标杆房企(万科、万达)组织架构与变革特性

主要房企最新组织架构及变革特性

一、万科集团（2014-）

1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。

2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。

城市公司

1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部

3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。

4. 万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。

5. 万科的组织架构演变历程如下：

【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、

在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：

上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。

1.简政放权，提高效率；兼顾风险控制，避免一放就乱；。

2.职能平台：致力于专业能力提升、决策质量提升、资源利用效率提升，未来做精做专。

3.事业部：致力于业务执行效率提升，专业交圈提效，未来做强、做实。

①异地事业部完整授权，以独立的二级公司为发展方向；

②传统业务开发模式已然成熟，可充分授权，打造全建制实体事业部；

③新业务全力拓展，挑战与机会并存，打造品类事业部，如养老事业部、产业事业

部。

4.创新平台：建立平台，充分利用合伙人机制，公司孵化，员工创业，在助力主营业务同

时，风险共担，利益共享。

二、绿地集团（2015-）

1.绿地在组织架构和管控上的最大特点是“分类管理”：

一方面，集团基于规模、地域、年度考核等将下属房地产事业部分为六档。对不同等级的事业部，集团对其的管控深度、组织设置的自由度、员工薪酬水平等均有所不同。

同时，集团对各地项目也有分类，分为集团直管项目、集团重点项目、事业部重点项目、一般项目。对集团直管和重点项目，总部相关部门介入业务较深。

【举例】以技术条线为例，绿地集团针对不同类别的项目，技术条线实行差异化的管理：

项目类别定义：

总部技术条线管控机制：

2.架构上，绿地对主要事业部均充分授权，事业部定位为经营利润中心，内部架构独立完

整。但绿地总部特别强调“条线管控”，事业部对整体业绩负责，但各条线工作需要接受总部各职能部门的对口管控和考核，确保“标准落地、专业可控、结果导向、快而不乱”。

突出体现在营销、工程两个条线。

【举例】以营销条线为例，月度排名+季度考核+年度考核：

3.绿地各地事业部内部架构层级存在差异。较大的事业部（如上海事业一部）实质为四级

架构：集团-事业部-区域中心-城市公司，一般的事业部缺少“区域中心”层级。

4.绿地鼓励各事业部比拼赶超，内部良性竞争。年度、季度各事业部均要排名，核定等

级。

进入2015，绿地对下属事业部的管控呈现出新要求，从原先“规模优先、不关注质量”向着清晰的利润考核导向转变。年度考核中，各事业部利润得分占到总成绩的50%。反映到组织架构上，从集团到各地事业部，均强化了成本部门、财务部门、运营部门的建设和管理：

1)成本部门：将成本的条线管控提高到与营销、工程同等重要的位置，严控目标成本偏

差。

2)财务部门：全面与上市要求接轨，推行全面预算体系，总部强化周期性的财务指标监

控。

3)运营部门：从只关注计划扩展到大运营管控，关注效能指标、业绩质量，辅助决策。

【特别说明】绿地事业一部：特一类事业部，2014年销售额302亿，地域覆盖上海西部、江

相对定位：事业部平台做实、区域中心职能做强

，

城市公司项目做快。

区域中心再往下为城市公司（上海则为片区公司），城市公司管理各项目，架构如下：

（就近原则聚类，不超过5个为宜）

三、碧桂园集团（2014-）

碧桂园将下属区域公司分为三类，在组织架构上存在差异，如下：

碧桂园2014下半年起推动新一轮的组织架构与管控变革，着眼于新时期经营需要，立足三级管控要求和管控价值提升，力求实现“三化”转变：

1.管控价值点错位：实现总部管理重心从价值链后端向价值链前端转变：总部管控方式

从直接操作向监控服务转变

2.区域布局相对分散：通过区域调整，实现区域从“专注”向“专属”转变（23→27个）

3.子公司管控适配集团高速发展：实现由行政指令管理向自主经营转变

【特别说明1】总部管控方式转变（管理重心从价值链后端→价值链前端）：

碧桂园重点优化了定位策划环节的管理机制：总部设置“定位精英团队”，评审各区域定位方案，提供建议或另做方案。通过总部“精英团队做定位”，缓解“区域人员能力欠缺，导致项目定位不准确，影响产品去化”的问题。模式如下：

【特别说明2】总部管控方式转变（总部直接操作→监控服务）：

碧桂园集团近期及中期总部差异化、渐进式放权路径图：

近期（1-2年），总部去操作化，精干高效；中期（2-3年），减少评审/审批。区域做实做强。

四、万达集团（2014-）

万达集团总部设置10个中心+4个部门，下设两大集团：

万达商业地产集团：分北中南三个区域管理，成立多个专业公司

万达对于商业地产项目的开发呈现为“高成长、高复制、高效能”的强管控模式：

1.集团4大功能：建标准、定前端、管执行、强资源

2.项目公司：负责项目全程推进，在集团授权和标准要求下完成项目目标

产品标准化：总部商业规划院（即商业规划部，两块牌子、强调内部协同）

开发模块化：商业地产集团总部，北/中/南区项目管理中心内设计划部、成本控制部、信息工程部、质量监管部

商业同盟化：外部联盟（商管公司、酒店管理公司）、内部联盟（自身发展多元产业）

万达文化地产集团：2012年末新成立，尚处于整合发展阶段

五、华润置地（2014-）

1.2011年前，华润置地为“总部-城市公司”两级架构，2011后，组织架构转为三级：“总

部-大区-城市公司”。以区域为单元控制风险、强化区域内部协同和标准化，支撑快速开发。目前全国设置9个大区。

2.华润置地的“大区总部”层级并非单独存在的层级，其与大区所在地的城市公司（即“中

心城市”）共用管理平台，即“一套人马，两块牌子”。

3.大区层面“商业地产管理部”、“酒店事业部”、“客户服务部”、“法律部”为非标准设置。

前两者基于特定业态；客服职能部分大区直接设置在城市层面；法律部是2014以来集团风控要求收紧后各大区增设的新部门。

4.各大区在非中心城市层面部门设置差异较大，对单项目城市公司近来部分大区正逐步

精简化，将开发板块设置大部制，如江苏大区，目前下属城市公司仅设置项目管理中心、营销管理部、财务部、人事行政部、客户服务部、物业公司。

5.置地总部定位：由财务管控型转变成专业管控型，并逐渐向战略总部转变；管未来、

管战略、管政策、管协同、管文化和培训、管价值。对地产业务以指导、支持、监控为主。

6.大区公司定位：聚焦于区域内专业管控，管现在，是一个以市场、客户快速反应为核

心管理理念的地区总部。行使置地总部下放的部分权力，使管理决策更接近市场。大区内深耕细作，并共享资源，协同创造价值，并建立起对城市公司的支持能力。

7.城市公司定位：组织小而精，承担前线最基本的一些职能，以开工建设、销售、物业

管理为主。实现城市公司的职能前移，简化结构，提高快速响应能力。

【特别说明】华润置地组织变革中的大区“一套人马，两块牌子”：

以辽宁大区为例，包含沈阳公司（中心城市）、大连/长春/哈尔滨/鞍山公司（非中心城市）上图体现了辽宁大区与沈阳中心城市公司的架构关系，特点如下：

1）大区-中心城市公司管理平台共用，重点在于大区管控职能做实，而不是层级做实

2）大区专业分管领导兼任下属城市公司总经理

3）对大区和中心城市共用的部门，其职能分为两部分：区域管控职能、本地管理职能。

以辽宁大区合约部为例，一方面负责区域成本标准建设，对非中心城市公司进行目标成本审核和动态成本监控；同时其也直接承担中心城市公司的全过程成本管理，“两种身份”。

六、中海地产（2014-）

中海地产组织架构变革历程：

2008年前：“总部—分公司”的两级管理模式。

2008年后：实施区域管理制，将全国划分为华北区、华东区、华南区、等几大重要区

域，区域公司得到总部较大的放权，类似于万科的区域化布局。

2014年上半年：与中建系整合后再次组织变革，从之前的区域化管控转向总部集权的

纵向一体化管理，在集团层面组建工程、营销等专业公司，取代原总部平台中的相关部门，职能聚焦，专业化运作。

力度。工程管理公司、营销公司将专门负责后期的工程、营销工作。各区域开发公司与工程公司、营销公司的关系类似于内部甲乙方，但工程公司、营销公司不会承接外部项目。