机遇与挑战——万达转型战略分析

机遇与挑战

——万达转型战略分析一、万达四次转型的原因及影响分析 (2)

（一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 (2)

（二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产。 (3)

（三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。 (5)

（四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。 (5)

二、万达目前转型存在的问题 (6)

（一）经验匮乏 (7)

（二）资金压力 (8)

（三）竞争激烈 (8)

三、万达未来发展需考虑的问题 (8)

（一）高负债问题 (8)

(二）重资产问题 (9)

（三）行业竞争问题 (9)

（四）人才问题 (10)

参考文献 (11)

万达集团创立于1988年，形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。

万达商业是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。

一、万达四次转型的原因及影响分析

（一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。

大连万达成立于1988年，成立初期发展迅速，至1992年企业收入已接近20亿元，占同期大连房地产市场份额四分之一左右，规模已相当之大。此时，万达想要进一步谋求跨区域发展，究其原因是有着想将企业持续做大的追求。万

达意识到，想把企业规模做大，就一个城市而言，最多就几十亿的市场份额，再发展不过是100亿、200亿，即使企业占一半份额规模也是很小的。因此，1993年万达开始第一次转型，成为中国第一家跨区域发展的企业，在当时的中国企业中还鲜少有这个概念。万达踏出区域的第一步选择了广州，作为当时国内房地产高地，全国经济形势、财富都往广东集中，虽然这一步万达没有取得很大成绩，但确是万达第一次转型的有效试探，积累了宝贵的经验，紧接着万达从1997年开始大规模的区域发展，成为全国跨区域发展最多的一个企业。

这次转型使得万达从一个区域品牌变成全国性品牌，规模从几十亿的企业，变成百亿级企业，而这种大范围跨区域连锁经营给企业文化带来的变化更是不可估量。随着转型，万达也在思考和探索着，如何从最初比较容易地管理几十或一百多人的企业，变成管理几十个城市的企业?尤其在当时互联网不像现在这么发达，信息传输手段还比较落后的情况下，对万达转型扩张提出了极大的挑战。最终，万达克服了跨区域企业管理难题，从区域性房企大步转型为全国性房企，第一次转型获得了基本成功。

（二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产。

万达第二次转型始于2000年，即从住宅房地产转向商业地产。转型的动力非常单纯，转型之前万达有两个员工得了重病，公司共花费300多万元。90年代的中国，民营企业不像现在，没有任何社会保障。当时万达员工也不多，几千人而已，但如果万达一旦发展几万人，或者企业步入了中年，企业员工步入到老年，员工的医疗保障、退休工资的发放等，都需要非常庞大稳定的现金流。万达内部反复讨论了三天，觉得紧靠住宅房地产发展太有局限性，因而做了一个非常重要的决定，就是向不动产转型。万达认为，在当时的中国，完工的不动产其资产是在不断升值，今年建成市值一个亿，过了5年就值两个亿了，并且能带来稳定地现金流。目前，万达从规模上居全球第二，2020年大概可以达到55000万平米以上，可以说万达第二次转型是成功的。

万达第二次转型，使得企业文化有了根本性的变化。万达早期企业文化为“老实做人，精明做事”，由于当时市场经济诈骗较多，万达希望企业可以正规发展，因而提出这个口号。第二次转型后，万达企业文化转变为“贡献财富，贡献社会”。因为万达第二次转型后使得万达具备一定的规模，并且万达为市场带来了新的商业模式就是广场，也就是城市综合体的概念，使万达获得了长足的发展，超速的发展，在今后至少10年，20年，这个模式还可以保持相当的核心竞争力。

（三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。

2008年金融危机，对许多房地产企业来说，是一个不折不扣的严冬,整体经济的不景气，自然也波及到了地产行业，而万达2008年开始调整战略方向，进行第三次转型。基于对房地产行业的系统分析，王健林判断房地产市场从现在起15到20年由于城市进程的完成而将逐步走向衰退，中国房地产已走到供需平衡的拐点，万达想要成为更长远、更长寿的企业，就应该居安思危，寻找一个更稳定的模式，而进入文化旅游行业便是最好的方向，一方面文化旅游行业生命周期长，政府支持，另一方面文化和旅游口碑，品牌传统力最强。

这个转型目前还在进行中，给万达带来的，不仅是生意上的，现金流获得好的收益，更主要是文化品牌的树立，储备未来核心竞争力。希冀未来有一天，万达文化旅游城能像迪斯尼一样做成中国的品牌推向全世界。

（四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。

万达的第四次转型才刚刚开始，目标是实现国际化。截至2012年，万达企业年收入为1417亿元。中国经济总体正处于一个缓慢减速的过程，如果发展仅限于中国，万达想要继续大幅增加收入有一定难度，海外扩张，跨国发展是万达

的发展需要。王健林在公开场合曾表示，万达希望成为百年企业，万达希望为中国企业争光，树立国际性品牌，所以万达想成为一个跨国企业，而且是世界一流的跨国企业。所以在“国际万达，百年企业”的企业愿景推动下，2012年9月万达集团成功收购美国第二大院线AMC公司，2013年5月万达商业地产借壳香港上市公司恒力地产登陆香港资本市场，2013年6月万达集团投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店。希冀到2020年万达集团能达到目标，进入世界五百强前一百位，成为世界一流跨国企业。

虽然转型刚刚开始，但可以看到对企业文化已经有了一点变化，万达公司经常可以看到很多外国人，各种语言，各种地区的民族，这种交流，对企业文化是有启迪作用的。

二、万达转型存在的问题

万达，这个以地产成名的集团，目前的业务则已开始多元化，主要有四个板块：商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货。对此，王健林的解释是，万达必须找到新的竞争点，而文化和旅游则是未来的大市场。在万达2011年年度总结大会上，王健林就坦言：“中国这么大，10年之内总会出现几家有一定竞争能力的商业地产商，那时就会对万达的业务造成冲击，所以现在就要考虑，在保持原有竞争优势之外，为今后20年储备新的核心竞争优势，做文化和旅游就

是要创造新的竞争优势。”按照万达集团董事长王健林的规划，到2020年，万达地产类收入要下降到45%以下。此外，为进一步找到新的竞争点，万达还积极推进国际化进程，王健林将其归纳为八个字：并购为主，投资为辅。国际化战略的基本方向是首先选择在经济发达、市场成熟的国家进行投资、并购。但不容否认，目前万达集团在转型过程中，还是面临着一些挑战。

（一）经验匮乏

万达商业地产“牛”遍中华靠的是可复制的战术和战斗队。万达文化旅游想“牛”遍神州要靠的绝不是可复制的战术和战斗队，而是国际水准的、多变的战役指挥者和国际化的服务标准。迪斯尼和环球影城运营团队的水准就是国际视野的万达文化产业的服务标准底限，而不是躺在中国商业地产老大衣钵上自得其乐的商业地产标准。势如破竹、大量复制的万达城演绎的文化旅游传奇，或存在规模过量、单个项目规模过大的问题，需要科学考虑市场需要和竞争问题，量化决策；主题公园领域投资的秘诀在于如何做到符合市场需求趋势的“最不同”，而不是最好。万达主题公园继承商业地产经验，似乎始终在错误追求“高大上”的最好，主题公园投资运营讲求的内容为王的文化产业综合竞争力，万达至今没有基本的体系，万达文化缺乏迪斯尼、环球影城等国际文化巨擘在文化产业全产业链形成的从图书、电视剧、电影、

游戏等产业链条的打造，这样单纯通过主题公园现场硬件、软件的打造，是无法成就伟大的主题公园梦想的。

（二）资金压力

在欧美市场的并购，将更多考验万达的持续经营能力，同时万达业态多元，巨额规模资金的持续投入也是一个巨大的考验。国际化首先会带来管控链条较长的问题，如对于当地市场信息接收不如国内快、管理难度增加。同时，还有文化、制度等差异的问题，可能出现冲突。以万达收购AMC为例，有观点就认为万达很可能是赔钱赚吆喝。美国当前院线经营每况愈下，AMC本身已经负债累累，万达收购AMC后将面临巨大挑战。

（三）竞争激烈

文化旅游领域的竞争激烈程度远高于商业地产领域，原因很简单：万达商业地产项目解决的是商圈半径5-10公里的区域消费问题；而万达旅游文化解决的是商圈半径几百公里的旅游市场问题。随着上海迪士尼、万科、保利等进军中国旅游文化旅游产业，万达集团面临的竞争可想是有多激烈。

三、万达未来发展需考虑的问题

（一）高负债问题

高负债问题是媒体对万达诟病最多的。有人曾作出万达的资产负债率长期维持在90%左右的推断，并断言其高速扩

张依赖于高负债率。2012年万达以26亿美元收购了美国第二大电影院线AMC，实际出资只有7亿美元，花旗银行和中国进出口银行等都为其提供了低息贷款，2013年在英国以10亿英镑并购一家游艇公司及建设万达酒店，实际出资只有一半，另一半靠的是融资，对于这种高负债和高杠杆的快速扩张模式，保持稳健的现金流相当于维持万达模式的血液，一旦现金流出了问题，万达模式的发展将会陷入进退维谷的境地。

(二）重资产问题

全球整体经济发展形势尚处于低迷状态，消费市场也随之收到影响。而这将对万达的发展带来一定的影响。而万达在发展的过程中已经进入了“重资产”的发展模式，王健林称，过去万达成功靠城市综合体，通过房地产销售现金流来投资万达广场，这是重资产模式。未来万达商业地产将力推轻资产模式，即万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统、电子商务都使用万达品牌由万达操作，但投资全部由别人出，资产归投资者。轻资产因为是纯投资不销售，不需关心房价，只要城区人口够多，租金回报比合适就可以做。万达可以进入大量的三四线城市。三四线城市发展不动产的最大挑战是招商难，一般企业根本不敢进去，因为招不上商。而商业资源丰富恰恰是万达的最大优势。

（三）行业竞争问题

目前来看，未来一段时间内，对于传统商业地产最大的冲击，是电子商务。电子商务对传统零售业冲击最大的模块就是家电、IT和百货，特别是中档产品，而对奢侈品和日杂商品影响较小。连锁百货可能是万达业务中最脆弱的模块，尽管万达在商业模式设计方面，可以用“商业综合体”和“增加体验性”来对冲一些风险，但电商的鲶鱼效应主要体现在“拉低价格”而非“抢夺生意”方面。百货整个业态都面临电商的严重冲击，万达百货连锁自然也无法独善其身。面对电子商务的冲击，如何在现有业务的基础上，通过新的多元化发展道路，顺势而为，解决电子商务蓬勃发展带来的巨大影响，是万达需要去积极探索的。

（四）人才问题

在商业地产领域，尽管万达已经先知先觉通过自己办学校来培养人才，再加上其自身丰富的经验和渠道，可以预见，其理论灌输、实践操练都是十分顺畅，但在实际运营过程中，万达做得其实亮点也不多，相比华润万象城，万达城依赖大店的模式已越来越显示出了弊端。相比之下，万达城特色店、高租值店铺不多，租金收入明显偏低，万达在前期过于强调平衡现金流而依赖大店、长期商户，使得租金明显偏低，在将来的资本回收期可能其劣势会越来越明显；而进入新的文化、旅游地产领域，其后期运营万达几乎从头开始，而如此巨大的建设投入，万达又没有这方面的储备人才，只能靠外

聘、挖角，一方面这加大了成本，另一方面，人员是否能与规模匹配，能否有效整合都成为巨大的挑战。

参考文献

[1]文章：王健林董事长深交所谈“轻资”，万达官网，2015年4月20日。

[2]万达官网：

机遇与挑战——万达转型战略分析

机遇与挑战 ——万达转型战略分析一、万达四次转型的原因及影响分析 (1) （一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 (1) （二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产。 (2) （三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。 (4) （四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。 (4) 二、万达目前转型存在的问题 (5) （一）经验匮乏 (6) （二）资金压力 (7) （三）竞争激烈 (7) 三、万达未来发展需考虑的问题 (7) （一）高负债问题 (7) (二）重资产问题 (8) （三）行业竞争问题 (8) （四）人才问题 (9) 参考文献 (11)

万达集团创立于1988年，形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。 万达商业是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。 一、万达四次转型的原因及影响分析 （一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 大连万达成立于1988年，成立初期发展迅速，至1992年企业收入已接近20亿元，占同期大连房地产市场份额四分之一左右，规模已相当之大。此时，万达想要进一步谋求跨区域发展，究其原因是有着想将企业持续做大的追求。万

大连万达集团战略管理分析

万达集团战略管理分析 一．公司介绍 万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。已在全国开业85座万达广场、51家五星级酒店、1247块电影银幕、75家百货店、81家量贩KTV。 2012年5月21日万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议，万达以26亿美元并购AMC。北京时间2012年9月5日凌晨，万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿美元的收购，成为全球最大影院运营商。 万达集团2013年收入1866亿元，创造连续8年增长30%。 2014年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。 2015年万达集团资产达到6340亿元，年收入2901.6亿元。 二．企业愿景 汇聚科技精华、缔造百年万达 三．企业使命 产业报国，奉献社会 四．企业目标 以质求存、诚信共赢、创新发展、品牌致胜 五．外部环境分析 1.宏观环境分析（PEST分析） (1)政治和法律环境 1)商业地产相关 限购、房产税、公积金、保障房、土地制度的提出，在控制房价的同时，间接促进了商业地产的发展，特别是“新国五条”的出台，对商业地产而言是一针强心剂，将进一步促进商业地产投资需求。 城镇化作为2012年的热门词汇，更是直接推动商业地产在三四线城市的繁荣。 十八大报告提出了新四化，要做到促进工业化、信息化、城镇化、农村现代化同步发展，推进经济结构战略性调整。 我国经济发展重点转向消费和需上，这位商业地产的发展带来了机会。 城镇化推动了城市综合体、旅游商业、文化产业的开放，促进了各商家在三四线城市布阵。 2)酒店、文化旅游相关 《国务院关于加快发展旅游业的意见》（国发[2009]41号）对旅游业提出了全新的定位，指出把旅游业培育成国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业的宏伟目标。 《“十二五”时期文化改革发展规划纲要》（2012年）指出，要“积极发展文化旅游，促进非物质文化遗产保护传承与旅游相结合，提升旅游的文化涵，发挥旅游对文化消费的促进作用。确定重点发展的文化产业门类，推动数字电影制作基地建设、国产动漫振兴工程、“中华字库”工程等一批具有战略性、引导性和带动性的重大文化产业项目。

万达广场购物中心业态组合分析报告与建议

万达广场:购物中心业态组合分析与建议 一、商业业态及业态规划的定义 (一)商业业态的定义 商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态, 其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要求、立店规模、商品结构标准等诸方面。城市综合体内主要的商业业态包括: 购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等; 而其中购物中心内的业态主要有:百货店、零售型专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心(KTV、电玩等)、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店、专业市场等。 (二)商业业态组合与规划 所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。 业态组合涉及三个层面的问题: 1、业态的选择: 一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态; 2、配比的问题: 各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系; 3、落位与分布的问题: 各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。 对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系

到：广场定位的实现、客流的共享,更关系到经营收益的最大化。 二、业态规划的基本原则 1、定位优先的原则 单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位, 满足商家的经营需要和消费者的消费需求。综合体或购物中心的定位包括三个层面: 1)整体的功能性定位:即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能。位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别：如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京CBD万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。 2)目标客群的选择:位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体,其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别,这必然会影响到综合体(尤其是购物中心)内商业业态种类的选择及各业态的配比。 3)规模选择:城市综合体(购物中心)的面积、大小及横竖向空间结构。 2、功能性选择是业态组合规划的基础 综合体(购物中心)的立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同,其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合

万达广场分析概述

万达广场经历了哪三代开发模式？ 万达广场分析概述 万达集团主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。

万达商业地产的最大特色——订单模式 订单模式一：联合发展 即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。万达选择战略合作伙伴有三个标准： 1：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业 2：社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业 3：国内相关行业的前三名 到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。 与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。 订单模式二：平均租金 将全国的城市分三等租金： 一等是北京、上海、广州 二等是省会城市 三等是其他城市 确定每一等城市的平均租金。

不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。 订单模式三：先租后建 即招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序（把房地产开发商的惯性思维颠倒一下）。 为什么要招商在前？ 1、因为招商绝非招一个主力店的问题。 做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益。很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。 2、因为这样可以降低风险。 由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的91天起开始计租，因此不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。 订单模式四：技术对接 也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积，高度，出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。 如果对方以后反悔要赔偿我们一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险。 保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积

万达城市综合体分析

一、商业业态及业态规划的定义 （一）商业业态的定义 商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态，其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要求、立店规模、商品结构标准等诸方面。城市综合体内主要的商业业态包括：购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等；而其中购物中心内的业态主要有：百货店、零售型专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心（KTV、电玩等）、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店、专业市场等。 （二）商业业态组合与规划 所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。 业态组合涉及三个层面的问题：1、业态的选择：一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态；2、配比的问题：各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系； 3、落位与分布的问题：各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。对不同的业态如何进行有效的划分与组合，不仅关系到广场定位的实现、客流的共享，更关系到经营收益的最大化。 二、业态规划的基本原则 1、定位优先的原则 单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位，满足商家的经营需要和消费者的消费需求。综合体或购物中心的定位包括三个层面： 1）整体的功能性定位：即综合体（购物中心)要实现哪些基本的功能。位于不同城市不同区域属性的城市综合体，由于区位特征不同，其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别，如上海五角场万达广场属于城市中心（副中心）型城市综合体，北京CBD万达广场为城市特定功能区域内的综合体，而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。 2）目标客群的选择：位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体，其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别，这必然会影响到综合体（尤其是购物中心）内商业业态种类的选择及各业态的配比。 3）规模选择：城市综合体（购物中心）的面积、大小及横竖向空间结构。 2、功能性选择是业态组合规划的基础 综合体（购物中心）的立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同，其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合体，购物中心、写字楼、酒店、公寓等业态的比例相对比较均衡，而位于市郊的综合体，住宅、购物中心等业态比重较大。位于城市中心区的购物中心，购物、餐饮、休闲娱乐等功能业态相对突出；社区型购物中心，目的性消费较强的零售类业态会比较多；郊区型的购物中心，主题性消费更强，娱乐体验类消费业态则更加丰富。 3、业态的相关性是确保客流动线流畅、提升总体销售收益的重要途径 各业态布局与相互衔接时各业态间能否有效互融，关系到购物中心内消费的舒适性及流畅性，这又直接影响到顾客在购物中心逗留的时间及消费的总客单价。业态的互融相关性通常情况下从两个角度进行思考：功能互补性：各自有明确的功能特征但又互融成为一个整体；目标客群的一致性：特定目标客群的消

万达百货发展模式分析

万达百货发展模式分析报告 一．发展背景及现状 从2009年开始，万达广场以每年增加20多个的速度快速发展，目前已建成130多座，全国范围内，可以说没有任何一家企业能跟得上万达广场的成长步伐。与此同时，为了配合万达广场全国攻城略地的战略，万达百货应运而生。一时之间，万达百货跟随着万达广场的步伐，成为全国扩张速度最快的百货企业。 万达百货同万达影院一样，都是在这样的背景下建立并发展起来的，但结局却不尽相同，万达影院在购物中心这样的业态下活得很滋润，所以不仅在万达广场收益很高，也很容易进驻到其他购物中心，再加上万达影院创新的IMAX技术，使得万达影院拥有核心竞争优势，成功独立上市也是情理之中。但是对于万达百货来说，则没那么幸运。今年7月，全国40多家万达百货即将关闭的传言不胫而走。而早在2月份，万达将关闭10家严重亏损的门店，并压缩25家经营不善百货楼层的消息就已经传出。万达百货虽不至于全军覆没，但由于没有创新的商业模式和核心技术，原本想提升这个业态的万达电商又迟迟无法对接实现这个目标，从万达集团的服务型集团战略转型来看，万达百货目前只能用完成历史使命关闭大量门店告一段落。 二．困境原因分析 事实上，百货举步维艰并不算什么新闻，不过这一次是发生在中国最大的连锁百货万达身上，这轮起于2012年的实体百货店关闭潮，到2015年则更加来势汹汹。那么，百货关闭潮真是电商冲击所致吗？在这个“电与商”无处不在的时代，传统百货似乎危在旦夕。但仔细分析来看，“电商冲击”的说法仅仅是只见树木不见森林。虽然说近年来电商发展确实非常迅猛，但在2013年淘宝商城更名、京东商城大力全品类扩张之前，电商基本上只是假货、尾货的代名词。而且在整体占比不到10%的电商销售额占全国零售总额的比例里，真正对传统百货业有威胁的比例估计不足1%，毕竟线下百货业客单价在500元以上的是主力消费产品，而电商的整体平均客单价一直在100元左右徘徊。所以说，电商的影响确实存在，但其冲击要比我们想象中的小很多。 在商业模式本身没有过多创新的情况下，为了配合万达广场的快速扩张，万达百货承担了重要的历史使命。在同样快速扩张的情况下，作为百货业的一员，万达百货很难做到精细化、差异化和区域化经营，更别提百货业最擅长的高黏性的会员管理体制的建立。这样一来，其实不需要电商的冲击，万达百货想要获得快速的利润增长，难度也是非常大的。例如中购

万达多元化战略研究

万达多元化战略研究 内容摘要 多元化战略在企业战略当中占据着十分重要的地位，对于一些发展程度较为良好的企业来说通过多元化战略能够不断的实现企业自身的有效扩张，最大程度上的扩大自身的经营规模，从而有效的提高企业的利润。而绝大多数的企业在进行多元化战略的过程当中都存在着一定的问题，不但没有为企业带来更多的经营利润，反倒使得企业陷入到了窘迫当中，例如上世纪90年代的巨人集团从电脑业到房地产业，再到最后的保健品行业多元化战略不但没有令该企业不断的发展，反倒是导致了该企业最终破产。而2002年娃哈哈集团又从饮料市场过渡到了童装市场，再到最近几年进军的房地产行业、白酒行业，其多元化进程之路一直都没有停歇过，但是最终取得的效果也是不尽于人意的。尽管在企业选择实施多元化战略的过程当中导致失败的案例是十分多的，但是同时也存在着一些企业多元化战略经营成功的案例例如美国通用电器、联想集团以及万达集团等等。本文在研究的过程当中就以万达多元化战略作为案例对其进行了针对性的分析，在找出其在执行多元化战略过程中所面临的风险之后又针对性的提出了几点建议，希望对于万达集团今后多元化战略的顺利实施起到十分良好的帮助作用。 关键词：万达集团多元化战略规模发展

目录 一、绪论 (1) （一）研究背景 (1) （二）研究意义 (1) （三）主要研究内容 (1) 二、多元化战略概述 (2) （一）多元化的内涵 (2) （二）多元化动因分析 (2) 三、万达多元化战略经营之路 (3) （一）相关背景介绍 (3) （二）万达多元化之路 (3) 1.多元化经营总况 (3) 2.万达商业 (4) 3.文化旅游 (4) 4.连锁百货 (4) 四、万达多元化战略经营面临的风险 (5) （一）面临市场整体风险 (5) （二）原有经营商业地产风险 (5) （三）行业进入风险 (6) （四）内部整合经营风险 (6) 五、万达多元化战略经营的对策建议 (7) （一）决策层和经营层统一思想，更新观念 (7) （二）抓住市场机遇 (7) （三）调整好主副业之间的关系 (8) （四）突破发展瓶颈，打造企业文化 (8) 总结 (9) 参考文献 (9)

万达发展研究及启示

一、万达概况 1.基本情况 大连万达集团成立于1988 年，1992 年成为东北第一批，也是前五家股份制试点改造的企业之一，较早地实行了产权改造。经过22 年发展，万达集团已成为以商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，集团总资产1000 亿元，年销售额600 亿元，年纳税超过50 亿元。 2.发展历程 万达的发展可以概括为以下几个阶段： 2.1 起步阶段（1988 ——1992 年）万达集团成立于1988 年，注册资本为100 万元，全部来源于借款，这是当时注册房地产类企业所需的最小资本额。1989 年，万达迎来一次最为关键的发展机遇——北京街老城区改在大连市其他房地产开发商对老城改造均不看好，不愿参与的情况造，万达果断接下了这个工程，在设计上大胆创新，取得了良好的销售下，业绩获得了1000 万的利润，北京街的改造为万达摆脱困境、发展壮大积累了一定的基础。 2.2 发展阶段（1992 －—2001 年）。1992 年8 月，万达成为东北三省首批股份制试点企业，大连万达集团股份有限公司正式成立，万达由此真正步入“万达时代”，在这一阶段“多元化经营”和“品牌营销”成为万达发展的主题。1994 年，万达重金组建足球俱乐部，足球把万达品牌带入了千家万户。在品牌提升的同时，万达把经营触角逐渐向多领域延伸，包括：机电业、制造业、酒业、餐饮业等。万达资产规模迅速扩大，创造了大连房地产业数十项第一，万达发展成为大连的重点企业。 2.3 转型阶段（2001 －2003 年）。2001 年是万达发展史上发生重大转型的一年，万达集团积极探索出商业地产开发新模式：订单地产模式，万达进入商业地产并迅速完成全国布局，商业地产逐渐成为万达集团的核心产业。 2.4 打造“百年企”阶段（2003 至今）。2003 年，万达集团提出了“国际万达，百年企业”的设想，积极介入电影产业、酒店业、连锁百货业。通过发展，目前万达集团已形成以商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货为支柱的产业格局。 3．产业布局 万达集团近年来对旗下所涉产业按“相关产业多元化”的原则进行了布局整合，即以商业地产为核心向与其息息相关的产万达目前的支柱产业为商业地产、文化产业、高级业辐射。经过调整，酒店、连锁百货，其中文化产业主要指电影院线。万达提出的各产业2012 年的发展目标为：企业资产超过1500 亿元，年销售额1000 亿元，年纳税80 亿元，成为世界级的企业集团。其中： 3．1 商业地产计划到2012 年开业80 个万达广场，持有收租物业面积1200 万平方米，年租金总收入超过80 亿元，规模排名全球前四。 3.2 文化产业到2012 年将开业110 家以上的影城，有银幕拥1000 块，年收入30 亿元，成为排名全球前八的电影院线。 3．3 高级酒店到2012 年开业45 家五星和六星级酒店，营业面积超过200 万平方米，成为全球领先的酒店投资企业。 3.4 连锁百货到2012 年开业65 家店百货店，营业面积200 万平方米，年销售额120 亿元，成为中国一流的连锁百货企业。 二、万达核心产业分析：商业地产 基于寻找一个长期稳定现金流，为打造百年企业奠定物质基础的2001 年万达集团进行了成功的战略转型，动机，进入了当时中国房地产“订单地产”企业尚无人涉足的商业地产领域，创新建立了的商业模式，并以罕见的万达速度，连锁式的开发，迅速完成在全国的布局，目前集是亚洲排名第一的不动产商。自持收租物业面积700 万平方米，是亚洲第一的不动产商。 1．万达商业地产模式“订单地产” 1.1 订单地产商业模式的含义。“订单地产”商业模式是万达发是万达商业地产的核心能力展

万达集团波士顿矩阵分析

摘要 波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法以发展率和相对市场份额为坐标，将企业业务分为：明星业务、奶牛业务、瘦狗业务和问题业务四种。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 [关键词]波士顿矩阵、万达集团、多元化战略、市场占有率、相对市场占有率 —

目录 1.公司简介................................................................................... 错误!未定义书签。 战略动态............................................................................... 错误!未定义书签。 2.产业简绍................................................................................... 错误!未定义书签。 商业地产.............................................................................. 错误!未定义书签。 高级酒店.............................................................................. 错误!未定义书签。 文化产业............................................................................... 错误!未定义书签。 连锁百货............................................................................... 错误!未定义书签。 旅游度假............................................................................... 错误!未定义书签。 3.波士顿分析法对万达五大产业的分析................................... 错误!未定义书签。 万达集团的波士顿矩阵图................................................ 错误!未定义书签。 针对波士顿矩阵的分析..................................................... 错误!未定义书签。 4.根据波士顿矩阵图和万达现行策略的分析与思考............... 错误!未定义书签。 万达集团公司的缺陷........................................................... 错误!未定义书签。 发展战略调整建议............................................................. 错误!未定义书签。 【结束语】.................................................................................. 错误!未定义书签。【参考文献】.............................................................................. 错误!未定义书签。

万达集团阶段发展战略分析

大连万达集团阶段发展战略分析 一、概述 本文主要以大连万达集团股份有限公司自建立之初至今二十余年的发展历程为研究对象，结合现阶段集团运营状况及发展规划，对其未来发展战略进行简要分析。 二、万达集团简介 （1）总体情况 来自万达集团官方网站的资料显示：“大连万达集团创立于1988年，现已形成商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货四大核心产业。企业资产3800亿元，年收入1866亿元，创造连续8年增长30%，净利润125亿元，已开业88座万达广场、55家五星级酒店和超五星级酒店、1247块电影屏幕、78家百货店、84家量贩KTV。计划2015年目标：资产5000亿元，年收入3000亿元，净利润200亿元，成为世界一流企业。” （2）商业地产方向 在商业地产方面，万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，已在全国开业88座万达广场，持有物业面积规模全球第二，计划到2014年开业109座万达广场，持有物业面积2203万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。 （3）高级酒店方向 在高级酒店产业方面，万达酒店建设公司是中国五星级酒店投资规模最大的企业，现已开业55家五星和超五星级酒店。计划到2015年开业89家五星和超五星级酒店，营业面积400万平方米，成为全球最大的五星级酒店业主。 （4）文化旅游方向 在文化旅游方面，万达集团公司2005年开始投资文化产业，已经进入大型舞台演艺、电影放映制作、连锁文化娱乐、中国字画收藏四个行业，连续多年成为中国文化产业投资额最大的企业。万达电影院线是亚洲排名第一的院线，开业五星级影城142家，1247块银幕，其中IMAX银幕89块，占有全国15%的票房份额。计划到2015年开业200家影城，拥有银幕2000块，力争成为排名全球前列的电影院线。 （5）连锁百货方向 在连锁百货方面，万达集团2007年成立万千百货，现已在北京、上海、南京、成都、武汉等地开业78家百货店，计划到2015年开业125家店，建筑面积334万平方米，已成为中国最大的连锁百货企业。 三、万达集团PEST分析 （1）政治和法律环境 国家对限购、房产税、公积金、保障房、土地制度等相关法律法规条款的提出，在控制房价的同时，间接促进了商业地产的发展，特别是“新国五条”的出台，对商业地产而言是一针强心剂，