人力资源开发与管理考试重点试题答案

1.内部招聘与外部招聘的优缺点？（案例分析）

内部招聘优点：有利于提高员工的士气和发展期望。

对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。

对企业目标认同感强，辞职的可能性小。有利于个人和企业的长期发展。

风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。

节约时间和费用

缺点：容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。

竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。

新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。

容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。

外部招聘优点：为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。

避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。

给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。

选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。

缺点：对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。

外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。

对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性较差。

外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。

2.怎样建立一个既能保证公平分配，又能促进组织发展和员工进步的薪酬体系？

合理的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才

企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。

3.薪酬的分类，功能及其内涵？

薪酬分为经济薪酬和非经济薪酬，经济薪酬分为直接经济薪酬和间接经济薪酬。根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分：

一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等；

一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。

4.绩效管理与绩效考评有什么区别与联系？

绩效管理是一个系统管理，是企业管理的一种手段、方法，包括：绩效指标设定、绩效考评流程、绩效考评、绩效面谈、绩效考评的结果运用等等一个闭环、螺旋管理系统。而绩效考评是绩效管理中的一个环节而已，一般指的就是一个维度或多维度的考核

5.绩效管理与其他的人力资源管理、功能、模块联系？

职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让

绩效管理工作更有针对性。

借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。

通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担

通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的。

将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平。

通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。

6.以工作为导向和以技能为导向的薪酬结构的优缺点？

以工作为导向优点：清晰的期望，进步的感觉

缺点：潜在的官僚主义，灵活性不足

以技能为导向优点：鼓励员工持续学习，便于人员流动

缺点：对成本控制能力的要求较高

7.人力资本理论的主要观点及其实践意义？

主要观点：有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；在现代经济发展中人力资本这一资本形态起着决定作用。

知识技能是资本的表现形式（形态），传统资本理论观点认为资本仅指资金形式的资本（资本的流动形态）。舒尔茨认为：人力是资本的一种表现形态，他看不见、摸不着，是通过一定形式的投资形成的，能在未来经济活动中创造价值、产生效益的资本。

人类自身的投资，实际上是生产性投资，即是对生产条件进行的投资，包括：教育、培训、人口迁移、卫生保健、体育锻炼等一系列范畴。

人们技能的取得要消耗物质资本，因此人力是投资的结果，只有通过一定投资，掌握了一定的技能的人力资源才是最重要的的人力资源，是财富的转化形态。

人力资本投资的增长水平决定着人类经济和发展的未来。

对人力资本投资的收益率远高于对物质资本投资的收益率。（人力资本是高增值性资本。）

人力资本投资的核心：提高人口质量。人力资源的质量是第一位的。对企业而言，人力资本投资的核心就是提高员工素质，主要靠教育和培训。对社会来说，教育投资是人力资本投资的主要部分。人力资本教育投资应以市场的供求为依据，以教育产品的现实需要为前提，培养的人才必须与生产水平相适应。

人力资本的消费是耐用型消费，比物质资本的消费更为耐用，物质资本的消费有些形成产品，有些变成折旧，而人力资本在消费过程中即会得到不断强化，即人力资本的扩张现象。

实践意义：促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划；

使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展规划制定得更为科学；

极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速发展和人口质量的提高；

有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展；

推动了人力资源管理的发展。

8.人力资源管理与人事管理的区别与联系？

区别一：传统人事管理的特点是以"事"为中心，只见"事"，不见"人"，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调"事"的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是"控制人"；而现代人力资源管理以"人"为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是"着眼于人"，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳区别二：传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。

区别三：传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，几乎与其

他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。

实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。

9.人力资源管理的目标是什么？ 美国学者：建立员工招聘和选择系统

最大限度地挖掘每个员工的潜质

留住能够帮助组织实现目标的员工，排除无法对组织提供帮助的

人 事 管 理 人力资源管理 环 境

国内 内部 ? ? 全球 外部 管理导向

注重短期成果 ? 注重长期结果和过程 管理视角

视人力为成本 ? 视人力为资源 机 构

事务性、实际操作性、执行层 ? 战略性、决策层 部门性质

非生产、非效益部门 ? 生产与效益部门 与其它部门

职能式 ? 合作关系 人 员

专家 ? 通才 HRM 实践

集中于个人 范围狭窄 ? ? 集中于群体 范围广泛 管理活动性质

被动反应型 ? 主动开发型 管理焦点

以事为中心的绩效考核 ? 强调人与事的统一发展的人力资源开发 管理对象

员工 ? 劳资双方 管理深度

注重管好现有人员 ? 更注重开发企业人员的潜在才能 管理方案

例行的、规范的 ? 变化的、挑战的 劳资关系 从属的、对立的 ? 平等的、和谐的

员工

确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法令和政策

我国：保证组织人力资源管理的需求得到最大限度的满足

最大限度地开发和管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展

维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，不断提升其人力资本的价值

10.工作分析在人力资源管理中的地位及功能？

*是整个人力资源开发与管理科学化的基础

*是提高现代社会生产力的需要

*是组织现代化管理的客观需要

*有助于实行量化管理

*有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化。

11.什么是工作丰富化？如何实现工作丰富化？

?工作丰富化即充实工作内容，是对工作内容和工作责任层次的基

本改变，旨在向工人提供更具有挑战性的工作，使得工人获得成就感、责任感、认同感及自我发展的空间。

?工作丰富化(Job Enrichment)

——纵向的扩大工作范围

实现工作丰富化的6个条件

（1）责任：增加操作者生产的责任，而且使他们有责任控制产品质量，并保持生产的计划性、连续性和节奏性。

（2）决策：给工作者更多的工作自主权，以提高他们自己在工作中的权威性和自主性。

（3）反馈：把工作者所做的工作成绩和效果数据及时直接地反馈给本人。

（4）考核：根据工作者达到工作目标的程度，给予奖励和报酬；

（5）培训：通过培训、学习等方式使员工掌握更多

的生产技能；

（6）成就。通过提高工作者的责任心和决策的自主

权，培养员工对所承担工作的成就感。

12.如何理解人力资源规划，它的主要内容是什么？

人力资源规划，也就是人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。

◆简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和

人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。

◆人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划是一

种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。

◆要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：

?人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进

行。

?人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和

需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。

?人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量

两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹

配。

◆通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题：

?企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什

么。

?企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相

对应的人力资源的供给。

?在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什

么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。

人力资源规划的内容：

◆人力资源规划的内容就是它的最终结果。

◆人力资源规划包括两个方面的内容

?人力资源总体规划

?人力资源业务规划

13.人力资源规划的基本程序

◆预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。

◆实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。

◆评估阶段：

?在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和

需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。

?对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和

措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为

以后的规划提供借鉴和帮助。

14.人力资源的需求预测与供给预测方法都有哪些？

需求预测：主观判断法

◆德尔菲法

◆趋势预测法

◆回归预测法

◆比率预测法

供给预测：技能清单

◆人员替换

◆人力资源“水池”模型

◆马尔科夫模型

15.德尔菲法的优缺点及其应用：（判断）

◆德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就是专家预测法。

◆德尔菲法的特点：

?吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；

?采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；

?采取多轮预测的方式，准确性较高。

◆在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。

16．马尔科夫转移矩阵方法的基本思想及其应用

马尔科夫模型是预测组织在各时段上各类人员的分布状况。

模型要求：在给定的时间段内，各类人员都有规律地从低一级向

高一级职务转移，转移率是一个固定的比例，或者根据组织职位转移变化的历史分析推算。

基本思想：找出过去人力资源变动的规律，推测未来人力资源变

动的趋势。

17.人力资源供需平衡措施？

（1）供给和需求总量平衡，结构不匹配

应对措施：

◆进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。

◆对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。

◆进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。

（2）供给大于需求

应对措施：

◆企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。

◆永久性的裁员或是辞退员工。

◆鼓励员工提前退休。

◆冻结招聘。

◆缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。

◆对富余员工进行培训。

（3）供给小于需求

应对措施：

◆从外部雇用人员，包括返聘退休人员。

◆提高现有员工的工作效率。

◆延长工作时间，让员工加班加点。

◆降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。

◆将企业的某些业务外包。

18.招聘遵循的基本准则及其意义？

◆因事择人的原则

◆能级对应的原则

◆德才兼备原则

◆用人所长原则

◆坚持“宁缺毋滥”原则

意义：招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的作用：

◆招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源

◆招聘工作影响着人员的流动

◆招聘工作影响着人力资源管理的费用

◆招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径

19.招聘的基本程序？

20.面试的类型及其内涵？

面试类型

◆按面试内容设计的侧重点，可分为情景式、行为描述式和综合式。

◆按结构化程度，面试可分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试。

◆按目的不同，面试可分为压力型面试和鉴定性面试。

内涵：◆情景式面试提供一种情景，观察面试者在其中的反应。这种面试关注被面试者与未来行为相关的意向或倾向，而非过去的行为；

◆行为描述式面试采用一种专门设计的问题来了解求职者过去在特定情景下行为的结构化面试方法。这种方法能避免对求职者个性作出评价，避免了假设的和自我评价的问题，并可根据被试的行为形成问题；

◆综合式面试具有前两种的特点，且是结构化的，内容主要集中在与工作岗位有关的知识、技能、能力等个性心理特征。

◆结构化面试指依据预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。一

般由一系列连续向申请者提出的与工作有关的问题构成，包括情景问题、工作知识问题、工作样本模拟问题和关键工作内容模拟问题以及工资要求问题等五类。

◆非结构化面试对面试构成要素不做任何具体规定的面试，由面试者提出探索性的、无限制的问题；

◆压力型面试是将被面试者置于一种不舒适的环境中以考察他对压力的承受能力。目的是鉴别那些敏感的人，特别不能忍受压力的人和特别能忍受压力的人。

◆鉴定性面试主要是上级主管和同事对被面试者的工作绩效所进行的评定。

21.面试过程中出现的误区有哪些？（选择/判断）

1.）面试考官说话过多，有碍于从应聘者那里得到与工作相关的信

息。

2.）对应聘者的提问不统一，造成从每个应聘者那里获得的信息类

型不同。

3.）问的问题或者与工作业绩无关，或者关系很小。

4.）在面试过程中使应聘者感觉不自在，使得较难获得真实的或深

入的信息。

5.）面试考官对评价应聘者的能力过于自信，从而导致草率的决定。

6.）对应聘者有刻板的看法，让个人偏见影响了客观评价。

7.）被应聘者的非语言行为所影响。

8.）给许多应聘者相同的评价，如优秀（面试过于宽大）、一般（有

集中的趋势）或较差（过于严厉）。

9.）某个应聘者的一两个优点或缺点，影响了对这位应聘者其它特

征的评价（晕轮效应）。

10.）由于一些应聘者的资格超过了当前的应聘者，就影响了对当前

应聘者的评价。

11.）在最初的几分钟面试时，就对应聘者作了评价（第一印象）。

12.）由于应聘者在某个方面和面试考官相似，而给应聘者较好的评

价。（像我效应）

22．人才测评工具分类及其局限性？

◆分类：知识测验

◆能力测验

◆性格和兴趣测试

◆工作样本测验

◆评价中心测试

能力测试

能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能力。

能力测试的两种功能：

诊断功能：判断应聘者具备什么样的能力。

预测功能：测定在从事活动中成功的可能性。

能力测试包括：

一般能力测试：韦克斯勒智力量表和瑞文推理测验。

能力倾向测验：言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、

综合分析能力、知觉速度、准确性等。

特殊能力测试：明尼苏达办事员测试、西肖音乐能力测试、梅

尔美术判断能力测试。

性格和兴趣测试

◆性格测试。对应聘者的性格测试有助于判断他们是否胜任所应聘的职位。

?自陈式测试：卡特尔16PF、明尼苏达多项人格量表、加州

心理调查表和爱德华个人爱好量表等。

?投射式测试：罗夏墨渍测试和主题统觉测试。

◆兴趣测试。指的是职业兴趣，是指人们对具有不同特点的各种职业的偏好以及从事这一职业的愿望。兴趣测试的方法主要有斯通—坎贝尔测试等。

工作样本测试

◆是指要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来作出评价，由于这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。

◆优点：测量的是实际工作任务，应聘者很难伪装或给出假答案。

◆缺点：需要对每个应聘者进行单独测试，成本高，不适用于那些

完成周期比较长的任务。

◆步骤：

?首先要挑选出职位中的关键任务；

?让应聘者来完成这些任务，同时由测试者对他们的表现进行

检测并记录下任务的执行情况；

?由测试者对应聘者的表现和工作完成情况作出评价。

评价中心测试

◆评价中心测试就是通过情景模拟的方法来对应聘者进行评价。

◆评价中心测试的方法：

?无领导小组讨论

?公文处理

?管理游戏

?角色扮演

?演讲

?案例分析

23.培训的特点有哪些？

◆员工培训是一种全员性培训；

◆员工培训对象是复杂多样的；

◆员工培训的针对性较强、目的性较明确；

◆多数员工培训项目具有速成的特点；

◆员工培训应是组织经常性与持续性的活动；

◆员工培训的形式应是灵活多样的；

◆员工培训属成人教育的范畴。

从某种意义上讲，员工培训是组织人力资本增值的重要途径，是组织效益提高的重要过程。

24.新员工培训的内容及重要意义（网上找的）

新员工培训的内容

企业对新进人员培训的内容主要有：

一、介绍企业的经营历史、宗旨、规模和发展前景，激励员工积极工作，为企业的繁荣作贡献；

二、介绍公司的规章制度和岗位职责，使员工们在工作中自觉地遵守公司的规章，一切工作按公司制定出来的规则、标准、程序、制度办理。包括：工资、奖金、津贴、保险、休假、医疗、晋升与调动、交通、事故、申诉等人事规定；福利方案、工作描述、职务说明、劳动条件、作业规范、绩效标准、工作考评机制、劳动秩序等工作要求。

三、介绍企业内部的组织结构、权力系统，各部门之间的服务协调网络及流程，有关部门的处理反馈机制。使新员工明确在企业中进行信息沟通、提交建议的渠道、使新员工们了解和熟悉各个部门的职能，以便在今后工作中能准确地与各个有关部门进行联系，并随时能够就工作中的问题提出建议或申诉；

四、业务培训，使新员工熟悉并掌握完成各自本职工作所需的主要技能和相关信息，从而迅速胜任工作；

五、介绍企业的经营范围、主要产品、市场定位、目标顾客、竞争环境等等，增强新员工的市场意识；

六、介绍企业的安全措施，让员工了解安全工作包括哪些内容，如何做好安全工作，如何发现和处理安全工作中发生的一般问题，提高他们的安全意识；

七、企业的文化、价值观和目标的传达。让新员工知道企业反对什么、鼓励什么、追求什么；八、介绍企业以员工行为和举止的规范。如关于职业道德、环境秩序、作息制度、开支规定、接洽和服务用语、仪表仪容、精神面貌、谈吐、着装等的要求。

新员工培训的意义

对企业的意义

新员工培训对企业的意义：如果说招聘是对新员工管理的开始，那么新员工培训是企业对新员工管理的继续。这种管理的重要性在于通过将企业的发展历史、发展战略、经营特点及企业文化和管理制度介绍给新

员工时，对员工进入工作岗位有很大的激励作用，新员工明确了企业的各项规章制度后，员工可以实现自我管理，节约管理成本。

通过岗位要求的培训，新员工能够很快胜任岗位，提高工作效率，取得较好的工作业绩，起到事半功倍的效果。通过新员工培训管理者对新员工更加熟悉，为今后的管理打下了基础。

对个人的意义

新员工培训对个人的意义：新员工培训对于个人来说是对企业进一步了解和熟悉的过程，通过对企业的进一步熟悉和了解，一方面可以缓解新员工对新环境的陌生感和由此产生的心理压力，另一方面可以降低新员工对企业不切合实际的想法，正确看待企业的工作标准、工作要求和待遇，顺利通过磨合期，在企业长期工作下去。

新员工培训是新员工职业生涯的新起点，新员工培训意味着新员工必须放弃原有的与现在的企业格格不入的价值观、行为准则和行为方式，适应新组织的行为目标和工作方式。

25.培训与开发同其他人力资源开发职能的关系?

◆培训与开发同职位分析的关系

?职位分析是实施培训与开发的重要基础，通过职位分析形成

的各个职位的描述是对新员工培训的重要内容。

?职位分析界定出的各个职位的任职资格条件是进行培训需

求分析时需要考虑的一个重要因素。

◆培训与开发同人力资源规划的关系

?培训与开发是人力资源规划得以顺利实现的重要保证，培

训与开发计划是人力资源规划中一项内容。业务规划中的人员补充

计划、配置计划、接替和提升计划，都需要以培训与开发工作的有

效实施为基础。

?在人力资源规划的指导下，企业可以更有效的开展培训与开

发工作。

◆培训与开发同招聘录用的关系

?招聘录用的质量会对培训与开发产生影响，招聘录用质量

高，人员与职位匹配程度高，培训与开发的任务相对就较轻；反之

就较重。

?培训与开发也会影响到招聘录用，尤其是员工招聘，如果企

业比较重视培训与开发工作，提供的培训机会比较多，那么对应聘

者的吸引力就比较大，招聘的效果就比较好；反之，就会影响招聘

的效果。

◆培训与开发同绩效管理的关系

?绩效考核是确定培训与开发需求的基础，通过对员工进行绩

效考核，发现他们存在的问题，分析这些问题产生的原因，就可以

确定出培训的对象和内容，使培训与开发工作更具有针对性。

?培训与开发工作可以改善员工的工作业绩，这也有助于更好

地实现绩效管理的目的。

培训与开发同员工关系管理的关系

◆培训与开发对于企业建立良好的员工关系有着巨大的推动作用，通过培训，有助于员工认同企业的文化，增强员工对企业的归属感，从而加强企业的凝聚力和向心力。

◆通过相关的培训，可以使员工掌握人际关系处理的技巧，培养他们的团队意识，这些也有助于减少员工之间的摩擦，建立和谐的人际关系。

26.如何理解培训与开发对企业发展的重要作用？

◆培训与开发有助于改善企业的绩效

?企业的绩效是以员工个人绩效为前提和基础的。

?有效的培训和开发可以提高员工的知识、技能，改善他们的

态度。

?有效的培训和开发可以增进员工对企业战略、经营目标、规

章制度和工作标准等的理解，提高他们的工作积极性，改善个人工

作业绩，进而改善企业绩效。

◆培训与开发有助于增进企业的竞争优势

?激烈的竞争中，企业要谋求生存和发展必须构建自己的竞争

优势。

?通过培训与开发，可以使员工掌握新的知识和技术，使企业

拥有高素质的人才队伍；同时还可以营造鼓励学习的气氛，提高企

业的学习能力，增进企业的竞争优势。

◆培训与开发有助于提高员工的满足感

?对员工进行培训和开发，可以提高他们的知识技能水平，而

随着知识技能水平的提高，员工的工作业绩能够得到提升，这有助

于提高他们的成就感和满足感。

◆培训与开发有助于培育企业文化

?企业家们越来越认识到文化管理是企业管理重要的一个部

分。

?良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励

作用。

企业文化是企业成员共有的价值观念和道德准则，必须得到全体员工的认可，这就需要不断地向员工进行宣传和教育。培训与开发就是其中非常有效的一种手段

27.培训需求分析如何展开？

◆观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培训需

求分析。

◆资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来对培

训需求进行分析。

◆问卷调查法：将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷来收

集信息进行培训需求分析。

◆访问法：通过访问的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。

访问可以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集体访问，也可以是单独访问。

28.绩效考核的方法有哪些？其内涵是什么？

（网上的）一、相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里