培训经理成长修炼之六 高科技企业的人力资源管理
培训经理人成长修炼系列六
（第6期）
……本电子书将为您解答如下培训中的困惑……本电子书将为您解答如下培训中的困惑
核心关键人才如何培养？
培训体系与企业大学
人力资源规划实务？
HR自身如何定位？
高科技制造型企业的胜任力模型？
HR的未来？
内部讲师的建立机制？
内部讲师任职资格构建？
内部讲师的选拔？
内部讲师的日常管理？
内部讲师的激励？
空降兵上任后如何着手开展工作？
高科技企业的招聘实务？
不同背景人力资源总监的人力资源管理理念的差异？
如何开展员工关系管理？
研发人员的人力资源管理？
跨文化的人力资源管理？
宽带薪酬实务？
作者介绍
职业经理人商学院（PMBS）简介
为了打造培训经理人提供专业交流、分享、协作和发展的平台，秉承“原创，专业，分享”的学院精神，来自人力资源经理人培训群（19009165）一群志同道合的职业经理人于2008年3月22日发起成立了人力资源经理人培训学院（Human Resources manager training college，简称HRMTC），2009年改名为职业经理人培训学院（Professional manager training college，简称PMTC），于2010年初更名为职业经理人商学院（Professional Manager Business School，简称PMBS学院）。
PMBS学院聚集了国内外知名企业如海尔、阿里巴巴、DHL、本田、华为、中兴通信、IBM、传化、联想、中天集团、浙大网新、浙江理工大学、诺贝尔、舜宇、好帮手、盾安集团、电信、建工集团、康威、顺丰、远洲、三维通信、立元集团、苏泊尔、贝发、联想等2000多位资深职业经理人、培训经理、咨询师、职业培训师、教授、人力资源总监和企业高管，与知名企业精英缔结培训联盟。PMBS学院致力于打造中国最优秀的培训成果互动平台，致力于成为职业经理人的摇篮，培训经理人的“哈佛商学院”！
职业经理人商学院系列群简介
职业经理人商学院群是一家非赢利性组织，目的为促进行业交流，搭建互动平台，信息资源共享。自2005年创立至今，在没有任何资金、没有固定场地、没有固定工作人员的条件下，坚强走过了四年的岁月。我们一直致力于管理水平的提高、交流和传承，独特的定位，卓越的理念，通过每日话题，专题研讨，对话栏目，主讲研讨，群讲研讨，头脑风暴，虚拟团队课程开发，培训体系的咨询案例研究等线上交流和线下研讨活动，分享培训管理的最新理念，共同探讨目前企业存在的培训管理问题，提炼企业最佳培训实践，共同促进企业学习型组织建设。
职业经理人系列群简介
职业经理人QQ群2005年来在"紧跟管理理论前沿，关注本土管理实践，搭建职业经理人沟通平台，促进职业经理人相互进步提高和发展"的建群理念倡导下秉承并积极开展"精英对话，案例分析，务实为上，理论对质"的在线群内活动，利用QQ平台讨论和解决企业管理中的各种问题，获得了广泛的赞誉。
群与多家专业媒体有合作联系，长期为专业媒体提供案例分析报告与前沿课题研究.曾经或目前与本群合作的媒体和机构包括<<武汉人才>><<南方人才>><<中国卫生人才>><<人力资源管理>><<管理@人>>，中人网，第19届世界模特比赛中国赛区，在过去的2007年，职业经理人QQ群（19460668）被《人力资本》作为中国最有影响力的QQ群向全国人力资源工作者推荐。
目录
精英对话一：高科技制造业HR经理论道培训体系理论与实务——访不倦的飞鸟 (4)
1、嘉宾简介 (4)
2、核心关键人才如何培养？ (5)
3、培训体系与企业大学 (5)
4、人力资源规划实务？ (7)
5、HR自身如何定位？ (8)
6、高科技制造型企业的胜任力模型？ (8)
7、HR的未来？ (9)
精英访谈二：内部讲师的建立与机制－访某知名上市通信公司资深招聘培训经理水皮 (10)
1、内部讲师的建立机制？ (10)
2、课程体系分类 (11)
3、内部讲师任职资格构建？ (11)
4、内部讲师的选拔？ (12)
5、内部讲师的日常管理？ (13)
6、内部讲师的激励？ (17)
精英对话三:某外企科技公司人力资源部经理----SHIRLEY (21)
1、嘉宾简介 (22)
2、空降兵上任后如何着手开展工作？ (24)
3、高科技企业的招聘实务？ (24)
4、不同背景人力资源总监的人力资源管理理念的差异？ (25)
5、如何开展员工关系管理？ (26)
6、研发人员的人力资源管理？ (27)
7、跨文化的人力资源管理？ (28)
8、宽带薪酬实务？ (28)
精英对话一：高科技制造业HR经理论道培训体系理论与实务——访不倦的飞鸟
主持：碧海蓝天王
嘉宾：不倦的飞鸟
地点：人力资源经理人培训群19009165
时间：2008年3月6日
1、嘉宾简介
嘉宾简介：不倦的飞鸟，某高科技制造业企业HR经理，一个钟爱培训事业的追求者！
人力资源经理人：首先，请嘉宾介绍一下自己的职业经历和企业背景，重点介绍当前企业的岗位和企业背景，谢谢？
不倦的飞鸟：大家好，我叫萧志鹏04年--05年在一家公司做储备干部（主要是人力资源方面，侧重招聘、培训方向），05-07年在台湾神达集团从事培训工作；07--现在在民营企业先后做过培训与人力资源规划工作，现在主要生产研发汽车电子产品：车载DVD和车载GPS公司研发、生产、销售一体，在整个行业来说应该也是在前列。现在主要从事人力资源规划工作，以前从事过企业培训。OVER
人力资源经理人：飞鸟的经历主要是人力资源领域的发展，从储备干部到培训到人力资源规划，请问这符合你自己的职业规划吗，对于职业规划有何心得？另外，汽车产业是一个比较新的产业，我们这里的朋友可能不一定都十分了解，请介绍一下行业的背景和现状，人力资源管理的特点是什么，谢谢？
不倦的飞鸟：首先，对于第一个问题，我觉得完全符合我自己的职业生涯发展规划，我始终认为，一个人在某一领域内要有所成就，就必须要做专、做精，这样的职业经历，对于我来说也是一种历练，我觉得现在自己也是在积累，心得或感想不敢说，只是一直要求自己每走一步，都要走的稳妥，走的坚定。人力资源方面的特点：主要表现在，这个行业不是劳动密集型产业，所以对人才的要求比较高，专业化要求也很高，我们的核心关键人才目前比较紧
缺，很大部分都是通过自己内部培训，企业属于高科技产业，所以需要大部分高科技人才，特别是一些核心技术人才：比如汽车专业方面的软件工程师，电子硬件工程师等核心人才在外部人力市场比较稀缺。大部分是自己培训或通过专业渠道去挖掘。Over
2、核心关键人才如何培养？
人力资源经理人：飞鸟为我们介绍了行业背景和人力资源管理的特点，人才，特别是核心人才对于企业都是非常重要的，那么，就你们公司是如何定义核心关键人才的？对于高速发展的行业，外部市场一般都会出现希缺，这个时候企业要发展，更多只能通过自己培养和专业的渠道来获取，请问你们再核心关键人才的培养上是如何做的？另外，请介绍一下公司的组织结构和人力资源部的结构和人员配置情况，谢谢？
不倦的飞鸟：对于核心关键人才我们从两个方面去定义：从管理角度和技术角度管理角度，我们定义经理级以上人员为关键性人才；从专业、技术角度：我们定义哪些具备专业技术的工程师或专业知识的人员，他们在我们的企业里面是不可替代的，在外部市场是稀缺的岗位人才；对于人才培养方面：我们主要采取建校合作，同时我们正在筹备自己的企业大学，去年已经开始这个方面的工作了，预计今年年底会对外部公开自己已经成了企业大学，现在已经建立适合自己企业的培训体系。公司的组织架构，主要是采取的是事业部制，现在有5个事业部，1个汽车电子研究院以及6个管理中心，这是为未来2--3年上市做准备，我所在的部门叫人力资源管理中心，主要分为招募管理部、规划管理部，绩效管理部、薪酬福利管理部。培训与开发已经从人力资源独立出来，成立企业大学，现在人力资源管理中心就有26人。其中，员工关系管理放到招募管理部管理。
3、培训体系与企业大学
人力资源经理人：飞鸟的经历中和培训密切相关，先是在台湾神达集团负责培训工作，现在在新的公司中也从事过培训工作，我们知道，台湾企业的培训体系相对都是比较完备的，请问你是如何理解培训体系的？建立企业大学现在是众多企业追逐的一个比较热门的话题，请问你们是基于什么原因要建立企业大学，建立企业的工作大致是如何规划和实施的，难点在那里？人力资源管理和公司战略和业务发展是密切相关的，你们公司的人力资源管理是如何配合公司战略的，人力资源管理得各部门和事业部以及点子研究院是如何协作的，谢谢？
不倦的飞鸟：对于培训与开发的作用，我的感觉是她是企业人才的加工厂，为企业输送“血液--人才”。对于培训体系，我主要从这几个方面去阐述：一个培训体系主要包括：讲师管理体系、课程管理体系、学员管理体系、还有就是组织保障体系（也可以说是资源体系）
对于培训体系的认知，前面很多群有都有阐述过，我说的是我们公司的培训体系。第二、对于建立企业大学，我觉得是一个企业做大做强，就必需要做的事情，我们的企业大学除了实现企业培训的职能以外，还设立了理念共识，主要沉淀公司的企业文化和战略；
成立企业大学的作用主要有以下几个方面：
1、实现企业培训的职能；
2、公司文化的沉淀、企业文化的传承；
3、公司对外品牌的宣传（我们有自己研发的品牌）；
对于企业大学的规划：我们主要从两个方面去规划：
1、主要分为培训管理部和理念共识部
2、培训管理部主要实现的是企业培训的职能；里面包括技术培训部和管理培训部，
3、理念共识部：主要分为理念共识和体念共识两个方面
主要侧重的是文化传承和文化沉淀，主要岗位设置为：理念共识专员和体念共识专员。
三，对于人力资源战略，我觉得它就是支撑公司战略目标的实现，它是依据企业战略分解出来的，我觉得人力资源战略主要是从人的角度出发；解决的是所需岗位人员的数量、素质、和什么时候需要的问题，人力资源战略规划是在分析企业现有人力资源现状的基础上，结合公司内外部人力资源供给状况，以及企业人力需求状况，作出的规划，其中他包括人力资源各大模块的行动方案。
四、针对这个问题，我要重新阐述的是，公司将在2--3年会往集团公司的方向发展；
到时候我们的模式，也会跟其他集团公司的人力资源管理模式相类似吧，也是集团总部出方案，协助、监督各事业部人力资源部执行。
对于汽车电子研究院：我们的定位就是我们的研发中心，可能他们最主要的产品战略方面的预测，和产品的研发。它是独立存在的，他是直接跟我们各职业部的技术应用部进行信息对接。其实我们在建立企业大学的过程中，碰到很多的问题，我觉得最重要的还是课程体系的建设和讲师团队的建设，因为这样的人才的确很少，有的员工，要么有技术，但是表达能力又不好，有的员工表达能力好，但是又没有什么特长可以跟大家分享：
正对这个问题：现阶段，我们除了一些基础性的培训是公司内部在做外，我们想通过大量引进外部资源来丰富我们的课程体系；最后完善我们的课程体系。
专业的企业内部讲师培训，同时颁发企业内部讲师证书，制定自己的企业内部讲师管理办法，从内部讲师的选拔、专业评审、职级聘任、技能培训、课程开发、授课安排以及讲师考核，（讲师年审）同时制定相应的激励政策。来完善自己的内部讲师团队，考虑到人员的流动，我们每年举办1-2次内部讲师培训部班。
在管理培训部这边我们主要从PDCA方面去着手（也是培训的运营层面）：
1、P（年度培训计划的制定和设计）：
2、D（培训的组织和实施）；
3、C（培训的效果评估）
4、A（培训的改善及培训需求的提出）：
同时我们还专门做了几个培训项目：比如，新近员工培训，新近大学生专案管理项目、质量工程师认证培训、MTP中层管理干部提升与发展培训，还有几个培训项目正在规划中，比如说：学历教育、商务英语、各事业部技能中心的推行，部门OJT培训体系的完善，引进网络教学，等等，OVER
4、人力资源规划实务？
人力资源经理人：人力资源管理和公司战略和业务发展是密切相关的，你们公司的人力资源管理是如何配合公司战略的，人力资源管理得各部门和事业部以及点子研究院是如何协作的，谢谢？
不倦的飞鸟：首先，我觉得人力资源战略就是支撑公司战略的实现；根据人力资源战略制定相应的规划，形成人力资源战略规划方案：主要有这个几个方面的工作；
1、盘点企业现有人力资源状况；
2、分析和预测适应企业发展需要的人力资源需求；
3公司内外部人力资源供给的预测；
4、人力资源供需平衡分析，制定人力资源战略规划政策：
5、结合人力资源战略规划政策，制定人力资源各大模块的行动方案：比如：招募策略、培训战略。薪酬福利战略、员工职业生涯规划等，比如：未来5你年我们的培训战略就是塑造本行业一流的专业研发和中高级经理人才队伍，持续培养和开发员工专业技能
人力资源管理中心跟事业部的协助主要是：
1、人力资源管理中心，结合公司的人力资源战略规划，以及公司的经营战略，制定出相应的
方案，各事业部只是执行，人力资源管理中心主要是规划、协助、监督各事业部在人力资源活动。比如说今年我们的绩效管理升级，就是我们总部这边去推这个项目，事业部只是执行和问题的反馈；对于跟汽车电子研究院的协作主要是人才招募和管理方面。人才招募我们主要是通过特殊渠道，有用猎头。他们所有的人力资源活动也必须按照总公司的统一安排。OVER
5、HR自身如何定位？
人力资源经理人：谢谢飞鸟详尽而精彩的分享，人力资源规划通常排在人力资源管理之首，属于计划工作，通过你的描述，公司在人力资源的各模块和整体协调方面取得了不错的成绩，人力资源规划包括了制定各大模块的行动方案，我们知道一个行动方案的制定需要很多的程序，不仅和人力资源各模块需要沟通和协调，还需要和公司生产、研发和销售机会结合，是个比较负责的工程，请问你们的人力资源规划的流程是怎么样的，是项目制的吗？谢谢
不倦的飞鸟：对，其实我们的总监跟我们现在部门的定义就是企业内部的咨询师。
我们也是采取项目制的，对，我们所有的工作的开展都是成立项目小组的形式，比如说，我们07年度做的中基层管理人员岗位胜利力测评的时候，就是采取项目制度，首先是先立项，然后就是制定项目发展进度，以及组员调配，就拿上面那个项目来说，我们有的同事负责岗位胜任力测评试卷的准备，有的同事负责整个项目的监控，有的同事负责最后岗位胜任力测评总结报告大会的统筹，有的同事负责资料的分析和结果的呈现。我们的工作流程，首先是对整个项目的评估，进行可行性分析（同时考虑到效果）然后才立项，接着做项目开展进度计划以及资源调配，实施项目、对整个项目的效果进行评估。这个就是我们的流程，OVER
6、高科技制造型企业的胜任力模型？
人力资源经理人：谢谢飞鸟的分享，人力资源部门能定位咨询师看来在国内是做得相当不错的了，人力资源规划是基于公司人力资源战略，请问你们的人力资源战略制定是如何完成的？还有刚才你提到一个岗位胜任力问题，对于胜任力模型来自国外，现在在国内成功运用的企业还不多，请问你们公司采用了胜任力模型吗，是如何建立的，在人力资源的那些模块使用了，谢谢？
不倦的飞鸟：其实，我们人力资源战略的制定是紧跟公司的发展战略的，人力资源战略所解
要通过规范人力资源各大模块的行动方案，来完成；我们公司的人力资源战略主要从以下几个方面去分析：
1、盘点企业现有人力资源现状分析（人力资源结构分析）：
2、结合公司战略规划，进行人力资源需求的预测（这个要考虑到很多方面的因素，比如说人员流动率、企业的年度经营目标等等）；
3、结合外部人力市场和大专院校的情况，进行外部人力资源供给分析预测；
4、结合现状，制定人力资源供需平衡政策；
5、制定人力资源各大模块的执行行动方案：（招募策略、培训战略、薪酬福利策略、等等）就我刚刚所说到的公司未来5年的培训战略，比如说，要实现公司的人力资源战略规划，那薪酬福利政策是采用具有竞争力的薪酬政策还是采取平衡性的薪酬政策。
对于第二个问题：
我们有建立自己的岗位胜利力模型，这个项目也是我们在推的项目；
不过现在还只是建立管理人员的岗位胜任力模型
这个胜任力模型主要分为通用素质和专业技能（胜任力）
通用素质主要是从公司的核心价值观和行为文化中提炼出来；
专业技能：主要是岗位的胜任能力：
主要从这两个方面来提炼的
然后编写测评问卷
建立胜任力测评评估体系
对于第三个问题，主要应用在以下几个方面：
1、通过建立岗位胜任力模型，然后制定相应的测评系统，有利于招募繁管理，提高招募的效率和成功率：
2、对于培训方面的作用，主要是培训可以根据岗位胜任力模型，指定相应的课程体系（只不过说是影响因素）；
3、对于绩效管理的影响，为绩效管理提供了标准。OVER
7、HR的未来？
人力资源经理人：曾经对以500强欧美企业的HR经理访谈时也聊起胜任力模型的问题，其实胜任力模型的使用在国外的很多企业都比较成熟了，国内企业相对成熟运用还有一定的距离，还有较长的路好走，请分享一下你们在建立和使用胜任力模型的经验和教训吗？有人预言，15
年后人力资源管理将成为企业管理的核心，地位将超过目前大多数的重心营销管理，对于这一观点你怎么看，为什么？谢谢
不倦的飞鸟：对于，赶为胜任力模型的建立和使用，不敢说有什么经验，知识说说感受吧。我们的感受就是，在推一个项目的时候，首先要做好可行性分析后，然后找公司的高层去谈，争取得到他们的支持，要是没有他们的支持的话，推行起来阻力比较大，2、在腿这个项目的时候，我们一定要把里面的专业知识理解透，如果他们感觉到没有效果的话，就很难跟你最好的配合；3、所有的工作开展都必须要有客观依据（比如我们上次的测评就是从几个部分去测评的，有管理人员职业性格测试、管理人员职业素养测试、管理人员岗位胜任技能的测评；对于第二个问题：我很认同这个观点，结合现在企业的现状，重视企业软实力的建设是必然的，那人力资源管理的作用和地位肯定会逐步地得到提升，现在很多的名营企业家都意识到人力资源管理在企业管理中的地位了，这个应该是社会环境和经济环境的必然趋势。其实，他们现在也意识到人才是第一资源，人力资源是不可再生的资源。OVER
精英访谈二：内部讲师的建立与机制－访某知名上市通信公司资深招聘培训经理水皮
主题：内部讲师的建立与机制
嘉宾：水皮某知名上市通信公司资深招聘培训经理。
主持：天王
地点：人力资源经理人培训群
1、内部讲师的建立机制？
培训专家－天王：
1、首先感谢嘉宾水皮参加我们的关于内部讲师的建立与机制的主题访谈，请嘉宾介绍一下职业经历和企业背景，以及对于内部讲师的建立和机制的宏观面，谢谢？
培训菜鸟－水皮：
我的资历其实不深,差不多6年的HR从业经历,从培训做起,目前在某通信上市民营企业担任招聘与培训经理.
我将介绍分成如下几个部分:
1、企业对内部培训和内部讲师的要求;
2、讲师任职资格和选拔
3、讲师日常管理;
4、内部培训流程及讲师的工作内容;
5、如何引导员工做内部讲师
2、课程体系分类
培训菜鸟－水皮：
企业对内部培训和内部讲师的要求决定了讲师的队伍、讲师的管理、讲师的工作内容等
目前一般的企业,指的是尚未达到有企业大学或对外培训的那些企业
对内部培训的要求内容其实并不多
将内部讲师将的课程为：
1、know-how类,即公司制度,文化,各主要业务流程等等
2、公司积累下来的各方面的技术、平台、产品等等
3、对新的各方面的专业技术的研究
所以这就决定了哪些人是担任企业内部讲师的人选,无非是职能管理人员、各业务核心骨干人员、管理人员等
如果一个企业有比较完整的内部培训师队伍的管理办法,首先就是内部讲师的任职资格和选拔规定
所谓任职资格就是企业对担任内部讲师人员的硬性要求,如工作年限经验、技术能力要求、外语能力要求等等
也有软性的要求,如性格、兴趣、平时行为表现等
3、内部讲师任职资格构建？
在我目前的公司,对内部讲师的任职要求如下:
1.两年以上工作经验，具有相关专业（课题）知识背景与理论功底。
3.具有良好的口头表达能力与沟通能力，具备一定的培训经验。
4.对培训工作具有浓厚的兴趣，学习能力强，并愿意与人分享学习成果。
5.接受过培训师的专业培训与考核。
在我上一个公司,还加上了英语能力和项目管理能力的要求(美企,软件公司)
因为大多数的公司对内部培训的要求是把公司的一些制度、流程、技术等做培训,所以对内部培训师的要求主要还是在培训师能讲什么,而将培训师的表达、讲授能力放到次要的位置,希望讲师的讲课能力强,但是首先是要能讲什么
所以所谓的培训技能的培训,他们其实并不十分看重
当然TTT的培训应该也包括如何设计课程和如何评估课程,这个也是比较重要的
内部讲师的选拔上面,只要制订一个规定和流程即可,如根据公司年度培训计划(今年要培训什么课程)一年选拔一次,符合任职资格的自己报名或部门推荐或人力资源部推荐,经人力资源部审核,副总审批通过,发聘书,任期一年
以上是我报告的第一和第二部分的内容,即企业对内部培训师的要求和讲师的任职资格和选拔,大家有什么问题,我们讨论一下
OVER
培训菜鸟－水皮：
主要的内容是3,4,5。如果没有问题,我接下去报告
4、内部讲师的选拔？
HR高专—江湖人：
1.这是在企业的年度培训计划已经出台的情况下来组织内部讲师，那么，在企业内部培
训计划尚未出台的情况下，如何确定培训讲师？
2.内部讲师队伍如何建设？是不是建立一个内部讲师库，如企业的人才库那种形式
3.还有，根据您所讲的，讲师的任职资格是一年，是不是此年同样要经过这样的选拔程
序？
培训菜鸟－水皮：
计划未出台,但是公司总还是有一些东西希望在企业内部培训的,至少可以先确定能讲这些内
容的员工做讲师
后面根据计划,再选拔其他的讲师
目前我经历过的操作是企业有一个内部讲师库
HR高专—江湖人：
培训菜鸟－水皮原话：（内部讲师的选拔上面,只要制订一个规定和流程即可,如根据公司年度培训计划(今年要培训什么课程)一年选拔一次,符合任职资格的自己报名或部门推荐或人力资源部推荐,经人力资源部审核,副总审批通过,发聘书,任期一年）
你这部门讲的其实是一个讲师的退出机制
培训菜鸟－水皮：
希望在将内部讲师日常管理的时候再具体说明
HR高专—江湖人：好的，期待
培训菜鸟－水皮：讲师选拔,发聘书,任期一年,正如江湖所说,有两个方面的考虑,一个是发聘书给人感觉很正式,有荣誉感；另一个是讲师需要考核,并且每年内部课程内容会调整,响应的讲师也要调整
HR高专—江湖人：关于内部讲师的任期个人认为不必设置期限，退出选拔机制可以根据对讲师的考评来进行
HR高专—江湖人：你这个观点和我是比较一致的，就算此年没他所熟悉的培训内容，他也还是内部讲师的身份，
HR学生-许生韬：是不是在氛围营造上也下的功夫呢？比如在教师节给内部讲师送花或教师节礼物等。
5、内部讲师的日常管理？
培训菜鸟－水皮：下面和大家介绍内部讲师的日常管理
大概可以分为几个方面
1.讲师课程/课时管理;
2.讲师能力培训培养;
3.讲师等级晋升;
4.讲师讲课补贴管理;
5.讲师工作考核及奖励
培训菜鸟－水皮：
1.讲师课程/课时的管理,就是和该讲师确定他讲课的主题、内容、一年讲几次课、讲给谁听、要达到什么样的目标等等，具体展开就是设计讲师对培训需求的明确和课程开发。我会在企业内部培训流程中说明讲师的具体工作内容
2.讲师能力培训、培养,主要是对讲师培训技能的培训,对培训的理解的提升，方式包括组织TTT培训,定期举行座谈会进行交流等
3.讲师等级晋升,目前我在做的是将讲师分为4个等级,见习,初级,中级,高级，根据学历、工作经验、授课经验、讲授课时等累计积分进行评定。其中授课课时并非实际讲课的时间,还要乘以学员的反馈系数，并且1年有1个封顶的数值
4.讲师讲课补贴管理,按照讲师级别确定课时补贴,目前在我公司,补贴标准：见习培训师75元/小时，初级培训师100元/小时，中级培训师150元/小时，高级培训师200元/小时。课时补贴=课时补贴标准*培训课时*系数，一个季度发一次
5.讲师工作考核及奖励,年度考核,评选优秀讲师,按照讲课课时,学员反馈,学员部门反馈,人力资源部反馈等几个纬度评选，优秀讲师可获得总经理颁发证书合影,及奖金,并且在司报上公布
补充:讲师考核里一般一奖励为主,不要处罚OVER
培训菜鸟－水皮：
比较简单的介绍了,打字好累，欢迎大家提问
HR专家组-豆豆：如果公司没有人积极响应应聘内部培训师，怎么办呢
培训菜鸟－水皮：呵呵,是我所要接的最后一点，敬请期待
培训菜鸟－水皮：5、如何引导员工做内部讲师
培训—雕琢：课时*补贴*系数，系数是指什么？
培训组+丢丢：我有点点意见，费用发放是否可以结合绩效，即培训满意度*等级系数
培训组+丢丢：这样是否更有利于培训满意度提升，也加强了讲师参与度
培训菜鸟－水皮：雕琢,丢丢说的很多
HR高专—江湖人：你们的意思是一样的，操作也是一样的
培训组+丢丢：啊，那我不说了
培训菜鸟－水皮：就是我所报告的课时*补贴*系数，
培训菜鸟－水皮：很对,打错了
培训—雕琢：系数是指考核分数吗？
培训菜鸟－水皮：这个系数包括:
培训菜鸟－水皮：1、学员反馈,满分10分,这个系数为评价分/10
培训专家－天王：大家提问尽量整体的提问吧，最好编号提问，每个人接上面一个朋友的编号提问，方便整理和查阅
培训菜鸟－水皮：2.课时系数,我们目前的操作是,讲1个小时,系数为1,讲2个小时,系数为0.9,3个小时系数为0.8......
培训菜鸟－水皮：有两方面的考虑,一个是稍微降低公司的培训补贴成本
HR高专—江湖人：怎么时间越上系数越小呢？
培训菜鸟－水皮：还有一个是防止有些讲师为了多拿补贴,故意延长讲课时间
培训组+丢丢：2、如果你的讲师团队对你出台的这些制度不敢兴趣，或者说无法激励他们花自己更多时间参与你的培训工作，那么你该如何激励
HR高专—江湖人：丢丢是问题核心意思应该是这样的：在你建立内部讲师的初期，员工不积极参与，你怎么办？
培训菜鸟－水皮：丢丢,我会在最后将激励和引导
HR专家组-豆豆：别太笼统啊，偶们就是这问题
培训菜鸟－水皮：
评级他们不敢兴趣，课酬也没有吸引力，培训宣传方面也鼓励不了他们，职位晋级也没有兴趣，那么你该怎么做……
HR高专—江湖人：如果员工不积极参与，那么意味着内部讲师的建设将要流产
培训菜鸟－水皮：公司和部门给点好处呗
部门经理说,我每个月给你分配的工作就包括培训,我减少你的其他工作量，培训计入日常工作考核
HR高专—江湖人：问题一点是很多但以前没讲课的经验，怕讲不好，所以不参加
培训菜鸟－水皮：部门经理说,我每个月给你分配的工作就包括培训,我减少你的其他工作量....部门经理强制分配任务了,他不上也得上啊；讲不好,我们有培训流程能保证你讲好
培训-童话城堡：强制了，呵呵
培训菜鸟－水皮：所以我今天要介绍的第四个内容是内部培训流程及讲师所要做的工作内容HR高专—江湖人：培训流程和个人讲课技巧应该是两码事吧，如果按你的这样说，那讲师不成了机器人了？呵呵
培训菜鸟－水皮：讲师是有培训的,讲课技能的培训,但是要讲的好,还是要多讲才能讲好,大家觉得是不?实践出真知么，内部培训流程里可以规定讲课前要预讲，不就多讲最起码1次了
HR高专—江湖人：你们内部讲师的选拔是通过什么程序？
培训菜鸟－水皮：见上面打的字
培训菜鸟－水皮：下面我加工第四个,大家有问题,讲完再讨论吧
培训菜鸟－水皮：内部培训流程及讲师所要做的工作内容，每个公司只要有内部培训就一定有内部培训流程，流程是干什么用的?我们往往不能保证那个讲师在讲课时突发性的发生问题，但是我们可以通过流程来保证只要那个老师没有突发性问题,他讲的课至少能达到基本的目标和要求，所以流程的制定和执行很重要
流程包括以下几个方面,1.培训需求的确定2.培训内容设计开发3.培训组织实施4.培训后评估反馈5.培训工作转化（2和5最要紧）
培训菜鸟－水皮：讲师在讲课内容设计和开发的过程,同时也是学员培训需求的重复确认和课程内容的符合需求的确认
课程内容审核,目前,我的操作是3块,1个是参加培训人员和部门经理对内容的审核,1个是保
从流程上保证内容是符合学员需要的,保证哪些人需要参加这个培训,多了少了都不要,保证讲课的时间控制,讲法等等。并且讲师要预讲，当然这个是同一课程第一次实施的时候，如果同课程多次讲,就不需要预讲
5.培训工作转化,也是很重要的,技术类课程很容易了解说,培训效果如何,可以实际应用,非技术类,就要有一些行动计划来跟踪
那么讲师在整个流程中的工作内容,一个是确认培训需求,一个是课程的设计与开发,一个是讲课并接受学员的反馈,一个是课程的继续改进,一个是参与后续的跟踪
OVER
6、内部讲师的激励？
培训菜鸟－水皮：即公司要如何引导激励员工做讲师
培训—雕琢：
1、非技术类,就要有一些行动计划来跟踪。
认同，能举个非技术类课程的讲课后跟踪的例子吗
2、上面所说的跟踪是否指效果的评估？
培训菜鸟－水皮：雕琢,请见群共享中,4.3的文件
培训菜鸟－水皮：公司引导激励员工做讲师,我做了这几年的培训的感受是,精神很重要,物质也重要
首先,要把培训做好,不管是内部培训师队伍的建设,还是其他,一定要公司从上而下的支持
所谓精神,就是让讲师觉得做讲师是一件高尚的事,是对自己有好处的
培训专家-飞鸟：精神上的优越感，对吧，水皮，精神激励
培训菜鸟－水皮：所以引导讲师,做内部讲师,可以将自己掌握的知识做一个整理,然后在不断的讲课过程中,继续深入研究,达到这方面的专家
培训菜鸟－水皮：培养提升讲课的技能,公众演讲的能力,对讲师自身能力提升有好处
培训专家-飞鸟：比如在企业对外的宣传上面还有公司的企业文化宣传方面。都可以实施。比如TOP管理项目都可以应用。
培训菜鸟－水皮：如果你要职业发展,职位提升,你连公众发表演讲都不行,那怎么行
一些小方法,如我刚才讲的聘书,年度评选优秀讲师,总经理颁发证书,字名片上印上内部培训师,在每年的教师节上举行感谢讲师的活动等等
这个都是精神上的引导和激励
物质上就很直接了,如课时补贴，考评优秀发奖金，讲师等级晋升，培训工作放到日常工作绩效考核中，等等
关键一句话,公司和部门要支持,人力资源部要组织管理好，讲师也要真正有所得,才会更积极的做培训，OVER
培训专家－天王：各位有问题抓紧和嘉宾交流
培训菜鸟－水皮：现在是讨论时间，语言组织的比较乱,观察员有的苦了,呵呵
HR高专—江湖人：非常好，特别是与培训流程结合，很值得学习和借鉴
培训—雕琢：精彩分享
培训菜鸟－水皮：
案例：某年某阶段我公司做了一个细节管理培训
过程中,组织学员,主要是中层管理人员,头脑风暴,找本公司好的细节和差的细节。包括日常行为、具体工作、会议管理等，各找到500条。人力资源部形成了公司《细节手册》第一版.各部门经理深有感触，因为这个细节是他们自己找出来的，很有体会，培训结束后，纷纷在部门实践，制定细节改善计划，执行效果也比较好，每个月3~5个细节改善。如提早吃午饭、离开不关电脑、讨论不去会议室，开会手机吵等。其实只要强调和规范，还是容易改善的。
顷音：我想问一下哦，您们在开展培训中，有穿插活动或游戏吗？
培训具有互动性才有效果
培训菜鸟－水皮：顷音,做培训可能还在初级阶段,呵呵
顷音：也是，我做培训工作不久，不过看您培训的是什么内容了
培训菜鸟－水皮：不过看您培训的是什么内容了
顷音：我是做客服工作的。
培训菜鸟－水皮：当然了,配偶寻形式也是很重要的
顷音：客服代表们每天与不同的用户打交道，心情是挺压抑的，我想通过培训提高员工的工作积极性。所以，培训中想穿插活动
培训菜鸟－水皮：很好
培训菜鸟－水皮：刚刚接触培训的时候,主要是在做培训的操作,于是培训的形式什么的就比叫重要。通过事务性的,操作的工作,慢慢深入理解企业培训,学习他人,转化为自己的东西
顷音：呵呵，好的
培训师-艺洋：这种专题的讨论方式很好，其实也可以两个人或三个人来讨论。
培训专家－风驰：内部讲师的选拔大家有什么好方法
培训菜鸟－水皮：觉得选拔一般都是如此这般的,还是要看内部培训过程中,发生了有些问题,再回过头来看是否是选拔有问题，再来分析如何改进
培训菜鸟－水皮：目前大部分的公司,内部培训做的还不是很规范很深入,所以可分享经验不多
培训—雕琢：水皮，讲师按照你们的流程操作，就能达到培训目的？
培训菜鸟－水皮：看流程的执行度了
培训—雕琢：执行得好，就能达到效果？
培训菜鸟－水皮：明天,我发大家一个培训流程,大家看看,要回家去拷来
培训菜鸟－水皮：比如如果100分,流程保证后,至少保证70分，前提是要按流程规定做，机制确实是最重要的，也可以说是系统
培训专家－风驰：是的，很多人不愿意做讲师，我们就是要创造一个环境，让身在这种环境的人都想做讲师
培训菜鸟－水皮：说起来,这里有的同仁工作还是困难的,因为公司并不十分支持
培训专家－风驰：也可以在公司内进行讲师竞聘，可以和干部竞聘结合起来
培训菜鸟－水皮：我经历过台企\美企,培训环境都是不错的，也可以让我尝试，有些民企可能就弱一些
培训菜鸟－水皮：什么时候我们来一个头脑风暴,主题就是:如何引导激励员工做内部讲师,脑力激荡一下
培训专家－天王：主意好，现在就可以啊
培训菜鸟－水皮：头脑风暴多用不好,偶尔用一下,效果还是不错的
HR高专—江湖人：明天吧，今天快下班了呢
培训专家－风驰：
每年设定二名中高级管理职位进行竞聘，竞聘的条件就是谁讲课讲得好，谁就当选。每人必须讲二名课，一门专业课，一门管理课，专业课自选，管理课全部统一教材，每次讲课时安排多的员工试听，最后员工不记名投票，谁得分高就当选，可以先从基层干部试行，呵
向天释怀：一个企业要这么多讲师吗？
培训菜鸟－水皮：一般不会同意,组织发展,管理体系要慎重
HR高专—江湖人：讲师可以多，但未必人人都要讲
培训专家－风驰：比如一个公司有20名中层干部，老板每年设定2名下课指标，最后二名由讲课1、2名的当选
培训菜鸟－水皮：讲师可以多，但未必人人都要讲
培训菜鸟－水皮：培训在企业的定位永远是配合者和支持者,不会是主导者
培训—雕琢：是的
培训菜鸟－水皮：既然不是主导者,要把培训和晋升挂钩,这个基本上很难
培训菜鸟－水皮：公司可不能干这个乱引导的事
培训菜鸟－水皮：引导错了,公司就乱了
培训菜鸟－水皮：既然不是主导者,要把培训和晋升挂钩,这个基本上很难，这个不能搞
培训菜鸟－水皮：讲师可以作为考核的其中一个指标,但是一定是次要的指标,也不能是硬性的指标
HR高专—江湖人：晋升涉及到胜任力的问题，能当讲师的未必能做胜任更高的职位
培训菜鸟－水皮：就是如此~
HR高专—江湖人：可以和薪酬挂钩
培训菜鸟－水皮：既然不是主导者,要把培训和晋升挂钩,这个基本上很难，这个不能搞！
培训不和员工发展晋升挂钩？？？
培训菜鸟－水皮：不过.....明天的头脑风暴,我们要定规矩,在第一阶段,只求数量,不讲可行性，多多益善，然后再来一个一个分析，过程中不能先评判,
培训—雕琢：培训的确不是主导者，但我建议与晋升挂钩
培训菜鸟－水皮：挂钩也可以,不过只能是锦上添花
培训菜鸟－水皮：两个其他各方面都一样的人,我有这朵花,我就有优势
HR高专—江湖人：挂钩是话，也是在一定条件下，在晋升方面优先考虑而已
培训菜鸟－水皮：其实,并不用明文规定和晋升挂钩
培训专家－风驰：讲师应该是将公司最优秀的人来做讲师，不然后果很严重
培训菜鸟－水皮：例如,你去找工作,你的简历里有:担任公司内部培训师,就比别人有优势了培训—雕琢：参考条件或比较优势
人力资源管理培训方案
人力资源管理培训方案 人力资源，又称劳动力资源或劳动力，下面是小编整理的人力资源管理培训方案，希望对你有帮助。 1．为了使培训方案具有针对性和可操作性，在确定培训内容前，人力资源部对在职人员进行培训需求调查； 2．调查方式为：访谈法和问卷调查法。访谈的对象主要集中在部门经理级以上人员；问卷调查法：全体后勤人员全部发放，收集后将培训需求进行分析、整理、上报； A．参加公开课程或是自学教材，主要以业务技能、管理技巧类为主； B．培训内容：提升管理类、各岗位专业类、人力资源管理、商务礼仪、市场营销、心理学、财务管理、法律；通过调查，了解到在职人员对学习的内容偏向于哪方面，人力资源部门本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，为大家补充、收集相关的培训材料，真正做到有针对性的培训。 1．满足现实工作需要； 2．支持员工未来符合组织需要的发展 1．每周二、四早晨1个小时左右由人力资源部负责协
调培训内容及培训讲师，全体后勤人员需明确自己对培训所具有的基本责任； 2．一、三、五则由部门主管对专业知识、公司政策变动等进行培训，培训的时间在1小时内； 1．内部高层领导培训：目的是充分利用公司现有的资源通过培训与工作相结合，讲授工作中的实际疑难问题并给予解答、传授心得，进一步提高员工的工作能力，改变工作态度，要求培训在工作过程中进行。由人力资源部协调组织各高层管理人员为后勤人员培训，内容涉及到：市场营销、品牌推广、财务管理、职业规划、人力资源管理、压力与情绪管理、价格谈判技巧、产品类型的定义等。 2．外部培训师培训：由公司指定的培训讲师通过培训后发现的问题，以及需要为后勤人员培训的事项与人力部总监沟通确定后作为培训的教材。 3．外聘培训师：根据公司人员的培训需求，确定培训的课程，结合预算可请外界培训讲师培训； 4．光碟培训：在公司管理人员培训的同时可穿插进光碟培训，避免培训形式单调，人员容易对培训疲惫心理； 5．部门内部培训：各部门主管均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必
人力资源管理师三级完整版教材
助理人力资源管理师(三级)完整电子版(母版)教材 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的涵 人力资源规划的涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以的计划）。 （二）人力资源规划的容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现部供求平衡。人力资源是企业最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用。
企业人力资源管理学习班培训总结
参加****集团人力资源管理学习班培训总结 受公司派遣，我于9月12日至9月17日参加了中国企业联合会培训中心主办的“赴青岛学习****人力资源管理研修班”，4天的课程和见闻让我启发很大。现将****学习之行的一些认识和体会传至公司内网，与同事们分享；如有不妥，请同事们指正。 一、行程和课程安排 行程及安排如下：
二、****集团的基本情况介绍 ****集团位于山东省青岛市，其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱厂（青岛电冰箱厂是由青岛东风机电厂、青岛工具四厂合并成立，生产电冰箱前的主要业务是交流电机、电动葫芦、民用吹分机、单缸洗衣机等设备），****集团是一家集体企业。1984年1月，青岛电冰箱厂引进德国电冰箱生产技术，准备生产电冰箱。同年12月，时任青岛二轻局家电公司副总经理的张瑞敏先生临危受命调任青岛电冰箱厂任厂长。从1984年到1991年，****实施电冰箱名牌战略，创造了中国电冰箱第一品牌。从1992年到1998年，通过资本运作兼并其他家电行业，实现了白色家电到黑色家电、米色家电扩张。从1998年到2005年，实行国际化战略。在德国、美国、南非等国家和地区设立研发、生产和营销中心，高调进军国际市场。从2005年至今，实
施全球品牌战略，向世界500强企业目标迈进。 ****集团处在一个微利（利润率4%）过度竞争的家电行业，从1984年员工820余人、固定资产500万元、年亏损147万元发展到2007年全球员工6万余人、销售收入1576亿元、****品牌价值高达800亿元、资产翻番2万多倍，****在一片荒地上、企业濒临倒闭的局面上建立和发展起来，成为中国家电行业第一品牌，谱写了中国现代企业从弱到强、从小到大的发展过程，党和国家领导人多次该企业检查调研，****现被定为国家重点战略扶持企业。 在去****之前，本人在互联网上查阅了相关资料，带着“支撑****高速发展的柔性层面，即企业文化有什么特色”和“****集团的人力资源管理如何管，对我们的工作有什么借鉴意义”这两个问题，前往****学习。 三、对****企业文化的认识 通过三天的学习和一天到****工厂的参观，本人最大的感受就是****的企业文化充满了巨大的魅力：在****，人的精神最大限度的解放和企业管理最大限度的苛刻十分和谐地融合在一起。关于****的企业文化，本人是从以下几个方面来认识的。 1.****文化和管理模式 文化是无形的东西，按照道家的思想，无形决定有形，有形影响无形，有无相生。从公司战略、产品和服务、员工的行为举止，都是文化的外化表现；而公司的物质资源、领导者思维、员
组织参加企业人力资源管理实务培训班的通知
关于组织参加企业人力资源管理实务培训班的通知 区内各企业： 在当今知识经济社会，“人力资本”已成为企业的竞争之本，人力资源的开发和管理日益成为企业管理的主要内容。为了提升企业人力资源管理水平，了解和掌握现代企业规范化人力资源管理方法和技能，县人事局将与嘉兴学院联合举办《人力资源管理实务》培训班。现将培训班的有关事项通知如下：一、培训对象 我县部分企业人力资源业务主管或具体经办人员。 二、培训时间、地点 培训时间：4天，分二次授课（每次2天）。初定第一次：10月24（周五）—25日（周六）；第二次：11月3日（周一）—11月4日（周二）。具体时间另行通知。 地点：梅园大酒店四楼1号会议室。 三、培训内容 本期培训课主要内容有： (一)绩效与管理实战技巧（一天） 1、绩效与考核； 2、如何设立绩效考核指标； 3、绩效考核的实施； 4、通过考核来提高员工的工作业绩； 5、绩效考核案例剖析。 (二)薪酬激励机制设计与操作（一天） 1、薪酬理念和薪酬制度的指定； 2、岗位分析和岗位说明； 3、岗位测评方法与工资设计； 4、激励机制设计步骤； 5、各种薪酬方案优劣对比。 (三)员工培训的系统化解决方案（半天） 1、员工入厂前教育及培训,培训体系如何建立； 2、培训需求分析；
3、培训项目设计； 4、个性化培训； 5、培训效果评价； 6、培训效果追踪。 (四)招聘和面试技巧及难点剖析（半天） 1、员工招聘模式分析； 2、招聘和面谈过程剖析； 3、面谈误区及对策； 4、招聘奇招点评。 (五)新劳动合同的执行与争议处理（1天） 1、新《劳动合同法》讲解； 2、劳动合同的签订； 3、劳动合同的解除； 4、劳动纠纷案例讲解。 四、报名、培训费用及发证 1、培训费全免；资料费（含中餐费）100元，《报名表》等见附件； 2、请于10月11日前持附件1、2到开发区办公室（503室，传真、邮箱也可），办理报名手续（培训时请携带2寸彩色近照一张）； 3、培训结束后将发放由县人事局签发的嘉善县人力资源业务知识培训结业证书。 4、联系电话：联系人：张字溢，邮箱地址： 附件1：嘉善县企业人力资源管理实务培训报名表 附件2：嘉善县企业人力资源管理实务培训名单汇总表 嘉善经济开发区管理委员会 2008年9月28日 附件1：
现代人力资源管理培训教材
现代人力资源治理 第一章人力资源的概念与作用 1阻碍人力资源质量的因素 第一，遗传和其他先天因素 第二，营养因素 第三，教育方面 2人力资源的差不多特征 ①能动性 ②资本性 ③高曾殖性 ④可再生性 ⑤时效性 ⑥社会性 3人力资源的能动性 ①自我强化性：通过同意教育或主动学习，使得自己的素养 得到提高； ②选择职业：每个人均可按自己的爱好与特长自由地选择职
业； ③积极劳动：在劳动过程中，积极主动利用自己的知识、能 力、思想与思维、意思与品行，有效地利用自然资源、资本资源和信息资源为社会的进展制造性地工作 4经济增长的要紧途径 ①新的资本资源的投入； ②新的可利用自然资源的发觉 ③劳动者平均技术水平和劳动效率的提高 ④科学的、技术的和社会的知识存储的增加 5人力资源作用 第一，对大多数组织来讲，人能人力资源的费用是该组织所提供的产品或服务的要紧成本 第二，它是阻碍一个组织工作成绩和效果的决定性的关键阻碍 第三，人的制造力、潜能的进展是一个无限的要素，它建立在治理、自身素养、目标激励、群体和组织阻碍 等因素的交叉作用基础之上 1．2人力资源治理的职能和目标 1职能
①打算 ②猎取与配置 ③职员进展 ④职员维持与权益保障 2目标 ①充分利用组织中的所有资源，使组织的发生率水平达到最 高 ②关心各个部门的直线经理更加有效地治理职员 3组织机构 指人力资源治理部门在整个企业组织架构中的位置以及自身的组织形式 4评价人力资源治理 一．对其本身的工作进行评价 二．要衡量人力资源治理部门的工作对企业整体绩效的贡献 第二章人力资源经济分析 2.1 人力资源供给 2.1.1 个人劳动力供给行为 2.1.1.1 阻碍个人劳动力供给的要紧因素
人力资源管理实务1
Assessment task 1 詻筱敉 Outcomes(s) covered 1 1 The definition of human resource management. Human resource management makes a clean sweep of all process about enterprise human resource economic activity, also maintaining a qualified workforce-human resource-in ways that contribute to organizational effectiveness. It use scientific way give the human resource combine with a certain material resources a reasonable training, organizing and distributing, make human resource and material resources keep a reasonable ratio. Thus can maximum achieve the object of the organization. Also it introduced as a term to reflect how organizations achieved the best from their employees, and recognized that the best way to compete in an ever-increasing worldwide market was to have highly motivated people. 2. (1) The difference of human resource management and personnel management. The terms personnel and human resource management are used inter-changeably by both organization and academics. ①The difference of manage concept Personal management is consider people as “tool”, tends to be bureaucratic, mechanistic and centralized with formally defined roles. But human resource considers people as “resource”, emphasize produce and develop. It focus on the commitment of employees; more organic, flexible and resourcecentred. ②The difference of manage method Personnel management is shorter-term and reactive, regarded as Marginalized management function. HRM takes a longer-term, proactive, strategic view, with the emphasis on helping the organization to achieve business success, regarded as Strategic management function. HRM is intergraded into line-management, rather than focused on specialist/professional roles. Also it focuses on the commitment of employees, rather than their compliance. Personnel functions tended to be bureaucratic, mechanistic and centralized, with formally defined roles. They are regarded as workforce-centered. Human resource management is more organic, flexible and resource-centered. ③The difference of manage content Personal management is recruitment new staff and fill the vacancy. In other ways, give approach people the approach work. Human resource not only has this function, but also responsible for plan the work and coordinate the relation of the work. (2) The evolution of personnel and human resource management. The first stage: social justice Evaluation of Personnel management started in 19th century. During the 1800?s governments began to feel pressure from the working class masses who started to question and defy the power of the aristocracy. This was called the social reform. The working class began to form workplace combinations and trade organizations to provide a collective voice for their rights. The first Trade Union Conference held in 1868. The personnel functionary arises from the work of nineteenth century social
企业人才培训及人力资源管理
企业人才培训及人力资源管理 随着科学技术的不断进步,知识经济时代已经出现。现代企业人越来越重视人才的培养和管理。但是,人才流失的问题也不断出现,因此,企业的人才培训和管理面临着很多风险,本文就企业人才培训和管理提出一些看法和建议,供企业人力资源部门参考。 标签：企业人员培训风险人力资源管理 0 引言 人力资源管理是通过科学的方法,对人才结构进行有效的整合和利用,争取在人力资源上取得最大的使用效果,产生最大的效益。如今,我们已经进入了知识经济时代,知识资源已经是现代生产和生活的主要资源,人类作为知识的创作者和使用者,人力资源也理所当然的成为了现在经济发展的主要构成因素,成为第一资源。而培训是企业人力资源管理、开发工作的重要组成部分,是开发人力资源的基础。如何通过培训出适应现代经济发展的人才,实现科学的人力资源管理,已经成为现代企业谋求发展的主要方向。 1企业职工培训存在问题 1.1 培训人员选拔培训人员应进行相关的选拔,而选拔本身就是个难度较大的问题,因为,如果没有一个合适的标准,就无法实现公平,同时提升选拔人员的信心。实际上,每个人的能力水平都是有差异的,有的可能基础不够,还有可能不具备这项工作具有的一些基本素质的要求,如果没有科学的选拔,培训的目的就无法有效的实现。 1.2 培训回报少培训的效益是有一定的时滞性的,如果企业管理同时进行了科学的更新,调整了生产工艺和管理水平,就有可能导致钢培训的新知识和新技术过时,回报期比预期的长。 1.3 培养竞争对手企业职工培训的目的就是能真正适应事业和社会的发展,一旦人才流失,他们所选择的都会是与本企业形成竞争对手的相关企业,同时,又由于这些员工掌握了本企业的相关信息和新型知识技能,因此,对本企业也是一种潜在的威胁。 1.4 专业技术保密难度大任何一个企业在发展的过程中,总会有自己的管理经验和生产技术,专有技术必须要通过具体的人员去操作和管理才能发挥最大的经济效益,而这些技术都必须通过培训让工作人员掌握,但是,掌握的人越多,保密难度越大,这也是培训中存在的风险。 1.5 人才流失,经济损失的风险职工经过培训后,其知识技能都有所提高,自身的价值也得到增长,增强了在本企业和社会的竞争力,此时,员工的选择范围就
人力资源管理的培训内容
人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 人力资源管理的内容： 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分人力资源管理的发展阶段 第一阶段：档案阶段 办手续的部门。 被动跟进的，琐碎的次要的部门。 容易被忽略的人事部。 第二阶段：满足组织的需求 人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的行政人事部。 第三阶段：组织的职责 从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。 人力资源管理与人事管理的差异 人力为成本/人力为资源 被动反应/ 主动开发 执行层/ 决策层 以事为核心/ 以人为中心，注重人事相宜 事务性策略性 第三部分:最新的概念 一、人力资源规划 1.概念 是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况， 2.人力资源规划的内容 A.目前人力资源状况的评估 B.企业的目标 C.人力资源战略 二、人力资源管理(HRM)
企业人力资源管理课程.pdf
企业人力资源管理课程 2010年11月29-30日（周一-周二）上海 培训对象：新进的人力资源管理人员、人力资源专员、有志于从事人力资源工作的人士 授课老师：秦蕾老师 课程费用：3280元/人 报名电话： 课程介绍： 刚跨入人力资源行列可能你有点不知所措,本课程将帮助你了解人力资源的基础知识,掌握人力资源的事务和工作技巧,从而使你能够对人力资源工作有一个全面的了解,并成为一名合格的人力资源专业人士. 内容大纲： 一、人力资源的角色 目的：了解人力资源工作的基本职能、主要工作内容与工作方法。使学员对人力资源工作有一个全面的认识。 1.人力资源部的职能 2.人力资源工作的主要内容 3.人力资源的工作原则 4.如何处理好与其他部门的关系 二、员工关系管理 1.劳资法规与公司纪律 1)劳动法的基本要点 2)劳动合同的准备 3)劳动档案的管理 4)公司纪律的制定与执行 5)离职管理的基本流程 6)合同终止及仲裁的处理 2.劳资沟通与企业内的冲突缓解 3.更好的了解中国员工的特性
三、把好员工筛选第一关 1.明确招聘岗位,要求及技能 2.如何做简历筛选 3.结构化面试的基本流程 4.如何有效的提问并收集信息 5.如何做资信调查 6.新员工入职欢迎111法则 四、有效的实施培训计划 1.培训的目的 2.建立完整的培训体系 3.培训的常见组织方法 4.培训采购的要点与供应商筛选 5.培训实施的行政工作要点 6.培训后的跟进工作与培训营销 讲师介绍： 秦蕾老师： 现任百乔罗管理咨询（上海）有限公司高级讲师 复旦大学学士 美国圣约瑟夫大学管理学院MBA 美国职业管理协会注册心理咨询师 10多年人力资源及行政管理经验 曾任职欧洲著名培训公司企顾司人力资源高级顾问兼教研主任。 曾任职于某香港上市公司人力资源经理 曾任职某大型投资公司，负责商务、市场、人力资源管理等多方面工作 曾担任商务经理、人力资源经理、副总经理、行政副总裁等重要职位。 培训风格：互动/实战/操作性强/逻辑性强/思维灵活 授课天数500天 常年接受秦老师培训的企业有： 施耐德 Schneider 强生 J&J 博世 Bosch 海力士意法半导体 Hynix-st 巴斯夫 Basf 佛吉亚 Faurecia 法雷沃 Valeo 泛亚班拿 Panalpina 法雷沃 Valeo 由秦老师负责的咨询成功个案： 为欧洲最大的高速钢集团在中国的三家合资公司建立了人力资源体系，包括：人力资源调研、招聘体系、绩效评估、行政管理体系、薪酬体系及职业发展系统等内容。为该集团提供了完善的管理解决方案。 参加全球最大的航空航务集团的中国投资环境调研团，负责该调研项目中的人力资源部分，并帮
国家一级高级人力资源管理师培训教材
国家职业资格 一级高级企业人力资源管理师培训教材 第一章人力资源规划 第一节企业人力资源战略规划 一、战略与策略 战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针； 策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。 二、人力资源战略与人力资源战略管理 人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。 三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择） 1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。 2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高 阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都 有了很大的进步。 4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。 四、战略性人力资源管理定义： 战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。 五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想： 1、经验管理时期 主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。 2、科学管理时期
人力资源管理培训大纲
人力资源管理培训大纲 1．课程目标 一、让没有HR工作经验的大学生掌握人事岗位必备知识、熟悉具 体的人事实务操作，提升自我竞争力，为自己成功就职人事 工作打下坚实基础； 二、理论知识锤炼+实务技能掌握，学完后能胜任基本人事管理岗 位工作。 2．培养模式与教学方式 培养模式：以企业人力资源岗位的实际需求为目标，强调针对性、应用实践性与学员的可持续发展相结合。以实践为主线，基础理论和应用技术相结合，将培养目标与企业需求紧密联系，把认证考试融入教学过程中。培养能有效应用人力资源管理操作工具，简化管理方式，提高企业团队统筹及协作能力的技能型人才。 教学方式：带着问题学问题的教学方法，每个知识点都以企业人力资源管理的实际需求相结合进行展开，使学员能得到完整全方位的实战训练，重点侧重于学生的“与人沟通能力->分析问题的能力->付诸实施的能力->解决问题的能力”，彻底解决了学员专业技能和团队精神协同培养的难点。 3．培训内容 1、人力资源管理的基本概念、功能职责、六大模块介绍 2、人事档案工作实务操作
员工应聘信息登记、管理，企业规章制度制定，员工手册汇编，岗位职务说明书编制 3、人事代理实务操作 应届毕业生落户，居住证、就业证办理，人才引进政策实务，各种人才中介、劳务派遣机构的选择 4、人事具体实务操作 人才录用、辞退流程，面试方法、程序，五大保险缴纳（养老、医疗、失业、生育、工伤保险）、公积金政策及操作实务，劳动合同的签订、解除规定，企业薪资构架，员工福利计划，工时工资计算，个人所得税缴纳等 5、劳动合同法重点讲解 劳动合同法重点解读、劳动关系处理、劳动争议调解仲裁、工伤保险及工伤认定、妇女三期的规定与应对操作技巧 4．教学时间（48课时）
人力资源管理实务操作完全手册
第一章 人力资源部工作实务 1．小型企业人力资源部组织结构图 2．中型企业人力资源组织结构图 3．大型企业人力资源部组织结构图 4．集团公司人力资源部组织结构图 5．人力资源部周工作汇报表 6．工作分解表 7．人力资源部汇报关系与授权图 8．人力资源部业务沟通模式和内控模式 9．人力资源部职责分工表 10．当月人力资源情况汇总表 11．人力资源重要事项通报 12．某公司人力资源部年度重点工作计划表 第二章 组织与职位管理 1．小型通信企业组织结构图 2．中型软件开发企业组织结构图 3．中型家电企业子公司组织结构图 4．大型零售企业区域分公司组织结构图 5．大型房地产企业组织结构图 6．大型证券企业组织结构图 7．岗位分析调查问卷 8．工作分析访谈表 9．工作评价要素表 10．部门关键能力分析调查表 11．部门职位设置表 12．岗位设置分析表 13．职位位置组织结构图 人力资源管理 实务操作完全手册
14．任职资格学历——工作经验替代表 15．组织设计流程图 16．职位说明书编写流程图 17．组织结构调整流程图 18．岗位设置流程图 第三章人力资源规划 1．企业人力资源状况统计表 2．人力资源结构调整计划表 3．人力资源流动成本分析表 4．人力资源战略规划表 5．岗位编制计划表 6．组织调整申请表 7．岗位增编申请表 8．公司部门内部岗位调动调整表 9．人力资源规划操作流程图 10．人力资源计划制订流程图 11．人力资源预算管理流程图 第四章招聘管理 1．招聘流程图 2．招聘需求表 3．应聘人员登记表 4．面试通知书 5．面试评价表样例一 6．面试评价表样例二 7．电话面试记录表 8．结构化面试问卷样本 9．新员工试用期考核表 10．新员工试用期工作总结表 11．新员工试用期转正考核表 12．新员工提前转正申请表 13．猎头服务委托单 14．猎头服务效果评价表 15．内部人员竞聘申请表 16．外部招聘管理流程图
关于组织参加企业人力资源管理实务培训班的通知
关于组织参加企业人力资源管理实务培训班的 通知 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
关于组织参加企业人力资源管理实务培训班的通知 区内各企业： 在当今知识经济社会，“人力资本”已成为企业的竞争之本，人力资源的开发和管理日益成为企业管理的主要内容。为了提升企业人力资源管理水平，了解和掌握现代企业规范化人力资源管理方法和技能，县人事局将与嘉兴学院联合举办《人力资源管理实务》培训班。现将培训班的有关事项通知如下： 一、培训对象 我县部分企业人力资源业务主管或具体经办人员。 二、培训时间、地点 培训时间：4天，分二次授课（每次2天）。初定第一次：10月24（周五）—25日（周六）；第二次：11月3日（周一）—11月4日（周二）。具体时间另行通知。 地点：梅园大酒店四楼1号会议室。 三、培训内容 本期培训课主要内容有： (一)绩效与管理实战技巧（一天） 1、绩效与考核； 2、如何设立绩效考核指标； 3、绩效考核的实施； 4、通过考核来提高员工的工作业绩； 5、绩效考核案例剖析。 (二)薪酬激励机制设计与操作（一天） 1、薪酬理念和薪酬制度的指定； 2、岗位分析和岗位说明； 3、岗位测评方法与工资设计； 4、激励机制设计步骤； 5、各种薪酬方案优劣对比。 (三)员工培训的系统化解决方案（半天） 1、员工入厂前教育及培训,培训体系如何建立； 2、培训需求分析；
3、培训项目设计； 4、个性化培训； 5、培训效果评价； 6、培训效果追踪。 (四)招聘和面试技巧及难点剖析（半天） 1、员工招聘模式分析； 2、招聘和面谈过程剖析； 3、面谈误区及对策； 4、招聘奇招点评。 (五)新劳动合同的执行与争议处理（1天） 1、新《劳动合同法》讲解； 2、劳动合同的签订； 3、劳动合同的解除； 4、劳动纠纷案例讲解。 四、报名、培训费用及发证 1、培训费全免；资料费（含中餐费）100元，《报名表》等见附件； 2、请于10月11日前持附件1、2到开发区办公室（503室，传真、邮箱也可），办理报名手续（培训时请携带2寸彩色近照一张）； 3、培训结束后将发放由县人事局签发的嘉善县人力资源业务知识培训结业证书。 4、联系电话：84252189联系人：张字溢，邮箱地址： 附件1：嘉善县企业人力资源管理实务培训报名表 附件2：嘉善县企业人力资源管理实务培训名单汇总表 嘉善经济开发区管理委员会 2008年9月28日 附件1： 嘉善县企业人力资源管理实务培训报名表
人力资源管理规划与实务(111页)
第一章人力资源管理导论 一、教学目的 通过本章的学习，使学生能够理解人力资源与人力资源的基本概念及其演变过程与发展趋势。 二、教学要求 1．了解人力资源的概念与特征，人力资源与人力资本的区别与联系 2．掌握人力资源管理的概念、目标和任务 3．了解人力资源管理的演变过程 4．了解美国、日本等国的人力资源管理模式的特点与变化 5．掌握人力资源管理的发展趋势 三、参考书目 1．廖泉文，《人力资源管理》，北京：高等教育出版社，2003。 2．张德等，《人力资源管理与开发》（第二版），北京：清华大学出版社，2001。 3．［美］加里?德斯勒，《人力资源管理》（第六版），北京：人民大学出版社，1999。 4．［美］雅各布?明塞尔，《人力资本研究》，北京：中国经济出版社，2001。 四、教学重点与难点 1．人力资源与人力资本的区别与联系 2．人力资源管理的任务 3．人力资源的发展趋势 五、教学步骤 1．分析学习《人力资源管理》意义，导入本章的内容； 2．分析、讲解本章的内容； 3．总结概括本章所学内容。 六、教学方式 1．采用多媒体教学 2．以课堂讲授为主 七、教学时间：3课时 八、作业要求：课外阅读（提供相关资料）
九、教学内容： （一）人力资源的基本概念 1、人力资源的定义 人力资源是指能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。 要素：推动………发展；创造………财富；劳动者 2、人口资源、劳动力资源、人才资源、天才资源的定义 人口资源：一个国家或地区具有的人口数量的总称 劳动力资源：一个国家或地区具有的劳动力人口的总称 人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称 天才资源：在某一领域具有特殊才华的人们的总称 3、人口资源、劳动力资源、人才资源、天才资源之间的区别 人口资源：只有数量指标 劳动力资源：主要是数量指标，但与人的体质有关 人力资源：具有数量和质量两个指标 人才资源：只有质量指标，评价标准会有很大的不同 天才资源：只属于某些特殊领域，在人口资源中所占比例极少 4、人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源、天才资源之间的关系 （1）包含关系 ①健康的包含关系 健康的社会和健康人群间的包含关系是指每小环中的人群都比前一大环中的人群具有更好的体力、智力和能力。这种包含关系为健康、良性的比例关系奠定了基础。参见图1-1。
人力资源管理培训课程大纲
企业人力资源管理课程大纲 培训时间：2天 【课程背景】： 现代企业必须走战略人力资源管理的道路，实现‘全员人力资源管理’，就能实现战略人力资源管理，这是达成企业战略目标的必要保证。本课程旨在为人力资源的管理者梳理人力资源管理的系统，使各人力资源管理者通过自己的探索找到适合自己的“团队管理全面解决方案”，在最大限度的确保部门绩效的同时，享受“用”人的乐趣！ 【课程目标】： 通过本课程两天的学习，您可以收获： 现代人力资源管理基本理论； 人力资源管理者怎样实现企业发展的共赢； 基本掌握人才的选、育、用、留的方法及技巧； 能够从战术的角度设计管理本部门的人力资源。 【课程纲要】： 第一部分：现代企业战略人力资源管理简述
１、人力资源观念的演变历程 ２、什么是战略人力资源管理 ３、传统人事管理与战略人力资源管理的区别 ４、人力资源管理的趋势 ５、人力资源管理中的责任与角色分析 ６、公司对部门人力资源管理的要求 第二部分：人力资源管理者的人力资源管理任务概述 １、人力资源管理者的人力资源管理观念与定位 ２、人力资源管理者如何有效的配合人力资源管理部门的工作 ３、人力资源管理者与人力资源管理部门在人才的选、育、用、留中的分工第三部分：人才招聘技术 １、招聘工作的重要性 ２、招聘的基本流程 ３、面试的实施步骤 ４、人岗匹配精准原则 （1）动机与时机匹配 （2）性格与职业匹配 （3）能力与岗位匹配 （4）责任心与岗位匹配 ５、招聘前期技术 ６、现场面试中的“望、闻、问、切”技术
７、科学的选择专业测评 ８、测评在招聘工作中的应用展示 ９、面试评估与跟进技术 10、背景调查的流程和技术 11、人力资源管理者和HR经理在招聘中的角色扮演第四部分：人才培育技术 １、排除杂念，育人益已 ２、培训体系的四大基本模块 ３、培训管理的三大步骤 ４、培训的两个关键评估 ５、发展、提升性培训引入的两大前提 ６、有效培训的四大时机 ７、培训部属的四大技能、三大方法 ８、职业生源规划体系的两个重要组成 ９、企业的人才梯队建设 １０、针对员工的职业生涯规划 11、技能培训的教材是流程 12、流程的三大特点 13、流程的制作和推广 14、ＯＦＦＪＴ＼ＯＪＴ＼ＳＤ三种培训形态 15、培训效果的追踪
人力资源管理管理基本知识培训资料.
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关于企业人力资源管理 20世纪80年代前，人事管理阶段； 20世纪80年代以来，人力资源管理阶段。 20世纪90年代以来，人力资源管理新发展：强调如何为企业战略服务。 人事管理以事为中心，以人为成本，目的在于控制人； 人力资源管理以人为核心，以人为资源，着眼心理调节意识开发，强调部门协调团队建设，注重人事系统优化组合。 1、人力资源的概念 人力资源，人们习惯称之为HR是英文Human Resource的缩写。 人力资源的概念 在一定时期内，企业员工所拥有的，能为企业所使用的，可创造一定价值的体力、智力、教育、知识、能力、技能、经验等的总称。 此定义有三个含义： ⑴ 其本质是人所拥的的体力和脑力的总和， ⑵ 体力和脑力应成为创造社会财富的源泉， ⑶ 体力和脑力应该能够为企业所使用。 人力资源的质量 人力资源的质往往反映：在一定时期内，组织可以使用的程度、创造价值的大小，反映的是层次。 人力资源的量：在宏观上，往往指一个国家或地区在一定时期内所拥有的数量；在微观上，往往是指一个部门或单位在一定时期内所拥有的数量。 人力资源的特点： ⑴智力性: 能得到积累、延续和增强, ⑵能动性: 具有自我开发的能力， ⑶连续性: 使用后还能够继续开发， ⑷社会性: 人具有社会性并形成文化, ⑸时代性: 不同历史环境其质量不同, ⑹时效性: 利用和开发受时间限制， (7 ) 两重性: 是生产者也是消费者， ⑻消耗性: 创造过程消耗体力和脑力, ⑼再生性: 通过人类繁衍而不断延续。
2、人力资源战略和企业战略 企业战略的概念 设立企业目标，并对实现该目标的方法、措 施、程序、步骤等进行的总体性、指导 性的谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性 六大主要特征。 企业战略体系的概念 根据企业目标，系统规划为实现该目标所需的相互配合、相互支持的各种企业战略。 一般可分三个层次，具体包括：总体战略、业务单元战略和职能战略。其关系是：总体 战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战略，业 务单元战略统帅职能战略。 企业战略形态的概念 根据企业目标，企业拟采取的战略方式及战略对策。一般可分为三种形态，具体包 括：拓展型、稳健型、收缩型。 拓展型战略是采用积极进攻态度的战略形态， 营战略、联合经营战略等。 稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态， 收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态， 算战略等。 人力资源战略的概念 企业分析内外部的环境，制定 企业目标，并确定企业人力资源管理目标，为实现这 些，企业所采取的系统的人力资源管理职能活动及其过程。 它是企业保持竞争优势、可持续发展的有效途径，它是指导和协同企业各项人力资 源管理活动的系统方法，它重在人力资源体系，不是人力资源职能。 人力资源战略的作用 ⑴ 增加企业人力资本，提高企业人力资源竞争力。 ⑵ 可以帮助企业有效管理决策，降低人力资源成本。 ⑶ 有助于提高员工绩效，使企业绩效最大化。 人力资源战略与企业战略的关系 ⑴ ⑵ ⑶ ⑷ 人力资源战略与企业战略的匹配 ⑴ 企业人力资源战略与企业经营战略的匹配， ⑵ 企业人力资源战略与企业文化战略的匹配， 企业人 力资源战略与企业发展战略的匹配。 人力资源战略必须与企业战略相匹配，才能充分发挥人力资源战略的重要作用，才 能提高企业的组织绩效，才能提升企业的竞争优势，才能促进企业的可持续发展。 人力资源管理与企业战略结合的基础 可细分为：市场渗透战略、多元化经 可细分为：无增长战略、微增长战略等。 可细分为：转移战略、撤退战略、清 企业战略是制定人力资源战略的前提和基础， 人力资源战略为企业战略的制定提供必要的信息， 人力资源战略是企业战略的核心， 人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。
(人力资源管理)人力资源管理实务全集
（人力资源管理）人力资源管 理实务全集
目录 丛书序 (1) 前言 (3) 第一部分人力资源管理咨询总论 (5) 第一章人力资源管理咨询的目的和意义 (5) 第一节人力资源管理咨询绝对现场 (5) 第二节人力资源管理咨询的作用 (11) 第二章中小企业人力资源管理咨询 (21) 第一节中小企业人力资源管理特点 (21) 第二节中小企业人力资源管理的典型问题 (24) 第三节中小企业人力资源管理咨询经验 (35) 第三章国有企业人力资源管理咨询 (38) 第一节国有企业人力资源管理特点 (38) 第二节国有企业人力资源管理典型问题 (42) 第三节国有企业人力资源管理咨询经验 (59) 第四章高科技企业人力资源管理咨询 (62) 第一节高科技企业人力资源管理特点 (62) 第二节高科技企业人力资源管理的典型问题 (69) 第三节高科技企业人力资源管理咨询经验 (76) 第二部分人力资源管理咨询程序 (78) 第五章项目初期 (79) 第六章项目中期 (89)
第二节二手资料收集与消化 (92) 第三节访谈与问卷调查 (95) 第四节人力资源管理诊断与建议报告 (122) 第五节人力资源管理方案与制度的编制 (123) 第七章项目尾期 (125) 第一节方案提交与培训 (125) 第二节方案实施准备 (129) 第三节方案实施 (130) 第四节变革管理 (130) 第三部分人力资源管理咨询的典型方法 (134) 第八章工作分析 (134) 第一节工作分析的发展 (134) 第二节工作分析的方法 (136) 第三节工作分析的一般程序 (148) 第九章薪酬体系设计 (149) 第一节薪酬体系设计思路 (149) 第二节薪酬体系设计工具 (150) 第三节岗位评价实例 (168) 第十章考评体系设计 (174) 第一节考评体系设计思路 (174) 第二节考评主体设计 (174)