计划流程

Title:

Documentation N0 . :

Production Control Procedure

QP-PC-001Revision : 1.0Catalog :

Justification of Change:Created By :

Manual V New Release

Wang Ning V Procedure

Revise Work Instruction Obsolete Authorised By :

Form

Others

Others (Please Specify):

Applicable To:V All Customer

Pls Specify:

Reason For Notice :New Release

Release Change Notification

Product Affected :

ALL

Notice Description :

New Release

Approval Authorisation:

Approval Authorisation:

Name Sign Dept Date

David Yang Lim Hoelee William Chu SMT Engineering LK Lee

SMT Moto

Pyone Wynn SMT Apple Eddie Lim CK Wong Arthur Ng

SMT SEMC Li Yi Facilities Documentation Attached ?

Yes V

Page(s)17Document Control Center

No

Date Sam Weng Le Qing Raymond

Material PC Wet Process

Production

Operations Flex Engineering Dept GM Office Name Sign Dry Process Production

Chen Jinle

MR SMT SEMC

Engineering

Peter Wang

Design Wu Jian BDD Test Engineering Eric Zhai

Simon Gao Equipment

Maintenance

Jin Wei

FORM#:QA-QPF-001-01 REV.:1.0

Manufacturing Procedure/Specification Sheet 1 of 1

M-FLEX Procedure or Specification

Subject : Production Control Procedure

Date:20 Oct.2007Doc.No. :QP-PC-001

Initiator: Wang Ning

Rev.:1.0

REVISION HISTORY

Date Originator Rev.20 Oct.2007

Wang Ning

1.0

Description of changes

New Release

*This document is uncontrolled unless being stamped "CONTROLLED COPY" by DCC or Viewed on line.

Manufacturing Procedure/Specification Continuation Sheet

Subject : Production Control Procedure

Document No : QP-PC-001Rev : 1.0Sheet 1of 4

1. 目的 Purpose

本程序规定了生产计划的制作程序，以便更好的安排计划，控制生产，按时交货，以赢得客户对公 司的信赖。

This procedure have mentioned production schedule procedure how to be generated in order to contorl

production schedule arrangement better,make delivery on time and obtain customer trust.

2. 范围 Scope

本文件适用于公司所有生产计划的运作和管理。

Effective to our company production schedule arrangement and management.

3. 定义 Definition

PC：生产计划

PC: production control

4. 职责 Responsibility

4.1 计划部PC：

4.1.1 根据FORECAST分析产能并每周更新一次。

Analyse capacity base on forecast and update once a week.

4.1.2 根据Work Order和材料来货计划安排生产及出货计划。

Work out production and shipment plan according to W.O and material requirement.

4.1.3 审核出货计划并交由业务部。将审核后的出货计划发至生产部，品质/仓库/设计/进出口。 Check the shipment schedule then send to manufacturing Dept., quality Dept.,warehouse,design

Dept.,export.

4.1.4 准备流程单，交于物料。

Prepare traveller issue to Warehouse.

4.1.5 统计每日的生产计划完成情况。

Summarized the completion of daily production shcedule.

4.1.6 主持召开Schedule Meeting,评估每日生产计划完成情况。

Organize schedule meeting,review the completion of production schedule.

4.1.7 出货计划完成情况每月进行总结。

Communicate the completion of shipment schedule every mounth.

4.1.8 针对未能完成的计划及时与业务，采购等沟通，提出改善对策。

Privode correct action when we can not complete the shipment schedule.

4.2 业务部BDD：

4.2.1 提供W.O给PC。Provide work order to PC.

4.2.2 确认PC的出货计划是否满足客户的要求并及时与客户沟通。

Manufacturing Procedure/Specification Continuation Sheet

Subject : Production Control Procedure

Document No : QP-PC-001Rev : 1.0Sheet 2of 4

Review if PC can meet customer's demand and communicate with customer immediately.

4.2.3 当PC未及时完成出货计划时，提出改善对策。

Provide correct action when PC can not meet customer's demand

4.3 设计部Design Dept.

4.3.1 设计流程单并下发至PC。

Prepare master traveller and issue to PC.

4.4 生产部Manufacturing Dept.

4.4.1 根据PC安排的生产计划安排生产，及时反馈生产情况。

According to PC's plan arrange the production and feedkack production information to PC immediately.

4.5 仓库 Warehouse

4.5.1 提供可下料库存。

Provide daily material available inventory to PC.

4.6 采购 Purchasing:

4.6.1 根据Work Order制定材料来货计划，反馈计划部。

Run MRP according to work order and feedback to PC.

5. 程序 Procedure

5.1 产能分析根据Forecast 估计所需的设备，人力等相关生产资源，并与现有的生产资源相对比公司 的产能。一般，产能分析每一周更新一次，每月制造部经理确认一次并存档。

We analyzed our capacity base on updated BD’s forecast,figure out the demand of equipments,human

and other resources which will compare with current situation and then provide status the PC Manager.

Generally,the capacity analyse will be updated once a week,Manufacturing manager will confirm the

capacity issue once a month and then it will be saved as well.

5.2 根据Work Order及产能分析计算材料计划，并反馈采购部；根据材料的到货情况制定出货计划。 Work out the material requirement plan according to work order and capacity analyse sheet and then

feedback to purchasing personnel.Will submit commitment shipment schedule base on material delivery

plan which will be provided to PC by buyer.

5.3 出货计划由计划部门审核，并交由业务部门确认是否能满足客户的需求。必要时业务部门与客户 进行沟通，由业务部保存与客户沟通的相关记录。

The shipment schedule have to be double check by PC and then provide to BDD personnel for customer reviewing if it can be meet their demand or not.PC will request BDD personnel to communicate with

customer if there is any chance to postpone the schedule,BDD personnel will keep the records that

customer agreed with us to postpone the schedule.

5.4 经批准后的出货计划发放给制造部、仓库，品质部，设计部，进出口部等，以便提前安排和备料

Manufacturing Procedure/Specification Continuation Sheet

Subject : Production Control Procedure

Document No : QP-PC-001Rev : 1.0Sheet 3of 4等各项准备工作。

The shipment schedule after get customer approval will be dispensed to manufacturing ,warehosue,quality , design,export and etc departments so that they will prepare material and other aspects in advance.

5.5 设计部设计流程单，由文控下发给计划部。计划部根据下料计划准备流程单，交于物料部门准备材

料等，并提供投料清单给生产部，PC根据投料清单安排裁切计划。仓库需每日提供可下料库存给 计划部和相关部门。具体详见《下料工艺规范》

Design department will prepare master traveler and then issue to Production control department by

document control department after ready.According to traveler,PC will issue work order to warehouse for material preparation,also PC will provide WO issuing list to manufacturing department in order to arrange production schedule better.Warehouse provide daily material available inventory to PC and other

departments.Please refer to <> for detail information.

5.6 计划部根据出货计划及设备设施的维护计划安排生产计划，并下发给生产部；以保证按时、按量出 货；生产部执行生产计划并反馈相关部门。计划部负责协助生产部与各部门的沟通与协调工作。

生产计划的制定是基于客户定单驱动的。生产计划的完成情况每天的按时按数量完成结果统计在月 度完成绩效（生产日报）中，反馈给相关部门。

PC arrange production schedule base on shipment schedule and equipment maintenance schedule and then inform manufacturing department,make sure to make shipment on time as our commitment,Manufacturing department will follow up production schedule to build the parts and feedback to related departments if

they are meeting any problem to affect production/shipment schedule.PC will assist with manufacturing

department to communicate with other department to solve the production problems to reduce schedule

affection as least as we can.Customer demand will drive production schedule submitting.The completion of daily production schedule will be summarized into monthly effective report and then feedback to related

department to get solution on existing problems.

5.7 由计划部主持召开Schedule Meeting，评估每日生产计划的完成状况。每日Schedule Meeting主要评

审的内容有：生产计划状况，生产设备异常报告，每日品质状况报告。Schedule Meeting会议记录中 需记录下在会议中提及的改善要求。

PC will organize schedule meeting every day,review the completion of production schedule.The content for schedule meeting should be include production status,equipment abnormal report and daily quality status. The improvement action and requirement have to be recorded into schedule meeting sheet.

5.8 产能分析表每周与业务、采购等相关部门沟通，对于出货计划的完成状况每月需进行一次总结，对 于未能及时完成的情况需提出改善对策，以防止类似问题的再次发生。

Communicate with BDD,purchasing and related departments about capacity analyse sheet every week,make a summary report once a month regarding to shipment schedule completion status.In regard to the parts

Manufacturing Procedure/Specification Continuation Sheet Subject : Production Control Procedure Document No : QP-PC-001Rev : 1.0

Sheet 4

of 4

what was not completed smoothly,we have to provide correct action to avoid the same problem will be

happened again in future. 6. 参考文件 Reference documents

6.1 下料工艺规范 Materials Releasing Regulation （PC2-WI-002）

7. 相关记录 Associated Record

7.1 投料清单Materials Releasing List (PC-QPF-001-01) MFC1

7.2 MFC2 投料清单MFC2 Materials Releasing List （PC-QPF-001-02）MFC2 7.3 生产计划 Production Plan （FLEX ）(PC-QPF-001-03) MFC1 7.4 柔板生产计划Flex Production Planning （PC-QPF-001-04）MFC2 7.5 SMT Production Plan (PC-QPF-001-05) MFC1

7.6 SMT 生产计划SMT Production Planning （PC-QPF-001-06）MFC2 7.7 MFC Drop Shipment Schedule/Drop Shipment Schedule For Domestic (PC-QPF-001-07)MFC1

7.8 出货计划Shipment Schedule （PC-QPF-001-08）MFC2 7.9 Shipping Control (PC-QPF-001-09) MFC1 7.10 Shipping Control （PC-QPF-001-10）MFC2 7.11 Ship lot list (PC-QPF-001-11) MFC1 7.12 Ship lot list （PC-QPF-001-12）MFC2 7.13 Capacity Analyse List (PC-QPF-001-13) MFC1 7.14 Capacity Analyse List （PC-QPF-001-14）MFC2 7.15 MFC - WORKS IN PROCESS (PC-QPF-001-15) MFC1 7.16 MFC2 - WORKS IN PROCESS （PC-QPF-001-16）MFC2 8. 附录 Appendix

8.1 作业流程图Flow Chart Appendix 01

Appendix 01

Main Support

Work order

Business Dept.PC Dept.

5.1Capacity analysis PC Dept.5.2 1.B.O.M

PC Dept.

Material Dept.

5.3

2.materials planning Shipping schedule

Business Dept.Each dept.5.4

Shipping schedule PC Dept.Shipping schedule Materials Releasing List

PC Dept.Each dept.

5.5 1. Flex Production PC Dept. Planning

PC Dept.5.6

2. SMT Production PC Dept. Planning

Manufacturing 1. Production Daily Report Dept.

2. Production Problems Manufacturing PC Dept. Summary

Dept.

Item Flow Chart

Responsible Output

3.Replace materials for scrap

QA Dept.

5.7

PC Dept.

Manufacturing Schedule meeting Dept. cahier

Design Dept.

1. Shipping Control PC Dept.

Material Dept.2. Ship lot list

Manufacturing Dept

5.8

PC Dept.

Business Dept.shipping Analysis

QA Dept.Facility Dept

Equipment Main

tenance Dept.

Start

Work order

Materials planning

Capacity analysis

Shipping schedule

Approvee Discrepancy

Traveler/releasing

materials

Production planning

Maintenance schedule

Production implement

Meet plan ？

Pack & Ship

Review shipping status 100% meet demand?

End

Corrective/prevent ive procedure

生产计划部计划员的工作职责和流程

生产计划员的工作职责和流程 岗位描述名称：生管员 直接上级：生产科主任 直接下级：计划文员 本职工作：协调生产过程、生产流程，保证生产活动正常运行。 岗位职责： 1）在生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成； 2）做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布臵、品质状况跟踪落实。 3）依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求； 4）做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作； 5）协调工厂内各部门，解决生产障碍，保证生产的顺利进行； 6）有关产销协调会议的召开及相关工作事项的办理； 7）依订单生产之要求，跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作； 8）负责每周一次异常工作报备的编制与上报工作。 核准审核编制 1）负责每月提出对呆滞物料的处理建议； 2）完成上级临时交办的事项；

3）及时向生产科主任及厂长汇报生产计划的真实情况和有关数据。4）定期向生产科主任述职。 主要权力： 1）有权对生产计划的修正与变更； 2）有权对生产状况物料使用进行稽核； 3）有权组织部门参加生产计划执行会议及产销协调会议； 4）根据生产进度及料况有权决定临时调单； 5）如停产 6）有权要求责任部门处理说明。 工作岗位：跟单员，计划员，生管员 PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 你参考一下PMC的吧~ 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。 2、物料计划制定。 3、物料采购审核。 4、物料管理目标达成。 5、相关部门的沟通与协调。

项目执行流程

山东义升环保设备有限公司 某某项目部 项目执行大致流程：（为创优质工程及品牌努力全心全意为客户服务） 一、施工前（即接到项目指令后）： 1、了解主合同双方约束，了解安装合同制定及双方约束(电子版)。 2、与厂家确定基础完工时间确定发货时间；协商制作场地问题；安 装材料现场堆放问题；协商现场用电及三通一平问题；协调人员食宿问题，水电接入点协调确定； 3、办理开工告知手续； 4、会同营销部、技术部与甲方相关人员召开技术交底及图纸认证并 做记录； 5、准备好现场悬挂标语（条幅4件、宣传牌4件及七牌两图） 6、与施工队确定并制定好安装进度表；（需提前做好，按进度监督 考核安装队） 7、确定现场有关管理制度及文明施工守则。（重点为工服必须统一、 现场物料摆放合理整齐、生活区域干净整洁）（附件管理制度） 8、发货前与甲方对基础进行验收并签字； 9、确定项目管理机构人员 二、施工中 （按照工地、工期需求安排人员机具进场）： 1、施工过程中要保持一周至少和甲方座谈一次，如有特殊情况要建 立信息直达通道；

2、货到前与甲方、施工队确定施工计划并三方签字。 3、严格按2016义升安装标准进行监督施工。 4、到货后三方严格进行数量清点，确保到货质量并做交接记录。 5、重点做好材料的防腐工作，刷漆前必须进行确认并记录。 6、每天对当天工作完成情况与明天计划安排以电子版形式发回公司。 7、根据施工计划做好工程安装过程所需资料（监检记录、重点部位检查记录） 8、对安装中隐蔽部位必须拍照留档，并发回公司。 9、工地协调工作联络单必须有相关文字记录，对方签字，并根据联络单约束实时跟踪，纳入考核。 10、根据工程进度提前7天确定电器进入时间。 11、调试前15天给客户提供调试计划、时间及所需材料。 12、调试过程中同时记录调试数据并签字。 13、根据施工计划协调各方进行压力容器及压力管道验收，确保按时烘炉送气（脱硫同此执行）。 14、设备点火调试前10天将培训计划、时间、要求书面提交给客户，并记录每次培训时间、人员、内容，并对培训结果和效果负责。15、点火送气前5天将《煤气炉保养维护温馨提示》、两段炉操作规程、两段炉原理、煤气站事故分析等资料交由客户，并签字确认。 16、烘炉时提供烘炉曲线，并做好适时记录，存入档案。 17、将设备到场安装、调试中遇到的设计缺陷、设备缺陷、工艺缺

计划提报流程图

一、施工计划、方案的编制： 1、根据施工组织设计，于施工计划、方案编制前，由项目部组织，相关工程、安质等相关部门施工计划、方案编制人员参加，并会同相关产权单位共同现场踏勘，结合现场实际，编制切实可行的施工方案。 2、施工方案的基本内容应包括：施工项目及负责人、作业内容、地点和时间、影响及限速范围、设备变化、施工方式及流程、施工过渡方案、施工组织、施工安全和质量的保障措施、施工防护办法、列车运行条件、验收安排、施工安全协议和“三图一表”（施工方案示意图、施工作业流程计划图、施工防护示意图和安全关键卡控表）等。 3、营业线、临近营业线施工方案编制，必须把确保行车安全放在首位，坚持施工不行车，行车不施工原则。 二、施工计划、方案提报流程 1、每月25前将次月的施工方案、施工计划、安全协议，编写完毕。 2、每月25日后与设备管理单位按编写好的计划单进行现场查看、核对方案、计划，确保施工计划可实施性，填写现场确认单并签认现场确认单。 3、每月1日前将做好的次月的月方案、计划、安全协议，分送各相关设备管理单位，并报项目部工程部王部长，报监理卢工、建指岳部长、建指专工徐工。 4、每月5日后，将做好的停电计划送供电车间，审核、检查、录制，同时签订在哈密各相关单位的安全协议。 5、将录制好的计划，施工方案、安全协议，带齐参加建指组织的施工方案、计划审核会，通过建指，主管设备单位计划审核后，在建指

调度室录制，上报已审核通过的计划，通过调度平台提报各业务处审核。 6、参加乌鲁木齐供电段组织的施工方案、计划审核会，并签订安全协议。 7、签完相关设备管理单位的安全协议，组成一套资料送交主要业务处《机务处》马工，并参加机务处施工方案、计划审核会。 8、联系建指调度室调度徐鑫，询问计划是否已到施工台。 9、每月月底参加运输部的施工计划、方案审核会。 10、月初联系局调度计划批复情况，计划批复后做好提报周计划事宜。 11、日计划提前三天安排日计划相关事宜，并向配合单位下配合单。 12、计划包含内容：施工等级、施工里程、施工类别、施工项目、施工时间、施工内容及影响范围、限速及行车方式、施工单位、施工负责人、配合单位、设备管理单位等。 13、安全协议包含内容：①工程概况（施工项目、作业内容、地点和时间、影响范围）；②施工责任地段和期限；③双方所遵循的技术标准、规程和规范；④安全防护内容、措施及专业结合部安全分工（根据工点、专业实际情况，由双方制定具体条款）；⑤双方安全责任、权利和义务（包括共同安全职责和双方各自安全职责）；⑥违约责任和经济赔偿办法（包括发生铁路交通责任事故时双方所承担的法律责任）；⑦安全监督和基建、更新改造项目配合费用；⑧法律法规规定的其他内容。未签订施工安全协议的不予审批施工方案，严禁施工。 三、施工阶段

中小企业生产计划管理流程图范本

中小企业生产计划管理流程图范本目 录 第十章生产计划管理流程_____________________________________________________ 3-2 10-001 生产接单流程_________________________________________________________ 3 10-002 订单审查流程_________________________________________________________ 3 10-003 急单审查流程_________________________________________________________ 4 10-004 订单变更流程_________________________________________________________ 4 10-005 订单分发流程_________________________________________________________ 5 10-006产能负荷分析表编制流程_______________________________________________ 5 10-007 设备产能预估分析流程________________________________________________ 6 10-008 人力产能预估分析流程________________________________________________ 6 10-009 负荷预估分析流程____________________________________________________ 7 10-010 产能负荷失衡应对流程________________________________________________ 7 10-011 出货排程计划流程____________________________________________________ 8 10-012 生产日程计划流程____________________________________________________ 9 10-013 车间生产计划流程____________________________________________________ 9 10-014 生产计划变更流程___________________________________________________ 10 10-015 生产计划下发流程___________________________________________________ 10 10-016 生产指令发出流程___________________________________________________ 11 10-017 生产进度控制流程___________________________________________________ 11 10-018 生产异常处理流程___________________________________________________ 12 10-019 生产情况统计流程___________________________________________________ 12 10-020 交期延误处理流程___________________________________________________ 13 10-021 委外计划流程_______________________________________________________ 14 10-022 外协厂选择流程_____________________________________________________ 14 10-023 外协厂评审流程_____________________________________________________ 15

工程项目实施工作流程

江苏海澜正和环境科技有限公司 工程项目实施工作流程 一．编制目的 为进一步加强项目管理工作，方便新进项目人员尽快熟悉工作流程，同时促进在职项目人员进一步提高管理水平，提升工作效率，更好的服务于项目管理工作，为项目管理全流程管理提质升级奠定基础，特制定该流程文件。 二．编制说明 流程中所列条款尚需在日后的工作中不断完善，针对不同规模的项目根据实际情况有所调整，请工程部各位同仁不断提出合理化建议，我们共同发展、共同提高。 三．实施流程 （一）项目前期准备工作 1.确定中标后，项目启动前，工程部确定项目经理 , 由管控汤毅平下达《项目经理任命书》，同时 抄送相关协作部门； 2.被任命的项目经理收集、了解该项目《商务合同》、《技术协议》，负责召开项目工程启动交流会议， 进行初次摸底，形成会议纪要； 3.项目经理针对了解的情况向各部门提出所需配合事项的时间节点要求，下发工程进度计划表及设 备 , 材料进场计划表； 4.项目预算 --- 项目的预算由成本控制部出具； 5.项目经理草拟项目的《施工组织设计》； 6.项目经理跟踪工程进度计划表及设备、材料进场计划表时间节点范围内工 作进度，保持与业主方面沟通联系，跟踪技术部《设备清单》、设计图纸完 第1 页共6 页

成进度。 7.按照进度计划表中施工队定标时间提前 20 天向管控汤毅平提交施工队招标申请表，明确施工队的施 工资质要求 , 及工程量范围 , 出具招标规范书等 , 由汤毅平对施工队进行资质初审 , 并交招标办 , 走招标流程； 8.业务管理部负责人饶智慧将经招标办领导审核批准后的施工队伍名单通过邮件发给项目经理，项 目经理草拟及配合汤毅平与施工方签订《各类施工 合同》，包含《安全协议书》、《现场管理协议》、《工作量清单 , 图纸》等相关附件，同时请施工方出具针对此项目的安全施工方案、施工组织方案及 此项目的项目经理任命书。 9.技术部在指定的时间内提交各项图纸和材料设备清单，管控汤毅平在收到 技术或项目经理确认施工图打图信息后 , 安排打印图纸，完成后交项目经理。项目经理组织技术、工程部人员进行技术交底工作，填写《技术交底记录》签字确认； 10.项目经理制定《施工组织设计方案》，含： 1）安全施工方案； 2) 质量控制点； 3）进度管理； 11.项目经理给采购部发出《设备材料进场计划表》根据到货时间表的要求和 采购部进行交底；对非标设备制作过程，与采购确认非标验收次数、时间的验收安排；确认非标件的到场时间和供货范围（是否含吊装等卸货内容，在签订时确定是否有和施工队的工作范围重叠、遗漏的）； 12.项目经理组织对中标施工方进行‘现场安全管理要求’和‘对施工过程中的风险点进行现场安全 管理措施要求’的安全技术交底，施工方的项目负责人和安全负责人必须到场，交底过程和结果 形成书面记录，所有参会人 第2 页共6 页

项目实施流程与方法

项目实施流程与方法 一、项目实施流程 项目实施流程分5个阶段 1，项目售前支持阶段； 2，项目准备阶段； 3，项目建设阶段； 4，项目交付阶段； 5，项目持续支持阶段。 项目实施流程图 二、项目实施各阶段的方法 2.1项目售前阶段 协助售前人员进行相关的项售前支持，包括系统演示、问题需求收集、了解前期文件、合同确认。

2.1.1系统演示 做前期客户分析，准备系统相关数据案例；演示系统需稳定、针对性强，演示数据真实、说服力强；演示思路简洁、构思清晰；演示操作要熟练、有节奏。 2.1.2问题需求收集 *做好充分准备（准备好相关问题和问卷）； *让客户打开话匣子，把问题需求主动说出来； *规划好时间，不能浪费客户的时间； *搞清楚对象，要找到能回答问题的人； *发挥原型效果，让客户对软件系统有直观的认识，更好的提出他们的想法和意见； *充分利用会议进行需求问题的确认。 2.1.3了解前期文件 *了解项目前期合同及相关的文件； *了解用户背景，根据用户需求找出用户当前最迫切想要解决的问题； *确定软件与需求差别和关键所在； *了解公司与客户方的口头协议和达成的共识；为销售提出合理化建议； 2.1.4合同确认 *确认合同的工作范围； *客户化工作的标准； *时间进度的安排情况； *付款条件对实施计划是否存在影响； 2.2项目准备阶段 确定项目经理和团队的建立、项目内部交接、组建双方项目组、准备项目工作环境、制定实施主计划、项目启动会。 2.2.1确定项目经理和团队的组建 项目经理角色包括“执行者”到“整合者”，即关注细节也纵观全局；项目实施小组成员要抽调各个部门的业务骨干，起到先锋的作用。主要工作是领导和协调与项目相关的各项工作。项目小组成员的原有工作负荷须重新安排，确保有充足的时间参与项目的实施工作。明确各成员的职责和工作范围，确立项目例会和报告流程等相关制度。

方案实施流程

1目的及适用范围 1.1为协调和任务有关各方的步调，特制定本程序； 1.2本程序文件适用于数据服务项目实施过程中和外界（项目之外）发生关联的工作； 1.3本程序文件由XXX软件开发股份有限公司，其解释权及修改权属于； 1.4本程序文件从年月日起执行； 2职责 2.1制定实施流程的任务属项目经理； 2.2关联工作涉及到的公司其他部门或项目的职责是协助项目经理制定和本部门或 项目有关的实施流程。 3跟踪流程 3.1项目经理制定实施流程，涉及各方予以协助； 3.2涉及各方予对和己方相关的流程进行确认； 3.3如果实施流程发生变化，包括延期，项目经理必须事先通知所影响的各方，并重 新确认新的实施流程。 4相关文件

三、但愿有一天你会记起，我曾默默地，毫无希望地爱过你。我这扇门曾为你打开，只为你一人打开，现在，我要把它关上了。 四、你看我的时候我装做在看别处，你在看别处的时候我在看你。 五、陆上的人喜欢寻根究底，虚度很多的光阴。冬天担忧夏天的迟来，夏天担心冬天的将至。所以你们不停到处去追求一个遥不可及，四季如夏的地方，我并不羡慕。 六、没想到的是，一别竟是一辈子了。 七、朋友们都羡慕我，其实羡慕他们的人是我。爱你，很久了，等你，也很久了，现在，我要离开你了，比很久很久还要久…… 八、Do something today that your future self will thank you for. 从现在开始，做一些让未来的你感谢现在的自己的事。 九、有个懂你的人，是最大的幸福。这个人，不一定十全十美，但他能读懂你，能走进你的心灵深处，能看懂你心里的一切。最懂你的人，总是会一直的在你身边，默默守护你，不让你受一点点的委屈。真正爱你的人不会说许多爱你的话，却会做许多爱你的事。 十、很久很久，没有对方的消息，也不再想起这个人，也是不想再想起。 十一、我不怕我会忘记他，他在我心底开出了花。 十二、我还在原地等你，你却已经忘记曾来过这里。 十三、那都是很好很好的，我却偏偏不喜欢。 十四、向来缘浅，奈何情深？ 十五、习惯难受，习惯思念，习惯等你，可是却一直没有习惯看不到你

年终工作计划总结流程图

年终工作总结流程 公司20XX年度年终总结会流程 一、年会主题 “***20XX年度年终总结会暨20XX迎春团拜会” 二、年会时间 20XX年01月21日下午09点30分至19点30分 中餐时间：12:00——13:30 活动时间：13:30——17:30 晚宴时间：17:30——19:30 三、年会地点 **大酒店9楼报告厅 四、年会参会人员 **公司全体员工 五、年会流程与安排 （一）会议流程 1、1月21日09:30-10:00，员工入场。 2、1月21日10:00宣布年会开始，开场白。 3、1月21日10:05-10:35，**发言。 4、1月21日10:35-10:45，**发言。 5、1月21日10:45-10:55，**发言。

6、1月21日10:55-11:05，**发言。 7、1月21日11:15-11:25，**发言。 8、1月21日11:25-11：28**总致新春贺词。 9、1月21日11：30，大会结束。 （二）中餐时间：12:00-13:30，地点：2楼餐厅。 （三）活动流程 （1）集体活动 1、活动地点：报告厅 2、13:30-13:50 员工入场，领取抽奖券、节目评选单。 3、14:00-14:05保利丰节目1（5分钟） 4、14:05-14:10 抽奖（三等奖2名）（5分钟） 5、14:10-14:15 三田节目1（5分钟） 6、14:15-14:20 抽奖（三等奖2名） 7、14:20-14:35 游戏时间（15分钟） ② 游戏规则：在场7个人中6个人拿到相同的一个词语，剩下的1个拿到与之相关的另一个词语。每人每轮只能说一句话描述自己拿到的词语（不能直接说出来那个词语），也不能让卧底发现，也要给同事以暗示。每轮描述完毕，7人投票选出怀疑是卧底的那个人，得票数最多的人出局，俩个人一样多的话，待定（就是保留）。 若有卧底撑到剩下最后三人，则卧底获胜，反之，则大部队获胜。 （淘汰者直接发礼品）

生产计划工作流程图

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生产计划工作流程图
单位名称
生产部
流程名称
层次
1
概要
单位 总经理
上级主管 生产计划科
1
开始
2
审批
审定
制定年度
生产计划
3
分解为单位
4
季度计划
生产计划流程图
采购部
销售部
年度销售 计划
季度销售 计划
分解为单位 月份计划
月销售计划
5
审批
审定
汇总订单用
料
计划
6
零部件采购
7
生产过程
调度
8
产品入库
9
审批
签字
汇总、分析
统计报表
10
生产总结 出货
报告
11
结束
各生产部门
生产用料 计划
组织生产
编制生产 作业计划
报表
1

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（二）企业生产计划管理标准
任务 名称
制定 年度 生产 计划
分解 季度 生产 计划
制定 月度 生产 计划
节点 C2
C3 C4
任务程序、重点及标准 程序 ☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开年
度生产计划会议，根据公司发展战略和经营 计划规定的经营目标和年度销售计划，制定 当年的生产计划 ☆报生产经理审核，生产经理应提出自己的意 见和建议 ☆报公司总经理审批 重点 ☆制定年度生产计划的过程 标准 ☆控制产销平衡，各生产单位产量平衡、品种 齐全，符合客户要求 程序 ☆年度生产计划经总经理批准后，由生产部组 织下属各生产单位负责人召开季度生产计划 会议，按照季度销售计划要求将年度生产计 划分解为各生产单位季度生产计划 ☆每季度一次季度生产计划会议 重点 ☆生产任务按品种、型号、规格、数量进行分 解 标准 ☆控制产销平衡，填写生产计划统计报表 程序 ☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶 段生产计划会议，按照月度销售计划要求制 定月度生产计划 ☆每月召开一次月度生产计划会议 重点 ☆制定月度各生产单位的生产作业计划 标准 ☆生产计划与设备维护、质量、安全、环保、 资源等各种计划同时下达
时限 5 个工作日内 3 个工作日内
即时
3 个工作日内
2 个工作日内
相关资料
一、《公司发展 战略规划》
二、《公司年度 销售计划》
三、《公司年度 生产计划》
一、《公司季度 销售计划》
二、《公司季度 生产计划》
一、《公司月度 销售计划》
二、《公司月度 生产计划》
2

计划工作流程

掌握从接收定单到交货入库的过程中生产计划部的大致工作流程：根据所接收的定单制定主生产计划——根据主生产计划制定详细的日生产计划——下发到各生产部门进行拟料生产——根据主生产计划即时跟进和调整生产进度——质检合格后入库——根据主生产计划安排出货时期. 具备较强的协调和沟通能力。能根据上级主生产计划的进度适当调整每日生产计划的进度，在调整过程中能做到有效、及时地与相关部门（采购部、生产车间、工程部、货仓部、品保部）之间的沟通与协调，使生产计划能尽量的按预定的生产计划进行。能处理生产过程中一般的异常的状况，在处理的过程中能准确及时报告给直属上司。 能根据交货计划、生产进度、物料仓存、成品仓存、采购计划的相关信息制定一般的生产计划进度安排表。 了解企业资源计划管理系统的相关知识。 通过自学了解了行政助理的一般职责： 1、协助经理处理日常事务；2、做好会前准备、会议记录、会后内容整理工作；3、做好材料收集、档案管理、公文制定文件收发等工作；4协助经理做好各部门之间的协调工作；5、安排落实领导要求的各项工作、提供相关服务和后勤保障；6、完成领导交办的其他任务。 计划部工作流程 2-01 ○1销售部接受客户的订货信息（或含产品图样），可向客户提供库存产品参照选择；若是新品，则送技术开发部经评审后设计图纸；○2图纸审核要保证设计、工艺、品质、设备能力满足要求；○3定单评审按“订单评审工作流程”进行。 2-02○1销售部于每月22日前提供次月销售计划，计划部与销售部协调达到生产计划，于每月25日前完成，须充分预估产能负荷。○2BOM表内容须包括：工艺流程、零件规格、损耗等。○3编制生产计划前，须应用工业工程手法对人机进行合理配置，工序间进行产能配置，工序间进行产能平衡。○4在《物料计划表》中填写库存量并计算出需求量，结合采购周期制作采购单。 2-03○1采购嫉妒每4个工作时跟催1次，并做好记录；○2仓管员暂收物料须核对货物与供应商送货单是否相符；○3IQC判定合格后须对物品加以标示并在入库单上签字确认；○4生产车间作业计划可利用看板形式。 2-04○1凡是发放的物料必须填具出库单，并分别建立卡账和台账，算出结存量；○2工序交接单必须反映交接日期、数量、品质状况，并作为进度反馈的主要依据；○3退料补料按“退料补料工作流程”进行；○4生产进度状况每4个工作时反馈汇总一次，可用看板形式显示。 2-05○1半成品或成品经FQC确认并加以标志，以入库单形式确认入库；○2销售部安排出货后需统计出货达到状况以作绩效考核依据；○3生管员对生产达到状况作统计；○4物料耗用统计须计算各种物料损耗率；○5物控必须每日反映一次库存状况。 9．4依赖订单生产为主的企业计划部工作流程 这种类型的企业，“订单评审”在工作流程中的作用尤其重要；“订单评审工作流程”如下： 评审权限 （1）销售部：评审订单交货期、单价、运输、包装方式等要求；若不能满足客户要求，必须声明。 （2）计划部：评审人力、设备产能、物料供应进度是否可以满足可户交货期要求；若不能满足须声明。 （3）技术开发部：评审客户的产品规格要求和其他技术条件，在现有的技术条件、工

生产计划部成本控制流程图..doc

生产计划部成本控制流程图.1 合理下达库房原辅料、包材，遵守库房先进先出的原则合理使用物料 控制标准： 依据生产计划订购所需包材和原辅料，避免造成浪费 控制方法： 1、提高各车间员工的工作效率，缩短工作时间，避免加班。 2、有效提高车间生产效率，降低各品种因返工造成人力、资金、能耗的浪费 控制措施： 依据本部门的制定的工时对车间进行考核 控制方法： 1、依据各车间生产任务统一安排送气，避免能耗浪费 2、依据气候影响从而调整车间生产时间，降低冷水机组长时间运行而产生的能耗。 控制措施： 依据每月各车间的计划能耗对各车间进行控制 控制方法：

1、依据新版GMP对各车间岗位人员进行统一培训，统一管理，从而使各车间人员操作更加规范。 控制标准： 定期对各车间岗位人员进行定期考核和不定时检查，确保各车间管理更加规范化、统一化 控制方法： 1、组织各管理人员按时对各车间以及部门进行巡检，从而确保各车间部门规范化，确保成品的质量。 2、将车间的成品合格率与工资结合，以此来提高车间人员责任意识。 控制标准： 通过各项措施尽量将车间的不合格品量以及返工次数降到最低 控制方法： 对各车间的设备安排专人进行定期维护和保养。 控制标准： 要求车间将对设备的维护情况定时进行上报，以确保其各车间的落实情况 1、统筹安排生产，集中生产销售所需品种，从而降低原料损耗

2、针对车间在生产过程由于员工操作不当而造成的原料损耗制定相关制度进行约束。 控制标准： 通过对车间工艺流程的跟踪制定出个品种合理的损耗量 以此为准进行控制 控制方法： 依据销售计划集中制定生产计划，从而使车间生产更加集中化，以此降低人力、物料、能耗的浪费，保证车间最大限度低成本控制。 控制标准： 集中生产、降低成本、确保库存、保证销售 控制方法： 依产定员，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等现象的出现，尽量合理安排人员的上班时间避免节假日加班，从而降低人力成本。 控制标准： 1、节假日车间加班人员尽量控制到最少。 2、严格控制车间生产工时，不断审核和监督。 人力

工作计划流程

工作计划流程 工作计划之工作内容 工作计划一方面是安排自己，另一方面是安排他人，即如何合理分配资源。这里的资源指的是包括人，信息，物品，知识等的综合。 1.工作思路。一步步做的工作，其实是个工作流程的思路。指按照公司，单位制定的战略目标进行的工作步骤，先做什么，再做什么。 2.工作创新点。这是区别于其他人的竞争筹码。要想自己在企业中获得影响力，必须具备自己的特色，也就是工作的创新点。个人因性格，工作经验，技能等不同，在工作的创新上表现也会有不同。 3.自己打算亲自做的几件大事。对公司，同事，个人，乃至业内能产生影响。能充分体现出自己的实力。 4.达到量化的目标。量化的目标说明能更实际的说明问题，给人以踏实的感觉。 5.自己提出的实施建议。 6.对风险的控制措施。 7.时间 8.评估标准：业绩指标，领导认同，部门决策等等。 在工作内容中，同样要明确工作职责，目标可达成程度，达成的绩效，潜在的风险及其控制等。以下一份工作计划表为例： 年度工作计划书 计划部门：计划人：计划时间： 性质 工作目 标和内容 具体程序 和步骤 预计开 始时间 预计结 束时间 责任人 配合部门/ 人员 备注 工作计划之工作方法 工作计划的工作方法指自己在工作中能够用到解决工作问题的一些方法，办法，方案。即解决怎样做更好的问题。比如新手要向两家客户推销产品，一家预期难度大，一家预期难度小。那么先做哪家呢？好的方法是先做第一家，因为第一家难度大，新手去可以先放开顾忌，随意发挥，所谓“死马当活马医”，先积累经验。再去做第二家就更有把握。这就是工作方法的体现。 如何管理自己的时间，一天如何安排，工作轻重如何分配，如何利用团队的力量，如何整合外部资源，如何协调同事间的关系，如何更好的做好售前。。。这些都是工作方法的问题。 好的工作方法，可以参考以下要素： 向同事借鉴 总结自己的经验，分析哪些方法更具备效率，产生效益； 向同事、上级请教，让他们为自己的工作提出更好的方法； 工作方法最终是为业绩服务，因此必须考察其“贡献度”，对于不符合核心业务流程的方法，再简便有效对自己的工作来说也没多大意义。 随时调整。好的工作方法应该可以随时调整。

每日工作计划流程表

每日工作计划流程表 一、想办法制订每日工作流程表 没有工作目标和每天时间安排的人，总是很悠闲，而有了明确的目标，对自己每天时间安排得比较满的人，是没有空闲时间的，每一点时间都会过得很有意义很有价值。所以，我们要养成每天制订工作流程表的习惯。 1、对人力资源派遣业务员来说，工作表要把第二天要办的事、要见的人放在第一位，比方说和某客户约好第二天见面或量房，那你一定就要结合双方约定的时间和地点来安排自己的行程。最好在约定地点附近开展业务。 2、工作表要学会预留出一段时间，不能把时间计算得很紧张。比方说，原定计划上午在附近工业区做业务，下午2：00去见一个客户，中间有半个小时的车程，而你就不能将时间排到下午1：30分才行动，至少应该留出半个小时的空隙，一则防止路上有意外，二则提前到场等待客户，给客户体现出尊敬感。 3、工作表要随身携带，随时查看。你不可能每天都按照工作一丝不变地去工作，但至少工作表能够让你抓住主要的工作。 二、一天时间安排（仅供参考） 1、早会>培训学习（8：30―9：00） 我们建议每个公司都举行早会培训，把业务员和经理集

中在一起，如果部门较大，也可以单开业务部门的早会。早会每天安排一个主持人，一个讲师，每人轮流做主持人和讲师，大家创造一个内部学习和培训、人人参与的平台。早会时间不能开得过长，半个小时到40分钟就行，内容可以循环推进。 2、业务跟进（9：00―10：00） 业务员参加完早会培训以后，要与经理进行单独沟通，业务员可以将客户的新消息、新要求、新想法向人力资源派遣业务经理汇报，同时也要督促人力资源派遣业务经理的工作，以免人力资源派遣业务经理因自己的工作繁忙而耽误你的客户，与人力资源派遣业务经理沟通做到更好地协调与客户之间的关系。 3、打电话（电话拜访、电话跟进）（10：00―12：00） 与人力资源派遣业务经理沟通以后，业务员要对客户进行电话拜访或电话跟进，一般来说，到了十点以后，客户也过了上班初的忙碌期了，打电话正是好时候。业务员最好在公司里打电话，一则方便电话记录，创造更好的电话沟通环境，二则如果有客户需 要工人，也好及时与人力资源派遣资源部取得联系，客户有新想法也可直接与人力资源派遣业务经理进行沟通。业务员要养成每天跟进客户的习惯。4、（12：00―14：00）吃饭加睡午觉。

梳理管理流程实施计划

资料名称XXXXX 整体计划安排 阶段主要环节工作分解工作说明（要求）工作成果完成时间节点负责部门备注 第一阶段：流程目录清理、识别关键流程清理流程、 形成公司 级流程目 录 单位级流程目录 的梳理 针对本单位工作职责进行梳理形成 流程目录 单位级流程目录清单各单位 由各单位相关人员负责梳理各 自流程，部门负责人给予指导 和补充完善公司流程目录的 梳理 结合各单位的流程目录进行梳理， 并查漏补缺，完善公司级流程目录 公司级流程目录清单（初 稿） 精益管理部 审核修改 对提交的流程清单进行审核，提出 修改意见。主要是看跨部门的流程 是否遗漏 整理后的流程目录清单精益管理部各单位领导及公司有关领导 识别流程、 找准关键 流程 确定单位的关键 流程 按照公司级流程目录查找本单位的 关键流程 单位级关键流程清单各单位 确定公司的关键 流程 识别关键流程，确定需要改造的流 程。确定关键流程中的关键点 公司级关键流程清单精益管理部组织会议研讨 第二阶段： 关键流程优化、制度完善关键流程 描述，优化 流程图标准制定标准流程图格式规范流程图格式精益管理部各单位编写人员 关键流程描述 根据确定后的关键流程清单按其负 责单位进行流程说明，与绘制流程 图同步完成 流程说明各单位 单位负责人对流程说明进行确 认 绘制流程图 按照流程现行运行情况结合统一格 式绘制流程图 流程图各单位 建议按平均每人5个流程图配 备编写人员关键流程制度收 集整理 对关键流程现有制度进行收集整理管理制度各单位 收集汇总流程和 相应的制度 关键流程图和制度汇总流程图和管理制度汇总 精益管理 部、各单位

界定分析问题对汇总后的流程和制度进行分析， 现有的问题是否可通过流程管理来 解决 确定可通过流程梳理解决 的关键问题流程 各单位根据情况安排 流程优化培训对目前流程现状进行分析并讲解流 程优化的方法 了解流程优化的基本方法精益管理部 参会人员：各单位负责人和编 写人 各单位关键流程优化以部门关键流程优化为主 优化后流程（提出优化原因 及效果） 各单位 本部门的关键流程是指与其它 部门关联不大的流程 跨部门的关键流程优化对影响公司未来发展的重要流程进 行跨部门讨论，由该流程发起单位 负责优化 优化后的核心流程（优化原 因和效果） 各单位 优化后的关键流 程汇总 将各单位优化后的关键流程汇总汇总文件精益管理部 审核修改组织研讨，进一步修改完善，然后 提交给流程梳理办公室审核，主要 审核格式标准以及流程之间的接口 是否正确 优化后流程（经审核）精益管理部 筛选出一些跨部门的流程，判 断是否需要邀请相关人员一起 参与。如果某流程涉及到别的 部门，但是他们只是被动执行， 就无须跨部门讨论。 审批对公司的关键流程优化后提交给公 司领导审批 优化后的核心流程（经审 批） 公司领导 制度全面整改管理制度的支撑 通过流程优化发现需要修订的管理 制度，并提出具体方案 需修订制度及优化方案各单位与流程优化同步进行 第三 阶段：非关键流程梳对非关键 流程进行 梳理，优化 非关键流程描述 根据确定的公司级流程清单中的非 关键流程按其负责单位进行流程说 明，与绘制流程图同步完成 非关键流程说明各单位 具体工作分解可参照第二阶段 工作安排非关键流程优化 按照流程优化方法对本单位负责的 流程进行优化 优化后的流程各单位

计划部工作流程

计划部工作流程 一、项目运行前期 1、在与客户有签订合同意向时，督促技术部或冷链事业部尽早与客户确定技术方案，为后续赢得时间。 2、召开合同评审会 在大客户部或营销部与客户签订合同前，根据总经理或销售部门的要求进行合同评审。 （1）评审目的 全面、准确理解顾客要求，评定本公司是否能满足履行合同所需的各种资源，以确保合同得到有效的履行，全面达到顾客的要求。 （2）评审主要内容 本公司形成的与产品有关要求满足顾客要求的程度、实现与产品有关要求的研制能力，生产能力和质量保证能力、以及是否符合国家与军队有关标准和法律法规要求等。以确保： 1）各项要求都有明确规定并形成文件； 2）合同或订单的要求已经得到解决； 3）具有满足合同要求或订单要求的能力。 （3）根据合同性质的不同合同评审分为三种： 1）授权胜任人员签字评审 该评审方式适用于具有通用规范的标准产品、长线常规产品的普通订货合同。具体流程是： a）授权胜任人准确理解合同各条款要求及有关附加说明； b）对合同中的关键内容，如质量要求、交货期、数量、价格、付款方式、服务等核实无误； c）需要时，与公司有关部门联系核实； 确认后在“普通合同评审表”上签字并签署评审日期，此表一式两份，计划部与签订合同部门各一份。 2）会议评审 适用于新产品或对原产品重要指标有特殊要求的合同以及交货期短且批量大的合同。具体流程是： a）计划部负责组织召开评审会，并确定评审内容、时间、地点和参加人员。条件许可时，可将有关资料在会前送参加人员审阅，以准备评审意 见；

b）评审会由总经理或授权委托计划部门主管主持，授权胜任人首先介绍合同基本内容和主要特点，特别是对公司未生产过的或有特殊要求的产 品； c）各部门以评审职责侧重点发表评审意见； d）会议记录人汇总评审意见，会议主持人明确提出评审结论； e）计划部负责会议记录并填写“合同评审会议纪要” f）需要时，由会议主持人指定授权胜任人员负责与订货方接洽联系； g）总经理对评审结论进行审定并签署意见。 会议形成的“会议评审纪要”一式三份，总经理、计划部与签订合同部门各一份。 3）汇签评审 适用于具有批量（一次性批量在5台以上）或较大金额（一次性金额在100万元以下）的常规产品正常生产的订货合同。具体流程是： a）计划部指定各部门授权胜任人填写“合同汇签评审表”，经计划部主管批准签字后连合同文本送营销部、技术部、生产部、采购部、质量部和 财务部等部门会签； b）各部门按分管职责进行审核并签署意见； c）审核中若产生异议，由授权胜任人核查清楚后向计划部经理汇报，协商提出初步意见报总经理裁定，必要时可与订货方接洽联系； d）总经理签署终审意见。 会议形成的“合同会签评审表”一式三份，总经理、计划部与签订合同部门各一份。 3、合同更改 （1）顾客提出更改要求时，由授权胜任人填写《与产品有关要求的变更处理表》通知计划部。计划部负责按原合同评审方式和评审职责分工，组织对更改条款的评审，并以文件形式将评审结果用最快的速度（最长不得超过0.5个工作日），传递到各相关部门。 （2）本公司需更改合同时，由授权胜任人负责征求顾客意见，征得顾客同意确认后，将更改结果按上述“（1）”要求传递到各相关部门。 二、启动项目 大客户部或营销部签订合同后，发放《任务通知单》到计划部。 1、填写《项目信息表》发给设计负责人和技术部分管副所长，并要求技术部或 冷链研究室在一天内填写《项目信息表》中相关内容。

项目实施基本流程(正式)

项目实施基本流程 说明 根据公司多年项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。 项目实施的组织方式分为职能式和独立式，公司采用职能式组织实施，各部门按职能协调配合实施项目；实施过程中每个阶段有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。项目实施、系统开发人员要注意项目实施整体过程中的三个重点： ●《需求规格说明书》的编制 ●系统设计与开发 ●里程碑设计，向用户呈现项目实施过程 里程碑：项目实施过程中要设计若干节点，将项目实施的进展呈现给用户，让用户了解、检验实施工作。

第一阶段、项目衔接 项目中标后，根据公司指派项目经理指导实施人员做好项目的衔接工作，汇集有关项目资料，了解项目前期情况，重点应汇集、熟悉的资料有： 1、招标文件 2、投标文件 3、项目合同 4、前期给用户演示的产品材料 5、用户提供的其他材料 以上资料方案部提供 公司任命项目经理（与投标文件中一致），项目经理与用户、销售、采购、研发、财务协商起草《项目实施计划》， 《项目实施计划》，具体包括以下容： （1）项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）； （2）项目实施中如何进行项目管理，项目的质量如何控制； （3）项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用； （4）阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。

第二阶段、项目启动 1、启动会议 项目组与用户共同召开的项目实施正式开始的会议，最好请公司主管领导参加。会议介绍的PPT一定会前仔细检查，会程需落实的容一定要会前仔细研讨，检查、核对需要用户签署的文件。 2、正式建立项目组织机构（甲乙双方人员、通讯录、乙方人员必须与投标书一致） 第三阶段、编制《需求调研纲要》与《需求规格说明书》 需求调研对于公司应用软件开发来说，是一个系统开发的开始阶段，需求调研的质量对于一个应用软件来说，是一个极其重要的阶段，它的质量决定了项目软件的交付结果。怎样分析用户需求就成为调研人员最重要的任务。 1.需求调研纲要（写清楚参与部门及人员） 编制《需求调研纲要》

生产计划作业流程图.

生产计划作业流程图 序号作业流程责任人表单作业内容 1 业务员/ 工厂经理 《订单确认 书》 业务员将经总经理审核后的《模具订单确认书》、《产品订单确认书》转工厂经理进行确认,确认OK后由工厂经理转工程部。 2 PMC主管/ 工程主管/ 业务员 《订单确认 书》 工程部根据客户产品要求,确认订单中内容是否与客户要求相符,PMC部根据现有产能负荷状况,评估产品开发与生产周期是 否合理,不合理时及时反馈给业务员与客户进行协商、沟通处理。 3 PMC主管/ 工程主管 《生产指令

单》 PMC主管负责接收经工程主管审核后的《生产指令单》,审核产品 要求、交期是否与订单评审时相符。 4 PMC主管/ 车间主管 《订单总计 划表》 PMC主管根据《生产指令单》中订单交期,制作《订单总计划表》, 发放到各部门,并跟进产品开发、模具生产、放产等进度。 5 工程师/ 品质部/注 塑部/PMC 《放产内容》 《放产会议 记录》 工程师召集PMC、品质部、注塑部召开放产会议,并发放《产品 零件表》、《啤件图》、《功能说明书》、《生产指令单》、啤件样板、零件看板,并要求做《放产会议记录》。 6 工程师

/PMC/品质 部/工艺部 《放产内容》 《放产会议 记录》 工程师召集PMC、品质、工艺部召开放产会议,并发放《装饰工 艺表》、《生产注意事项》、《功能说明书》、《产品零件表》、《生产指令单》、颜色看板,装饰样板,并要求做《放产会议记录》。 7 工程师 PMC/品质部 /包装部 《放产内容》 《放产会议 记录》 工程师召集PMC、品质部、包装部召开放产会议,并发放《包装 物料表》、《包装注意事项》、《组装作业指导书》、《包装作业指导书》、《生产指令单》;并要求做《放产会议记录表》。 8 PMC/生产/ 品质/工程/