国际商务经典案例

国际商务经典案例

【篇一：国际商务经典案例】

国际商务案例集第一部分开篇案例开篇案例（一）美的走向世界2000 年是美的集团取得辉煌成就的一年。在众多家电品牌降价和换

帅的风潮中，中国国内家电业走过了一个多事之秋，而美的以低调

务实的态度赢得了丰硕的成果。在持续两年超过60％的高速增长的

基础上， 2000 年美的集团又实现了同比近40％的高速增长，年销

售额达到105 亿元。其中，海外销售收入超过1．5 亿美元。创建于1968 年以5000 元起家的美的集团，迄今已发展成为一个拥有总资

产83 亿元，净资产 25 亿元，品牌价值63．8 亿元的大型现代化企业。随着自身实力的不断壮大，美的集团已不再满足于现有的海外

销售成绩，积极主动地开展与跨国公司在技术、资本和市场等方面

的深层次合作，推动其国际经营活动的高级化发展。1999 年11 月，美的集团与日本东芝公司签订了“面向21 世纪战略合作的协议”确立了力争成为一个国际知名企业的奋斗目标。，为此，美的集团在原

有国际化经营的基础上，加快了“走出去”的步伐。迄今为止，美的

的美国公司、欧洲公司已投入运营，日本、韩国和新加坡公司及办

事处也相继成立。为了有效贯彻其国际化发展战略，美的集团因地

制宜地对其海外分支机构进行职能定位，突出体现了全球战略思想

的需要。例如，在美的集团中，欧洲公司主要承担市场运作功能，

日本公司为生产提供技术研发平台，美国公司以资本运营和切入新

领域为工作重点。这种战略安排不仅突破了原有单一出口贸易方式，体现了全球经济一体化的经营理念，即贴近消费者，避免国际市场

营销活动中的盲目性，真正做到与消费者和经销商息息相通；而且

也突出了“走出去”对核心能力的转换，以及对不同国家竞争要素的

整合。这对强化美的集团的综合竞争优势和提高其国际竞争地位等

都具有极其重要的意义。

在他到任后不久就发现，当时的俄罗斯经营环境的恶劣不仅仅是严

重的官僚主义和苛刻的税收，更为严峻的是已成泛滥之势的黑帮扰

民问题。

在最近的一起汽车炸弹事件中，马克的一位朋友——俄罗斯一个主

要汽车经销商鲍利斯别列佐夫斯基得以死里逃生。受此影响，马克

将妻子和孩子留在了美国，外出时总是带着全副武装的保镖。马克

的这种担心是有充分理由的，1994 年俄罗斯总统叶利钦的报告，

1994 年俄国黑帮控制了全部据在商业和银行活动的70％一80％。

起初，黑帮采用征收保护费的方式(他们征收的保护费比政府税收还高)，但在近年来发现越来越多的案件中犯罪团伙已开始在企业中拥

有不同程度的股份。马克西明担心它所经营的汽车业务将要面临的

主要竞争对手是一群黑帮组织。因为，在莫斯科进口的汽车中有80％来自黑市或灰色市场，它的服务对象中也存在黑帮人员。在与这些

黑帮人员打交道时，他们往往“露出凶悍的面目，用枪支弹药相威胁”受黑帮的骚扰，三一公司的销售额比1993 年早期的高峰。期下降了50％，每年销售的汽车数量不到1000 与马克初到莫斯科时所期望的年销售5000多辆汽车的目标相差甚远。

文化及语言与非语言表达形式的差异性，是跨文化管理过程中，导

致沟通障碍的重要因素。中法两国语言和文化的不同，是tcl 遭遇沟通交流障碍显而易见的因素。但是除此之外，tcl 可能还会对来自外

国的员工过分关注其“第一印象”，并在广东与法国互通文化节的形

势下，假设无论情况如何他们都会有与自己相似的思维和行为。也

就是说当tcl 体与法国公司的个体形成互动时，通常会对另一个人的

准则、判断与思维过程做出一种假设。而这种看似正确的假设，常

常也是导致跨文化沟通交流的障碍。4．执行方面的挑战。并购后的

新团队最重要的任务是降低成本，提高效益，实现目标。而法国不

像中国和美国，大股东和管理者有对企业的绝对决定权，同时，又

通过建立和保持扩散性亲属关系或准亲属关系结构来控制风险，回

避不确定性。这样，并购后的tcl 业中具有亲属关系的非正式组织对

企业决策的执行会存在很大的抵制力量，阻碍执行效率的提高。而

且法国的高级管理者还认为，智力优势是他们做出绝大部分关键性

和和主要决策的保证，所有重要的决策由他们做出，并希望了解公

司发生的一切事，这显然也会阻碍总部决策的执行。5．激励方式选

择的矛盾。激励方式是与人们的需求、动机、工作态度及价值观等

心理和文化因素联系在—起的。文化的不同，所处的人性假设阶段

不同，激励手段会存在矛盾。对像法国那样国家的员工，他们是典

型的“社会人”，十分注重生活的享受，若采取加薪、奖金等物质上

的激励方法，恐怕难以达到预期目的。而中国人相当程度上是“经济人”，对物质的追求重于对闲情逸致与浪漫生活的享受。所以那些管

理者甚至是职业经理人，在高报酬的刺激下能牺牲自己的休息时间，专心工作。鉴于并购后的tcl 必须弄清楚来自各个国家的员工属于什么类型的人性假设，以致才能在多种激励方式中区别对待。

1993 年，出口自营权的取得为同仁堂的国际化发展创造了更为有利

的条件。自此，同仁堂的发展步入了另一个春天。到目前为止，同

仁堂产品远销40 多个国家和地区，贸易额由1993 年的186 万美元增加到2000 年的1000 多万美元。从同仁堂的发展史中可以看到，

该公司的国际经营活动是沿着一条由间接出口到直接出口，再由直

接出口走向对外投资的渐进方式展开的。在传统贸易体制下，同仁

堂产品的出口主要通过专业外贸公司实现的。1993 年，自营出口权

的取得为同仁堂的国际经营方式由间接出口向直接出口转变创造了

条件。为了进一步拓展海外市场，同仁堂先后在香港开设了三家分店、澳大利亚和英国各一家。在经营方式上，同仁堂根据不同目标

市场的特点采取了不同的经营策略。在香港，她以坐堂医生咨询服

务和零售为主。马来西亚则以批发为主，以解决新产品进入当地市

场和向东南亚国家和地区辐射的问题。在澳大利亚则以当地原料——鹿茸销售为主，逐步扩大中成药的销售。在韩国、印度尼西亚、

泰国等采取经销商模式进行市场渗透等等。为了加强对营销渠道的

控制，同仁堂采取了以下措施：首先，以品牌作为无形资产投入，

在投资总额中占25％以上的股份，并且只负盈利，不负亏损；第二，经营服务人员均由同仁堂公司选派，以保证同仁堂的特色和服务水平；第三，只从事商务活动，不从事成药生产与制作，以保证同仁

堂的生产工艺和技术秘诀不外传，维护自己的核心竞争优势。

费尔和波曼趁机大做广告，耐克球鞋从此声名大振，不断发展壮大。耐克公司1994 年的销售额已达到38 亿美元，产品销往81 个国家。但是耐克公司本身并不制造耐克球鞋。从耐克的最初发迹到以后的

成长发展，靠的都不是球鞋行业的制造环节。事实上，耐克公司属

下只有一家规模很小的制鞋厂。97％以上的耐克球鞋的生产都采取

在第三世界国家合同承包、加工返销的形式进行，然后由耐克公司

收购，由耐克公司独家在发达国家销售。耐克赖以成长壮大的秘密

在其对产品设计和广告营销环节的控制。原因主要是高档球鞋行业

的战略环节是产品设计和营销控制，而制造环节相对简单，创造价

值主要取决于新产品开发和营销组织管理。

耐克球鞋在市场上主要靠其“最佳设计”和高档名牌为号召，以巨款

聘请著名体育名星，在美国电视节目收视率最高的黄金时间作广告，成功地塑造和保持了耐克球鞋的高档名牌形象，使耐克球鞋售价长

期保持在 100 多美元一双的高价位。1993 年，美国最出名的篮球明

星迈克尔乔丹(michaeljordan)穿着耐克球鞋，率领美国芝加哥公牛

队第三次蝉联美国nba 篮球联赛冠军，为耐克提供了其他竞争者难

以企及的影响，进一步巩固了耐克作为美国体育鞋行业头号企业的

地位。由于广告销售需要大量固定投资，存在着巨大的经济规模效应，耐克1993 年的广告费高亿美元，产品销量低的小企业无法与

像耐克这样的大公司竞争。在广告形象对顾客选购起主要作用的高

档球鞋市场，耐克的高额广告费用就形成了“市场进入壁垒”。与之

相对的是低档球鞋，顾客挑选的主要决定因素是价格。由于球鞋生

产的经济规模效益并不显著，小企业的生产成本并不高于大企业，

这就造成了低档球鞋由众多小企业供应，高档球鞋则为几大巨头控

制的局面。与耐克这种“抓住设计、营销、外包生产制造”的价值链

战略形成鲜明对照的是日本的铃木汽车公司。铃木80 代末向美国出

口的经济型小汽车，其全部销售工作都由美国通用汽车公司负责，

包括牌号都是“通用”的，铃木只管生产。其主要原因是，对经济型

小汽车来说，大批量、高效率、高质量的生产是取胜国际市场的战

略环节，而产品的广告形象对竞争优势来说相对次要。耐克和铃木

的这种表面上不同的战略，用价值链的理论很容易解释。因为在运

动鞋行业，其制造环节料重工轻，规模经济效益有限，生产工艺成熟，而其研究开发和广告推销环节，固定成本高，产品的广告边际

成本低，经济规模效应强，是控制全行业的关键。耐克和铃木的战

略表面看来不同，其实是“异曲同工”，都是抓住关键环节，外采辅

助环节。

现实的情况是，大孚厂对国际市场和国际营销一无所知，既无销售

渠道，也无专业外贸人才，就连国外需要何种型号、品质的轮胎也

是浑然不知。

为此，厂领导从企业内各部门抽调了数名工作责任心和业务能力强，有一定外语基础的人员，成立了专门机构进行企业自营进出口尝试。轮胎作为汽车工业的主要零部件，具有追随汽车工业发展的特征。

而高速公路的增长，汽车性能的提高要求轮胎性能也要不断提高，

世界轮胎工业也因此处在不断发展之中，其结构已从传统的斜交胎

转向子午胎。而大孚厂，限于财力，只能继续从事斜交胎的生产。

现在国内市场已经供大于求，那么，国内仍占市场主体的斜交胎在

国际上还有市场吗?厂领导对此进行了分析。据了解，西欧市场、日本市场上子午胎使用的比例已接近100％，斜交胎已无市场可言。

中东市场以阿联酋的迪拜为中心，是各国轮胎竞争的重要地区；东

南亚市场是中国轮胎出口的传统市场，北美市场的子午胎使用比例

已达85％以上；南美市场由于语言障碍无法更多了解。在此市场分

析的基础上，该厂作出以北美市场为主攻方向，兼顾东南亚市场、

中东市场的出口区域战略(中东市场后来由于竞争过于剧烈，市场价

格过低而放弃)。北美地区，作为世界上轮胎消费最大的市场，历来

就是世界各大轮胎企业的必争之地。而世界轮胎企业，长期以来一

直面临着后向、前向两方面的危险。后向危险来自轮胎原材料的供

应厂商：橡胶、尼龙帘布、钢丝等供应商均是强大的跨国公司；前

向危险来自轮胎行业的大主顾，大量购买轮胎的汽车制造企业也是

强大的跨国公司。若轮胎企业无左右市场的能力，势必形成原材料

价格高、成品价格低的局面。在轮胎行业内部，由于轮胎生产的固

定资本投资大，规模经济极其明显，世界经济一体化发展的结果，

使轮胎行业已成为世界上垄断性最强的行业之一。而大孚厂，仅是

一家生产产值不足3 亿元人民币的企业，即使在国内市场的家门口

也根本无法同这些跨国企业进行正面竞争。但是市场总是分层次的，世界各大轮胎企业主要集中在使用量最大的轿车子午胎领域的竞争，面对市场容量小、市场价格低的斜交轮胎已逐步采取放弃的策略；

而对大孚厂这样一家中小企业来说，这一市场相对而言却是巨大的。而且，由于轮胎进入北美市场需获美国交通运输部认证，因而存在

一定的进入壁垒，竞争烈度相对减小，市场秩序也比较完善，因此

北美是一个值得开发的市场。在中国市场上，一直存在着交通法制

不完善、路况较差、轮胎超载严重、使用轮胎不规范的问题，迫使

轮胎企业普遍增加轮胎承载负荷能力，而牺牲了轮胎的抗湿滑性、

节油性、舒适性等．而在北美市场，则交通法制健全，轮胎使用规范，且有从重税赋，因此要求轮胎具有重量轻、节油、舒适、防湿滑、抗臭氧老化等性能。显然，要用该厂现有产品直接打入美国市

场是行不通的。为此，该厂经多方接触，选择了几家具有一定销售

经验的美国公司，请求他们提供适用美国市场的轮胎规格，并接受

由他们提供的轮胎模具或按他们提供的轮胎样品，集中技术力量进

行产品开发。3 努力，现已开发了两大系列近20种适应北美轮胎市

场的产品。经过3 年多不懈努力，上海大孚橡胶总厂的轮胎逐渐进

入北美市场，其出口额连年上升。1994 年当年从零开始，出口创汇80 多万美元，1995 年上升至436 万美元，1996 年上升至596 万

美元，1997 年预计可达850 元。出口收入已占全厂销售收入的1／3，其产品已开始为美国轮胎经销商认可，出口前景看好。并且利用

美国经销商强大的营销网络和与南美的天然联系；产品开始延伸销

售至南美地区。3 年多的出口增长，给大孚橡胶总厂带来了多方面

的效益小首先是扩大了生产规模，降低了生产成本，使企业产品更

具竞争力。其次是出口市场起到了蓄电池般的作用，在国内轮胎销

售淡季，起到了均衡生产的作用,而对出口轮胎的质量要求，也促进

了企业其他产品质量的提高，促使企业开始对其原有产品外观设计、包装、商标形象等重新考虑，提高了企业产品质量档次，给企业带

来了许多无形价值。扬长避短，闯出国门，使大孚橡胶总厂摆脱窘境，扭亏为盈，驶入良性发展之路。

福特的举动使我们明白了一件事：随着世界市场迅速地合并与集中，那些全球化经营速度较慢的公司，现不得不抢行赶上。在1994 ibm

将它的市场营销和销售机构重组成为14 个世界范围的产业群，如银行、零售和保险。撇开基于地理位置所建的机构不谈，ibm 希望提

高对顾客的反应能力，许多顾客自身就是全球性经营者。在ibm 宣

布不久，药品巨头拜尔一施贵宝公司(bristol-myerssquibbco．)就

重建了它的消费者业务，安置一位新的长官负责其世界范围内的消

费者药品业务，如 excedrinandbufferin，并建立了一个新的机构，该机构负责全世界范围内的clairol 和其他护发产品。全球化不只是

采取一种形式。实际上，大多数公司已采用了混合的组织形式。联

合利华采用一种传统的区域结构，在世界的3 个区域中任用当地的

管理者：非洲／中东、；拉美以及东亚／太平洋。但是，在欧洲和

北美，这些地区的消费者偏好更为相似，结构却不相同。例如，在

纽约的里福兄弟公司的总经理，要向联合利华在伦敦的世界范围洗

涤剂产品协调员汇报。只是在组织图上重新画些线条，将不会使一

个公司成为全球性的。在那些愿意现在进行合作而不愿独立工作的

实体中，树立信任并创建一种共识是至关重要的任务。这种努力将

致力于消除总部的短视，以及利用跨文化团队来培育一种单个公司

的文化。当公司从单纯的国内业务发展到多国业务时，它们的组织

结构和控制系统必须要发生改变，以反映新的战略。随着公司的成长，产品及服务、地理上的市场以及公司自身的员工都会出现多元化，这些都为公司带来了一系列挑战。对于这些挑战，两个至关重

要的问题是最基本的： (1)提供结构最好的组织类型，以发展全球战

略并维持关于单个市场和经营实施的灵活性；(2)控制类型和控制程度，以使总部实施的控制能够使全部努力最大化。

3．为了应付国际上普遍存在的通货膨胀趋势，预计中东国家在近期

还会发生进一步的通货膨胀，这些国家政府可能会采取限价政策，

因此企业先走一步，在对方价格控制前提价，是符合国际市场营销

提价策略要求的。可是提价的结果事与愿违，提价带来了一系列连

锁反应，这是当时没有料到的。经过调研，发现在“白鲸牌”电池提

价的同时，国内一些生产低价纸壳电池的企业反而降价出售，使纸

壳与铁壳的比价由原来的 1：1．15，拉大为l：1．5，致使进口商

纷纷转购低价纸壳电池。再加上，阿联酋的迪拜是个中转自由港，

电池一般都转口到索马里、吉布提等国，由于这些国家经济严重困难，货币贬值，进口能力降低。如索马里货币与阿联酋货币比价贬

值50％以上，而促使索马里客商不得不寻购低价电池。这份调研报告，在厂里引起了一些争论。出口部的同志认为，提价是个错误的

决策，“白鲸牌”电池的外销价格应该立即作调整，降为调价前的价格。他们说，只有这样做才能使企业摆脱困境，在中东市场上重新

恢复信誉。而经营计划科的同志则认为，调价并没有错，问题出在

具体做法上和调价的幅度上，他们认为尽管企业目前遇到一些困难，但其前景还是好的，尤其在非洲缺电的国家，电池是日常生活不可

缺少的商品，铁壳电池又有纸壳电池所没有的质量优势，所以应该

在交货的及时性和均衡性上做文章，并对客户做正确的选择和利用，情况一定会有所好转。一时厂里争论很激烈，相持不下，众说不一。“白鲸牌” 电池究竟应该不应该提价？资料来源:《国际营销管理》薛求知、沈伟家著复旦大学出版社开篇案例（十）廷伯兰德制鞋公司

廷伯兰德公司(timbeland)是世界上成长最快的公司之一，总部设在

新罕布什尔州，生产经久耐用的高质量的鞋。20 世纪70 年代末期

从小公司起家，到1997 年已经成长为一个拥有7．97 亿美元销售

额的全球公司。

1979 年，当一名意大利经销商走进这家当时规模很小的美国的服饰

用品商店，并对一种手工缝制的带该公司就开始了其全球扩张的步

有鞋垫的100---81 号软拖鞋表现出极大兴趣时，伐。那名意大利人

认为这种鞋会在高档古奇(gucci)鞋的故乡——意大利畅销。果然不

出所料，廷伯兰德公司在意大利很快成为一家有名的公司。在这里，鞋子的售价通常高出美国价格的60%。之后该公司又进军其他国家

市场。到90 年代中期，公司销售量的50％由包括意大利、德国、

法国、英国和日本在内的50 个异邦生产。然而，公司在快速发展时

期却忽视了建立一个严格管理、协调一致的全球生产和后勤系统。

至90 年代早期，廷伯兰德因其极其复杂的全球生产和后勤系统而感到困惑。为利用外国低廉的工资成本，公司在多米尼加共和国和波

多黎各设立了制造厂(1997 年这些工厂已能生产其27％的鞋子)。廷

伯兰德公司发现由亚洲、欧洲、拉美和其他众多低工资国家的独立

供应商来生产鞋子及其饰品能节约成本。同时，公司的分销网络已

发展为一个为50 个国家的客户提供服务的网络。使情况更复杂的是，发送给零售商的每款鞋子的平均数量还不足12 使得装运批次数目巨大。由于销量的迅猛增长，供给和分销链遍布全球，再加上运输批

次繁多，廷伯兰德公司发现如此的重负已使得公司的后勤系统陷于

崩溃。公司缺乏一个能协调和控制其分散的生产和分销网络的信息

系统。没有共同的信息系统将供应商、公司本身和零售商连接起来，公司也未尝试着去协调遍布世界各地的运输而实现运输的经济。公

司产品由东南亚的六个不同国家分别运送到美国及欧洲而不是将之

集中于一处再装船运输。90 年代中期，廷伯兰德公司决定首先将其

后勤信息传递线路实现现代化，重新组织其全球的后勤系统，然后

再改造其货物运输路线。信息传递要求建立一个使公司能对从工厂

到终点进行全程跟踪的系统。廷伯兰德公司的分销主任如是说：“在

这条链上的，任何一环，你都可以作出一个使物流更畅的决策，但

前提是你掌握着有关生产的信息，能够实时交流，指导生产。”例如，产品出厂后，理论上公司能够根据装运的缓急指示承运人采用空运

或海运方式运输货物。货物抵达(如洛杉矶)后根据实际需要可将之发送到分销中心或直接运给消费者。

然而，只有公司拥有了必须的信息系统，才能作出这种选择。直到1994 年，公司尚未建立此系统。之后，该公司建立了所要求的信息

系统，它将承运人——acs、软件公司与石港集团连接起来。为了在实物分配层次上简化该系统并使实施这个信息系统更容易，廷伯兰

德公司马上着手把不同地区的仓储联合起来。以前公司的仓库在亚

洲分布在12 个国家，在欧洲有3 个，在美国也有好几个。在这个

系统下，亚洲的货源进入一个仓库。后来公司在北美和欧洲各只设

了一个大陆分销中心。公司将仓储集中在3 个地点，可以更有效地

跟踪产品，以便快捷灵活地将产品发送到需求地。结果极大地提高

了公司及时地将产品输送给顾客的能力，不会太早或太晚。通过仓

储的一体化，公司还可以把地区运输和跨洋运输结合起来，因而可

获得低得多的运费率。

当丰田决定在该地方建造合资企业时甚至有记者问起为什么在这样

坏的地方建厂。nummi 成立后，把丰田的工场模式完整地搬过去，

拥有员工4450 名，其中原来uaw 会员占了85％，就是基本上用了

原先人马，其实丰田也曾担心用这些人，但根据美国法律别无选择。但公司运行后发现经营状态却非常好，而且uaw 也改变了面貌，究

其原因主要是与uaw 建立了协作关系。可以说建厂时uaw 与gm

动协议是有着划时代意义的。为了达成该协议，丰田与gm、uaw之间谈判多次，颇费周折，gm 与uaw 意见难以一致，最后请来了美

国原劳动部长做中间人，才签订了劳动协议。由于有这种事前谈判

和协议，在以后的经营活动中与工会之间的摩擦就一般仅限于工资

的价格高低的问题了。经调查发现原先工会组织的不合作态度的原

因是对公司的管理方式有很强的不信任感。有时公司不景气就随便

让工会成员一时下岗 (1ayoff)长达一年以上，对成员而言生活上吃不消。为了得到uaw 作，nummi宣告尽最大努力不解雇员工，保证

安定雇用，这样取得了 uaw 和员工的充分信任，又努力与uaw 搞好分工，并常互相交流，致力于改善与uaw 的关系。uaw 也不再采用罢工、怠工手段，而且对 qccircle(质量圈)的活动也热情支持。工会

成员的70％以上的员工每年向公司提出一件以上的合上班纪律、态

度都表现得相当好，理化改进建议。公司也加强对员工的教育培训，员工也因为技能提高能得到加薪而开心。另外在工作分工上也引进

日本做法，将原先一百几十种的职务大幅度减少以实现扁平化，削

弱对某种职务的独占和权利意识。2．工厂运营nummi 也引进和贯

彻日本企业的尊重工人的现场主义方式。具体如下：(1)以现场、生

产一线为重心，给第一线很大权力下放(作业人员可以自己停止生产线)；(2)一般全体穿同样的制服，很难分清一般员工与熟练员工、管

理者、技术者的区别(一般只是帽沿上有一条色带，不同的工作职位

用不同的颜色区分)；(3)没有把白领、蓝领区分开的习气，公司总部

和一线员工之间也没有任何隔阂，可随时轻松地进行沟通、交流；(4)技术者在进行产品开发设计时，一般本着为一线着想，本着容易做，易装配，易修理的三条原则，努力减少生产成本，也常常去工

厂第一线走访、了解、试作；(5)工厂里没有特殊人才或精英，认为“工作第一线是最高的商业学校”，所以把大学毕业生也积极地送到

生产一线或营业第一线，在现场边干边学，以在岗培训为中心进行

教育训练；(6) 如果有访问者或顾客来访，都尽量安排参观工厂；(7)

工作说明书、工作标准表的制定是由组长以下一般员工自己制作，

工程师只是协作者、技术上的参谋而已，而欧美工作标准作业表一

般都是由工程师拿着秒表计算后制成的，工人没权干预。这是一种bottom-up，自下而上的方式，以班组长为中心形成qc 小组或小团

队，成为自下而上的原动力。nummi 也让人事部长和各个部长去一

线干两、三天，这些经验有助于劳资之间沟通，有时交涉时，话的

意思听懂了，但话的含义、心情却不同，会影响沟通交流的效果，

所以必须有一线的亲身体验。这样劳资关系搞好了，工厂的经营状

态也好转。3．人的当地化丰田认为当地化是“培养能充分理解丰田

的企业理念、自主地采取行动的当地人才，让他们代替日本人”。

促进当地化的原因如下：(1)取得签证的难度；(2)提供晋升机会；(3)

由于日本人外派人员的更换会造成工作的混乱、增加外派成本。为

了推动人的当地化的进程，丰田公司设计了一套国际适用的标准化

管理模式用于推广，如公司组织结构、管理风格、指导原则、员工

的技能培养、管理的价值基准等。但是有个最大的问题是当地化的

程度应如何控制。丰田公司反对总经理职位的当地化。理由是：像nummi 这样大规模的海外投资，在成本回收之前无法放权于当地人；如果用当地人做总经理，他是否能遵守向工会做出的尽全力保证不

让员工一时下岗的承诺，这点没把握；由于nummi 与在日本的其

他工厂有业务上的关系，如果用当地人做总经理，他对日本和美国

的工厂之间微妙的生产调整可能无法完全理解。4．双赢的结局，合

资对双方而言也是一个双赢的结局。

比如该公司在雇用方面得到gm 的指导，充分考虑了避开人种歧视

的问题。在经营中与一般市民有时有摩擦，如日本政府官员的一些

不合适的发言也连带企业受当地人的抨击，这时作为合作伙伴的

gm 也积极帮助致力于修复关系，从这一点看也比独资企业有优势。而对gm 而言，由于有它的成功经验，1988 年gm独资建立了一个

新工厂“萨腾汽车公司”，用类似nummi 的信任式、参与式、班组

作业、重视培训等管理方式，其使命是“使美国汽车在品种、质量、

生产成本上都具有和日本汽车竞争的能力，最终把美国的小型轿车

市场从日本厂家手中夺回来”。这个新公司的经营活动也相当成功。

由于这一交易过程没有依赖银行，降低了交易成本。其次，宝洁公

司发现许多子公司每次购买外汇的金额较小，如10 万美元。倘若把各笔小购买合并成大笔的购买，可以外汇交易商处获得更为优惠的

价格。第三，宝洁公司正在把外汇风险汇聚起来，并购买一个“保护

性期权”对冲与持有各种外汇头寸有关的风险，这将比对冲每笔外汇

交易风险都单独购入期权要便宜。除管理外汇交易外，宝洁公司全

球财务管理还取代当地银行的职能来安排子公司之间的投融资，有

多余现金的子公司可以贷给其他需要资金的子公司，宝洁公司全球

财务管理扮演了一个金融中介的角色。宝洁公司现已将与其有业务

往来的银行从450 家削减到200 公司内部的贷款取代从当地银行贷

款降低总的借款成本，这将在每年为公司节约几千万美元的利息支出。

国际商务案例分析：厄瓜多尔是南美洲的一个小国。但是厄瓜多尔

得天独厚的气候多样性为其带来了丰富的资源。厄瓜多尔的花卉业

因此也成为了该国的重要产业。尤其是厄瓜多尔的玫瑰，虽然起步

至今只有短短20年时间，但其优异品质已可媲美荷兰。厄瓜多尔玫

瑰已经占据世界玫瑰需求市场8%的份额。

2003年2月7日早上6：20，在厄瓜多尔卡扬贝的一个小镇，玛丽亚?帕切科跳下公司的巴士准备投入工作。她戴上了厚厚的橡胶手套，在她白色的传统花边裙子外系上围裙，拿起花剪，准备开始又一个

漫长的工作日。平时玛丽亚要工作到下午2：00，但现在离只有一星期了，玛丽亚和她的84位同事一般要忙到下午5：00，到那时候，

玛丽亚将剪下1000多枝玫瑰。

几天后，玛丽亚剪下的这些花经过冷藏、由空运送往从纽约至伦敦

的花店中加价出售。厄瓜多尔的玫瑰很快变成了最佳的玫瑰。它们

花朵硕大、颜色鲜亮，分10种红色，从娇艳欲滴的腥红到千妍百媚

的粉色应有尽有。

厄瓜多尔460余家玫瑰农场绝大多数位于卡扬贝和科托帕希地区，

在海拔1万英尺的安第斯山脉之上，距首都基多约1小时的车程。

玫瑰丛都在盖满积雪、海拔2万多英尺的火山山脚之下的大块平地上，花丛之上20英尺又用塑料布架棚保护。综合了充足的阳光、肥

沃的火山土，位于赤道的区位和高海拔的环境优势为玫瑰的成长创

造了理想的条件，从而使玫瑰几乎一年四季都能保持盛开。

厄瓜多尔的玫瑰产业创始于约20年前，并从此得到了快速的发展。

厄瓜多尔现在是世界上第四大玫瑰生产国。玫瑰是其第五大出口产品，它的顾客遍及全世界。玫瑰农场的年销售额高达2?4亿美元并

创造了成千上万个就业岗位。在卡扬贝，10年中入口数从1万增加

至7万，其主要原因在于玫瑰产业。玫瑰种植者缴纳的收益和税款

又促进了道路的铺设、学校的营造和复杂灌溉系统的建设。2003年

还将开始建造位于基多和卡扬贝之间的国际机场，从该机场厄瓜多

尔的玫瑰将被送往世界各地的花店。

玛丽亚的工作日是周一至周六，每月挣210美元，她说这是厄瓜多

尔的平均工资，远远高于该国120美元的月最低工资。农场也提供

她的医疗和养老金。通过雇用诸如玛丽亚这样的妇女，此产业促进

了一项社会革命，使母亲和妻子们对家庭开支，特别是在孩子们上

学的开支上掌握了更大的控制权。

尽管玫瑰为厄瓜多尔带来了种种好处，但该国的年人均国民收入仅

为1 080美元，此产业遭到了一些环保主义者的攻击。一些大的种

植商被指责滥用有毒的杀虫剂、除真菌剂和熏蒸剂混合物以栽养和

出口无瑕疵、无虫害的鲜花。声称工人们常常穿着没有任何保护设

施的日常外出服装熏蒸玫瑰。一些医生和科学家们说，该产业5万

名雇员因接触有毒物而有严重的问题。国际劳工组织1999年的研究

表明，该产业的妇女流产率要高于平均数。约60%的工人有头疼、

恶心、视力模糊和疲劳等症状。再者，批评家们说，他们的研究常

常因进入不了农场而受挫，无法了解事实的真相。国际劳工组织还

指责，在厄瓜多尔有些玫瑰种植商使用童工，但这一言论遭到了种

植商和厄瓜多尔政府机构的强烈驳斥。

在欧洲，消费群体敦促欧盟尽快解决环境安全装置的改善问题。作

为响应，有些厄瓜多尔的种植商参加了一项自愿的规划，旨在帮助

消费者识别那些有责任心的种植商，它们用证书表明自己使用保护

装备、给工人培训如何使用化学品，以及请医师每周至少为工人作

一次例行检查。也有的环保群体主张更严厉的制裁，包括贸易制裁，以抗议厄瓜多尔的玫瑰种植商不让权威的机构来做环境认证。可是

在2月14日大多数消费者显然会遇到一些麻烦，他们只是想用一束

无瑕的玫瑰献给他们的妻子和女友以表爱心而已。

案例分析：从这个案例中可以发现：厄瓜多尔玫瑰产业虽然为该国

经济做出了巨大的贡献，但在巨大贡献之下，也存在着很多的隐患，而且这些隐患已经渐渐的浮出水面。

厄瓜多尔玫瑰业面临的问题主要有一下几点： 1、环保主义者的恶性

攻击; 2、种植者本身以及雇员的健康问题; 3、玫瑰本身的安全问题; 4、可能来自进口国家的限制以及制裁。

对于厄瓜多尔来说，其玫瑰业是从二十年前兴起的，经过短短20多

年的发展，厄瓜多尔的玫瑰业已经可以媲美荷兰，这不能不说是一

个巨大的成就。这主要得益于其得天独厚的气候条件。但是过快的

发展也为厄瓜多尔的玫瑰业带来了隐患。因为过快的发展，导致许

多问题未能及时的发现与解决。其中最主要的就是产品安全与雇员

安全问题，厄瓜多尔的玫瑰业在为国家的人们带来收入的同时，也

把一些健康问题引入了花民的生活，在花民用农药保养玫瑰的同时，

也让玫瑰的产品安全产生了隐患。这两个问题的产生导致了上面一

些问题的连锁发生。而且种植商拒绝权威机构做环境验证，更为厄

瓜多尔玫瑰业蒙上了一层阴影。

对于上面提到的一系列问题，可以从以下几个方面着手解决。首先

厄瓜多尔种植商应该成立一个类似监督委员会的机构以监督境内种

植商使其合法操作玫瑰种植业。使国内玫瑰业在一个规范的治理下

健康良好的发展。

在确保自身玫瑰不存在较大问题的前提下，接受国际权威机构的介入，主动邀请他们做环境认证。

在做好这些的同时也要适当关注雇员的安全问题，可以在国际有关

监督机构的监督下，适当改善种植玫瑰的安全装置，让雇员能够有

一个安全的工作环境，避免因农药等一些化学品导致雇员安全受到

侵害，同时安排医生对员工做例行检查。同时也要规范雇用员工制度，避免雇佣童工的现象出现。而且对于这些要公开透明，让怀疑

者看到事情的真相。通过采取这些措施，一定可以改善厄瓜多尔玫

瑰业在进口国以及一些偏见这心中的形象并有助于厄瓜多尔玫瑰业

更进一步的发展。

对于厄瓜多尔来说，由于其本身是一个发展中国家，所以政府在考

虑问题的时候往往是以经济发展为根本的，20多年来厄瓜多尔玫瑰

业飞速的发展正印证了这一点。在考虑经济问题的时候往往无暇顾

及其他的方方面面，这就直接导致了在本国玫瑰业繁荣的背后出现

了诸多的安全隐患，这一点是很难避免的。而且从雇员的角度考虑，赚钱是第一位的，他们很少会考虑自身的安全问题，只要有工作，

有些人是不管什么危险也不会考虑危险。这也是导致童工和问题员

工多现的根本原因。

从进口方来说，对玫瑰消费较多的都是欧美一些发达国家，相对于

厄瓜多尔人，欧美人更注重精神生活的提高，这是和厄瓜多尔明显

不同的生活态度，这也导致一些环保主义者的抵制，并间接的促使

进口国政府对厄瓜多尔玫瑰进行制裁。这是不利于其本国玫瑰业的

发展的。

总之，厄瓜多尔玫瑰业要想更快更健康的发展，必须首先解决自身

所存在的各种问题，然后消除欧美国家对本国玫瑰的芥蒂，赢得进

口国信赖。

国际商务谈判案例分析案例：1

日本一家着名的公司在美国刚刚登陆时，急需找一家美国代理商来

为其销售产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本汽车公

司准备与美国的一家公司就此问题进行谈判时，日本公司的谈判代

表路上塞车迟到了。美国公司的代表抓住这件事紧紧不放，想要以

此为手段获取更多的优惠条件。日本公司的代表发现无路可退，于

是站起来说：我们十分抱歉耽误了你的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，所以导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如

果因为这件事怀疑到我们合作的诚意，那么，我们只好结束这次谈判。我认为，我们所提出的优惠代理条件是不会在美国找不到合作

伙伴的。

日本代表的一席话说得美国代理商哑口无言，美国人也不想失去这

次赚钱的机会，于是谈判顺利地进行下去。

分析：

日本代表第一时间从美国代表及自我的条件中做出揣摩，将对焦的

主角从美国代表的重要代理地位移接到日本作为商业合作的者地位，抛出了我们自身的条件优越，所以才有能力开拓海外市场，美国代

理商只不过作为日本合作者的候选人之一的决定者姿态，扭转局面，导使美国代表不得不处于下风，从而继续洽谈的表态;再一次重申日

本代表的商谈的角色。

日本人坚信优胜劣汰的道理，他们决不同情弱者，如果能拿出一套

实际可行的，他们为自己争取最大的利益。同时他们也是果决的民族，做事绝不拖泥带水。从这一些看到日本人要么争取胜利，要么

决断接受失败的代价。美国人是看待事情是清晰看出对方的弱点，

例如日本人习惯守时，而这一次捉住了日本人的民族性：面子，而

另一方面美国人凡事有利益可图的东西都会附随，也致使他们为了

挽留日本代表而不得不向利益低头。

案例：2

英国某啤酒公司的副总裁在去南美作商务时，接到总部的传真，要

他在归途顺便去牙买加和当地一家甜酒出口公司的经理谈生意。但

问题是他没有去牙买加作公务旅行的签证，想临时办一个，时间又

来不及。于是，他只好以者的身份来到金斯敦的诺尔曼雷机场。在

检查护照的关口，移民官从他皮包的工作日志及来往信函中判明他

是在作公务旅行，所以不许他入境。他反复向移民官声明，自己不

过是在返回伦敦前来这儿作短暂的休整。这才勉强被允许入境。他

一在旅馆安顿好，便打电话和那位甜酒出口商联系。刚打完电话，

就来了位移民局的官员，说他是怀着商务目的来到此地，而没有取

得应有的签证。对他说，他将受到有关方面的严密监视，一旦发现

从事商务活动，便将立即驱逐出境，并处以高额罚款。足足两天，

他身边总有一位警察，像个影子似的。使他不得不像个旅游者一样

打发时光。看来此行是只能白费时间和金钱了。但是在他离开之前，却在警察的眼皮底下与那位出口商谈成了生意。旅馆设有池，池旁

有个酒吧供客人喝喝饮料，稍事休息。监视的警察只见他与一位身

着比基尼泳装的妙龄女郎正坐在酒吧前喝酒，还有一搭没一搭地和

酒吧服务员聊天。谁知那位服务员竟是出口商打扮的，而那名妙龄

女郎则是他的女秘书。

案例分析：只要会想办法，任何官样文章都阻止不了人们谈生意。

任何地方、任何场景都可以用来谈生意。在国内很多私人老板特别

会利用与客人吃饭的时间做成生意，也有很多人会在陪客人游玩时

把生意谈成。

英国人是第一个工业革命的国家，对于商业技巧也显出了十分聪明

的摆弄。智慧是英国人的特性，而喝啤酒也是英国的习惯，欧洲式

的风情调趣也很符合英国的习惯。作为一个优秀的民族，智慧式的

成功是肯定的。认识

商务谈判是一门在人际关系基础之上的资源博弈，在我们研究人性

的时刻更是要进化如何从中获得未来的利益。

我们作为商科学生学习商务谈判是了解未来工作的需要与准备。

从技术的开发，人类资源的补缺调配，商业活动在这一时刻获得社

会发展的支持，因而谈判更是关键的一环。

从技巧到文化到到争取，纵横的交叉点成为一本厚厚的学问，大量

的信息，大量的改动，谈判是最终保留可获得利益的妥协。

谈判是一个交流和沟通的过程。存在着利益差异的双方为了从对方

那里获取利益而与对方进行沟通，目的是使双方达成一项协议以解

决彼此的矛盾或为此作出某种安排。谈判的双方既有冲突利益又有

共同利益，有冲突利益才使他们走到一起，而共同利益使他们有可

能取得谈判的成功。

一、谈判是解决矛盾冲突的手段

在我们生活的世界里，存在着各种各样的矛盾冲突。引发这些矛盾

冲突的原因有经济的、的、外交的、宗教的和文化的，等等，其中

由经济原因引发的矛盾是最根本和最普遍的。人类在解决矛盾冲突

时所使用的方法基本上可归纳为两大类：手段与和平手段，而和平

手段即是谈判。资源的稀缺性：资源的稀缺性指在我们生活的地球上，人类赖以生存的资源是有限的、不可再生的。资源的稀缺性还

相对于人类对物质财富的无限占有欲望而言。

二、谈判是一种普遍的生活现实

事实上谈判已被人类应用于生活中大大小小的各种事务和场合中，

谈判是一种生活现实。导致谈判发生的原因在于生活中存在着各种

各样的不同观点和，也就是矛盾和冲突，而对于冲突这个普遍的社

会现象人们历来褒贬不一。冲突不仅仅会带来负面影响，它也可以

带来正面的影响，关键的问题在于如何管理和引导冲突，使其向着

有利于人类社会进步与发展的方向转化。如果说冲突导致谈判发生，那么造成冲突发生的根本原因就在于人们利益的差异。有了利益的

差异就有了不同的意见、矛盾和冲突，因而也就有了谈判的发生。三、谈判为人们带来什么

谈判的过程是一个给与取并存的过程，也就是说谈判双方为了获

取自己的利益必须付出一定的成本，包括时间、人力、物力以及机

会成本，其中机会成本是指选择a 方案放弃b 方案所要付出的代价，或者选择甲而不选择乙为合作方所不得不付出的代价等。

综上所述，我们可以深刻我们的思维技巧对谈判博弈时刻进步。

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