德国大众
Volkswagen
德国大众
VW conquers the world征服全世界
Germany’s biggest carmaker is leaving rivals in the dust
德国战车大众雄起，竞争对手望尘莫及
WHEN Ferdinand Pi?ch arrived as Volkswagen’s chief executive in 1993, things looked dire. The carmaker was overspending, overmanned and inefficient, and had lost its reputation for quality. How things have changed: last year the VW group’s profits more than doubled, to a record €18.9 billion ($23.8 billion). As other European volume carmakers seek to close factories and cut jobs, VW is seizing market share in Europe, booming in China and staging a comeback in America. It plans to spend €76 billion on new models and new factories by 2016. Its global workforce is more than half a million, and growing.
1993年，当费迪南德?皮耶希奔赴德国大众公司的首席执行官一职时，公司情况显得非常不利。当时的大众预算超支，人员冗杂且公司工作效率低下，公司丢掉了（竞争市场）以品质著称的名声。然而大众公司目前已经峰回路转了！去年大众集团的利润翻了一番以上，打破纪录实现盈利189亿欧元（238亿美元）。当欧洲其他量产汽车制造商正准备关闭工厂并且裁员的时候，大众正不断攫取着欧洲市场份额，加快发展中国汽车市场，并准备在美国卷土重来。大众计划于2016年前耗资760亿欧元用于新车型的开发和新工厂的建立。大众全球员工人数已超过50万，并且该数目一直在保持增长。
It took years for M r Pi?ch—now chairman, but still with his hands firmly on the wheel—to tame VW’s menagerie of semi-independent brands and get to grips with its global empire of factories. He has been a ruthless hirer and firer of executives: only last month Karl-Thomas Neumann was removed as head of VW’s Chinese operations, supposedly for his disappointing performance, despite the juicy profits VW is making in China. Mr Neumann had been talked of as a possible successor to the chief executive, Martin Winterkorn.
皮耶希先生付诸多年时间来治理大众旗下的半独立子品牌，来为其全球汽车工厂帝国排忧解难，作为目前大众公司的主席，他仍紧紧地掌握着这艘陆上的“巨舰”的方向盘。皮耶希先生对公司高管的雇佣和解职从不徇私，铁面无情：仅上个月，大众公司的中国区主管Karl-Thomas Neumann被请下台，可能是Neumann自己令人失望的表现，尽管目前中国区大众的营业利润丰厚。Neumann先生曾被看好是大众公司的总裁Martin Winterkorn的继承人。
Mr Pi?ch is a grandson of Ferdinand Porsche, who founded VW after Hitler called in 1934 for the creation of a cheap “people’s car”, a Volkswagen. The Pi?ch-Porsche clan controls both VW and Porsche, a sports-car maker that is now being folded into VW after the failure of an overambitious and highly leveraged reverse takeover.On July 4th VW agreed to buy the 50.1% of Porsche it does not yet own for €4.46 billion.
1934年，希特勒号召制造一辆“全民的汽车”(Volkswagen),费迪南德?保时捷响应号召，随后成立了大众公司，（现任主席）皮耶希先生是他的外孙。皮耶希-保时捷家族同时控制着大众汽车公司和超跑制造商保时捷公司，经历了一次冒进的高杠杆反向收购的失败后，目前保时捷公司正在整合到大众公司旗下。7月4日，大众同意用斥资44.6亿欧元，对其在保时捷公司还没有收入囊中的50.1%股份进行买断。
VW is also buying Ducati, a maker of fancy motorbikes, and consolidating MAN and Scania, two lorrymakers, into its commercial-vehicles division. Yet still the firm remains hungry. It has long coveted Alfa Romeo, a premium-car division of Fiat; and is rumoured to be eyeing up Navistar, an American lorrymaker. Mr Winterkorn nevertheless dismisses the suggestion that the group is getting unmanageably big.
大众还正准备收购杜卡迪超级摩托车制造商，并合并两大重型卡车制造商MAN公司（德国慕尼黑）和斯堪尼亚公司（瑞典商用车制造商），纳入其商务车门下。然大众公司仍然是饥肠辘辘。它对菲亚特汽车公司旗下的高端品牌阿尔法罗密欧垂涎已久；据传大众还对美国重型卡车制造商纳威司达（Navistar）虎视眈眈。不过，有人献言大众集团已日趋壮大而难以管理，而温特科恩先生却对此提议置之不理。
Mr Pi?ch’s plan was for VW to become the world’s biggest carmaker by volume by 2018. Last year, however, as Toyota struggled with the aftermath of Japan’s tsunami and GM floundered in Europe, VW reached its goal seven years early (see chart), if you do not count Subaru, Toyota’s distant affiliate, or GM’s Wuling joint venture in China, which mainly makes Chinese-branded cars.
皮耶希先生原先的大众发展计划是在2018年成为世界上产量最大的汽车制造商。然而，就当去年日本海啸后丰田公司遭受重创、通用汽车公司在欧洲市场的挣扎时，大众提前七年实现了其目标（见图表）。（倘若不计算丰田公司远处的联营公司斯巴鲁（富士斯巴鲁汽车），或者通用在中国的五菱合资公司（其生产的汽车数量，多数是中国品牌汽车））
The 8.5m vehicles VW made last year cover all corners: Volkswagen, Skoda and SEAT in the mass market; Audi in premium cars; Porsche, Bugatti and Lamborghini in sports cars; Bentley at the luxury end; plus various commercial-vehicle brands. Most (SEAT excepted) are firing on all cylinders. IHS Automotive, a forecaster, expects VW easily to beat its target of 11m sales by 2018.
大众公司去年生产的850万辆汽车遍布各个消费层次：大众消费市场的大众、斯柯达、西亚特；高端消费市场的奥迪；跑车市场的保时捷、布加迪、兰博基尼；奢华高端市场的宾利；再加上各式各样的商务汽车品牌。绝大多数品牌（西亚特除外）都为市场竞争加足了马力。汽车咨询商思迈汽车信息咨询公司预计，大众将在2018年轻而易举地完成其1100万辆的生产目标。
Fierce competition and regulatory pressure to develop alternative-fuel cars are forcing other makers to seek cost-sharing partnerships. Toyota and BMW are teaming up on low-carbon technologies. GM’s Opel division in Europe is joining Peugeot-Citro?n to make smaller cars. Daimler is edging towards a threesome with the Renault-Nissan alliance. Sergio Marchionne, the boss of Fiat and Chrysler, recently suggested merging several European makers to create “another Volkswagen”.
在发展替代性能源汽车的激烈市场竞争中和严酷监管压力下，很多其他的汽车制造商被迫寻找成本分担型合作伙伴。丰田汽车与宝马公司在低碳科技领域展开了合作。欧洲地区通用的欧宝汽车携手标致-雪铁龙生产小型汽车。戴姆勒公司正靠拢着雷诺-尼桑联盟形成三家结盟。菲亚特-克莱斯勒老板Sergio Marchionne最近提议兼并数家欧洲汽车制造商以建立“另一个大众”。
Volkswagen has been better than its rivals at reducing the number of common “platforms” that its cars are built on.This allows it to offer a fabulous variety of brands and styles while slashing manufacturing costs. The next stage, launched this year, is a versatile platform codenamed MQB, which will underpin the VW Golf, Audi A3, Skoda Octavia and SEAT Leon, in all their variations.
大众在减少汽车公用“平台”（汽车的基本结构有关，比方说轴距、车门柱之类的，译者注）数量方面一直比其他竞争对手做得要好。此举便利了大众提供各类赞口不绝的汽车品牌与汽车风格，同时削减制造成本。大众的下一步，即今年起步的计划，是一个多功能平台，代号“横置发动机模块战略（MQB）”，其将支持大众高尔夫、奥迪A3、斯柯达欧雅和西亚特里昂等多项汽车品牌。
Wolfsburg’s lone wolf
VW’s size means it seldom needs partnerships with rivals, says Mr Winterkorn. Perhaps this is just
as well. Judging by its botched hook-up with Suzuki, a mid-sized Japanese maker, VW is not much good at romance. Suzuki’s boss, Osamu Suzuki, has filed for divorce and is taking VW to arbitration to force it to sell its 19.9% stake in Suzuki. Among other things, he has complained of being treated like a subsidiary, rather than a partner. VW had hoped to develop cheap cars for emerging markets with Suzuki, which is big in India. Now it must do so alone, at considerable cost.
一只孤独的沃尔夫斯堡狼
文德恩先生畅言，大众的规模决定了其几乎不需要和竞争对手进行合作开发汽车产品。这样说或许也是恰当的。从与日本中等规模的铃木的联姻失败来看，大众并不怎么传情达意显浪漫。铃木的掌门人Osamu Suzuki提请了“离婚”诉讼并将大众告上了仲裁法庭，请求仲裁法庭"强制大众公司出售其持有的铃木公司19.9%股权。原因之一是，Osamu Suzuki抱怨自己被当做是一个附属子公司，而不是一个正常的合伙人身份。大众曾期盼与铃木合作发展新兴市场里面的廉价型小轿车，印度的市场有很大。现在呢，大众必须在相对较大的成本下独自操刀了。
In many of the 26 countries where VW has factories, it has been around long enough to be seen as a domestic firm, so protectionists usually leave it alone. The founding family’s controlling shareholding, and a blocking stake held by the state of Lower Saxony, where VW is headquartered, allow it to resist short-term pressures to pull out of any market that turns difficult. Rivals envy the stability this brings, especially just now, says Mr Winterkorn.
在大众拥有汽车工厂的26个国家当中，许多工厂已经由于资历足够老，逐渐被人们接受，被看作为一个国内的企业，所以贸易保护主义者通常不找它们的麻烦。创始家族掌控着控股股权，下萨克森州（德国北部的一个州）州政府持有拦截性股份，大众的总部就位于这个州，有利于抵抗由于市场表现不佳而面临撤出的短期压力。文德恩先生表示，竞争对手觊觎着这份难得的平衡局面，尤其是现在。
VW can cope with a collapse of the European car market. Others must make deep cuts—or perhaps even, in the case of GM (which has lost $16 billion in Europe since 1999) and Ford (which gave warning on June 28th of deepening losses there), pull out of the continent altogether.
大众有能力处理欧洲汽车市场的崩盘。其他制造商必须忍痛割爱——或者甚至会出现，像通用汽车公司（1999年来其损失了160亿美元）和福特公司（6月28日还曾警告过欧洲区损失继续加重），完全退出欧洲大陆汽车市场。
VW bet on China nearly 30 years ago. Now it is the world’s biggest car market and VW has 18% of it, through two joint ventures. They sell 2m vehicles a year and plan to double this by 2018. A glut of cheap cars is hurting prices in China but VW’s premium models are doing well: the group’s share of its Chinese ventures’ profits rose from €1.9 billion in 2010 to €2.6 billion last year. VW has long been big in Brazil (market share: 22%), and is expanding fast in Russia (9%). The weakest BRIC in its wall is India, where its share is less than 5%. Suzuki, whose affiliate Maruti Suzuki has almost 50% of the Indian market, should have been the perfect partner there.
大众驻足落户中国已有近30年。中国市场目前是全世界最大的汽车消费市场，大众通过两大合资企业拥有了其18%的份额。每年出售掉200万台大众汽车，并计划在2018年翻一番。中国汽车市场过多的廉价汽车在价格方面厮杀，但是大众的高端车型做的很好：大众集团其所在的中国合资公司股份盈利从2010年的19亿欧元奔到了去年的26亿欧元。大众在巴西市场一直占大头（市场份额：22%）,俄罗斯市场正加速扩张（9%）。金砖国家里面最薄的那块砖当属印度，其市场份额不足5%.铃木汽车公司旗下的子品牌玛鲁蒂铃木拥有印度近50%份额，她本应该是当时在那边的完美合作人选。
The “Beetlemania” that VW enjoyed in America in the 1960s, when its Beetle was the pioneer of smaller, cheaper cars, faded in the 1970s. Decades of weak sales and losses ensued. VW closed its Pennsylvania
factory in 1988 because the cars it made were lousy. It tried importing from Mexico but couldn’t make this pay. Now, with a big new plant in Chattanooga, Tennessee, a revamped dealer network and the successful launch of the new Jetta, a family saloon, VW is back on a roll in America. Its sales there rose by 23% last year to 444,000, and its aim of selling 1m cars by 2018 looks achievable. However, VW’s quality ratings in America remain well below average, according to surveys by J.D. Power.
大众在1960年美国地区发售的甲壳虫汽车，引来过“甲虫狂”，它曾是小户型、价优型汽车的鼻祖，在1970年代没落了。随后，数十年的销售低潮和损失接踵而至。1988年，大众关闭了其在宾夕法尼亚州的工厂，原因在于这种汽车造型讨厌。大众也曾试过从墨西哥进口，但是顾客们还是不买账。现在，随着查特怒加市（美国田纳西州东南部城市）和田纳西州的全新大工厂的设立，重新修整后的分销商网络以及“家庭轿车”新款捷达的发布，大众在美国成功复出。去年其销售提升了23%，达到444，000辆，而其2018年的100万辆貌似指日可待。然而，据J.D. Power调查显示，美国地区大众汽车的质量评级仍远远处在平均线以下。
Like BMW, another admired German carmaker, VW seems to have succeeded because it is run by petrolheads. Mr Pi?ch’s passion for engineering pervades the group. He is the strategist; Mr Winterkorn the get-things-done guy. Hans-Dieter P?tsch, the chief financial officer, has helped a lot by controlling costs, says Max Warburton of Sanford C. Bernstein, an investment bank. VW’s other chiefs enjoy considerable freedom—unless they incur the chairman’s wrath.
正如德国受尊宠的宝马汽车一样，大众能取得今天的成就，看上去是因为公司领导者是车迷。皮耶希先生对汽车工程的激情洋溢于大众集团。他是一个策略家；文德恩先生则是个做事雷厉风行的人。投资银行Sanford C. Bernstein 的 Max Warburton表示，大众的首席财务官Hans-Dieter P?tsch在大众的成本控制方面功劳颇大。大众的其他高层们享受着相对的自由——除非他们自己招来主席的谩骂。
For all VW’s success, it is rare to hear people outside the firm praising the “Volkswagen Way” as they once lauded the “Toyota Production System”. VW has ignored Toyota’s obsession with the production line, says Mr Warburton, and concentrated on saving costs through parts-sharing between models. It has managed to preserve a culture of permanent innovation and a willingness to take risks. If there is a Volkswagen Way, it is to be determined, diligent and attentive to detail, with a glint of ruthlessness.
尽管大众取得成功，很难听到人们赞美“大众成功之道”，就像他们赞美丰田公司的“丰田生产方式”那样。大众一直都忽略丰田对汽车生产线的迷恋，大众集中精力通过旗下各种型号汽车零部件共享节约成本。大众逐渐地形成了保护永久创新的文化和敢于冒险的意志。要是有一套“大众模式”，那肯定是意志坚定，勤勤恳恳并注重细节，其间还夹杂着残酷无情。
Still, plenty could go wrong. Toyota captured the top spot from GM in 2008, only to stumble on quality as it rushed for quantity. VW’s shared platforms make it vulnerable if one of them turns out to be flawed.
诚然，还有很多地方有可能出现差池。2008年，丰田超越了通用占据了头把交椅，但在追逐汽车数量的时候竟无意中发现了其汽车的缺陷。大众的共享平台使得一旦架构出现缺陷则会变得（整个汽车集团）脆弱不堪。
Sprawl and loss of focus are another risk. Take the SEAT brand, for instance, which lost €225m last year. What is it for? Mr Winterkorn describes it as VW’s “sporty, design-oriented” brand for young people. But how does SEAT’s new Toledo, which VW describes as “a practical, top-quality and affordable car for the whole family”, fit that image? If VW already has one brand too many, SEAT is it.
市场车型的涣散以及缺乏核心车型是另一个风险。拿西亚特品牌举例来说，去年其损失了2.25亿欧元。什么情况呢？文德恩先生将其定位为大众汽车针对年轻人的“集运动性和设计感为一体”的品牌。但是，西亚特的新宠toledo
被大众描述为“实用型、高质量、全家特惠型汽车”，符合前面的标准么？如果大众已有一多出的冗杂品牌，西亚特汽车便如是。
An earlier growth spurt, during Mr Pi?ch’s time as chief executive, led to VW’s brands churning out lots of competing models while overlooking popular new trends, such as the “compact multipurpose vehicle”pioneered by Renault with its Scenic. Upper-end Volkswagens and Skodas are now competing with lower-end Audis. SEATs, Skodas and VWs have different images but much in common under the hood. Relying on buyers’brand loyalty has worked so far, but for how long? Procter & Gamble, which is to toiletries what VW is to cars, stumbled after “taking on every competitor in every category in every region of the world at once,” as an analyst put it in The Economistlast week. That seems to be what VW is doing now.
在皮耶希先生首席执行官任期内，大众汽车早期的急剧增长，招致了大众品牌中大量炮制了许许多多的竞争类车型而忽略了潮流新款车型，例如雷诺公司旗下的Scenic汽车，秉行着“紧凑型多功能轿车”行业先驱地位。大众和斯柯达旗下的高端车型现在却和奥迪旗下的低端车型互相竞争。西亚特汽车，斯柯达汽车和大众汽车外表出入大，但是换汤没换药，引擎盖下的发动机等架构是非常相似的。凭借着买家的品牌忠诚度，大众走了很远很远，但是会走多久呢？正如上周《经济学人》杂志一名分析家指出一样，汽车中的大众正如化妆品中的宝洁，宝洁“要跟世界上每个地区的每个门类的所有竞争对手开战"，但宝洁现在的策略让其蹒跚而行。看起来现在大众做的便是上述动作。
VW is so big in China that it would be vulnerable to a downturn there. Likewise in Brazil, where its Chinese rivals are starting to encroach. And VW has a closer challenger in its rear-view mirror: Hyundai-Kia, which is pushing upmarket while continuing to churn out small, good-value motors. It has around half of its home market in South Korea, is ahead of VW with a 9% share in America and is making inroads in Europe and emerging markets. And unlike VW, it does not have a profusion of brands to support.
大众在中国的市场如此宽泛，它将极易受到经济低迷的危害。同样在巴西，大众的中国汽车竞争对手正在蚕食着市场份额。大众汽车后视镜里面还有个距离很近的挑战者：韩国现代汽车公司，该公司正在推向高端市场同时继续大量生产小型、物优价廉型汽车。现代公司在南韩地区约占有一半的本土市场，在美国市场亦以9%的市场份额领先大众公司，它还正在朝着欧洲地区和新兴市场步步逼近。不像大众，现代没有充足的子品牌来支撑其发展。
If the euro falls apart, VW’s German factories will suddenly find their costs denominated in expensive Deutschmarks. That cosy relationship with Lower Saxony (whose blocking stake the European Commission is seeking to remove) might become a burden if VW needed to make swift cuts to maintain profitability. If circumstances require a change of direction, the monoculture at the top of VW may react slowly.With so many executives close to retirement—Mr Pi?ch is 75 and Mr Winterkorn 65—succession is another worry.
倘若欧元土崩瓦解，大众公司的德国工厂将会突然发现，他们的生产成本将会以昂贵的德国马克进行计量。倘若大众想迅速削减开支，大众公司与下萨克森州州政府的亲密关系（其控股的固定股份正被欧洲委员会尝试着转移掉）有可能变为一个负担。倘若所处境地需要改变方向，大众公司领导层的单一性文化可能会反应迟钝。伴随着这么多的高层领导濒临退休——皮耶希先生已经75岁高龄，文德恩先生65岁——公司的继承权问题是另外一个担忧。
However, such problems are hypothetical. As VW drives relentlessly towards world domination, Bernstein’s Mr Warburton says that Mr Pi?ch “will go down in history as an automotive legend, in the same class as Gottlieb Daimler, Henry Ford and Kiichiro Toyoda.”
不管怎样，以上问题都是假想的。当大众战车无情地开向汽车世界话语权的中心，Bernstein的分析师沃伯顿先生表示，皮耶希先生将会作为一个汽车界传奇载入史册，与汽车界传奇大师戈特利布?戴姆勒，亨利-福特及丰田喜一郎齐名。
大众汽车公司的全球采购战略
大众汽车公司的全球采 购战略 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
全球采购全球采购来说，应更加注重对全球生产要素资源的系统把控，在全球范围内寻找最佳供应商。 当下国内很多汽车企业存有一种误区，以为采购环节即是跟供应商搞好关系，其实不然。跟供应商建立良好的关系只是汽车企业做好采购本职工作的基础，采购作为一项实务性很强的工作，背后需要有数据库基准分析做基础，需要对原材料市场做透彻的分析和解读，需要对供应商的现状做仔细的了解，需要掌握自己原材料的成本结构等等。对于全球采购来说，应更加注重对全球生产要素资源的系统把控，在全球范围内寻找最佳供应商。本文以大众公司为案例，探讨汽车企业的全球采购策略，希望能提供借鉴。 大众公司的全球采购案例分析 大众公司采购现状 大众汽车有限公司是第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司，及德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业。大众公司的诞生，是全球经济一体化背景下，一汽集团和德国大众全球策略的产物。大众公司立足国内市场，结合全球采购战略，以降低采购成本，提高产品质量为宗旨，进行全方位的采购管理。 投资之初，大众公司的厂房规划、产品规划就与国际接轨，其生产线的现代化程度几乎与德国大众所差无几，产品设计完全参照德国的标准。加之，大众公司所采用的多数设备和装车关键协作配套件，在国内没有能力自主生产，即便有些零部件可以模仿开发，但其成本也远远超过进口产品。因此，大众公司设备、协作零部件产品都采用了全球采购策略，在全球范围内寻求可能的供应商，并努力帮助和促进国外供应商与国内供应商合作，以使大众公司不仅可以在全球采购中，利用国外供应
管理经济学案例案例3—1--大众公司进入北美市场(仅供参考)
案例3—1 大众公司进入北美市场 德国大众汽车公司(Volkswagon)推出的无装饰甲壳虫轿车在欧洲市场上面对冷遇，却在美国市场获得很大成功。当时在港口甚至通道上堆放了大量库存甲壳虫轿车，期待着进入新的市场。于是大众公司在一段时间内集中研究如何刺激市场需求。当时通用和福特公司也正在开发微型轿车，大众公司决定以极低的促销价800美元进入美国市场。然而，两年以后，大众公司将价格提高了25%，即上升到1000美元。1960年，大众再次提价20％，价格上升为1200美元。这两次提价的结果，虽然销售量有所下降，但公司收益都是增加的。1964年，价格上升至1350美元，其销售量达到38.4万辆。此时大众公司发现，其价格提高带来的收益增加正好被销售量的减少所抵消。 在此前的美国市场上，大众公司没有建立经销网络，而只是在新泽西、南卡罗来纳州的查尔斯顿和得克萨斯州的休斯敦等港口提供销售及相关服务。为了进一步扩大市场份额，此时大众公召开始着手建立美国市场上的经销网络。 1968年，大众又以1500美元的价格售出了56．2万辆甲壳虫汽车。尽管这种轿车的价格始是很便宜的(1968年的1500美元大约相当于现在的8500美元)，但由于高速公路法的出台，以及拉尔夫·内德发动的反对小型后置发动机运动，再加上汽油价格较低，使得消费者转而在量购买野马，卡布罗和新型的马力更大的超级甲壳虫。1969年，大众公司最后一次提高甲壳虫的价格，价格，价格上升到1800
美元，收益也上升至9．68亿美元(当年的销售量为53．8万辆)。 案例思考： 1.在1964年之前，为什么大众公司每次提价都能够增加销售收入？当价格为1350美元的时候，甲壳虫汽车的需求价格弹性具有什么特性？ 2.后来大众公司着手建立销售网络，这对甲壳虫汽车的美国市场的需求曲线带来什么影响？为什么在此以后大众公司又能够通过提高价格来增加收益？
德国大众一升车-1升行驶100公里
Subject: 德國VW單人汽車~明年台灣NT＄16萬；100KM/Litre 你還要買摩托車嗎？酒豆嘛day (Note:酒豆嘛day - Japanese, means "Just wait a moment") 德國VW單人汽車~明年台灣DNT＄16萬； 100KM(公里) / L (公升)簡單的說每公升的汽油可跑100 公里；這不會太誇張了！ 酷 明年將在台灣上市的德國Volks Wagon單人汽車 預計售價台幣16萬元0；100公里僅僅消耗了1升油
概況： 在漢堡舉行的第42次大眾公司股東年會上，世界上最經濟的小車誕生了。在這之前，沒有人見過其真正的面貌，而當這輛車真正的從大眾總部沃爾夫斯堡行駛到漢堡年會上時，人們才知道，這是真的。在此之前沒有人能想到能建造它。在年會之前，大眾公司董事長皮爾希駕駛這輛1升車從公司總部到達漢堡， 平均燃油消耗僅每100公里 0.99升。這再一次難以致信的證明了大眾公司在當今處於業界最前沿的技術。
這次開發的目標是製造一輛安全的，實用的，能適合公路行駛的每! 100公里耗油1升的汽車。目標確定以後，大眾公司研究及開發部就接受了這個挑戰開始設計世界上最經濟的汽車，僅僅3年時間，並開發了這部"準備上路"的車。從沃爾夫斯堡到漢堡的旅行也證實了這輛車的技術可行性以及非常與眾不同的駕駛樂趣。該計畫主管Thomas Gansicke說道："這真的是一個非常令人難以忘懷的經歷，在夜晚以每小時100公里駕駛這輛車時，燃油指示器顯示你! 100公里僅僅消耗了1升油，在那個時候什麼也沒有，只有你頭上的點點繁星"。 在開發上最關鍵的目標亦! 是! 最小化所有的駕駛阻力，亦有輕型的車身結構，出色的空氣動力學，新開發的輪胎以及其他運行機構部件。 在 1升車開發的最起始階段，不同的驅動概念模似顯示只有柴油才是真正的最適宜的驅動系統，僅僅只有這樣的燃燒原理能適合能量開發的最大需求。從以往開發的經驗來看， 3升的路波車便是最好的例子。
大众汽车答案
1、采购汽车用线束应另辟蹊径还是依靠现有的供应商？上海大众应考虑自制线束吗？ 供应链管理作为运营管理的重要内容，应对日趋激烈的市场竞争，企业必须致力于整个供应链 上物流、信息流和资金流的合理化和优化，与供应链上的企业结成联盟。上海大众经过二十多年的 积累和摸索，从供应商的选择、评估、保持等环节中，基本上形成了一套较为科学规范的管理体系。 上海大众的供应链体系具有以下几个特点： 一、对供应商的选择。 上海大众仅发动机和车身是自制的，其它部件由大众自行设计或协同供应商共同设计，外包完成。大众中国合资公司一般选择 2-3 供应商，以避免单一供应商带来的风险。二、价格是关键。 在供应链管理中，价格的确定是供需双方的核心问题。一般地，先由技术部门提出技术标准， 采购部门负责同供应商谈判确定价格。上海大众要求供应商提供报价明细，之后分别在国内外供应 商中比较价格，供应商的利润空间被大幅压缩。 三、结算时间快。 上海大众拖欠供应商的资金时间短（只有20 天，比超市占用供货商的资金还短）。 四、向供应商提供服务。 上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应，同时，上海大众给供应商提供服务支持。 五、与供应商一起承担涨价负担。 若供应商所需原材料涨价，上海大众会根据涨价材料在所在零部件中的使用量，按照一定比例与 供应商共同负担。 六、扩大价格决策范围，避免随意更改价格和私下交易。 供应商的采购价格是在上海大众多部门参与的会议上确定后进入信息系统，任何个人无权对价格 进行修改，若修改也要经过多部门参加的联席会议确认。这样就使得供应商很难通过私下交易，如通过 影响主管领导或经办人达到变更价格的目的。 七、对供应商建立一套科学规范的管理体系。 （一）设定物流供应链目标 1、在正确的时间将正确的零件按正确的数量送到正确的地点。 2、在保证生产前提下将库存保持在合理水平，避免不必要的额外库存。 3、在保证物流效率和供应的情况下降低物流费用。 4、最大化仓库、载具和设备的利用率。 5、整个物流过程的可视化和完全监控。 （二）对潜在供应商进行评价及确定
大众集团综合案例
大众集团综合案例 庞博 100510535 10国贸5班 一大众集团国际直接投资的发展历程 （一）大众集团简介 大众汽车（德语：V olkswagen），Volks在德语中意思为“国民”，意思是“国民的汽车”，故又常简称为“VW”。大众汽车是一家总部位于德国沃尔夫斯堡的汽车制造公司，它也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业。2009年5月7日，在经过长达4年之久的收购大战之后，保时捷和大众的控股家族于本周三达成了初步协议。这两家公司将合二为一，打造出一家拥有10大品牌的欧洲最大汽车制造商。 大众汽车集团拥有61家生产厂，遍布15个欧洲国家和6个美洲、亚洲和非洲国家。集团的目标是提供有吸引力。安全，环保的车辆，在竞争日趋激烈的市场中保持优势，确立各个级别汽车的全球标准。作为全球知名汽车生产商，德国大众是跨国经营的典型模板，通过对大众历史的分析，能够清晰的得到一个发展模式，进行有针对性的分析。 （二）大众集团国际直接投资的发展历程 国有化背景 “二战”使德国国民经济遭受了毁灭性打击。战后德国经济规模只有战前的五分之一。其中工业总产值由战前1938年占资本主义世界的10.4%剧降到战后1948年的4.3%。1949年10月，大众公司被交还德国政府管理。大众公司此时已经拥有逾万名员工，月产各型汽车超过4000辆，资产规模达到3000万德国马克，已经成长为一个汽车年产量占据西德一半，以出口外向型为主导的垄断企业。 德国政府和大众公司此时共同面临的一个重要问题是，如何对待当年33.6
万名响应号召参加“汽车储蓄计划”的德国民众，如何偿还每人每周5马克，涓滴筹集成2.67亿马克的购车巨款？经过一场战争，这笔钱早已损失殆尽。当初每周缴款后，缴款人都能领到一张面值5马克的邮票，并贴进一个凭证簿里作为凭证。而这些缴款人经历战乱，或流离迁徙，或殁于战火，即便是幸存者，他们的凭证簿可能也不知去向。另一个问题是，在战争期间，被强迫在大众公司劳动的将近2万名劳工需要得到赔偿。因此，德国政府和大众公司认为，必须要为历史负责，大众公司要和人民的利益联系在一起。为此，大众公司向这些持有人和强制劳动的劳工发行了公司股票，并立法保护他们的利益。 为改善经济状况，构建“市场经济制度”，国家将汽车工业、机械制造、化工、电工和电子工业作为主导产业，使其成为“社会市场经济制度”的支撑体系。具体措施是：在战后初期，给予基础工矿业和交通运输业财政补贴；在20世纪60 年代起，为应对其他发达资本主义国家对本国相关产业的补贴和优惠政策，提高德国产业竞争能力，国家对机械工业、汽车工业、石油化工实行税收优惠；20世纪80年代，国家除采取补贴、税收等措施外，开始以财政拨款支持新产品和新技术的研发等直接方式支持产业发展。 在不同历史时期，德国特定的历史发展阶段、社会和政治制度以及生产力水平决定了大众公司始终处于特定的环境中。大众公司在不同的企业发展时期，都承担着对民众的社会义务和责任。国家和政府赋予了大众公司社会属性，它承载了一些国家行为，因而具有国家化的一面。大众公司从设立伊始，到战后从废墟里重新振作，再到随着德国经济腾飞而获得巨大发展，除坚持创新、坚持国际化战略以及进行卓有成效的品牌管理和质量管理以外，还与国家的支持密切相关。同时，大众公司偿还历史旧账，国家作为相关利益民众的代理人，代表和维护民对大众行使权力和主张。 推进国际化进程 在国家化的背景下，大众公司根据本国地域和国情，在战略定位上瞄准全球大市场，推行国际化进程。 战后为迅速恢复经济，德国选择了“社会市场经济体制”，它既不同于英美为代表的市场经济体制又不同于国内民主社会主义者倡导的计划经济体制。德国顺应当时国际形势，积极利用外需拉力推进了其国际化进程。 1950～1975年，德国引进国外私人长期资本超过1000亿马克，其中近半数为直接投资。在引进先进技术方面，1950～1975年间进口专利、许可证费用增长了近75倍，到70年代初，已引进技术3万多项。在推进出口方面，1948年联邦德国出口仅占世界贸易额的1.4%。1970年这一比例已升到11.1%，20世
大众汽车技术登陆码[1]
大众汽车技术登陆码 大众品牌售后服务 匹配.调整.设定通道功能一览表 系统地址码功能代码执行通道执行功能及对象适用范围备注 发动机 1 4 60 节气门控制单元甲克虫1.8T.2.0.夏朗1.8T.2.8. 74 废气再循环组合阀 1.8T 77 二次空气系统 10 0 删除节气门控制单元自学习值 11 11463 激活巡航功能带定速巡航功能的大众车 16167 关闭巡航功能 自动变速器 2 4 0 强制低挡功能所有大众自动挡的车 ESP(ABS) 3 4 1 加液排气带ESP的车型 60 方向盘转角传感器G85 63 横向加速度传感器G200 66 制动压力传感器G201 93 ESP激活 103 ESP关闭 11 4 ESP设定固定登陆码 空气悬挂系统34 16 31564 空气悬挂自适应途锐.辉腾. 固定登陆码 10 1 左前轮高度自适应497mm 2 右前轮高度自适应497mm 3 左后轮高度自适应502mm 4 左后轮高度自适应502mm 5 胎压系统65 16 10896 轮胎监控自适应途锐.辉腾. 固定登陆码 10 5 左前胎压自适应 2.4-2.8pa 6 右前胎压自适应 2.4-2.8pa 7 左后胎压自适应 2.8-3.2pa 8 右后胎压自适应 2.8-3.2pa 组合仪表17 11 13861 更换里程表输入里程用固定登陆码 10 2 保养周期显示复位用于消除保养提示输入0即可 3 燃油消耗显示校正 4 仪表信息系统语言选择 9 里程显示自适应总里程数小于100公里的表预输入的数字大于100公里 16 读出里程脉冲数 30 燃油表自适应燃油表指针随动示值120-136之间变化 40 输入保养周期内剩余里程 43 保养间隔里程输入仪表编码后数第二位1车型
现代企业管理案例分析题[1]
德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度
大众汽车变速箱解析(一)
变出不同！大众汽车变速箱解析（一） 大家购车的时候往往最先考虑的是选择自动挡车型还是手动挡车型，这个问题对于绝大部分品牌来说并不麻烦，因为它们使用的变速箱统共就那么几款，而且同一个品牌不同定位的车型之间，变速箱也很有可能相同，所以消费者几乎可以忽略变速箱的差别。不过在大众汽车看来，变速箱的问题却是相当的复杂。怀疑我在危言耸听吗？！那么请大家看下面的文章，编辑将为您剖析一下国内大众汽车主流的变速箱。 本篇文章将涉及到手动变速器MQ系列和自动变速器AQ系列。首先根据大众的命名来解释一下手动挡的含义：M（Manual）代表机械或者手动，A（automatic）代表自动，Q（quer）代表横置发动机布局，200/250/350/450（N.m）则表示变速器能够传递的最大扭矩。
简单的说，手动变速器就是操作时需要用手拨动变速器杆，并且还要踩下离合器踏板才能改变齿轮传动比的变速器。其内部原理是利用大小各异的输入主动齿轮来与动力输出齿轮轴相结合，从而满足不同速度和扭矩的需要。主动输入齿轮越大（挡位升高），对应的输出齿轮就会越小，致使车速也会随之更大，扭矩则会减小，反之则车速较小，扭矩增大。相对于自动变速器，手动变速器的优点是效率高、经济性好、动力性强、更便于操控。
MQ系列是大众手动变速器的“当红小生”，按型号可以细分别为：MQ200、MQ250和MQ350三个系列，其中日本爱信生产的MQ350系列还没有在国内市场出现。产地上细分，国内的MQ200由大众汽车变速器(上海)有限公司提供，MQ250则由德国大众公司提供。 MQ200系列 MQ200（大众产品编号为02T）是大众专门为旗下小型车设计的手动变速器系列，该系列的主要优点是换挡机构精准、机械传递效率高，而且自身重量也相对较轻。另外，换挡手感上佳也是这款变速器傲立群雄的最大资本。 5个前进挡的MQ200系列 之所以称MQ200是一个系列，是因为德国大众会根据不同的发动机需要或者不同的车型定位，来调整变速器齿轮及变速箱长度等结构，从而设计出更适合该车型齿比的变速器。除了我们比较常见的5个前进挡的MQ200-5F外，MQ200系列还衍生出了四驱版本和6个前进挡的MQ200-6F车型（欧洲版1.4TSI单增压车型）。
德国大众旗下八大品牌
德国大众旗下八大品牌德国大众旗下拥有：宾利，大众，斯柯达，奥迪，布加迪，西亚特（西班牙品牌），兰博基尼，还有新加入的保时捷下属品牌1、奥迪奥迪汽车公司现为大众汽车公司的子公司，总部设在德国的英戈尔施塔特，年产轿车45万辆左右。主要产品有A3系列、A4系列、A列、A8系列和敞篷车及运动车系列等。奥迪汽公司的创始人霍尔希，大学毕业后长期从事机械制造业。集理论、实践、经验于一身。后来，霍尔希终于实现了自己设计汽车的心愿。为了实现自己独创事业的理想，他几经周折，在1910年以Audi为新公司命名，这几个字母是他以前所办公司的拉丁文名称的字头。奥迪轿车的标志为四个圆环，代表着合并前的四家公司。这些公司曾经是自行车、摩托车及小客车的生产厂家。由于该公司原是由4家公司合并而成，因此每一环都是其中一个公司的象征。2、大众1937年5月28日，费尔迪南特·波尔舍在奔驰公司的支持下创建了大众开发公司，同年9月改为大众汽车股份有限公司。大众汽车公司是德国最大也是最年轻的汽车公司,是一家国际性集团公司,总部在沃尔斯堡。大众汽车公司的德文Volks Wagenwerk，意为大众使用的汽车，标志中的VW为全称中头一个字母。标志象是由三个用中指和食指作出的“V”组成，表示大众公司及其产品必胜－必胜－必胜。3、宾利宾利(Bentley)于1920年创建了自己的汽车公司，开始设计制造他多年来梦寐以求的运动车。本特利运动车在1923-1929年期间的勒芒24小时汽车赛中大获成功。4、斯柯达斯柯达公司的历史可以追溯到1894年，是世界五个最早的轿车生产厂之一。斯柯达公司拥有近2万名雇员和数百家国内和国外供应商，1991年4月16日，斯柯达公司成为德国大众集团公司的一个子公司，大众集团购买了斯柯达公司70%的股份，其余30%股份在2000年收购，斯柯达进而成为德国大众旗下继VW(大众)、AUDI(奥迪)、SEAT(西雅特)后的第四大品牌。斯柯达汽车以高性价比、坚实耐用、高安全性、优良的操控性及舒适性兼备而成功地打入了欧洲、亚洲、中东、南美洲、非洲等地区，倍受广大消费者的青睐。除了在本国高居50%以上的市场份额外，在西欧的德国、英国及波兰市场很受欢迎，都有不错的市场表现。斯柯达汽车的标志保留了原商标中带翅膀的飞箭。这一飞箭象征着该公司无限的创造性，表达了要实现最高目标的强烈愿望，体现出对工作认真负责和一丝不苟，外围的圆环加宽了，上部增加了“Skoda”，下面增加了“Auto”。标志的底色为绿色，象征着希望，体现出重视保护环境的强烈意识，也象征着企业的无限生命力，喻示这家百年老厂将焕发青春。5、兰博基尼兰博基尼公司创建于1962年，以创建人兰伯基尼命名，因生产V12发动机而成名。70年代由著名的博通设计公司设计了造型独特的运动车，车身只有1m 高，车门是鸥翼式的，发动机罩与前风挡玻璃形成一个整体平滑的大斜面，给人以强烈的动态感。这种车身是兰伯基尼的康塔什和迪.阿波罗均被称为世界上车速最高的运动车，其车速可达315km/h和330km/h。兰博基尼公司的标志是一头浑身充满了力气，正准备向对手发动猛烈的攻击。据说兰伯基尼本人就是这种不甘示弱的牛脾气，也体现了兰伯基尼公司产品的特点，因为公司生产的汽车都是大功率、高速的运动型轿车。车头和车尾上的商标省去了公司名，只剩下一头犟牛。6、布加迪布加迪轿车是意大利的名车，它是埃托尔.布加蒂生于一个艺术世家里，他除了在艺术上有很深的造诣外，还对各种机械设计技术也有深刻的了解，所以他把技术和艺术自然地揉合在一起，以致人们对他的作品区分不清哪些是艺术品，哪些是技术作品，这就是布加蒂汽车所具有的独特艺术风格。布加蒂商标中的英文字母即布加蒂，上部EB即为埃托尔.布加蒂英文拼音的缩写，周围一圈小圆点象征滚珠轴承，底色为红色。7、西雅特西亚特(Seat)是西班牙最大的汽车公司，1950年成立于巴塞罗那。现在属于德国大众汽车公司子公司。西亚特汽车公司成立之初，以生产意大利菲亚特汽车公司的车型为主，在西班牙汽车市场占有率曾达到60%，到70年代其市场占有率下降到33%，亏损严重。1983年德国大众汽车公司买下了西亚特的大部分股份，与另一合资者-西班牙政府共同经营西亚特汽车公司，使西亚特属于大众汽车公司的
大众汽车公司市场分析报告1.doc
大众汽车公司市场分析报告1 大众汽车公司市场分析报告 物流1021 学号1004020143 徐睿智 一．大众简介。 大众汽车的德文V olksWagenwerk，意为大众使用的汽车，标志中的VW为全称中头一个字母。标志像是由三个用中指和食指做出的“V”组成，表示大众公司及其产品必胜－必胜－必胜。大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之一。公司总部曾迁往柏林，现在仍设在沃尔夫斯堡。目前有雇员26．5万人，整个汽车集团产销能力在300万辆左右。 二．企业介绍。 大众汽车公司创立于1937年，是德国最大的汽车生产集团，汽车产量居世界第五位。大众集团包括有在德国本土的大众汽车公司和奥迪公司以及设在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非等7个子公司。由于大众车型满足不了美国人对大空间的需要，导致销路不畅，因此到后来撤销了在美的子公司，连设备一并卖给中国第一汽车制造厂继续生产高尔夫捷达。使大众公司扬名的产品是“甲壳虫”轿车(由波尔舍设计)，该车在80年代初就已生产了2000万辆。启动了大众公司的第一班高速列车，紧随其后的POLO、高尔夫、奥迪、帕萨特、桑塔纳等也畅销全世界。 三．国内外车市行情
国际车市分析。 欧洲 欧洲汽车市场尚未有复苏迹象，2009年一季度，欧洲乘用车注册量共计344万辆，比2008年同期的416万辆下降了17.2%。其中，德国新乘用车累计注册量同比增长18%，德国也是欧洲唯一一个实现一季度新乘用车注册量增长的国家。西班牙和英国情况最为严峻，一季度乘用车注册量同比分别下降43.1%和29.7%；意大利和法国也分别下降19.1%和3.9%。从较小的国家看，卢森堡、瑞士、奥地利和比利时的表现最佳，虽然也是呈下降趋势，但是降幅并不大，分别为下降10.4%、12.3%、12.9%和15.3%，而爱尔兰和冰岛降幅则高达惊人的64.9%和91.3%。 美国 美国2009年第一季度汽车销量2202649辆，其中，通用汽车同比下降45%，福特下降41%，克莱斯勒下降39%，丰田下降39%，本田下降36%。值得注意的是，作为五家在美国市场销量最大的汽车公司，3月份的跌幅较２月份时均有所收窄。 由于美国消费者购车意愿减弱、信贷环境仍然吃紧，2009年一季度美国有271家汽车经销商歇业。 2009年将有大约1200家汽车经销商停业，较2008年增加20%，其中美国国内品牌的经销商将占多数。许多经销商停业归因于贷款商的放贷条件严格化，而且营运成本超出收入水平。 2009年一季度，美国轻型车销售量下降了38%，其中美国国内品牌销量下降46%，亚洲品牌和欧洲品牌的销售量分别下滑
德国大众公司的动态薪酬体系(案例)
德国大众公司的动态薪酬体系（案例） 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度 动态薪酬体系中的基本报酬部分，采取了岗位工资制度形式。实行岗位工资制度，首先要建立职位分析和岗位评价制度。其次，建立以职位分析和岗位评价制度为基础的岗位（职位）职务等级工资制，共分22级，其中，蓝领工人基本报酬是1至14级，白领是1至22级。 第三，根据员工业绩和企业效益建立奖金制度。按照劳资协定，蓝领工人绩效奖金约占工资总额（基本报酬+奖金）的10%；白领约占30%~40%；高级管理人员约占40%~50%。 第四，提高工资水平，理顺报酬关系。2000年大众公司总部全体员工年工资平均水平为4.72万马克，最高工资是最低工资的6.25倍。 职位消费 大众公司有一套严格的职位消费管理办法，根据职位高低，管理层人员有金额不等的职位消费权力，既有激励力度，又有约束力度。监事会对董事会成员的职位消费作出决定；董事会对高级管理人员的职位消费作出决定。公司中央人事部对职位消费制定具体实施办法。享有职位消费权力的人员包括高级管理人员120人，中层经理1700人，基层经理1180人。
德国大众汽车集团
德国大众汽车集团 国家：德国（欧洲）成立于1937年 行业：汽车金融服务等 总部：德国沃尔夫斯堡 品牌：大众VolksWagenwerk，奥迪Audi，斯柯达SKODA，保时捷PORSCHE，兰博基尼LAMBORGHINI，西亚特SEAT，布加迪BUGATTI，宾利BENTLEY，斯堪尼亚SCANIA，MAN，杜卡迪DUCATI 主要子公司：德国大众公司，德国奥迪汽车公司，捷克斯柯达汽车，保时捷集团，西班牙西亚特公司等 一、大众系列 大众(进口) 1、Multivan 2、Scirocco尚酷 3、Tiguan途欢(进口) 4、大众CC(进口) 5、大众EOS 6、高尔夫(进口) 7、辉腾 8、甲壳虫 9、迈腾(进口) 10、帕萨特(进口) 11、途锐 12、夏朗 上海大众 1、PASSAT新领驭 2、POLO 3、朗逸 4、全新帕萨特 5、桑塔纳 6、桑塔纳志俊 7、途安 8、途观 一汽大众 1、宝来 2、大众CC 3、高尔夫 4、捷达 5、迈腾 6、速腾
二、奥迪系列 奥迪(进口) 奥迪A1 奥迪A3 奥迪A5 奥迪A7 奥迪A8L 奥迪Q3 奥迪Q5(进口) 奥迪Q7 奥迪R8 奥迪S5 奥迪TT 一汽奥迪 奥迪A4L 奥迪A6L 奥迪Q5 三、斯柯达系列 上海大众斯柯达 1、昊锐 2、晶锐 3、明锐 四、保时捷系列 1、Boxster 2、Cayman 3、Panamera 4、保时捷911 5、卡宴
六、宾利系列 1、慕尚（Mulsanne） 2、Blower 3、ICE SPEED RECORD 4、欧陆 5、Speed 8 七、西亚特系列 1、PROTO C 2、BARCELONA 3、LEON 八、布加迪系列 布加迪EB110 布加迪EB112 布加迪EB110GT 布加迪EB110SS 布加迪EB16.4 Veyron： 布加迪EB16.4 veyron 布加迪EB16.4 Veyron pur sang 布加迪veyronfbg par Hermes 布加迪EB16.4 Veyron sang noir 布加迪veyron bleu centenarie 布加迪veyronGrandsport 布加迪veyronEB16.4 Supersport 布加迪16C Galibier 九、斯堪尼亚系列
大众汽车公司管理之案例分析
大众汽车公司治理之案例分析 内容摘要：公司治理是一门迷人的学科，同时也是一项复杂的系统工程，它涉及到管理学、金融学和会计学等诸多领域，也包含对相关法律和政治过程的探讨。本文通过对大众汽车公司治理理念的分析，提出一些指导性建议，以期能够为我国公司发展起到指导性作用。 关键词：治理理念经营之道管理科学 引言：公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东和利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利益，最终促进社会经济发展。得当的公司治理方法，可以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力 的目的。现将大众汽车公司治理理念详述如下： 大众汽车美国公司的官员知道，当时明显缺少的就是IT和业务之间的一致性，但局面迟迟没有得到改观，直到Andreas Hestermeyer在2004年被聘为CIO，情况才发生了变化。他的任务就是加快IT转型。两年后，大众汽车美国公司的业务和IT几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都执行一套系统...... Allen Piercy是大众汽车美国公司IT基础设施架构和运营治理部门的CTO兼总经理，他回忆道: “当时的想法是我们不需要IT治理，因为Gedas本来就是大众公司的一部分。” 但没过多久，IT成本又开始攀升。几年间，不同部门添加了新的、不相兼容的软件和功能，这些都是临时添加的，这些应用软件必须通过内部开发的一套复杂的软件接口进行集成。久而久之，这些软件接口削弱了系统的稳定性。因而每到月末，计算汽车销量这些日常任务也就成了大规模的IT运营，不但时常出现延迟，还需要大笔费用。更糟糕的是，IT给公司带来了引人注目的重大错误，譬如无法准确地进行预测、无法为市场开发出相应车型。Piercy 回忆道: “我们猛然发现自己面临庞大无比的IT基础设施。” 大众汽车美国公司的官员知道，当时明显缺少的就是IT和业务之间的一致性，但局面迟迟没有得到改观，直到Andreas Hestermeyer在2004年被聘为CIO，情况才发生了变化。他的任务就是加快IT转型。两年后，大众汽车美国公司的业务和IT几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都执行一套系统。 第一步就是稳固IT基础设施。用Piercy的话来说，这意味着“大大加强自行确定技术标准、设计IT运营基础设施。”Piercy将IT管理队伍的10个成员分别派到了针对应用、数据、基础设施和服务的4个领域。他说: “现在IT队伍中的每个成员都负责IT基础设施的一部分，他们负责确定标准，并确保与德国总部的标准相一致。他们还确保: 在美国启动的所有新项目都以标准的方式加以实施。” 第二步是采用IT基础设施库(ITIL)。从2005年开始，大众汽车美国公司开始实施严格的服务标准。它采用了ITIL的最佳实践，以管理来自不同外部提供商的IT服务，包括Gedas(如今它不再归大众公司所有)。ITIL为获得IT运营的质量和价值概述了一套详细的管理程序，这些程序不依赖供应商，涵盖IT基础设施、开发和运营。 然后是详细记录公司的活动，并把它们与执行每项活动所需的技术和信息对应起来，这是一项困难的工作。 没有特权部门
DIN_55996-1中文版本(大众标准)
油漆涂层的耐石击性能检验 第一部分：多冲击检验 ICS 87.040 前言 该标准是由属于油漆和油漆涂层标准委员会的第7工作委员会（主要负责对油漆和油漆涂层的普通检验过程）中的7.9工作组“接受德国汽车协会的方针/耐石击性能”制定的。 在汽车制造工业中为了保护车身会涂上很多层油漆。防滑物料以及路面碎石等会冲击到油漆涂层，这可能会使单层或者全部的油漆层从基础材料上脱落。 碎石造成的损害将通过单冲击或者多冲击检验过程来追踪查明。该标准的第一部分描述多冲击检验方法，第二部分描述单冲击检验方法。 附录A部分是资料性质的，因为还有其它的方法可以对相同的冲击图片进行检验。 1 应用领域 该标准提供了一种对机动车的油漆涂层的耐久性进行评估的方法，即：这样的涂层在遭到用冷硬铸造颗粒模拟的碎石的冲击下的耐久性的评估方法。 2 标准性参考 该标准包含有来自其它出版物的注明日期的或没有注明日期的参考文献。这些参考文件将在文中标注出来。对于标注了日期的文件来说，它日后在原标准的基础上所作的修改或补充也同时属于本标准；对于没有标明日期的文件来说该标准所参考的是该文件的最新版本（包括修改部分）。 DIN EN 21512, 色漆和清漆——液态和糊状产品的采样（ISO 1512:1991）德语文件 EN 21512:1994
DIN EN 23270, 油漆，清漆及其原材料——调节处理和检验的温度和空气湿度（ISO 3270:1984）,德语文件EN 23270:1991 DIN EN 60454-2, 电工用压敏粘胶带,第2部分：检验方法（ICE 454-2：1994）,德语文件 EN 60454-2:1995 续篇（2-9页） 第二页 DIN EN ISO 1513,色漆和清漆.检验用样品的检验和制备(ISO 1513:1992),德语文件EN ISO 1513:1994 DIN EN 1514, 色漆和清漆检验用标准板(ISO 1514:1993),德语文件EN ISO 1514:1997 DIN EN ISO 2808,漆膜厚度的测定（ISO 2808:1997），德语文件 EN ISO 2808:1999 DIN EN ISO 11124-2，用涂层材料涂覆前钢表面的准备工作——金属喷射材料的要求.第2部分:冷硬铸造颗粒(ISO 11124-2:1993)，德语文件 EN ISO 11124-1:1997 DIN EN ISO 11125-2，使用涂料及相关产品前钢材的预处理——金属喷射材料的检验方法.第2部分:粒度分布测定(ISO 11125-2:1993)，德语文件 EN ISO 1112511125-2:1997 3 原则 油漆涂层的耐石击性能将通过许多小块的有棱角的冲击体快速连续且相互独立的飞出来测试。一种特定的冷硬铸造颗粒作为冲击材料以45度的下倾角从压缩空气中射向油漆涂层。损伤的范围程度还依赖于工作压力的大小、冲击材料的质量、冲击时间以及检验设备的设计结构。 松动的粘着的油漆涂层将通过一条粘贴带移除。 损伤的程度将通过对图片进行分析比较来评价。 4 设备和检验方法
大众集团旗下品牌
大众集团旗下品牌(上) 众所周知，大众是当今世界汽车行业的巨头企业，旗下拥有12大知名汽车品牌，并在2010年销量跻身世界前三。在这种种光辉闪耀的头衔背后，大众汽车集团经历了无数次的利益争夺，数不清的金钱洗礼。如果说这些大众旗下的汽车品牌犹如骁勇善战的精兵，那么大众集团无疑就是那个运筹帷幄之中、决胜千里之外的“统帅”。今天这篇文章就让编辑带您走入大众汽车家族，穿越到那个时代一起感受你来我往的利益争夺，挥金如土的豪门恩怨，为您细数大众集团与旗下品牌的轶事。 ●德国大众汽车集团背景介绍
大众汽车集团成立于1937年，公司总部坐落于德国沃尔夫斯堡，主要从事汽车制造与销售业务。目前德国大众集团是德国最大的企业，并在2010年成为世界销量最多的汽车公司，名列世界500强第12位。大众汽车在世界许多国家均建有工厂，目前约有雇员50余万人。 ●德国大众汽车集团旗下12大品牌： 相信上面对于大众汽车的背景介绍不少网友已经耳熟能详，然而在正式开始这篇文章前，请允许我再啰嗦一句，让我们先来认识一下如今大众汽车集团旗下的12大品牌，它们分别
是：大众、奥迪、斯柯达、兰博基尼、宾利、布加迪、西雅特、斯堪尼亚、大众商用车、保时捷、MAN与新近收购的摩托车品牌杜卡迪。这篇文章编辑将以大众与保时捷的品牌争夺战作为开端，为您简要介绍大众收购的其中5个品牌以及它们与大众之间发生的故事。 ●本是同根生，相煎何太急！——大众保时捷80年豪门恩怨。 如题，如果要让我来形容大众与保时捷之间的关系，我真的只能想到“相煎何太急”这五个字，经历80余年恩怨纠葛的两大巨头品牌，经历无数次暗流涌动的利益争夺，最终在大众的反戈一击后暂时将“战争”告一段落。对于他们之间的故事，就让我们从头开始，为您详细讲述大众与保时捷间的恩怨情仇。
德国大众发展史
德国大众 第一章：大众汽车总览 大众汽车，在德语里是VOLKSWAGEN。这个词语，别想去英文字典里查了，其实它是2个单词的组合，VOLKS，还有WAGEN，所以简称VW。VOLKS，就是相当于英语里的FOLKS，连读音也一样，就是平民的意思。WAGEN，读音因该是英语里的VAGEN，这个词语金山词霸里也没有，我记得在哪个大字典里看到过是4轮马车的意思，姑且就是当汽车的意思吧。这里插一句，我们叫宝马BMW，德国人就叫BMV（都是指读音哦）。 大众的标志，是VW两个字母竖排的意思，据说有另一个意思，说这个标志看起来是3个V，代表他们胜利、胜利、胜利。 其实大众有两个含义。一个代表大众汽车集团，另一个代表大众汽车这个品牌。大众汽车集团的概念大了。可能有些人不知道，大众集团下属宾利（BENTLEY）、奥迪（AUDI）、蓝博基尼（LAMBORGHINI）、布加迪（BUGATTI）、大众（VW）、斯柯达（SKODA）、西亚特（SEAT）这七个品牌。 在这些品牌中，最高档的绝对属于宾利这个品牌了。本来，大众是买下了英国的劳斯莱斯（ROLLSROYS，简称RR），而RR拥有RR和BENTLEY两个商标。然而，不知道属于疏忽还是本来的策略问题，RR公司的飞机发动机制造厂被BMW集团购买。插一句，RR 的发动机至今还在很多飞机服役。而RR该商标的所有权是其飞机发动机制造公司。所以现在的情况是，大众确掌握有RR的整个制造厂，
而生产的汽车都只能标宾利的商标。虽然没什么不好，而且近期宾利一举推出包括大陆在内的几款热销车型，品牌效应大涨。但大众没有RR的商标始终让我觉得是个遗憾，并让英国这原属一家豪门品牌开始分家。BMW集团拥有了RR的商标，并另建工厂，出品了新的幻影（PHANTOM）系列的RR。 我GF以前就不知道，AUDI其实也是大众的。其实AUDI系列有很多技术是和VW品牌的汽车共用的，这可能会让多掏不少钱买AUDI汽车的车主不悦，确让很多买VW的车主津津乐道。AUDI公司前身叫汽车联盟（或联合汽车公司），由四家公司组成，所以标志为四环。绝对不是因为奥迪是奥运的弟弟，所以少个环。AUDI公司的目标是成为和BENZ/BMW这2B公司一样的德国豪华车制造商。这里再插点小知识，BENZ我们称做奔驰，而香港人叫平治，是属于戴母勒-克来斯勒公司的一个以创始人命名的品牌。这个品牌在国外多用于指商用车（比如卡车面包车）而不是小轿车，用三叉星标志的小轿车一般国外人都叫它‘MERCEDES（梅赛德斯）’，大概因为奔驰这个翻译太成功了，所以中国这里就一直这样叫。以后和外国人交流就知道他们说的是啥了。回来讲奥迪，它目前的市场定位是，以比2B公司低10%左右的价格，提供同样优质的车辆，兼顾驾驶乐趣和豪华舒适性。 由于本人知识所限制，比较了解VW和AUDI两品牌，其余品牌就不做过多介绍了。
大众汽车网络营销案例分析
大众企业网络营销的实施分析 队员信息：刘小杰常虹钱智王进雨谢涛
大众汽车网络营销 一、大众企业概况：大众汽车公司（Volkswagen,VW）,1937年3月28日，费迪南·保时捷在奔驰公司的支持下创建了大众开发公司，同年9月改为大众汽车股份有限公司。大众汽车公司是德国最大也是最年轻的汽车公司,是一家国际性集团公司,总部位于德国沃尔夫斯堡的大众集团，是全球领先的汽车制造商之一，同时也是欧洲最大的汽车生产商。在全球最大的汽车市场－西欧，大约每5辆新车中就有1辆来自大众集团。 1965年和1969年，大众公司购买了汽车联盟公司和内卡苏尔姆汽车厂，专门生产“奥迪”轿车。1974年，用新技术装备起来的新型“高尔夫”车诞生。“高尔夫”车生产线1983年创下了在不足5个月的时间里生产10万辆轿车的世界纪录。截止1988年6月，累计生产1000万辆，成为取代“甲壳虫”的畅销车种。1992年3月，第三代高尔夫轿车开始在原东德厂房生产。 大众公司生产汽车以外，同时兼营汽车销售、汽车运输、汽车租凭、汽车信贷银行以及住宅等。作为汽车产品，以生产大众型小轿车和轻型货车著称于世。其著名汽车品牌有“甲壳虫”、“马球”、“高尔夫”、“奥见面礼80”、“奥迪100”、“奥迪200”、“海风”、“帕塞特”、“桑塔纳”、“捷达”等。 区域控制： 大众集团建立了一套覆盖以下4个区域的控制结构：欧洲/其余市场、北美市场、南美/南非市场和亚太市场。Financial Services（汽车金融服务）和Europcar 业务单元由Financial Services部门共同管理。 企业规模： 集团在欧洲的11个国家和美洲、亚洲及非洲的7个国家共经营着45家间制造工厂。全球雇员总数超过336,000人，每个工作日可生产超过21,500辆汽车，同时提供各类汽车相关服务。大众汽车的产品在全球超过150个国家均有销售。 大众汽车集团在中国的合资企业 上海大众汽车有限公司 早在1978年大众汽车集团就与中华人民共和国代表团进行谈判，并于1984年10月在人民大会堂签订第一个合资合同，成立上海大众汽车有限公司