构等分部工程的验收由业主、监理组织勘察、设计，施工单位的项目技术负责人参加，其他分部工程由监理组织施工单位项目经理、技术负责人参加，验收合格后形成工程质量验收记录，并经参加各方签字后有效。
3.5.5单位工程验收
按《XX市建设工程竣工备案实施细则》的规定执行。单位工程完工并经施工单位自行组织有关人员检查评定后，先向业主提交工程竣工报告，并整理出完整的竣工档案资料。同时，勘察设计单位应提交工程质量检查报告，监理单位应提交工程质量评估报告。由业主组织设计、施工（包括分包单位）、监理等单位（项目）负责人和有关专家组成验收组，按制定的验收方案进行验收。单位工程有分包单位施工时，分包单位对所承包的工程项目应按同样程序检查评定，总包单位应派人参加，分包工程完成后应将工程有关资料交总包单位。
第四章施工计划管理
4.1施工单位的项目经理部必须设置一名熟悉业务的专职或兼职计划统计
员，负责现场的计划和统计工作。
4.2施工单位进场后一周内必须向业主和监理提交合约X围内的总进度计划
及各单位工程施工进度计划（其中总包单位需把分包单位施工进度计划编入自己的总进度计划），总进度计划必须作出横道图和网络图，并标有明确的关键线路。
4.3施工单位在每周业主组织召开的现场协调会前向业主和监理提交上周、
本周及下周的三周施工进度滚动计划（见附表6），并提交周工作报告，内容包括：工程进度、质量、安全文明施工，工程进度所使用的仪器及机械、设备、物料，有关涉及工程的突发事故及其他一切与工程有关的事项。每月最后一周应对本月进度进行总结。
4.4施工单位每月24日上午提交三月施工进度滚动计划（见附表7）、三月
材料滚动计划及过去一个月之工程报告（每月24日为计划截止日期），含每栋楼的工程进度照片以及有关工程事宜。
4.5施工单位在进场后应及时向业主、监理提交其主要分项工程的“样板”
施工计划。
4.6在提交的每三周、每三月滚动计划中，须用粗实线划出上周、上月实际
完成的情况，用粗虚线划出本周、本月进度计划，用细虚线划出下周、下月进度计划。
4.7施工单位的所有进度计划，都必须遵循总进度控制计划，服从业主和监
理的施工进度计划协调。施工单位在业主例会中所报计划由监理审核，完成情况以业主项目发展部的核定为准。
4.8施工单位若未完成本周、本月计划，应立即在下周、下月计划中予以调
整，调整计划中必须有未完成计划的原因（国家法定节假日、中考、高考
等因素应在计划中提前考虑）和具体详细补救措施，以保证总进度计划的竣工日期。
4.9总进度计划应设立控制点，以利业主及监理对施工单位计划完成情况的考核工作。
4.10施工单位所报各计划均应同时报予业主、监理，调整之总进度计划以业主文字确定为准（总工期及控制点不得变动）。
4.11各施工单位项目经理必须准时参加业主或监理主持召开的定期与不定期（结合现场情况通知）的现场计划协调会。及时做好现场计划的安排、协调落实工作，对计划的完成负直接领导责任。
4.12各施工单位的项目负责人和单位工程负责人必须了解和掌握本单位工程的施工进展情况（进度、质量、安全、文明施工）业主有权要求其及时予以口头汇报，对不了解工程进展情况、责任心不强者，业主有权要求更换，施工单位不得推脱。
4.13现场巡视及会议时间安排：
4.13.1每周一、周三、周五上午9点工地巡视（其中周三、周五重点巡视进度、质量,周一重点巡视安全和文明施工）。
4.13.2每周五下午2点召开项目现场协调会。
4.13.3每月最后一个星期一上午9点进行每月一次的安全、文明施工检查。
4.13.4每月最后一个星期五下午2点召开现场周计划与月度计划协调会议。
4.13.5以上巡视、检查、会议若遇节假日需调整时另行通知。
4.13.6其它专题会、协调会结合现场实际情况另行通知。
第五章质量监控管理
5.1质量目标：
本工程住宅楼？幢（按伸缩缝划分）、地下车库、会所、商场及室外工程各为一个单位工程，各单位工程质量目标均为优良等级，并创XX市无渗漏工程及小业主满意工程。其中优质结构一幢，并创XX市？奖。各施工单位还应结合合约要求及本单位规定，明确更高的质量目标。
5.2质量保证体系：
各施工单位应按照质量目标，建立健全各自确保质量目标实现的组织体系，明确专职质量监督员，制定分阶段的质量目标实施计划及措施，通过施工过程控制，促使总体目标的实现。
5.3质量控制责任人：
各施工单位应配备具有相应资质、经验的质量负责人，对其施工的关键部位及施工技术措施等进行全过程控制。业主项目发展部有权要求施工单位对没有责任心、缺乏管理经验的质量负责人进行更换。
5.4施工准备阶段的质量管理：
业主项目发展部、监理重点审查各施工单位的施工组织设计，检查其质量体系建立情况、施工图纸熟悉情况、劳动力及施工机械配备情况、现场准备情况等，对检查中提出的问题，施工单位应及时整改。
5.4.1业主项目发展部随时对施工单位的技术交底、技术复核记录进行检
查，对工程关键部位的质保措施及常见质量通病的防治措施进行抽查。
5.4.2 经监理、业主检查不合格的分项工程必须返工，并追究施工单位有
关人员责任及承担由此而产生的经济损失。
5.4.3现场质量巡视：
每周三、周五由业主带队，监理及施工单位项目经理、质员等参加，对现场的进度、质量进行巡视，并作出书面巡视纪要。对巡视所提出的问题施工单位要限时整改，要做到巡视发现的问题及时解决。
5.4.4“样板引路”: 施工单位主要的分项工程在施工前必须在业主指定区域做出样板，由业主、监理组织有关人员对施工样板进行鉴定（样板鉴定单格式见附表8）。经监理、业主认可后方能按样板进行大面积施工。
5.4.5业主项目发展部、监理在施工过程中随时对施工单位的原材料检验报告、复试报告、各类现场操作记录、测量记录、混凝土及砂浆的级配单、隐蔽验收记录、各种质量检验记录等进行抽查。对所提出的问题施工单位必须认真整改。
5.4.6细部及特色：各施工单位均应结合自身承担的工程X围之特点，明确分项工程的细部做法，在确保工程质量的情况下，尽可能多的体现本公司的优势，明确特色做法。
5.5成品保护监控管理:
各施工单位对成品、半成品的看管和保护有不可推卸的责任，一旦施工单位施工完的分部、分项工程移交下一施工单位，其成品保护便由下一施工单位负责。业主、监理对成品保护责任认定后，责成责任单位修复。
5.6工程质量问题的处理：
5.6.1施工单位在施工中出现的质量缺陷，除应无条件修复外，业主项目发展部、监理有权对责任单位进行处罚。
5.6.2工程如发生质量事故，施工单位应在24小时内向监理、业主报告，并按照“三不放过”的原则，对事故进行调查处理工作。如发生工程质量事故隐瞒不报，业主将对责任单位进行处罚，并有权要求更换其项目经理，将施工班组清除出场。
5.6.3如发生严重和重大质量事故，施工单位除应按国家有关规定报告和调查外，还要接受业主的相应处罚。
第六章安全管理
6.1安全管理目标：
6.1.1确保本工程施工期间无重大安全事故、无机械设备事故发生；
6.1.2 在政府、企业及业主、监理等各级组织的各项安全检查中名列前茅；
6.1.3最终达到XX市建筑施工安全管理标准化工地（即达标工地）。
6.2 安全管理要求:
6.2.1各标段总包单位在中标时,必须与业主签订《建设工程承发包安全协
议》,并严格执行。总包X围内的各分包单位也应按协议中的相应要求执行。
6.2.2严格执行国家、XX省及XX市关于安全施工的规定、标准以及由本企
业制定的各种安全规定。
6.2.3各施工单位应根据各自施工特点（包括交叉作业等），编制具有针对
性的安全防护措施及安全、文明奖罚制度，同施工组织设计一起交予业主项目发展部审查、备案。
6.2.4各施工单位须配备专职安全员，签约后应将安全员、资质、经历等报
予业主项目发展部。
6.2.5各施工单位的安全员应坚持每天安全巡视，检查、督导每天的安全生
产情况，及时向业主、监理汇报安全情况。业主项目发展部随时检查各施工单位的安全生产情况，如发现重大安全隐患，业主项目发展部、监理均可发停工整改令，直至整改完毕。
6.3安全检查：
6.3.1安全教育措施检查：业主项目发展部随时对各施工单位在施工各个阶
段的安全教育情况进行检查，主要检查特殊工种持证上岗、安全教育记录、安全交底记录、现场安全警示、安全生产宣传等。
6.3.2安全技术措施检查：业主项目发展部每周对各施工单位的现场安全技术措施进行一次检查，重点检查现场安全防护、脚手架、施工用电、垂直运输及起重设备、施工操作规程执行情况、“三宝、四口、五临边” (三宝指安全帽、
安全网、安全带；四口指楼梯口、电梯口、通道口、预留洞口；五临边指阳台周边、楼板周边、屋面周边、基坑周边、卸料平台两侧)等，对检查出的安全隐患和存在的问题出示安全文明施工整改通知单（通知单格式见附表9）。施工单位对提出的问题要限时整改，并作出整改回复（回复单格式见附表10）若到期仍未整改，业主项目发展部可令其停工。
6.3.3 现场施工安全检查评比：业主项目发展部每月组织一次现场安全、文明施工检查评比，安全检查评比标准按《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）严格执行。有必要时检查结果通报其施工单位总部。
6.4安全事故处理：发生安全事故，施工单位除应按国家有关规定上报并立即采取有效的防X措施外，还要接受业主的相应处罚。
第七章文明施工管理
7.1文明施工目标:
本工程各施工单位必须严格按照国家及XX市颁发的有关文明施工和文明生产的各项法律、法规和规定执行，确保该工程创成园区“文明工地”，争创XX市“文明工地”。各单位还应结合本公司规定，提出更高的文明施工目标。
7.2文明施工的要求:
7.2.1各施工单位进入本工程施工，必须按照XX市文明工地管理规定的七
项内容，做好本单位文明施工的规划及措施（总包单位负责对分包单位的管理），并有专人负责此项工作。
7.2.2总包单位在进行文明施工规划时，应结合市容、场容及业主的要求把
现场文明施工作为本企业的“窗口”工程，体现本企业的实力，同时为业主的售楼创造良好的环境。
7.2.3总包施工单位必须对围档封闭、门卫、道路、硬地坪、堆场、生活区
（如果有）、厕所、办公区、生产区的卫生管理、防疫除害、综合治理、宣传教育、防火管理、文字规X、绿化管理等等全面负责管理，对不符合要求的及时整改。
7.2.4总包单位必须落实足够的人员专门从事所属区域的保洁工作，确保道
路干净、畅通、污水排放有序无积水、无堵塞等现象，生活垃圾、建筑垃圾堆放合理并及时外运。
7.2.5无论主体施工还是装饰施工阶段的楼层建筑垃圾必须及时清扫外运，
建筑材料堆放有序，上下楼梯畅通并有足够的照明；建筑物外墙上的泥浆及时清理，外观形象爽目。
7.2.6各单位在施工过程中，如不及时整改其文明施工,业主有权另找队伍
进行整改,费用从该单位管理费中加倍扣除.
7.3文明施工检查:
7.3.1日常文明施工检查：业主项目发展部每周一组织一次安全、文明施工巡视检查，检查中若发现的问题，责令其限期整改。
7.3.2月度文明施工检查：业主每月最后一个星期一上午组织月度安全、文明施工检查，并对各施工单位的月度文明施工情况进行小结，对本月的工作提出要求。
7.3.3必要时，每季度组织一次文明施工流动红旗评比。
第八章施工技术资料管理
8.1施工技术资料收集、整理要求：
8.1.1施工单位在进场前必须参加业主组织的工程技术资料管理交底会议，
明确本项目资料有关要求及收集过程中的注意事项，严格执行业主关于工程项目技术资料管理的有关。
8.1.2各施工单位对施工技术资料文件的收集、整理、归档应与工程同步（包
括竣工图的编制）。基础工程、主体结构竣工验收时，同时检查验收各施工单位技术资料文件，凡施工技术资料不合格，验收不予签证确认。
8.1.3现场各专业的施工记录、测试记录及试验记录等施工技术资料，必须
经监理工程师签认，方可有效，否则业主不予接受。
8.1.4现场各施工单位的施工记录、工程质量检查验收记录，有关责任人员
签字和责任单位盖章必须齐全，否则视为不合格的技术资料文件，业主不予接受。
8.1.5施工期间，业主将根据工程项目的进展情况分阶段、分步骤对工程技
术原始资料的产生，形成，归档进行中间检查，并作出中间检查登记。对提出的问题施工单位要及时整改。必要时，业主将对其进行业务指导。
8.1.6总包单位负责对分包单位（包括业主指定分包）的施工资料进行审查、
收集和整理。
8.1.7为确保竣工图的编制质量，施工单位必须做到边施工边编制竣工图。
在每个单项工程中，竣工图绘制与下一个分部工程验收的时间差，应不大于一个分部工程的施工进程。（如：当主体工程完成后，基础工程竣工图应绘制完毕；当装饰工程完成后，主体工程竣工图应在一个月内绘制完毕，以此类推）。
8.1.8施工单位在工程验收前要准备一套汇总并整理好的全部工程竣工资料，提交业主先进行初步检查验收，符合要求后办理移交、验收手续。
8.2 施工技术资料报送要求：
8.2.1施工单位报送业主的施工技术文件，统一采用国际标准A4号纸，特殊情况除外（如文件附图等，但不小于A4号纸X）。文件资料格式除特定外，必须按有关规定要求。
8.2.2报送业主的施工技术资料文件中至少1份是原件。
8.2.3各施工单位向业主报送施工技术资料时，应有收发记录。
8.2.4竣工图分基础工程验收、主体结构工程验收、单位工程竣工验收三个阶段报送业主，套数按合约规定。
8.2.5竣工验收通过后，各单位的竣工验收资料，由土建总包单位按工程资料归档标准汇总、整理、装订成册后报送业主，其套数按合约规定。
8.3施工技术资料报送时间：
8.3.1经监理、设计单位签认盖章的桩基控制点、桩位测量复核资料在桩基施工前一天抄送业主。
8.3.2经监理、设计单位签认盖章的工程测量复核资料，在基坑开挖前二天抄送业主。
8.3.3经监理签认盖章的钻孔灌注桩各种施工记录（如钻孔施工记录、成孔记录、钢筋笼验收记录、水下砼浇捣记录等），应每日报送业主。
8.3.4经监理工程师签认盖章的隐蔽工程验收记录，应在下道工序施工前（隐蔽前）抄送业主。
8.3.5混凝土级配单、钢材质量证明书及复试报告、钢筋焊接试验报告等在
浇捣混凝土前抄送监理和业主，砂浆级配单在砌墙施工抄送监理和业主，混凝土、砂浆强度试验报告在试块成型28天后（最迟不超过30天）抄送监理和业主。
8.3.6基坑监测报告、大体积混凝土测温报告24小时内随时报送监理和业主。其它各类施工记录、测试报告、试验报告、材质质量证明等技术资料按有关规定时间抄送监理和业主。
8.3.7技术、质量、安全交底记录、技术复核记录、分部分项工程自检互检、质量评定、质量核检等资料，施工单位按每单位工程整理后，每星期一上午抄送业主，每月30日各施工单位资料员将本单位施工技术资料进行汇总整理。
8.3.8桩基工程、基础工程、主体结构、单位工程验收通过后一周内，施工单位将施工技术资料文件按建设工程归档标准汇总整理装订成册后，报送监理和业主，其套数按合约规定。
8.3.9每个单位工程的竣工图，报送时间应不超过交工后一个月，竣工图套数应按合约规定。
8.7与业主往来文件要求：
8.7.1所有送致业主的文件必须电脑打印，每类文件始终使用同种字体，标题为三号黑体，正文使用小三仿宋，落款靠右。
8.7.2送致业主的所有文件必须有项目经理签字和单位盖章，所送文件必须整洁。
8.7.3送致业主的所有文件应分类，并编制序号，方便以后查寻和归档。
8.7.4施工单位的文件发送与接收必须有专人负责，在与业主文件往来过程中，必须有收发记录，收发人员不得以任何理由拒收业主文件。施工单位文件发送与接收要及时，不可延误（如日报表每天上午9：00要准时送到
中海地产总部员工绩效考核手册
中海地产总部员工考核手册
目录 第一章总则1 第一节1.1 本手册适用对象 (1) 第二节1.2 员工考核意义 (1) 第三节1.3 员工考核原则 (1) 第四节1.4 员工考核概况 (2) 第五节1.5 员工考核关系 (3) 第二章员工考核内容4 第六节2.1 德能考核 (4) 第七节2.2 绩效考核 (4) 第三章员工考核评分6 第四章员工考核实施流程7 第八节4.1 员工考核实施的各阶段 (7) 第九节4.2 德能考核结果使用 (7) 第十节4.3 绩效考核结果使用 (7) 第十一节4.4 考核结果综合使用 (8) 第五章员工考核申诉9 第十二节5.1 申诉条件 (9) 第十三节5.2 申诉形式 (9) 第十四节5.3 申诉处理 (9) 第十五节5.4 申诉反馈 (9) 第六章员工考核文件使用与保存 10 第十六节6.1 员工考核文件保存 (10) 第十七节6.2 员工考核文件查阅权限 (10) 第十八节6.3 员工考核文件保存格式 (10) 2
第十九节6.4 员工考核文件分类编号 (10) 第二十节6.5 员工考核文件保存方法 (11) 第七章考核手册修订和解释12 第二十一节7.1 考核手册修订 (12) 第二十二节7.2 考核指标调整 (12) 第二十三节7.3 手册附件 (12) 第二十四节7.4 考核手册解释 (12) 第八章附录14 附录一考核指标说明14 一、考核指标定义 (14) 二、考核指标评分说明 (19) 附录二满意度调查问卷32 一、相关部门满意度 (32) 二、领导满意度 (34) 三、员工满意度 (38) 四、地区公司领导班子建设 (48) 五、创新成果评估 (51) 附件三考核申诉表54 3
中海地产写字楼设计管理指南-管理篇
中国海外发展商业设计管理体系 编号：商-GLBH-ZY-2010 写字楼项目设计管理指南 设计管理篇 中国海外发展 规划设计中心
二〇一〇年十一月
目录 一、总则 (1) 1.目的 (1) 2.围 (1) 3.对象 (1) 4.解释 (1) 5.规划设计三级管理流程的容 (1) 第一部分写字楼设计管理流程 (2) 二、写字楼前期设计管理流程 (2) 1.设计计划管理流程 (2) 2.设计单位战略合作、设计单位委托及招标与设计费用管理流程 (3) 三、写字楼建筑设计管理流程 (5) 1写字楼建筑案设计管理流程 (5) 2写字楼标准层平面设计管理流程 (6) 3写字楼立面设计管理流程 (6) 4初步及施工图设计管理流程 (7) 四、写字楼专业设计管理流程 (8) 1写字楼结构设计管理 (8) 2写字楼机电、幕墙案设计管理 (8) 3写字楼公共部位装修设计管理流程 (9) 4写字楼景观设计管理流程 (10) 五、其它设计管理流程 (11) 1项目后评估设计管理流程 (11) 2绿色建筑设计管理流程 (11) 六、设计管理流程图及评审表格 (12) 1写字楼前期设计管理流程图 (12) 2写字楼案设计管理流程图 (13) 3专业设计管理流程图 (14)
4其它设计管理流程图 (15) 5评审表 (15) 第二部分写字楼设计管理指引 (25) 七、管理与设计团队架构及其分工 (25) 1管理与设计团队架构 (25) 2管理与设计团队分工 (30) 八、设计计划 (45) 1案设计前期阶段（60天） (45) 2案设计阶段（120天） (45) 3扩初设计阶段（90天） (48) 4超限审查阶段（45天） (49) 5工程桩基施工图设计阶段（20天） (49) 6施工图设计阶段（120天） (49) 九、设计任务书 (51) 1写字楼建筑案设计任务书 (51) 2写字楼施工图设计设计任务书 (53) 3其它相关专业设计任务书 (54) 十、设计费用 (55) 1总体设计费用标准 (55) 2分项设计费用 (56) 十一、写字楼项目设计合同 (60) 1建筑案设计合同 (60) 2施工图设计合同 (60) 3专业设计与顾问服务合同 (61)
中海地产成本管理体系剖析
中海地产成本管理体系剖析 作者：广州城建开发工程咨询监理有限公司俞昆 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 文件类型文件名称文件主要内容 纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管 理制度》 包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管 理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控 等 《中海地产房地产开发项目 成本科目》 工程成本与财务科目相结合的成本分解体系 《中海地产统一合约安排管 理办法》 包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式 等策划原则 部门管理文件《合约管理部组织架构与岗 位职责》 合约管理部的组织架构与岗位职责 招投标管理文件《关于加强工程合同管理的 通知》 总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》 包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标 定标程序等 合同签订后的成本管理文件《合约管理工作程序》 合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、 结算管理 《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理 《关于加强对大额工程款支 付审批管理的通知》 大额付款管理 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，
中海地产行政管理制度
行政管理制度修改记录表 序号: 修改日期：99.1.18 页 码 章 节 修改内容简要 新 版 第7页a 第22页 第30页 第32页 5.1.a. 第5.10.1-3 附件四 附件五 增加“保密管理规定” 删除“住房分配办法、单 元房管理、合住户管理” 第22页至24页删除 删除“员工租房协议书” 删除“合住户员工租房协 议书” 签发人：
索引 1、目 的 (3) 2、范 围 (3) 3、参考资料 (3) 4、定 义 (3) 5、行政管理： 5. 1 公文管理 (4) 5. 1.a.保密管理……………………………………………….7a 5. 2 印章管理 (8) 5. 3 会议制度及会议管理 (9) 5. 4 写字楼管理 (12) 5. 5 通讯设备管理 (14) 5. 6 复印机管理 (16) 5. 7 办公用品管理 (17) 5. 8 机动车管理及调度 (18) 5. 9 自行车管理 (21)
5.2.a保密管理规定 5.2.a.1.目的 为增强企业在行业竞争力，防止公司商业机密的泄密，使公司每位员工在思想上树立高度的保密观念，在行动上养成良好的保密习惯。现就有关事宜通知如下： 5.2.a.2.保密范围 a.综合部的人事档案和不宜公开的人事资料； b.经营部的投标、报价分析表和定标会议纪要； c.营销部的项目营销策划、项目可行性研究报告、项目营销价格专题报告、购 地客户信息资料等； d.财务部的财务报表及财务保密资料； e.其他。 5.2.a.3.保密纪律 a.不该说的机密，绝对不说； b.不该问的机密，绝对不问； c.不该看的机密，绝对不看； d.不该记录的机密，绝对不记录； e.不在不利于保密的地方存放机密资料； f.撰制机密文件过程中，对涉密事项应严格保密，不得扩散； g.电脑中的机密资料，应该妥善保存，以免泄密； h.不得向外泄露公司内部重要业务活动和技术、经济指标； i.不得向外泄露秘密、内部信息和资料； j.坚持会议保密制度，不准在会外随便讨论会议内容； k.禁止随意携带秘密文件资料外出。 5.2.a.4.机密文件的制定 有关部门在制订机密文件时，撰稿人要严格按照保密纪律办事，不得随意谈论机密内容。各部门应指定一人负责机密文件的起草和保管工作。机密文件经领导审定后，经办人应在文件的右上角盖上阅后退回、阅后销毁等字样或注明秘密等级，以便确定机密文件的传阅范围。
中海地产-薪酬管理制度
中海地产股份有限公司 薪酬管理制度 北京新华信管理顾问有限公司 2002年11月
目录 中海薪酬管理制度............................................ 错误!未定义书签。 一、总则......................................... 错误!未定义书签。 二、适用对象..................................... 错误!未定义书签。 三、薪酬结构..................................... 错误!未定义书签。 （一）基准工资............................. 错误!未定义书签。 （二）基本工资............................. 错误!未定义书签。 （三）绩效工资............................. 错误!未定义书签。 （四）年功工资............................. 错误!未定义书签。 （五）年度奖金............................. 错误!未定义书签。 四、薪酬调整..................................... 错误!未定义书签。 （一）整体调整............................. 错误!未定义书签。 （二）单个调整............................. 错误!未定义书签。 五、薪酬支付..................................... 错误!未定义书签。 （一）基本工资和年功工资的支付............. 错误!未定义书签。 （二）绩效工资的支付....................... 错误!未定义书签。 （三）年度奖金的支付....................... 错误!未定义书签。 1. 年度延迟奖金在以下情况减免：............. 错误!未定义书签。 2. 年度延迟奖金在以下情况下保留：........... 错误!未定义书签。 3. 延迟奖金的提前兑现....................... 错误!未定义书签。 （四）薪酬扣缴............................. 错误!未定义书签。 六、附则......................................... 错误!未定义书签。
中海地产成本管理体系剖析
中海地产成本管理体系剖析 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，成本计划、成本
管理、成本核算、成本考核等都以这个成本分解体系为基础，即统一了各层次成本的口径和构成，相当于统一了成本管理的“度量衡”，不会出现各个部门对于成本理解不同而造成的偏差，而影响成本管理的执行力。 (3) 成本组织管理架构合理，各部门对于成本管理的职责清晰，并由发展管理部代表公司进行成本总控。 在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。 总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络 等工作。负责下达、审批目标成本，并进行成本监控。 集团总部的投资管理部、规划设计中心、营销策划中心、财务资金部和发展管理部，以及各地区公司对于项目成本各部分（基于成本分解体系）的管理职责清晰。 (4) 项目开发建设全过程各阶段的管理方法和管理流程清晰。 实施全过程目标成本管理，在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。并对实施过程的关键节点进行控制，除以上节点外，还有施工过程的主体工程开工或主包合同签订、主体结构封顶两个节点，到达每个节点时必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。 对于各个阶段成本管理，均配有相应的表格要求填写上报，下面对于表格专门还有分析。 (5) 统一全公司的成本管理方法。 总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。 (6) 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板。 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面，如上述的《中海地产统一合约安排管理办法》中，对项目合同结构策划内容、报价方式、定标原则、工程量计量管理、造价构成、甲供料确定原则及损耗率确定、工程款支付方式等均有详细的说明或规定。 如上述的《合约管理工作程序》中，对合同签订后的合同交底、付款、预算、报价、变更、结算管理等工作，均有详细的说明或规定。 (7) 配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环节均有标准用表或示例模板。 各项制度的配套用表具体如下：
中海地产管理制度汇编(200)页
目 录 中海地产管理制度汇编 规划设计类 中海地产所辖公司开发项目一期交房配套设施配置标准 (3) 中海地产所辖公司开发项目配套设施配置最低参考标准 (4) 集团总部规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例 (6) 《中海地产规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例》 (10) 补充规定 (10) 关于所辖各公司选择室内设计单位的规定 (13) 工程管理类 (14) 建设工程施工质量控制管理办法（2010年版） (14) 建设工程施工进度控制办法（试行） (20) 建设工程安全文明施工监督控制办法 (21) （试行） (21) 施工质量与安全综合评比排序实施细则 (25) （2010年版） (25) 物管公司物业接管和维修控制办法 (28) 建设工程施工成本控制与管理办法（修订版） (33) 工程施工任务招投标实施细则 (41) 建设工程施工签证管理实施细则 (51) （修订版） (51) 工程承包商考评办法 (54) 工程施工成本控制管理考评实施细则 (56) （修订版） (56) 工程结算资料保管规定 (58) 附 表 目 录 (59) 工程物资采购类 (93) 工程物资采购管理制度 (93) 工程物资采购招标管理办法 (98) （试行） (98) 物资采购计划管理制度 (108) 工程物资出入库及票据管理办法 (110) 工程物资货款支付管理办法 (113)
目 录 附件1 北京市中海实业（集团）有限公司采购中心 (115) 定厂定价通知书 (115) 附件2 北京市中海实业（集团）有限公司采购中心 (116) 核价通知书 (116) 附件3 材料设备申购计划表 NO.0000 (117) 附件4 材料设备核价申请表 (114) 附件5 (116) 工程材料设备采购周期 (116) 营销管理类 (118) 第一部分 中海地产营销节点管理制度 (118) （附件1） 项目营销节点管理操作指引 (126) （附件2） 房地产项目定位管理制度 (130) 营销部工作评估、排序办法 (134) 第二部分中海地产客户服务管理制度 (148) 客户服务中心对客户服务分部工作的管理及考评办法 (148) 关于接管验收房屋过程中处理工程质量缺陷的处罚规定 (166) 第三部分 中海地产品牌管理制度 (170) （附件3） 广告公司甄选评分表 (187) （附件4） (188) 中海 项目营销周报（格式） (188) （附件5） (189) __项目 月份营销月报（格式） (189) （附件6） 2010年x月中海项目主要销售数据汇总表 (191) （附件7） (193) 中海 公司广告备案表 (193) （附件8） (195) 中海 公司活动备案表 (195) （附件9） (195) 中海地产 项目VI审批表 (195)
一张图告诉你中海、万科 谁更牛!
0条回复415次阅读复制链接 中海地产是地产界的一个标杆、一面旗帜。万科、龙湖、绿城高层都带队向去中海学习过，近两年涌现的几家快公司，世茂房地产、融创、旭辉，其老板都表示要向中海学习。 那么，中海地产究竟牛在哪里？ 下文由攸克地产原创，原标题为《开发商学中海为何只到皮毛》，邦主已获得转载授权。 连续12年利润率行业第一 学习中海地产的什么？中海值得开发商们学习的地方有不少，但核心是成本控制或者是利润率。 中海利润率之高，中国房地产企业罕有其匹。 3月13日，中国海外发展有限公司（00688.HK，本文均简称为中海地产或中海）公布的年报显示，中海地产全年实现净利润231.78亿港元（约合人民币183.16亿元），同比增加23.1%，毛利率超过35%。合约销售额1385亿港元（约合人民币1094亿元）。 正如万科总裁郁亮所说，房地产企业的利润率下滑已是不可阻挡的趋势。中海亦是如此。根据年报，过去12年它的纯利复合增长41.7%，而过去5年纯利复合增长34.7%。但这几个数据，毫无疑问是牢牢占据了行业第一的位置。 让我们看它近三年的具体利润数据。2010年中海地产实现净利润126.7亿港元（约合人民币104亿元），同比增长66.6%，净利润率为27.9%。 当时很多媒体报道，中海成为内地首家年净利润超过百亿元人民币的房企。饶有趣味的是，那一年，行业老大万科以1081.6亿元成为国内首家销售额超过1000亿的房地产企业。然而，万科2010年的净利润只有72.83亿元。而中海的销售额只有565亿元人民币，差不多相当于万科一半，净利润却超出万科5成以上。 2011年中海地产销售额870.9亿港元（人民币708亿元），同比增长29.8%；净利润为151.2亿港元（约合人民币125.5亿元），净利润率为31.1%。2011年万科销售额为1215.4亿元，净利润为96.2亿元，净利润率为13.4%。中海地产销售额不到万科的6成，但后者的净利润只有中海地产的77%，净利润率还不及中海地产的二分之一。
中海地产成本控制
【中海成控】中海地产利润之王的秘密（中海成本控制关键点） 懒人提示：本文重点部分已经用黄色标注。 一、按照成本科目，逐一分析各项成本。 1.前期工程：一般水平，按建筑面积计算，单方造价在20-50元／m2。这项费用，与设计环节无关。它与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。场地的现状，直接决定它的成本水平。 （1）比如，如果存在“场地土方工程”这一项的话，比如坡地项目，或未能进行三通一平交地的项目，其造价水平就高。 （2）越是边远地区，因其配套设施不齐全，需要施工的项目多，数量大，造价也相应地高于市区项目。前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，目前很多项目自然高低于市政标高，都需要大量回填土方，造价不低。能不能有什么巧办法来降低这一部分的造价？因后面讲到地下室还会涉及到土方工程，这个问题留到后面一并解决与回答。 另一个注意点就是围墙，我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间，现在听上去大家可能觉得比较难以理解，问其原因就是设计对于围墙的方案迟迟未定，反复修改，当然不排除这个地块的地理位置、地面以下的地质有问题，所以方案会不断修正，但对于大多数项目，至少是同一个地区公司的项目来讲，临时围墙的标准化肯定不是难事，这样可以节省我们很多无谓的时间损耗，想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。其次在围墙设计上要注意经济性，对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质，当然局部需要营销包装，有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮，平均2.5米高，每延长米单价高达1300元/m，部分营销宣传路段是6米高，想想是比较奢侈的事情。 还有一种情况，对于地块较大的项目，需要分期建设，但是首期安排在地块中间，远离市政交通道路，为了展示和销售需要，在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下，必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施，花费相当大。这是不可取的。 2.基础工程：对于桩基工程，以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80－120元／m2。对于非桩工程，暂时录不到规律数字，原因一方面是非桩基础的形式多样化，差异很大；另一方面是原来的科目没有这一项，所有非桩基础全部并入主体工程中去，在设置工程量清单时，混在一起，剥离不开，这是不科学的。
中海地产公司各部门职责
******** 管理制度 索引 1.目的：―――――――――――――――――――――――――――――――― 2.范围：―――――――――――――――――――――――――――――――― 3.参考资料：―――――――――――――――――――――――――――――――― 4.定义：―――――――――――――――――――――――――――――――― 5.公司各部门岗位职责：――――――――――――――――――――――――――― 5. 1. 行政部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 人事部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 财务部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 地产部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 5. 工程部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 6. 合约部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 7. 营业部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 8. 物资部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 9. 机电部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 10. 地盘――――――――――――――――――――――――――――――－ 6.行政管理：――――――――――――――――――――――――――― 6. 1. 公文管理―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 印鉴管理――――――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 例会制度――――――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 行政档案管理――――――――――――――――――――――――――― 5. 5. 固定资产管理―――――――――――――――――――――――――――― 5. 6. 通讯管理――――――――――――――――――――――――――― 5. 7. 办公用品管理――――――――――――――――――――――――――― 5. 8. 写字楼管理―――――――――――――――――――――――――――― 5. 9. 车辆使用及管理―――――――――――――――――――――――――― 5. 10. 员工宿舍管理―――――――――――――――――――――――――――－ 5. 11.食堂管理―――――――――――――――――――――――――――－
中海地产成本控制体系的建立与实施
中海地产成本控制体系的建立与实施 1
房地产企业成本控制体系的建立与实施 研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究.总体而言,一个项目的开发成本大致能够下六大部分:1、土地成本; 2、前期费用; 3、工程成本; 4、营销成本; 5、管理成本; 6、财务成本。从成本的属性来看, 土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定, 其波动幅度微小, 可控性相对较小; 前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况, 如采取有效措施, 则可压缩性( 可控性) 较强。因此, 工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。 下面就中海地产( 深圳地区) 在上述六方面的成本管理工作, 重点在工程成本方面采取的成本控制措施, 以及相关的管理经验与各位同行作如下交流: 一、房地产项目开发成本控制的总体思路 1、建立成本控制目标。中海地产在各个项目的开始阶段, 即及早建立成本控制目标, 并将目标分解, 制订出各项成本的具体控制指标, 责任落实到部门; 2、公司成立成本控制小组, 组长由公司总经理担任, 定期 ( 每半年) 对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨, 2
对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施; 3、设计是成本控制的关键。加强对设计部门人员的成本 意识普及; 在保证设计质量的前提下推行成本限额设计, 控制设计对成本的影响; 4、严格规范工程分判程度, 及早进行招标准备; 设计、合 约、项目相互配合; 规范材料样板、工料规范, 减少合约履行纠纷和风险, 降低工程成本; 5、完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评 审制度, 明确各相关人员的签字权限; 6、开源节流, 严格控制管理费用开支。 二、房地产项目开发成本控制的具体办法及经验 1、土地成本管理 土地成本( 约占项目总成本的30-35%左右) , 主要指土地获得阶段形成的种类费用支出, 包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中, 土地一旦到手, 其成本即基本确定, 直至项目开发完成, 该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。 具体而言, 中海地产在土地成本控制方面主要采取以下针对性策略: 1）旧城改造地块: 积极与政府协商, 争取尽可能的优惠政 3
中海地产薪酬管理制度
无忧商务网（https://www.wendangku.net/doc/6015155836.html,/）管理资料分享下载的平台 中海地产股份有限公司 薪酬管理制度 北京新华信管理顾问有限公司 2002年11月
目录 中海薪酬管理制度 (1) 一、总则 (1) 二、适用对象 (1) 三、薪酬结构 (1) （一）基准工资 (1) （二）基本工资 (2) （三）绩效工资 (2) （四）年功工资 (2) （五）年度奖金 (2) 四、薪酬调整 (2) （一）整体调整 (2) （二）单个调整 (3) 五、薪酬支付 (3) （一）基本工资和年功工资的支付 (3) （二）绩效工资的支付 (3) （三）年度奖金的支付 (3) 1. 年度延迟奖金在以下情况减免： (3) 2. 年度延迟奖金在以下情况下保留： (4) 3. 延迟奖金的提前兑现 (4) （四）薪酬扣缴 (4) 六、附则 (4)
中海薪酬管理制度 一、总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价值相匹配、个人奖金与绩效相匹配； 本制度以中海地产战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在深圳市有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 二、适用对象 本制度适用于中海地产股份公司总部所有正式员工： 本制度适用人员分类如下： 公司高层管理人员类：指中海地产股份总部总经理助理以上职务，含总建筑师及财务总监。 公司中层管理人员类：指中海地产股份公司总部各部门助理总经理以上职务。 公司部门主管类：指中海地产股份公司总部各部门主管类员工； 公司部门员工类：指中海地产股份公司总部各部门普通员工（不含勤务类人员如司机、厨师等）； 三、薪酬结构 员工薪酬由基准工资、年功工资、年度奖金构成；基准工资由基本工资、绩效工资构成； 固定薪酬：包括基本工资、年功工资； 风险薪酬：包括绩效工资及年度奖金； 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见《薪酬改善方案》。 （一）基准工资 基准工资是指根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任等设定各岗位的基准工资，目的是体现岗位价值。
08中海地产-薪酬管理制度
08中海地产－薪酬管理制度 中海地产股份有限公司薪酬管理制度北京新华信管理顾问有限公司2002 年11 月目录 目录中海薪酬管理制度1 一. 总则1 二. 适用对象1 三. 薪酬结构1 （一）基准工资1 （二）基本工资2 （三）绩效工资2 （四）年功工资2 （五）年度奖金2 四. 薪酬调整2 （一）整体调整2 （二）单个调整3 五. 薪酬支付3 （一）基本工资和年功工资的支付3 （二）绩效工资的支付3 （三）年度奖金的支付3 1.年度延迟奖金在以下情况减免：3 2. 年度延迟奖金在以下情况下保留：4 3. 延迟奖金的提前兑现4
（四）薪酬扣缴4 六. 附则4 中海薪酬管理制度 208f97edd92403d3fb9f6b20caf6a316.pdf 中海薪酬管理制度 一. 总则本制度是公司依据国家法律.法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，保证一个前提.两个公平.三项匹配：满足公司财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配.个人基本薪酬与岗位相对价值相匹配.个人奖金与绩效相匹配； 本制度以中海地产战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在深圳市有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 二. 适用对象本制度适用于中海地产股份公司总部所有正式员工：本制度适用人员分类如下：公司高层管理人员类：指中海地产股份总部总经理助理以上职务，含总建筑师及财务总监。 公司中层管理人员类：指中海地产股份公司总部各部门助理总经理以上职务。 公司部门主管类：指中海地产股份公司总部各部门主管类员工； 公司部门员工类：指中海地产股份公司总部各部门普通员工（不含勤务类人员如司机. 厨师等）；
中海地产项目管理规定精编
中海地产项目管理规定 精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
目录
第一章总则 1.为了加强苏州项目施工现场管理，实现各施工单位 对业主合同内承诺的工期、质量、安全、文明施工 等各项现场管理目标，确保现场管理的规范化、标 准化、程序化，特制定本实施细则。 2.本细则的编制依据是：国家、苏州市有关建筑施工 的法规、标准、规范以及业主与监理、施工单位所 签定的合同。 3.本细则的现场是指在苏州项目红线范围内进行土 建、安装、装饰、管线、园林绿化、室外工程、各 专业配套工程等所有施工活动的场所。 4.所有进入苏州项目现场施工的施工单位必须遵守国 家、江苏省及苏州市有关施工现场管理的规定,同时 必须组织相关人员熟悉本细则规定，认真执行本细 则。本细则为业主与各施工单位签定承包合同的附 件。 5.本细则由中海发展（苏州）有限公司苏州项目项目 发展部（以下简称业主项目发展部）组织实施并统 一管理，同时委托监理单位（******）公司依照本 细则（但不限于此细则），负责对苏州项目各施工
单位进行现场施工管理和监督。总包单位应对分包单位的现场管理负责。 6.对于一些超出本细则规定的行为，构成治安管理处 罚的，由公安机关依照中华人民共和国治安管理处罚条例处罚；构成犯罪的，由司法机关依法追究其刑事责任。若有因此类行为引发的各项损失费用，由施工单位自行承担。 7.本细则自各施工单位与业主签订合同之日起开始执 行，一直到苏州项目竣工结束并由物业公司验收合格后为止。 8.本细则在实施过程中将结合国家、江苏省及苏州市 各种新规定以及业主与施工单位的合同文本，不断修改、补充及完善。
中海地产工程管理办法
工程管理办法
目录 一、施工前准备工作 二、工程例会制度 三、计划管理制度 四、技术质量管理制度 五、成本管理 六、安全施工管理 七、文明施工管理 八、工程物料管理 九、文件、资料管理 十、项目后评估管理十一、奖惩细则 十二、监理管理办法
一、施工前准备工作 1、编制《工程管理策划报告》:在公司《项目策划报告》定稿前15天编写完成《工程管理策划报告》并报公司主管领导审批。内容包括：工程概况、组织架构、工程建设目标、总体工程进度计划（里程碑计划）、标段划分、现场总平面布置、工程质量控制措施、工程进度控制措施、工程成本控制程序及措施、施工重点和施工难点的控制措施、现场安全文明施工要求等。 2、场地条件:配合拆迁小组进行施工场地的拆迁工作；落实施工临时道路、施工临时用电和施工临时用水布置方案；配合发展管理部掌握建设用地内及场地周围城市管网、道路网、给水、雨污水、燃气、热力、供电、电话、宽带、有线电视等地下管线的埋深、直径、走向、预留接口以及道路标高、接口情况，以及临近建筑物、构筑物基础型式、结构竣工图或情况说明。 3、协助发展管理部办理工程开工相关手续。 4、施工组织设计/施工方案审查。在主体工程、单项工程及其他重要施工部位开工前应要求施工单位报送《施工组织设计/施工方案报审表》XM-001，经监理审查后由项目发展部进行审核。审核的重点应包括：施工管理组织架构及职责分工、施工部署（总平面布置、施工顺序安排、施工进度安排）、施工准备、主要施工方法、质量保证措施、安全保证措施、进度保证措施等。 5、第一次工地例会。工程开工前，项目经理组织监理单位、施工单位参加的第一次工地例会，会议纪要由项目发展部负责记录整理，并经与会各方代表会签。第一次工地例会议程应包括（但不限于）以下主要内容：项目发展部、监理单位和承包单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工；项目发展部根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权；项目发展部对工程管理的要求和奖罚措施；项目发展部介绍工程开工准备情况；施工单位介绍施工准备情况；项目发展部对施工准备情况提出意见和要求；研究确定各方在施工过程中参加工地例会的主要人员，召开工地例会的周期、地点及主要议题。
中海地产-建安成本概况及控制要点
2009年中海地产工程管理工作研讨会资料（一）建安成本概况及控制要点 中海地产集团发展管理部 2009年1月
目录 一、前述 (1) 二、工程成本科目介绍 (5) 三、建安成本现状及控制要点 (6) 四、相关部门工作中存在的问题 (25) 五、如何增强合约和成本意识 (30) 六、综述 (32)
建安成本概况及控制要点 （总部发展管理部） 一、 前述 2007-2008年度主要城市II级镙纹钢价格走势图 2,500.00 3,000.00 3,500.00 4,000.00 4,500.005,000.005,500.00 6,000.00 6,500.00 2007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10 月份价格（元/吨） 2007-2008年度主要城市商品混凝土价格走势图 200.00 250.00 300.00 350.00400.00450.00 500.00 2007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10 月份C 30价格（元/m 3）
2007-2008年度主要城市水泥价格走势图 250.00 350.00 450.00550.00650.00 750.00 2007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10 月份价格（元/m 3） 2007-2008年度主要城市人工价格走势图 35.00 50.00 65.00 80.0095.00110.00 125.00 2007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10 月份价格（元/工日） 以上仅列举了北京、上海、成都及深圳四个主要城市的主要建筑材料及人工的价格走势。从已采集的全国19个地区公司当地的材料人工价格数据来看，其基本走势大体与以上四个城市类同。从以上图表可以看出，从2007年1月至2008年8月，主要建筑材料与人工价格持续上扬，2008年中的时候我们作过研究分析，2007年我司实际
中海地产人力资源管理制度
中海地产集团有限公司人力资源管理制度 二〇〇七年十月
通 告 本管理制度（中海地产集团有限公司管理制度编号COB/MS/2007/002 2003年7月第一版 2005年3月第二版 2007年5月第三版 2007年10月第四版）业经中海地产集团总经理办公会讨论通过，自签字之日起正式生效，公司各部门、子公司必须遵照执行。 本制度为中海地产集团有限公司专门制定之内部执行文件，版权所有，未经同意不得翻录。 本制度的发布及修改由中海地产集团有限公司总经理办公会负责，公司员工有权就本制度内容向人力资源部提出修改意见或建议。 公司总经理 二〇〇七年十月
中海地产集团有限公司管理制度修改记录表 序号：002 修改日期：2008年3月 新页码 章节 修改内容简要 原页码 25 11.2.1.3. 增加病假期间薪金计发标准的表格 24 25 11.2.2. 修改放弃有薪年假的经济补偿标准 24 27 11.3.1.3. 删除公司领导班子成员的放弃休假经济补偿限制比 例 25 27 11.3.1.4. 修改离职员工未休有薪年假的处理办法 25 批准人： 郝建民
中海地产集团有限公司管理制度修改记录表 序号：001 修改日期：2007年10月 页码 章节 修改内容简要 新版 2 通告 增加内容“公司员工有权就本制度内容向人力资源部 提出修改意见或建议。” 通告 9 6.2.3.1.3 增加内容“原工作单位的离职证明” 6.2.3.1.3 9 6.2.3.1.4.1 增加内容“与原单位解除劳动合同情况” 6.2.3.1.4.1 9 6.2.3.1.4.2 调整为“知会对方所求职位的工作内容、工作条件、 工作地点、有无职业危害、安全生产状况等” 6.2.3.1.4.2 9 6.2.3.1.4.3 调整为“介绍公司概况、劳动报酬和有关福利待遇以 及应聘者要求了解的其他情况” 6.2.3.1.4.3 9 6.2.4.2 删除 10 6.2.4.5.1 调整为“试用期根据劳动合同期限为3-6个月” 6.2.4.4.1 10 6.2.4.5.2 调整为“总试用期不得超过6个月” 6.2.4.4.2 10 6.2.4.5.3 增加内容“见习期满需填写《高校毕业生见习期考核 鉴定表》，审批后存入员工正式人事档案。” 6.2.4.4.3 20 9.1 调整了工作时间规定 9.1 21 10.2.1 调整为“由部门主管领导安排……” 10.2.1 21 10.2.2.1 删除 22 10.2.2.2 删除 22 10.2.2.3 删除 22 10.2.2.4 内容调整 10.2.2.1 22 10.2.2.5 内容调整 10.2.2.2 23 10.5.2.8 调整到10.2.2.3 10.2.2.3 24 10.5.2.9 调整到10.2.2.4 10.2.2.4 22 10.4.1 调整为“基本工资/21.75天/8小时” 10.4.1 23 10.5.2.3 调整为“每天8小时的抵扣标准” 10.5.2.3 39 18.1 劳动合同种类内容调整 18.1 39 18.2 内容调整 18.2 39 18.3.3 调整为“新入职员工于报到之日起一个月内签订劳动 合同” 18.3.3 39 18.4 内容调整（含1-4条） 18.4 46 HM07-05 删除 47 HM07-06 内容增加“原单位离职证明” HM07-05 批准人： 郝建民
中海地产-财务管理制度
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签发人： 索引 1、目的 (3) 2、范围 (3) 3、参考资料 (3) 4、定义 (3) 5、财务管理 5. 1 财务信息管理 (4) 5. 2 会计核算工作规范 (6) 5. 3 会计工作交接 (8) 5. 4 会计监督和内部会计管理 (9) 5. 5 会计制度 (10) 5. 6 投资及资金管理 (16) 5. 7 现金、银行管理 (18) 5. 8 固定资产管理 (22) 5. 9 各项费用开支标准及审批权限 (28) 5.10 低值易耗品管理 (32) 6、附表 PM03-01 固定资产名称代码表 (33) PM03-02 固定资产配置申请表 (34)
1.目的：为建立科学有序的财务管理和会计核算体制，特制定本制度。 2.范围：适用于具有产权控股关系和行政隶属关系的企业。 3.参考资料：本制度依据《会计法》等有关会计法规编制。 4.定义：财务管理：是对企业经济效益进行专业管理，是企业整个运行机制 的重要一环，直接受制于企业的经营目标，因此，以最小的资金投 入追求最大的产出效应是企业财务管理最根本的原则。
5.财务管理： 5.1.财务信息管理 5.1.1.出纳信息 a.现金出纳在周末和月末要编制《库存现金盘点表》，帐面现金结存额与库存 现金盘点额要一致。库存额按现金、借据、未入帐单据等分列，严禁白条抵账。月末的《库存现金盘点表》要报部门经理审核。 b.银行出纳每周一和月末报上级公司《银行账户存款明细表》，为编制资金计 划提供资料；按月编制各银行帐户《银行存款余额调节表》。 5.1.2.费用信息 a.费用信息：季末报出《管理费用明细表》，并与本年计划和上年同期实际对 比，写出书面分析资料；按月统计管理费用现金流出数，为编制资金计划提供依据；按领导要求提供有关专项费用开支情况，如交际应酬费等；按月核对内部往来帐，半年、年终编制《内部往来余额调节表》和《帐户余额构成表》。 5.1.3.资产资金信息 a.资产信息：按要求编制《固定资产报表》。 b.资金信息：一月底前汇总编制本年度《年度资金收支平衡计划表》，月初3 日内编制当月《资金收支平衡计划表》；月末5日内编制上月《资金收支统计表》；年末20天内编制《年度资金收支统计表》，反映全年实际现金收支量。 5.1.4.税务信息 年初编制《全年税款缴纳计划表》，年度编制《纳税统计明细表》，包括各税种的期初欠交、本期应交、本期已交、期末未交数等明细资料；按月编制《纳税明细表》，要求帐表相符；按税务部门的要求报送有关税务报表。 5.1.5.收入信息 每月5日内编制《月度监理/咨询收入明细表》。按项目明细填列已收监理/