中国式管理
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曾仕强《中国式管理》A29内容简介：
管理必须和文化相结合，才能受到实效。为什么西方的管理思想、管理工具一旦落户中国企业，往往就会出现严重的水土不服现象？究其原因，在于没有进行本土化改造，与中国文化脱节。在本课程中，“中国式管理之父”曾仕强先生将西方管理思想与中国管理哲学相结合，诠释中国式的管理理念：管理是修己安人的历程。帮助企业用中华文化来化解全球化与本土化的冲突、有效应对全球化的挑战。
主要书籍著作：《大易管理》、《管理大道》、《管理思维》、《中国式的管理行为》、《中国式管理》...
主要音像作品：总裁领导学、组织行为学、胡雪岩的经营管理、领导的沟通艺术、成功总裁的三大法宝...
◎本课程学习目标：
中国式管理的基本概论、思想形态与三大主轴
中国式惯例得组织、计划、执行与考核要领
中国式管理的沟通、领导与激励方式
■★《中国式管理》课程目录
第一讲 中国式管理的基本概念
1、从 “风水”看中华民族的发展历程
2、基本概念之一--管理式修己安人的历程
3、基本概念之二--修己的要旨在自觉、自律与自主
4、基本概念之三--安人的目的在人安己安
第二讲 中国式管理的基本概念和思想形态
1、基本概念之四--明哲保身的理念
2、基本概念之五--化解问题的方法
3、中国式管理的思想形态
第三讲 中国式管理的三大主轴与企业文化（一）
1、引言
2、中国式管理的三大主轴
3、以人为主的三大原则
4、因道结合、重在企业文化
第四讲 中国式管理的三大主轴与企业文化（二）
1、依理应变，以求时时刻刻都合理
2、和理应变要有要领
3、上有政策，下有对策的妙用
第五讲 树状的组织精神
1、树状的有机系统
2、避免上侵下职
3、员工要安上级的心
4、职位也高弹性就应越大
第六讲 随时调整的计划方式
1、边做边修改
2、治标和治本并重
3、至诚可以前知
4、提出计划应合理坚持
第七讲 中国式管理的执行与考核（一）
1、中国式管理的执行与考核概述
2、站在落实计划的立场来执行
3、认清计划的可变与不可变的原则
4、检讨执行的缺失，作为下次计划的参考
第八讲 中国式管理的执行与考核（二）
1、采取全面无形的控制
2、建立“对没有用”的 考核标准
3、保持“救人而非杀人”的考核心态
4、采取
“综合考量”的原则
5、鼓励大家“反求诸己”
第九讲 圆满的沟通艺术
1、引言
2、妥当性大于真实性
3、采取不同的申诉方式
4、最好做到会而不议、议而不决、决而不行
5、站在不明言的立场来明言
第十讲 圆满的领导风格
1、通过核心班子好办事
2、防止小人当道
3、用情、理、法来领导最为合理
4、最高的境界在促使部属自动自发
5、如何在规定范围内衡情论理
第十一讲 合理的激励方式
1、随时随地都应该激励
2、先忠诚再求能力
3、逐渐提升安、和、乐利的层次
4、由安员工而安顾客
5、情景配合，激励大家随机应变
第十二讲 中国式管理的发展
1、中国历史治少乱多的原因
2、中国式管理对世界的影响
3、21实际的管理主流--中国式管理
◎本课程学习目标
☆明确中西管理的根本差异
☆了解组织成员纷乱的根源
☆了解中国人的管理思维方式
《管理思维》课程目录
第一讲 三种主要的管理思维（上）
1．管理制度化的三个步骤
2．是非判断与思维差异的来源
3．根本问题探讨：一何以生二
第二讲 三种主要的管理思维（下）
1．思维的共同变形
2．三种管理思维的统一运用
3．如何理解二分法与三分法
第三讲 “二构成一”和一内涵二“的比较（上）
1．“二构成一”的特性
2．“二构成一”的优点
3．“二构成一”的缺点
第四讲 “二构成一”和一内涵二“的比较（下）
1．“一内涵二”的特性
2．“一内涵二”的优点与缺点
3．管理中的二分法与三分法
第五讲 “一统全局”的情况（上）
1．“一统全局”的特性
2．“一统全局”的优点
3．“一统全局”的缺点
第六讲 “一统全局”的情况（下）
1．一分法与日本式管理
2．纷乱的根源
3．三种思维方式的界定与整合
4．如何运用三种思维
第七讲 中国人的太极思维（上）
1．中国人的基本精神
2．中国人的基本信条
第八讲 中国人的太极思维（下）
1．中国人的基本立场
2．中国人的矛盾心态
3．如何判断言外之意
第九讲 中国人的言行标准（上）
1．中国人的心灵状态
2．中国人的衡量标准
第十讲 中国人的言行标准（下）
1．中国人的判断标准
2．中国人的基本态度
3．“分开看”与“合起来想”
第十一讲 中国人的综合考量（上）
1．中国人的复合标准
2．中国人的必要修养
第十二讲 中国人的综合考量（下）
1．现代中国人的共同问题
2．现代中国人
应有的素质
《中国式管理：如何分层授权》各讲主要内容：
第一讲 分层授权的优势
1．组织中的责权利
2．分层授权的益处
第二讲 分层授权的弊端
1．关于权力的三种误用
2．分层授权的不良后果
第三讲 用分层负责代替分层授权
1．什么是分层负责
2．分层负责表的制定与作用
第四讲 接受授权的艺术与授权抽查
1．让领导放心授权
2．授权之后进行不定期抽查
第五讲 上下有默契的授权
1．艘权要慎始善终
2．被授权人应注意及时汇报
3．授权的默契
4．不成文授权
第六讲 重视获褥的授权
1．获得授权是最高的荣誉
2．避免怀疑,长久获得授权
余世维《市场竞争策略分析与最佳策略选择》G08(视频光盘)
课程目标： ●本课程学习目标
◆学习营销策略制定的系统思路和决策方法
◆掌握销售、产品、战略、资源等诸多企业经营要素之间的联系及其相互作用
◆掌握根据企业自身实际情况设计和选择有效的营销策略的方法
课程提纲：
第一讲 资源与竞争
1、 何谓资源与竞争
2、 无形资源诠解
第二讲 核心竞争力
1、 能力之争――公司竞争战略的新规则
2、 核心竞争力的表达
（1） 速度
（2） 一贯性
（3） 敏锐性
（4） 弹性（灵活性）
（5） 创造力
3、 五种竞争力模式
第三讲 资源的集中、有效、弹性利用
1、 集中利用――集中于主力产品
2、 有效利用――市场要有效区隔
3、 弹性利用――分配视状况而定
第四讲 市场竞争策略的选择
1、 差异化竞争
2、 低成本竞争
3、 选择有效的策略联盟
第五讲 战略与战术
1、 战略与战术的区别
2、 避免战略战术的抽象、空泛、表面和虚无
第六讲 本公司“现有策略”的盲点及低效率的原因
第七讲 注意核心产品与产品定位
1、 注重核心利益，显示核心价值
2、 产品定位依据――消费者的心
第八讲 核心产品与产品定位案例分析
第九讲 注意服务品质
1、 服务，多走一步
2、 不怕做不到，只怕想不到
3、 力求满意，更有忠诚
第十讲 不可忽略的企业识别系统（CIS）
4R课程提纲： 姜汝祥博士《业务流程4R管理方案》课程提纲:
◆ 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！
——《业务流程４Ｒ管理模式》的核心思想。
◎ 业务流程４Ｒ管理模式首次提出：
中国企业在管理上存在的最大的问题是，老板们只会 “头痛医头，脚痛医脚”的功能管理，而基本不懂从战略和业绩出发的流程管理！
◎ 如何摆脱“人管人，累死人”？
４Ｒ通过目标确定（计划／预算
）、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月到十二月的流程管理系统。
◎ 千斤重担众人担，人人头上有指标！
４Ｒ通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框架化，提出解决执行难题的办法－－锁定目标，简单事情重复做！
◆ 中小企业存在的主要问题与《业务流程4R管理方案》
姜博士说：“目前大部分中小企业在经营管理上存在的主要问题是‘四个缺乏四个依靠’。”
◎ 缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。
◎ 缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。
◎ 缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。
◎ 缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？
GE(通用电气)，摩托罗拉等跨国公司都有很完善的运营管理系统，但太复杂，怎么办？
我们的解决方案：将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来，针对上述四个基本问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营管理模式——业务流程4R管理系统。
R1：经营预算计划
第一部分：指导R1成功的三大原则
全员参与，强调营销
层层分解，强调量化
积极参与，强调结果
第二部分：制定经营预算计划的“351”关键点
“351”关键点之三要素操作模板1
“351”关键点之三要素操作模板2
“351”关键点之三要素操作模板3
“351”关键点之五化操作模板1
“351”关键点之五化操作模板2
“351”关键点之五化操作模板3
“351”关键点之五化操作模板4
“351”关键点之五化操作模板5
“351”关键点之操作模板之一个基本点
第三部分：通过精心设计的五步流程保证经营预算计划规范与权威
五步流程之一：通过三大科学预测法确定销售目标
五步流程之二：通过四维法分解销售目标，确定市场战略重点
五步流程之三：从量化目标与行动措施入手，制定完全基于执行的销售部业务单元的经营预算计划
五步流程之四：汇总业务单元计划并编制部门计划
五步流程之五：一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的基础
第四部分：公司经营预算计划的１０张关键表格模板
销售部经营预算关键模板：销售收入及回款预算表
财务部经营预算关键模板：预算损益表
财务部经营预算关键模板：预算现金流量表
生产部或制造分厂经营预算关键模板：生产量预算表
生产部或制造分厂经营预算关键模板：制造费用预算表
生产部或制造分厂经营预算关键模板：产品成本预算
采购部经营预算关键模板：采购资金预算表
采购部经营预算关键模板：原材料采购预算表
人力资源部经营预算关键模板：部门管理费用预算表
行政部经营预算关键模板：低值易耗品及办公用品汇总采购预算表
R2：关键绩效职责
第一部分：关键业绩指标(KPI)系统
关键业绩指标
建立关键业绩指标的操作过程
通过逐级签署业绩合同将关键职责纳入法制化轨道
第二部分：部门基本法系统
部门基本法之一：从价值和流程入手找出关键部门
部门基本法之二：从工作分析入手编写职位说明书
R3：业绩跟踪
第一部分：业绩跟踪的原则和方法
什么是业绩跟踪（质询）
业绩跟踪解决六大难题
成功业绩跟踪的五大原则
第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证
什么是业绩跟踪委员会
业绩跟踪委员会的工作职能
选拔业绩跟踪委员会成员的原则
质询委员会的组织结构
三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪部门的结构
第三部分：业绩跟踪：建立“对事不对人”的战略执行体系
业绩跟踪（质询）报表
周期性业绩跟踪（质询）会议
保证业绩的持续改进
R4：绩效考核
第一部分：绩效考核
绩效考核两大基本点：目的与原则
绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核
必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营
业绩考核操作流程
第二部分：业绩考核的“235”操作模式
绩效考核的两大操作系统
绩效考核的三大流程
绩效考核的五大步骤
第三部分：两大绩效考核系统操作框架
短期考核（生产型和流通型企业）
年度考核框架
姜汝祥《赢在执行》
第一部分，伟大企业的执行秘诀
1. 关于执行的学问：信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要
2. 执行的八字方针：认真第一，聪明第二
3. 执行的十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复！
4. 执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二
5. 执行文化的"三要"：要敢，要快，要对
第二部分，狼性原则：缔造强大执行团队的领导哲学
第一，卧薪尝胆：领导者必须懂得从小到大是一个结果导向的牺牲过程。
第二，整体至上：领导者
最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。
第三，自知之明：领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。
第四，顺水行舟：领导者永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。
第五，绝处逢生：领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的。
第六，表里如一：领导者懂得所谓职业化就是法不容情。
第七，知己知彼：领导者明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。
第八，授之以渔：领导者绝不把精力放在落后的员工身上,而是把精力放在表现不错的员工身上。
第九，团队精神：领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。
第十，持续基因：领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。
第三部分，猴子管理法:高效执行经理的七大要点
责任是一只猴子，每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。
第一， 始终让猴子在下属的肩上
第二， 让员工照顾好自己的猴子
第三， 千万不要忘了猴子是从哪儿来的
第四， 让下属把猴子当自己的养
第五， 不要让猴子累死
第六， 猴子也需要快乐
第七， 检查与指导能让猴子进化
第四部分，执行难的根源：总经理常犯的九大执行错误
第一， 追求完美："我曾经为得不到100而放弃、结果却是0。若干成功经验和挫折告诉我：0.1>0！"
第二， 考核A，奖励B："我们宣布讲究实绩、注重实效、却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。"
第三， 眼睛里只有明星员工："如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长"
第四， 没有客户的竞争：永远都有一群人，永远都有某种需求，你永远都可以找机会去满足他，这就是战略。否则只有两败俱伤，价格战就是典型的没有客户的竞争。
第五， 乐观速效：那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。
第六， 做比说重要："我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。"--杰克.韦尔奇
第七， 不放弃任何机会："如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件。"--柳传志
第八， 管理是艺术："对主管的最大考验不在于主管的工作成效，而在于主管不在时员工的工作成效。"
第九， 出路是创新："创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌。"--摩托罗拉CEO高尔文
第五部分，执行是一
门战胜对手的学问：世界优秀公司的十大执行纲领
第一， 危机是创造出来的："要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。"——张瑞敏
第二， 行动能力是淘汰出来的："你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。"——韦尔奇
第三， 凡是已经决定了的，就是对的："即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。"——哥伦布
第四， 人们不会做你希望的，只会做你检查的--"如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。"——IBM总裁郭士纳
第五， 没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变"如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。"——DELL总裁戴尔
第六， 开除政客式人物："公司转型的时候，会有近一半的管理层会不适应新的形式，这时候要避免他们成为政客式的人物"——柳传志
第七， 备忘录："我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。"——宝洁CEO雷富礼
第八， 亲自作出表率："没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？"
第九， 让流程说话：流程是将说的转为做的唯一出路——姜汝祥
第十， 让制度固化问题改进结果：把问题的解决方法固化，就可以将企业执行能力转化为组织执行能力。——姜汝祥
第六部分，如何建立不依赖于任何人的制度执行力
R1-执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。
R2-执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。
R3-执行效果的检查系统通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统
R4-执行结果的考核系统，通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工.