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房地产公司年度经营计划

11.某房地产公司年度经营计划

**年**房地产总体经营计划纲要

***有限公司

**年*月*日

根据集团公司总体战略目标规划的要求及房地产行业的发展现状,结合**—**年度**房地产的开发的新特点,经房地产事业部班子研究,并在****年**月**日召开的年度工作会议上通过,现向集团公司摘要汇报房地产事业部****年总体经营计划,请集团公司审批。

《纲要》分两个部分:一是**房地产未来五年实施品牌化战略的基本思路;二是**年**房地产的主要经营目标及工作思路。

坚持科学发展观,提高企业美誉度

——2006年—2010年实施品牌化战略的总体思路

一、通过5年的努力,把“****房产”建设成为“****省自治区着名房地产品牌”,把“********”打造成“****省自治区着名企业”。实现“项目品牌、企业形象、经济效益”三赢局面。主要立足点是通过房地产项目品牌堆积企业品牌,提高企业的美誉度和成长性。

二、通过5年的努力,打造一支“忠诚团结、勤奋进取、诚信守德”的专业化的员工队伍,使他们有知识、有道德、有能力、有精神、有发展。

三、通过5年的努力,能为社会提供“满足消费需求”的房地产产品,在设计、质量、价格、服务等方面,全面被市场所接受,强化产品的品质建设。

四、通过5年的努力,完成开发土地面积500亩,建设商品房50万平方米,实现商品房销售40万平方米,实现销售收入10亿元,利税总额4亿元,税后净利润2亿元。

五、通过5年的努力,完善企业产品结构,基本形成“以住宅开发为主,兼顾办公、商业和其他物业”的开发结构,明确产品方向。结构比例为:住宅为60%,商业为20%,办公及其他为20%。

六、在5年计划内,充分发挥品牌化战略的优势,实施“以开发为主,开发与经营并举”的战略,保持一定比例的经营性物业,既能保持良好的现金流和效益,又能夯实企业的发展后劲。

七、实施品牌化过程中,开始向国内其他1-2个可类比城市发展,降低区域性房地产市场风险。

以市场为导向,以客户为中心

——2006年度主要经营目标和工作思路

一、总则

2006年是****房地产实施五年发展规划的第一年,能否实现“开门红”,对树立自我信心,重塑企业形象,实施品牌战略,实现最终目标具有十分重要的意义。

2006年的总目标为:

1、以市场为导向,以客户为中心,坚持科学发展观,提高企业美誉度;

2、继续做好****项目南区未完工程的整改完善工作、未售物业的去化和售后服务工作;

3、重点做好北区项目的开工建设、销售客服工作。

二、财务指标计划

1、销售现金回款收入指标

物业名称销售回款(万元)比例%

****项目8000 73%

****北区3000 27% 合计11000 100%

2、销售回款率

物业名称物业预计总价值 2006年计划回款额销售回款率****项目37000 8000 22%

****北区40000 3000 % 合计77000 11000 14%

关于销售回款的说明:

(1)、确定原则:根据2006年的总体开发计划和以前年度销售的实际情况,新旧项目区别对待。每个项目均以4年回收95%的原则测算。

(2)、****项目南区项目,物业总价值预计为37000万元, 2004年度已实现销售回款11221万元,占30%;2005年度已实现销售回款10359万元,占28%;2006年度根据剩余未售物业的特点,计划实现总价值的22%,为8000万左右,主要是四栋小高层、富裕路和桥靠西街商业门脸房、少量多层住宅、车库等。

(3)、****北区项目,预计总建筑面积为16万平方米,容积率为,计划分为四个组团,开发建设以组团为单位动工,分期开盘销售,基本统一交付的原则。物业总价值预计为40000万元,估计在2006年10月份地以组团开始预售,估计可售时间为2个多月,实现现金回款%,即3000万元。

3、客户满意度指标

2006年新增客户满意度为90%;进一步强化原有客户的服务工作,争取原有客户的满意度达到40%,从而平均客户满意度达到65%。做到新增客户无重大纠纷事件发生。

4、建安成本指标

序号建筑类型单方造价备注

1 层框架住宅 1250元

考虑2006年开始建筑

材料节能要求和国家

的强制性规定 2 层框架住宅 1000元 3 一、二层商铺 1100元 4 层小高层住宅 1300元

5 地下车库 1500元

如人防工程另加300

元/m2

5、学习与成长性指标

考核项目

考核依据指标关键员工流失率

****公司编制40人 20% 人均营运收入

年现金收入11000万元 275万元部门培训完成率

规章制度及岗位技能 90% 员工关键技能合格率

国家对岗位的硬性要求 90%

三、主要工作思路

1、进一步理顺房地产事业部管理体制,落实经营指标责任制。调整和完善房地产事业部内部****公司、物业公司、的组织关系、机构设置、目标任务、奖惩指标。做到放权加责、职责明确,有权有责,收益挂钩。这个工作将根据集团公司的整体战略作调整。

2、进一步优化人才结构,合理配置人才资源。根据房地产主业的发展需要,储备和引进专业化的高素质人才。积极创造能使人才生成和发展的“土壤”和环境。通过主要岗位人才的引进,进一步优化我部的人才结构。要加强人才招聘、选拔、试用、转正、储备等的考核和管理,做到有章可循。今年主要是引进房地产销售总监、销售部经理和工程部经理。

3、进一步加强企业文化建设,树立信心,提高员工的凝聚力。要加强企业精神、企业使命、企业理念、行为规范等企业文化内涵的教育。让每一个人树立“我是****房产的代表”的行为理念,让大家感到工作着是快乐的,人是要有点精神的,信心是靠自己的树立的;我们的员工是有追求的,有价值的;企业的任务就是要搭建一个能让每一个人充分展示自己才能的舞台,舞台越大,你的价值就越能显示出来。

4、加强企业部门建设,明确部门负责人为第一责任人。部门为企业的基本职能单位,要重视部门的建设,进一步规范业务作业流程,尽可能界定各部门的业务范围和职责,既要讲协作,又要明确分工;各部门负责人要勇敢地承担起企业赋予的责职, 严禁相互扯皮、推诿。

5、开始全面实施****房地产品牌战略。坚持科学发展观,提高企业美誉度,是我们孜孜不倦的追求。通过我们的一言一行一举一动,踏踏实实地做好每一件事。注重言德行德,格守诚信经商。通过我们的理念品牌、项目品牌、行为品牌、诚信品牌,全方位地堆积和支撑****房地产的企业品牌。这是我们的境界,这是我们的追求,这是我们长期的目标和任务。

6、进一步完善绩效考核办法,坚持精神鼓励和收益激励相结合。根据企业主要目标及岗位职责,完善薪资方案,强化个体考核,真正体现奖勤罚懒,把每个人的工作质量、工作效率、工作态度、工作成绩、工作合格率、工作规范性等因素与员工的薪酬挂起钩来。同时,对工作表现好的员工给予形式不一的精神奖励,如脱产培训、旅游等。

7、建立和完善房地产企业的各项规章制度。要根据房地产企业的特点,逐步建立一套符合现代化企业管理要求的内部规章制度,并开始参照ISO9001质量认证体系,规范企业的各项工作流程,使企业各项工作时间化、程序化和制度化。

8、强化成本意识,控制现实成本,防范隐性成本。开源节流是经济活动的规则。履行节约,反对浪费是每一个员工的基本职业道德。控制成本是一个过程管理,体现在房地产开发活动的每一个环节,既要控制如管理费、财务费、建安成本、配套费等现实成本外,我们还要加倍地防范规避隐性成本,避免由于手续不到位,准备不充分,开发不规范,合同不严谨、管理不到位、发生安全事故等引起的罚款、赔款等人为的成本发生。更要避免由于工作失误、违法乱纪而给企业带来损失。

9、坚持以客户为中心,践行忠诚服务理念。要以高度的主人翁的精神,理解并执行这一理念。现代房地产开发已发展到社会化大分工,各司其职,共谋发展。只要

有了客户,我们就有市场,就有效益。要花大力气去巩固和发展我们的合作伙伴、购房户、经营户、职能部门的管理者、媒体朋友、金融财税系统等等,通过我们与他们真诚的合作,做到平等互利,合壁双赢。我把房地产开发的国家宏观政策、行业走向、职能管理部门的制度比作“天”,消费者比作“地”,社会化大分工中的合作伙伴比作“人”,我们的这一理念的核心就概括为追求“天、地、人”和谐的统一。

10、坚持以市场为导向,尊重房地产开发规律。提倡决策科学化、民主化。从市场中来,又能回到市场中去,从而优化我们的工作方案。从源头抓起,牢牢掌握市场竞争的主动权。按照市场规律这双无形的手的要求,优化项目可行、定位、开发建设、营销、物业等“开发生态链”的平衡。做好各项报批手续,合理地确定我们工作各环节的最佳时间,达到以最少的投入取得最好的社会和经济效益。

11、强化精品意识,打造精品项目。要把****紫光项目,做成一个房地产的精品工程。注重细节,关爱人性,切实提高各项工作的执行力。力争每个工序无质量瑕疵,不把有问题的产品流

(留)到下一个工序。摒弃“差不多”“基本上行”“还可以”“估计没问题”等模棱两可的思想。工程质量绝不含糊。

12、牢固树立“销售是企业的生命线”的观念,一切思想和工作紧紧围绕销售展开。我们的产品要被市场消费者所接受,才能转化为商品,才能实现它的价值,并通过它创造剩余价值。企业才会有利润。它是企业工作的指挥棒,其他所有工作要为着它转。要生产出适销对路的产品,就要发挥我们的聪明才智,要科学严密地进行市场调研、市场细分、产品定位、竞争分析,优化营销策略,依托产品质量、服务水平,整合整体优势资源,最大程度地提高市场占有率。(完)

2010年读书节活动方案

一、活动目的:

书是人类的朋友,书是人类进步的阶梯!为了拓宽学生的知识面,通过开展“和书交朋友,遨游知识大海洋”系列读书活动,激发学生读书的兴趣,让每一个学生都想读书、爱读书、会读书,从小养成热爱书籍,博览群书的好习惯,并在读书实践活动中陶冶情操,获取真知,树立理想!

二、活动目标:

1、通过活动,建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。

2、通过活动,在校园内形成热爱读书的良好风气。

3、通过活动,使学生养成博览群书的好习惯。

4、通过活动,促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。

三、活动实施的计划

1、做好读书登记簿

(1)每个学生结合个人实际,准备一本读书登记簿,具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰,使其生动活泼、各具特色,其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目,高年级可适当作读书笔记。

(2)每个班级结合学生的计划和班级实际情况,也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书,其中要有措施、有保障、有效果、有考评,简洁明了,易于操作。

(3)中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。

2、举办读书展览:

各班级定期举办“读书博览会”,以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的___”、“好书推荐”等形式,向同学们介绍看过的新书、好书、及书

中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。

3、出读书小报:

房地产经纪公司发展计划书

房地产经纪公司发展计划书发表于：2009-06-28 浏览：1989 回复：0 分享到：新浪微博QQ空间开心网网易微博一个人能力再强,不一定能够支撑一个真正的团队,一个人的金钱再多,不一定能够开创一家强大的企业,一家企业的优秀,代表不了一个行业的兴旺,做为一名房地产经纪行业的从业者,我深深的感受到,这个让我为之不顾一切的职业若想像律师、医生职业一样受到人民的认可，不是不可能，而是时间未到，今天的一切只是因为她的初始时期没有走好，但这份职业绝不可能永远是这个样子，总有一天，其一定会展现出其本应具备的作用。经过长达近一年的总结、反思及各式各样的实践，再实践，演练、再演练，我们真正领悟到了我们应该如何做才是眼前最佳的出路，同时我们也清楚的认识到，我们所领悟到的一切单凭自己的努力是不会为这个行业常来多大健康的推动的，但如果有一大批像我们一样的人，一样的想疯子一样的疯子，大家认定统一的追求，统一的目标，我们只为此而生，我们只为此而存，我们携手并肩，一但我们走出阴霾，明媚的阳光必将首先照耀在我们的身上，这才是一个人生存于世间最大的价值体现。借着博客的平台，疯子做出了可能让部分人不能理解的举措，将自已长期总结汇总而来的一切经营之道在此向广大有所需要的同仁们展现于此，如果您有所认同，希望我们能够共同借鉴，如果您有不同见解，本人诚盼良言相告，一切只为有限的价值得到无限的扩展。更盼能够与有识之士共同分享创造的快乐。房地产经纪公司发展计划书第一章摘要一、公司概述公司名称：丁丁置家（北京）房地产经纪有限责任公司下设机构：当当俱乐部公司主经营范围：从事房地产经纪业务，展览、展示，装修、设计咨询公司设立前期准备期： 6个月投资成本回收期： 2年投资利润回报期：长期丁丁置家属于房地产销售行业，在行业初期生成阶段向全面发展阶段过渡时期顺势成立，在拥有高强生命力创业团队的同时，以确保“客户利益最大化，员工利益最大化”为主要经营理念，创新并实践出以多渠道服务为主导的房地产销售与获利运营管理模式。且已在原始积累发展过程中获得了物质积累与经验积累双丰收。公司成立的核心经营内容以高标准、高品质服务为主要经营切入点，全方位研究高质量服务的展

房地产工作计划表

房地产工作计划表篇一：房地产工作计划表 **中心全年营销工作安排编号：致尊敬的荣盛房地产有限公司：为了更好的配合**中心销售中心下阶段营销需要，提高项目成交量，我司根据实际营销需要对项目提出现阶段工作建议：以上建议供贵司参考，若有疑问请给予指示，及时沟通。 ****中心项目组2013年5月23日 2 篇二：XX地产项目开发工作计划安排 XX地产项目开发工作计划安排（表）开发商：云南XX房地产开发有限公司2012年5月（后续）

编制：严彪说明：（1）以上计划内工作，有的可同时进行，有的可独立进行，有的必须有先后顺序才能推进；同时，因具体情况发生变化又要即时做出调整；（2）项目开发管理是一个系统运作的过程，每一个环节都必须按确定后计划推进，否则将会影响项目进度，进而影响资金的投入与回收效率。篇三：房地产公司年度工作计划书房地产公司年度工作计划书今年以来，公司在董事会的领导下，经过全体员工的努力，各项工作进行了全面铺开，“XX”品牌得到了社会的初步认同。总体上说，成绩较为喜人。为使公司各项工作上一个新台阶，在新的年度里，公司将抓好“一个中心”、搞好“两个建立”、做到“三个调整”、进行“四个充实”、着力“五个推行”。其工作计划如下：一、以XX项目建设为中心，切实完成营销任务 XX项目，是省、市重点工程。市委、

市政府对其寄予了殷切的期望。由于项目所蕴含的社会效益和潜在的经济效益，我们必须把它建成，而不能搞砸；我们只能前进，而不能停滞甚或后退。因此，公司计划：（一）确保一季度XX工程全面开工，力争年内基本完成第一期建设任务。 XX第一期工程占地面积为60亩，总投资亿元，建筑面积万平方米。建筑物为XX商业广场裙楼、XX大厦裙楼和一栋物流仓库。 1、土地征拆工作。春节前后务必完成第一期工程的土地征拆工作。元月份完成征地摸底调查，二月份完成征地范围内的无证房屋的拆迁。三月份完成征地范围内有证房屋拆迁及国土储备中心土地和集体土地的征收工作。各部门关系的协调，以总经理室为主，顾问室配合，工程部具体操作。工程进入实施阶段后，工程部应抓紧第二期工程的土地征拆工作联系，适时调整主攻方向。

万科房地产公司2016年度经营计划模板

机密公司年度经营计划（样本） XX公司 2015年12月28日

目录一、项目范围 (3) 二、项目经营计划 (3) 1、开竣工面积计划 (3) 2、销售利润 (4) 3、经营利润及报表体现 (4) 三、项目开发总体计划 (5) 1、项目开发计划 (5) 2、完成项目开发计划的难点及应对措施 (6) 四、设计计划 (6) 1、设计计划 (6) 2、设计跟踪服务 (7) 3、设计费支付计划 (7) 五、工程计划 (7) 1、工期计划 (7) 2、工程付款计划 (9) 3、工程管理的难点及应对措施 (9) 六、销售计划 (9) 1、销售计划 (9) 2、销售费用计划 (10) 3、推盘计划 (10) 4、销售难点及应对措施 (11)

七、客户满意度提升计划（样本） (11) 1、2005年提升目标 (11) 2、满意度提升计划 (11) （1）产品线满意度 (11) （2）产品线满意度提升具体措施 (12) （3）体验线满意度 (13) （4）体验线满意度提升具体措施 (13) 1）保持优势，扭转劣势 (13) 2）售前阶段 (14) 3）售后阶段 (14) 3、由满意向忠诚的转化 (21) 八、成本计划 (21) 1、全成本目标体系 (22) 2、成本控制的难点及应对措施 (22) 3、动态成本控制 (22) 九、资金计划 (22) 十、管理及人力资源计划 (23) 1、管理系统 (23) 2、人力资源配置 (23) 3、招聘 (23) 4、培训 (23)

一、项目范围二、项目经营计划 1、开竣工面积计划

2、销售利润

房地产公司经营计划与目标策略

房地产公司经营计划与目标策略资料【最新资料，WORD文档，可编辑修改】

二○○五年经营目标与经营计划一、概述：为了适应房地产市场竞争之激烈环境，重庆东方房地产开发有限公司（以下简称“东方地产”）在2005年应充分把握市场机会、快速拓展项目开发业务，同时也需要进一步提升公司管理水平，加大管理规范化力度，倡导职业心态，培养职业经理阶层，提高各项工作的专业化水准。2005年，在东方地产内将推行信息资源共享，提倡信息“中性”概念，以信息的扁平化和信息工作的规范化来提高管理透明度。 2005年，东方地产还要建立具有强适应性的东方地产企业文化。东方地产在2005年将致力于授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心，员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。加强团队建设，在职员间建立起支持、激励及巩固的关系，接纳每个成员扮演不同的角色，分工合作，正视每一位员工的贡献，我们信任和尊敬每一位员工并不断致力于营造一个良好的工作环境，让每一个人都能贡献自己的聪明才智。同时东方地产要更有效地整合公司的各项资源，以适应极具颠覆性的二十一世纪经营环境。善待员工、善待顾客、善待合作伙伴。坚持规范化管理，保持可持续发展的竞争优势将是我们东方地产未来发展坚持的目标，2005年将是我们的“管理提升年”。2005年我们的经营目标是：、规模目标 2005年开工面积34万平方米，竣工面积18万平方米（部分为结构完成），实现销售收入50281万元，“东方美地”可入伙户数：520户。、利润目标净利润：5082万元。

、经营管理目标建立管理流程化和制度化体系平台；建立一支稳定的高素质的员工队伍；初步建立企业品牌形象。二、经营基础东方地产成立于1999年9月15日，是重庆东银实业（集团）有限公司的子公司。目前，公司下设总经理办公室、工程管理部、人力资源部、财务管理部、规划设计部、销售策划部、项目开发部、材料设备管理部、合同预算部等9个职能（业务）部门。截至2004年12月31日，公司实现住宅销售14200平方米，实现销售收入3897万元，净利润－万元。其中“东方美地”销售10718平方米，实现销售收入万元；“南城花园”销售3482平方米，实现销售收入万元。截至2004年12月31日公司资产总额43689万元，资产负债率％。截止2004年12月31日公司有职工69人（不含物业管理公司），其中具有高级技术职称的 3人、中级技术职称的 21人，平均年龄32岁，具有大专及以上学历 59人，其中具有硕士及以上学历 2人。（含物业管理公司110人。）三、经营方针坚持诚实与正直、信守承诺的原则；不断追求企业利润的稳步增长，以支持企业长远发展；追求与合作方的双赢，以更好地满足客户需要。四、2005年度经营目标销售目标 50281万元净利润目标 5082万元

2021年房地产公司年度工作计划

房地产公司年度工作计划为了加快房地产公司的工作进程，合理、有效的制定年度，切实保障各部门、各岗位工作的顺利开展，针对公司当前的现状，有必要做系统调整和规划。我们必须去伪存精，优化工作流程和人员结构，实行业绩和收入挂钩的分配体系，加大监管力度，实行总公司和房地产公司双线管理的模式，统筹资源、切实解决工作中存在的系列问题。采用多项目运作模式，双线管理。各项目以项目部的形式开展工作。实行项目经理负责制。项目经理负责本项目的一切事务管理，包含与总公司管辖范围内的对接事务，如：财务、采购、人员、考核等。总公司负责财务(资金调度、税务、融资)，中高层人员(招聘、调度、管理)，资源开发(土地)，建筑材料采购。项目部负责报建、外部关系处理、工程计划、工程进度、工程质量、成本控制、现场安全管理、人员管制、建筑材料管理(验收、实地评价、保管)、现场签证、业主关系、与监理关系、与设计院关系、工程变更、工程验收、工程资料(收集、建档)等事务。

实行总公司和项目部联手招聘的模式，中高层以上的骨干人员由总公司负责招募、考核、录用，以下派的方式给各项目部配置，既受项目部经理管制，又受总公司监督。各项目部负责基层岗位人员的招聘。建立人才梯队，为人员甄选、更新作储备。梳理现有的配置，重新设计新的架构。原则是：以岗定人。绝对不是以人定岗。不能因为现有某人而设一个无效的岗位。明确各部门的《部门职责》和《个人岗位》，明确每个人的工作范围、权限和对应的责任，能够有效地防止职务重叠、责任扯皮，鸭多不下蛋的局面。优化部分富余人员。优化的原则是：价值、工作量、匹配度、综合考量的结果。改变现在的独立管理流程，增加总公司监督的工序。原则是：复杂的事情简单化，以加快工作效率。加强横向联系的力度，杜绝“各自为政”的现象发生。

关于如何加强房地产企业计划运营管理的几点认识

关于如何加强房地产企业运营管理的几点认识一、加强房地产企业运营管理的必然性中国房地产行业经过20多年的发展,特别是近10年的快速发展,已经从简单的单一项目开发模式转变为多城市多项目、区域化、“经营企业”的模式上来。越来越多的房地产企业面临多项目、跨区域经营的管理现状。房地产行业的外部环境正在发生变化,如国家宏观调控力度的加大、一级土地市场挂牌交易的逐步规范、产品成本的增加、行业兼并合作的加速、购买者选择能力的增强、国家法律规范的完善等,房地产企业很难再通过土地储备而坐享土地增值收益,企业的投资收益越来越依靠发地产开发。项目成本越来越高,利润越来越低的市场现状,也意味着房地产企业要想持续、快速、稳健发展,必须追求规模效益。在房地产企业内部也或多或少出现了运营管理上的不足,如企业发展战略不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不足,执行力不足、考核缺失等问题,面对跨区域多项目管控的发展要求,日益规范的市场现状,企业要实现规模经营,必须要通过高效的运营管理,最大限度的整合资源,提高项目附加值和利润率,实现企业有质量的持续增长。二、如何加强运营管理房地产行业经过20多年的发展,经过了四个发展阶段: 第一阶段:单一项目开发——如:众多规模较小的开发商第二阶段:同城市多项目开发——如:名门地产第三阶段:多城市多项目开发——如:建业集团第四阶段:多城市多项目区域化管理阶段——如:万科

每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。在运营管理的过程中,需要以运营计划为纲,确定运营管理过程中的时间节点(项目进度和关键成果(各个节点完成的结果,通过年度会议、季度会议、月度会议、周例会、专题会等各种会议决策形式,跟踪、检查、协调公司各部门的工作,以提高组织工作效率,实现公司利益最大化。 (一公司正处于从第二阶段向第三阶段发展时期,结合企业自身实际情况,可通过以下几方面提高企业的运营管理能力: 1、做好组织上保证 (1做好部门上的分工。职能部门、业务部门(或项目公司分工要明确; (2在管理部门中人员职责要明确,落实到人。 2、公司各项管理制度、流程要逐步建立和完善管理制度和是公司运营管理的行为准则,也是工作职责和管理分工的具体体现。工作流程是连接工作关键节点的动态体现,也是规范各相关部门工作相互衔接的具体规定。通过管理制度、工作流程的建立和完善,可以将公司各项管理方针和政策具体落实到制度流程上,为公司战略的实施打下良好基础。 3、明确工作关键节点房地产项目因周期长,投资金额大,对工作进度的要求非常严格。如拖延进度将提高公司投资风险,降低公司利润率。因此要明确工作关键节点,做好项目进度控制,特别是项目总时间控制。抓好关键路径的选择,在合理的情况下,尽可能缩短时间,流出适当弹性以应对未知因素的影响,以便于后期的管理控制;处理好各分任务的时间节点和任务之间的逻辑关系,明确阶段性任务完成的成果标准,便于考核。

房地产公司年度工作计划

房地产公司年度工作计划【篇一】为了加快房地产公司的工作进程，合理、有效的制定年度工作计划，切实保障各部门、各岗位工作的顺利开展，针对公司当前的现状，有必要做系统调整和规划。我们必须去伪存精，优化工作流程和人员结构，实行业绩和收入挂钩的分配体系，加大监管力度，实行总公司和房地产公司双线管理的模式，统筹资源、切实解决工作中存在的系列问题。一、体制改革采用多项目运作模式，双线管理。各项目以项目部的形式开展工作。实行项目经理负责制。项目经理负责本项目的一切事务管理，包含与总公司管辖范围内的对接事务，如：财务、采购、人员、考核等。总公司负责财务（资金调度、税务、融资），中高层人员（招聘、调度、管理），资源开发（土地），建筑材料采购。项目部负责报建、外部关系处理、工程计划、工程进度、工程质量、成本控制、现场安全管理、人员管制、建筑材料管理（验收、实地评价、保管）、现场签证、业主关系、与监理关系、与设计院关系、工程变更、工程验收、工程资料（收集、建档）等事务。二、强有力的人力资源保障实行总公司和项目部联手招聘的模式，中高层以上的骨干人员由总公司负责招募、考核、录用，以下派的方式给各项目部配置，既受项目部经理管制，又受总公司监督。各项目部负责基层岗位人员的招聘建立人才梯队，为人员甄选、更新作储备三、组织关系重组梳理现有的配置，重新设计新的架构。原则是：以岗定人。绝对不是以人定岗。不能因为现有某人而设一个无效的岗位。明确各部门的《部门职责》和《个人岗位说明书》，明确每个人的工作范围、权限和对应的责任，能够有效地防止职务重叠、责任扯皮，鸭多不下蛋的局面。优化部分富余人员。优化的原则是：价值、工作量、匹配度、综合考量的结果

房地产公司项目管理计划书

目录 1、第一部分总则……………………………………………1～3 2、第二部分项目管理部组织机构……………………………3～10 3、第三部分项目管理主要任务及计划措施…………………10～17 4、第四部分项目管理工作制度………………………………17～18 5、第五部分项目工程管理部的工作要求……………………18～19

第一部分总则一、项目工程管理的工作范围：从施工阶段开始至项目完成进行全过程工程管理工作。三、项目工程管理主要通过组织与管理、施工成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同与合同管理、信息管理来控制工程项目的各个组成部分，按照计划、执行、检查、处理的循环工作方法，不断持续改进的工作过程来实现每一项工作，从而达到实现总目标。四、项目工程管理的依据： 1、建设工程相关的法律、法规及项目审批文件； 2、与建设工程项目有关的标准。设计文件和技术资料； 3、与建设项目相关的合同文件。五、项目工程管理的目标：（一）总目标：按照总公司要求：做好现场各施工单位的协调工作，保证施工正常有序进行；做好施工质量、进度、成本控制、安全与环境管理，确保工程质量、进度、成本控制、安全与环境管理在总公司要求的目标内完成。（二）目标分解 1、工期目标控制在施工合同工期内，力争提前竣工。 2、质量目标确保工程整体质量达到国家验收规范要求的合格标准，其中；

建筑安装单项工程和单位工程合格率100%；分部工程一次验收合格率100%；关键工序合格率100%；工程竣工资料有效、规范、完整；不发生重大质量事故，使工程总体一次投运成功。 3、成本控制工程成本控制在决公司批准的费用计划之内。 4、安全控制不发生重大人身伤亡事故；不发生重大设备、火灾及环境污染事故和重大垮（坍）塌事故，努力实现“事故零目标”。 5、文明施工文明施工符合泉州市现场文明施工的管理要求。第二部分项目工程管理部组织机构一、管理模式项目工程部实行项目工程经理负责制；二、项目管理部人员项目工程部经理：现场项目工程部成员：

房地产企业如何建立有效的计划管理体系

房地产企业如何建立有效的计划管理体系对于广大中小房地产企业而言，随着开发项目的增多，规模的不断扩张，管理的难度与日俱增。如何解决由此带来的管理效率的下降？如何有效规避疲于奔命，顾此失彼的管理状况？提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。品牌房地产企业成功的经验告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？幄内运筹，千里外决胜 ”的背后离不开其完善、有效的运营计划管理体系。一、什么是有效的计划管理体系？房地产企业是典型的项目驱动型组织：企业的开发经营是以项目作为基本单元的，企业的收益来源于项目的完成。可以认为 “项目成功=企业成功 ”(Primavera )。房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度，两维计划密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群，而成的状态，就是我们所看到的房地产跨地域，多项目运作的开发模式。如何建立有效的运营计划管理体系？就是要根据房地产开发的特点，叠加搭建经营计划与开发计划互动的运营管理平台。经营计划基于项目开发计划，下面我们先从项目开发计划谈起。二、项目开发计划管理体系 2.1 房地产项目计划管理的目的和意义房地产开发的特点：开发周期和价值链较长，受外部因素的影响较大，开发风险较高，项目监控的难度较大、成本较高。并行运作与管理接口较多：内部专业间的界面及外部协作单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈级数式增长。如何协调一致，是项目管理( PM )与运营管理需要解决的重要问题。正如《惠普商学院：执行力》所说，必须 “制定共同的工作计划( Shared Plan )”，计划是控制军队行进步伐的“鼓点”，计划是行进速度的保证和关键( The Keys to Speed ！)。房地产开发如果忽视了项目计划的管理，其结果往往是欲速则不达。房地产计划管理的目的在于： ■确保项目开发任务的顺利完成 ■保证跨专业、跨部门信息的整合与共享，信息流的畅通 ■作为管控手段：便于领导对开发过程进行监督与控制

房地产年度经营计划

房地产年度经营计划房地产年度经营计划一：房地产销售年度工作计划一、加强自身业务能力训练。在2014年的房产销售工作中，我将加强自己在专业技能上的训练，为实现2014年的销售任务打下坚实的基础。进行销售技巧为主的技能培训，全面提高自身的专业素质。确保自己在2014年的销售工作中始终保持高昂的斗志、团结积极的工作热情。二、密切关注国内经济及政策走向。在新的一年中，我将仔细研究国内及本地房地产市场的变化，为销售策略决策提供依据。目前政府已经出台了调控房地产市场的一系列政策，对2014年的市场到底会造成多大的影响，政府是否还会继续出台调控政策，应该如何应对以确保实现2010年的销售任务，是我必须关注和加以研究的工作。三、分析可售产品，制定销售计划、目标及执行方案。我在2014年的房产销售工作重点是××*公寓，我将仔细分析可售产品的特性，挖掘产品卖点，结合对市场同类产品的研究，为不同的产品分别制定科学合理的销售计划和任务目标及详细的执行方案。四、针对不同的销售产品，确定不同的目标客户群，研究实施切实有效的销售方法。我将结合XX年的销售经验及对可售产品的了解，仔细分析找出有效的目标客户群。我将通过对工作中的数据进行统计分析，以总结归纳出完善高效的销售方法。五、贯彻落实集团要求，力保销售任务圆满达成。我将按计划认真执行销售方案，根据销售情况及市场变化及时调整销售计划，修正销售执行方案。定期对阶段性销售工作进行总结，对于突然变化的市场情况，做好预案，全力确保完成销售任务。六、针对销售工作中存在的问题及时修正，不断提高销售人员的业务技能，为完成销售任务提供保障。明年的可售产品中商铺的所占的比重较大，这就要求我要具更高的专业知识做保障，我将在部门经理与同事的帮助下，进行相关的专业知识培训，使销售工作达到销售商铺的要求，上升到一个新的高度房地产年度经营计划二：房地产年度销售工作计划（2133字）一个好的房地产营销方案必须有一个好的年度销售工作计划书，以在整体上把握整个营销活动。市场营销计划更注重产品与市场的关系，是指导和协调市场营销努力的主要工具、房地产公司要想提高市场营销效能，必须学会如何制订和执行正确的市场营销计划。房地产营销计划的内容

房地产公司年度工作计划范文(最新版)

房地产公司年度工作计划范文 (最新版) Frequent work plans can improve personal work ability, management level, find problems, analyze problems and solve problems more quickly. ( 工作计划) 部门：_______________________ 姓名：_______________________ 日期：_______________________ 本文档文字可以自由修改

房地产公司年度工作计划范文(最新版)导语：工作计划是我们完成工作任务的重要保障，制订工作计划不光是为了很好地完成工作，其实经常制订工作计划可以更快地提高个人工作能力、管理水平、发现问题、分析问题与解决问题的能力。转眼之间又要进入新的一年-20xx年了，新年要有新气象，在总结过去的同时我们要对新的一年一个好的计划。我是一个从事工作时间不长，经验不足的工作人员，很多方面都要有一定的要求，这样才能在新的一年里有更大的进步和成绩。 20xx年是我们**地产公司发展非常重要的一年，对于一个刚刚踏入房地产中介市场的新人来说，也是一个充满挑战，机遇与压力的开始的一年。为了我要调整工作心态、增强责任意识、服务意识，充分认识并做好厂房中介的工作。为此，在厂房部的朱、郭两位同事的热心帮助下，我逐步认识本部门的基本业务工作，也充分认识到自己目前各方面的不足，为了尽快的成长为一名职业经纪人，我订立了以下年度工作计划：一、熟悉公司的规章制度和基本业务工作。

作为一位新员工，本人通过对此业务的接触，使我对公司的业务有了更好地了解，但距离还差得很远。这对于业务员来讲是一大缺陷，希望公司以后有时间能定期为新员工组织学习和培训，以便于工作起来更加得心顺手。 1、在第一季度，以业务学习为主，由于我们公司正值开张期间，部门的计划制定还未完成，节后还会处于一个市场低潮期，我会充分利用这段时间补充相关业务知识，认真学习公司得规章制度，与公司人员充分认识合作;通过到周边镇区工业园实地扫盘，以期找到新的盘源和了解镇区工业厂房情况;通过上网，电话，陌生人拜访多种方式联系客户，加紧联络客户感情，到以期组成一个强大的客户群体。 2、在第二季度的时候，公司已正式走上轨道，工业厂房市场会迎来一个小小的高峰期，在对业务有了一定了解熟悉得情况下，我会努力争取尽快开单，从而正式转正成为我们公司的员工。并与朱、郭两经理一起培训新加入的员工，让厂房部早日成长起来。

房地产开发公司质量管理体系的构建

房地产开发质量管理体系 2015年4月27日

目录一、房地产开发质量管理体系的构成 (1) （一）质量管理体系的定义 (1) （二）质量管理体系的内容 (1) （三）质量管理体系部门构成 (2) 二、部门职责 (3) 三、项目质量管理的主要内容 (8) 四、开发质量管理相关制度 (11) 五、现场管理程序手册 (35) 六、施工过程质量控制细则 (48) 七、“质量一票否决权”的使用规定 (50)

一、房地产开发质量管理体系的构成（一）质量管理体系的定义管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系，是一个把与质量有关的组织结构、过程和资源等组织起来的有机整体，强调系统性和协调性。（二）质量管理体系的内容（1）组织结构质量管理体系中组织结构是指企业为实现质量管理目标，在相应的管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。组织结构的本质是员工的分工协作关系。这个结构体系的内容主要包括：职能结构即完成成本管理目标所需的各项业务工作及其关系，包括机构设置、业务分工及相互关系。层次机构又称组织的纵向结构，即各管理层次的构成。在成本管理工作中，管理层次的多少，表明企业组织结构的纵向复杂程度。宜设置为3-4个层次，即：公司层次（分公司）项目层次，岗位层次。部门机构又称组织的横向结构，即各管理部门的构成。与质量管理相关的部门主要有党政工团、计财、审计、技术、人事、管理、劳动物资、生产及负责企业制度建设工作的部门。职权机构即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。由于与质量管理相关的部门较多，在纵向结构上层次也较多，因

2019房地产公司年度工作计划

2019房地产公司年度工作计划又到了快要做工作总结和工作计划的时候了，房地产行业一直是带动国家经济发展的重要行业之一，关于房地产公司的工作计划应该怎么做呢？下面是小编整理的“2019房地产公司年度工作计划”，结构性看，欢迎阅读，希望对大家有所帮助。 2019房地产公司年度工作计划（一）度过了紧张的XX年之后，房地产行业总算是保住了市场上的地位。我在房地产公司上班也是有很长时间了，对房地产市场的情况不说是十分的了解，但总是还有点造诣的。相信随着市场的逐渐回暖，房地产市场是会回到一个正确的轨道中来的。我对房地产公司的前景还是比较看好的，所以我会一直坚持在房地产公司上班！ 2019年是我们xx地产公司业务开展至关重大的开局之年，对于一个刚刚踏入房地产中介市场的新人来说，也是一个充满挑战，机遇与压力并重的开始的一年。因此，为了我要调整工作心态、增强责任意识、服务意识，充分认识并做好厂房中介的工作。为此，在厂房部的朱、郭两位同事的热心帮助下，我逐步认识本部门的基本业务工作，也充分认识到自己目前各方面的不足，为了尽快的成长为一名职业经纪人，我订立了以下年度工作计划：一、加强自己思想建设，增强全局意识、增强责任感、

增强服务意识、增强团队意识。积极主动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我的能力减轻领导的压力。二、制订学习计划。做房地产市场中介是需要根据市场不停的变化局面，不断调整经营思路的工作，学习对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。工业知识、营销知识、部门管理等相关厂房的知识都是我要掌握的内容，知己知彼，方能百战不殆（在这方面还希望公司给与我们业务人员支持）。三、熟悉公司的规章制度和基本业务工作。作为一位新员工，本人通过对此业务的接触，使我对公司的业务有了更好地了解，但距离还差得很远。这对于业务员来讲是一大缺陷，希望公司以后有时间能定期为新员工组织学习和培训，以便于工作起来更加得心顺手。 1、年底的工作是一年当中的顶峰时期，加之我们一年的厂房推界、客户推广，我相信是我们厂房部最热火朝天的时间。我们部门会充分的根据实际情况、时间特点去做好客户开发工作，并根据市场变化及时调节我部的工作思路。争取把厂房工作业绩做到化！ 2、在第一季度，以业务学习为主，由于我们公司正值开张期间，部门的计划制定还未完成，节后还会处于一个市场低潮期，我会充分利用这段时间补充相关业务知识，认真

万科房地产公司全套管理制度汇编

目录一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书

2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部销售部经理职位说明书 7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书

（4）档案主管职位说明书三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单

(房地产管理)房地产公司职权体系管理制度

2019年房地产企业职权体系说明 2019年1月

目录 1总则 (3) 2领导体制 (3) 3管理机构职权划分 (4) 4权限划分表 (9)

总则 1.1 适用范围：本说明适用于房地产开发公司（以下简称公司）。 1.2目的：为明确划分公司各级管理机构的职权范围，提高经营管理效率，特作说明。 1.3职权划分层次：根据公司组织系统，职权分为董事长、总经理、副总经理（总工程师）、经理（主任）、员工五个层次，将各层人员的职权范围各作说明。 1.4本说明中所列的职权，各层人员均应切实履行，如遇特殊事件发生，需本着对公司负责的精神向上级请示后处理。 1.5本说明采用列举方式，其余未列举的事项，如已在本公司的各项规章中有所规定者，照规定办理。 1.6说明规定的事项，可视实际需要讨论修订。 1领导体制 2.1公司实行董事长领导下的总经理负责制，日常经营决策中的重大事项由总经理组织集体民主讨论决策。 2.2集体决策的机构是总经理办公会，组成人员是总经理、各副总经理和总工程师。总经理办公会由总经理主持召开，或授权常务副总主持召开。 2.3总经理办公会议事方式采用民主集中制，即对于所议事项，总经理办公会成员应积极发表个人意见，进行充分讨论，由总经理讨论意见基础上最终做出决定。 2.4需要总经理办公会集体讨论决策的重大事项是： 2.4.1勘察、设计、施工、监理和材料设备采购招投标工作； 2.4.2单笔合同金额10万元以上的材料设备采购； 2.4.3审批元以上的工程变更联系单； 2.4.4决定普通员工的录用、解聘； 2.4.5制定年度经营目标和计划，上报董事长审批；

2020年房地产公司发展战略和经营计划

2020年房地产公司发展战略和经营计划 2020年4月

目录一、2019年公司经营情况回顾 (4) 1、加强核心能力建设和风险管理，推动金融业务发力提效 (5) 2、聚焦武汉中央商务区发展，推进房地产业务转型升级 (6) 3、统筹资金债务安排，着力应对阶段性资金压力 (7) 4、持续提升风险管理能力，强化全流程闭环管理 (8) 5、完善公司治理和内部运营管理，夯实公司发展基础 (8) 二、行业发展趋势及竞争格局 (9) 三、公司核心竞争力 (10) 1、不断增强的综合金融业务竞争力 (10) 2、独有的房地产业务优势 (10) 3、切实有效的风险防控体系 (11) 4、控股股东的持续大力支持 (11) 四、公司发展战略 (11) 1、金融业务 (12) 2、房地产业务 (13) 五、公司2020年经营计划 (13) 1、抓好XGYQ防控，全力推进复工复产、抢抓经营进度 (13) 2、以核心能力建设和“引战”为抓手，促进金融业务活力释放 (14) 3、综合采取多种措施，促进房地产业务稳健发展 (14) 4、加强流动性管理，多措并举力保流动性合理充裕 (15) 5、继续推进资产优化处置，完善公司资产布局 (15)

6、加强全面风险管理，为公司稳健发展保驾护航 (15) 7、持续优化公司治理结构，建立健全高效合规的管控模式 (15) 六、可能面对的风险及应对措施 (16) 1、政策和市场风险 (16) 2、流动性风险 (16) 3、海外发展风险 (17) 4、内部管理风险 (17) 5、法律合规风险 (18) 6、其他风险 (18)

一、2019年公司经营情况回顾 2019年，全球经济政治格局仍处于深度调整过程中，中国社会经济发展面临的外部挑战明显增多。面对这种情况，党和国家始终坚持稳中求进的工作总基调，坚持新发展理念，积极推动高质量发展，国民经济运行总体平稳，发展质量稳步提升。分行业来看，金融行业方面，强化监管、深化改革和对外开放全面有序推进，金融控股公司监督管理试行办法（征求意见稿）及证券公司、信托公司等金融子行业股权管理办法等重磅规则陆续推出，对金融机构经营和公司治理等提出严格要求；房地产行业方面，政策调控以促进房地产市场平稳健康发展为目标，坚持“房住不炒”的定位，强化因城施策、分类指导，同时行业融资持续收紧，行业经营承压进一步加剧。在机遇和压力共存的外部环境下，公司审时度势、承压奋进，始终坚持以国家政策方针为指引，以战略目标为导向，突出重点、把握关键，持续推进公司转型发展工作。一是进一步聚焦金融业务发展，金融子公司的经营创效能力显著提升，对公司整体业绩贡献逐年递增。2020年1月，经中国证监会核准，公司行业分类由“房地产”正式变更为“金融业”的子行业“其他金融业”，标志着公司的战略转型取得重大进展。二是积极推进境内外资产处置和金融子公司平台引战工作，努力提升资产配置效率和使用效能。三是坚决贯彻落实“去杠杆”、“降负债”目标并重点关注公司阶段性现金流风险，力保公司财务安全稳健、风险整体可控。

房地产公司项目开发计划管理套表格(内附包含工程节点计划编制等7大表格)

项目开发计划管理制度（试行）第一条目的为规范计划管理流程，提高整体计划管理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。第二条适用范围本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。第三条定义项目运营计划——获取新项目后上报总部决策（II）计划中明确的项目经营计划；项目年度指导性经营计划——年初（5月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划；项目年度经营计划——年末（10月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划；项目开发节点计划（动态计划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70个节点）计划 A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点； B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务，专业、部门间的主要接口工作；C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。

第四条计划管理职责 4.1 产品决策与计划管理委员会：负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划；负责项目开发节点计划的审批与调整；负责项目A类开发节点计划的变更审批。 4.2 事业部/项目部：负责项目开发节点计划的编制与上报；负责项目开发各阶段的计划落实与协调； 4.2 工程管理部：负责项目开发节点计划的审核与备案；负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估，参与重要配合工作的协调； 4.3财务管理部：负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控；4.4项目发展部：负责新项目获取阶段协调相关部门（工程、设计、营销等）根据公司年度经营指标制定项目运营计划，并于项目交底会时将项目运营计划移交事业部/项目部。 4.5 设计部、营销部等各职能部门：提供相关专业资源，支持项目经营计划落实；指导、协调专业性工作。第五条计划编制 5.1 集团决策计划：新项目获取阶段（项目立项后）由项目发展部跟据公司年度经营指标要求牵头各相关部门（工程/项目代表、设计、财务等部门参与）确定项目运营计划，通过项目决策会（十六级会议体系第六个会议）审批，作为当年计划考核基准版本。 5.2年度经营计划：通过经营计划会，公司以项目运营计划为基础确定项目各年度经营计划，作为项目开发计划实施的依据。 5.3项目各分期开发节点计划按照公司年度经营计划要求，由事业部/项目部组织相关专业编制项目各分期开发节点计划。

万科房地产集团公司全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书 2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书

3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部销售部经理职位说明书 7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单（2）设计任务修改审批表

房地产开发公司计划管理与考核细则

房地产开发公司计划管理与考核细则总则第一条为了进一步完善公司管理，强化目标管理及责任意识，建立更加有效的激励机制，实现责、权、利统一，确保全面实现公司的各项经营目标，特制定本办法。第二条计划管理的原则：适度超前目标分解压力传递第一章计划编制第三条各中心总监作为计划执行制定的责任人，为公司计划管理考核委员会成员，参加公司计划会议。日常工作须安排专人兼任中心计划管理员联络和协调，负责配合计划管理中心负责本中心的计划编制上报、跟进考核工作。第四条各中心制定的年/月度计划须以集团下发的年度计划、月度计划、互提计划和公司领导确定的重大计划节点为依据，并在此基础上适度超前。第五条年/月度计划的上报分为本中心工作计划及需求计划两类。凡是有需要其它中心配合完成的计划，在与配合中心沟通后，可在“需求计划”栏中填写配合中心、配合时间和配合事项。第六条各中心须自觉将上月未完成的计划列入本月计划中继续执行，如未申请调整（在备注栏注明调整后的完成时间或注明取消），则默认计划完成时间为本月1日。第七条各中心根据工作的重要程度与难度的不同，设定计划权重分值，一般为1-3之间的整数。特殊工作可由公司领导进行加分。如该项工作为公司计划（集团公司下发的月度考核计划内容），则计划分值默认为集团所定分值的2倍。计划分值先由各中心自行申报，提交公司的月计划例会审议；未申报的，均默认为1分。第八条计划填报标准及考核

1、计划管理中心每月26日根据《公司年度工作计划》、《项目开发总控计划》、各《项目专业计划》、各《中心季度工作计划》和集团下发的下月《计划纲要》组织下月计划填报工作，各中心须根据计划管理发文要求进行计划编制，填写《长沙XX房地产开发有限公司中心月度计划表》（见附表），经中心总监和主管领导签字确认后，于规定时间将中心月度计划（电子版和打印版）一并交至计划管理中心。考核：未签字或签字不全的，按未及时提交，对中心负责人进行处罚：月计划50元，周计划20元。 2、计划填报要求科学、合理、完整、无缺漏、有重点、有预见性、有目标性。集团下发的公司月计划节点必须严格体现在对应中心的月计划中；公司下发的各中心月计划节点必须按照时间严格体现在各中心的周计划中。考核：经中心负责人及主管领导签字所报的计划出现重要节点计划缺漏、计划时间违反集团公司要求等问题，单项扣罚中心负责人50元，计划管理中心汇总报表未及时发现，单项扣罚计划中心总监25元。 3、所有计划必须可以量化，有明确的被衡量对象；有明确的标准可以衡量完成情况，跟进、持续性工作不属于计划填报范围。考核：未量化节点报入计划中，单项扣罚中心负责人20元，计划管理中心汇总报表未及时发现，单项扣罚计划中心总监10元。 4、月（周）总结必须严格按照上月（周）发文的计划填报相应的完成情况，对已发文的计划不得改动、删减，严格保持内容和格式（包括排序与序号等）不变。考核：违反本条要求的，单项扣罚中心负责人20元，计划管理中心汇总报表未及时发现，单项扣罚计划中心总监10元。 5、计划要有明确完成时间、责任人、执行人，责任人必须是中心负责人，涉及多个中心配合完成的计划，必须明确由哪个中心牵头开展工作，列入牵头中心的计划，便于考核。考核：违反本条要求的，单项扣罚中心负责人20元，计划管理中心汇总报表未及时发现，单项计划扣罚10元。 6、保证语言逻辑性、明确性及严肃性，杜绝含糊或投机辞藻，所有计划条款