公司管理秘籍A管理模式
目录
《A管理模式》大纲 (2)
《A管理模式》简介 (3)
计划（Planning) (4)
一、计划系统 (4)
组织（Organizing) (4)
一、组织系统 (4)
二、选用和招聘系统 (5)
三、培训系统 (7)
四、企业文化系统 (8)
领导（Leading） (9)
一、垂直指挥系统 (9)
二、横向联络系统 (10)
三、激励系统 (13)
控制（Controlling） (18)
一、检查反馈系统 (18)
附录一企业规章制度大全 (20)
附录二管理游戏“拉方阵” (21)
《A管理模式》大纲
第一篇《A管理模式》职业经理人的操作指南
一、什么是《A管理模式》
二、《A管理模式》的组成
三、《A管理模式》的来源
第二篇基础篇
一、组织系统
1、管理树
2、机构图
3、岗位图
4、管理幅度
5、管理层次
6、岗位描述
7、部门职能
二、企业文化系统
1、文化系统
2、企业文化的功能
3、企业文化的基本内容
第三篇运作篇
一、垂直指挥系统
二、横向联络系统
三、检查反馈系统
四、预算计划系统
（一）预算与投资
（二）企业的目标
（三）计划
（四）企业的经营计划系统
第四篇人才篇
一、人才选用和招聘系统
二、培训系统
三、激励系统
1、激励的功能
2、激励机制的建立
3、奖惩机制
4、培养和提拔
5、员工的权利保护
6、工会
《A管理模式》简介
一、什么是《A管理模式》
（一）高效、实用的企业内部行政管理模式
企业成功的关键四个因素：项目、环境、管理、机遇
（二）《A管理模式》的电脑化
（三）《A管理模式》以人为本
1、强调对员工素质的恰当使用
2、管理者即是培训者
3、发挥人的潜能、情绪和智慧
EQ--Emotvond Quotient
4、幽默管理
（四）管理最先让人感到的是痛苦
开始阶段：熟练之后：
1、要投入、增加成本销售增加、成本降低、效益增长
2、麻烦暂时效率低实现工作程序化、自动化，工作效率大大提高
3、有人管、压力增大责、权、利明确，公平竞争，有劲
4、程序错误增加养成好习惯，员工犯错误少了（五）管理模式需要专业化设计
二、《A管理模式》的组成（详见大纲）
三、《A管理模式》的来源
前言：
1、企业要有一套适合自己的东西——管理模式，它科学、可行、可操作。它深入到每个员工的大脑里，体现在每个人的行动中；它写在纸上、印在心中、表现在每个人的言行之中；让每个人都知道自己应该干什么，不应该干什么。
2、学习一套成功企业管理标准将十分有利于你实战技能的提高。
计划（Planning)
(研究-调查-目标-计划）一、计划系统
（一）预算与投资
（二）企业的目标
（三）计划
策划：编制行动和计划的过程
1、市场调查、分析需求
2、确立目标
3、调研
4、编制方案
5、评估方案
6、选择方案
7、拟定派生计划
8、计划数据化
（四）企业的经营计划系统
组织（Organizing)
(工作划分-设置机构-人员配备-培训）
一、组织系统
1、管理树
2、机构图
3、岗位图
4、管理幅度：不超过8人
5、管理层次
6、岗位描述（范例—采购部部长）
（1）职务名称：采购部部长
（2）直接上级：采购部部长
（3）直接下属：采购员、司机、秘书
（4）本职工作：采购企业所需的所有物品
（5）直接职责：亲自做的工作和连带责任
（6）领导责任：对所负责区域、下属和范围负责；对其工作结果负责；对部门的秩序、行为、面貌、设备、质量、费用、效益、发展等负责。
（7）主要权利：
7、部门职能（范例—工程部）
（1）部门名称：工程部
（2）上级部门：总经理
（3）下属部门：基建部、设备维修部
（4）部门本职：工程
（5）主要职能：基建、装潢、设备安装、维修。
（6）兼管职能：室外照明开、关。
二、选用和招聘系统
（一）企业各级人才的技术要求（六级）
1、高层级：有决策能力，能做出周密计划，强的行政管理能力和组织能力。
2、部门级：懂一定的管理知识，能制定业务计划，有较强的组织和指挥能力。
3、分部门级：有专业知识，有组织能力和指挥能力，会操作。
4、主管级：有一定的指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带人完成具体的任务。
5、员工一级：能运用基本知识，从事技术工作。
6、员工二级：不需要特别的知识，只要求熟练操作，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。
（人才的选拔主要看其知识、能力和阅历；使用主要看其工作的主动性、能动性和绩效；即从正面去重点考察、考核。而不应该挖别人的工作以外的东西，例如：个人隐私）
（二）企业人才的类型、特点和需要量
1、领袖型：厚重、沉稳、威信高、服众、大度、知人善任、能搞好人际关系、目标明确、性格坚毅。但固执，为达目的不择手段。
可担任：董事长、总经理。
只能1人，否则必乱。
2、军师型：机敏、主意多、干练、忠诚、知识丰富、理智、有口才。
但投机、有时没有原则。
可担任：总助、市场策划、办公室主任、总经理。
1—2人，点子多则乱
3、先锋型：勇于开拓、永远向前，有雄心、想象力。但看不起人，易犯错误。可担任：总经理、副总、技改、科研、营销人员。可少数。
4、外交型：头脑机敏、处事灵活、办事干练、左右逢源、有责任心，关键时能解决问题。善交流，形象气质好。但不踏实、不守纪律，原则性不强。
可担任：总经理、总务负责人、公关人员、办公室人员。可少数。
5、管家型：忠诚、没有野心，能守住自己的管区，有指挥能力，现实、慎重、忠于职守。但想象力不强，护短，本位主义。
可担任：生产和科室负责人，总务或仓储人员。
6、操作型：踏实执行命令，以技术或知识为本，注重本职，遵守纪律。但计较得失，开拓能力不强，胆小、自私。
可担任：工人、职员。
管家和操作型人才是企业的主体。企业需要大量的初级人才。
不能大材小用，不能越捧越好，不能拔苗助长。合适即是最好。
人才不足时企业滑坡的前兆；人才闲置是企业发展的必然现象。
因事找人，不能因人设岗。
7、文牍型：照章办事、能把守各种关口，专业知识、技能强，坚持自己的意见。但死板，不注意影响，不顺从。
可担任：专业技术人员、中下层负责人。
其中一部分，只能用在财会、检查、纪检、保安、技术等部门。
8、监察型：不能指出前途，却能指出陷阱，爱找毛病和缺点，一般不支持新的动议。但人际关系不好，令人讨厌。
可担任：财会、检查、纪检、保安、技术、技术主管、总经济师、会计师、工程师。少数，谨慎使用。
（三）用人的明镜
1、离间者：东张西望、猎奇、好管闲事，对一切都感兴趣，常处在兴奋之中，唯恐天下不乱。有了他，企业永不得安宁。
2、极端分子：极左或极右，常以追求真理的面目出现，极端、危险。
3、反社会分子：破坏心理，仇恨一切，盼望毁灭性事件发生。
4、极其敏感者：心理承受能力差，过于内向、忧郁，会造成很多麻烦。他们干出的事常叫人目瞪口呆。
5、牢骚者：有一段令人同情的经历，看一切都是灰色的，妒忌心特强，传染性
特强。
工作缺乏积极性、主动性—由于其愿望和目的都难以达到，故没有动力，产生消极、悲观的情绪，从而表现在言行上；
处事缺少乐观、向上的精神；
不能客观、正确的认识、评价自己的能力和成绩（说服有以上现象的员工要务实、现实一点）；
对现状不满，心理不平衡—是嫉妒心在作怪（心理引导）；
不负责任的混—思想、态度问题（指出问题的严重性）；
瞒上欺下，糊弄上级—品质问题（坚决、严肃的批评、制止）
（四）招聘
面试内容：
1、仪表风度：体态、举止、精神。
2、求职的动机与工作期望：本公司提供的职位、工作条件能否与期望值一致。
3、专业知识与特长：了解知识的深度和广度。
4、工作经验：了解经历、工作能力和责任感。
5、工作态度：了解过去的业绩、求职的态度。
6、事业心与进取心：敬业精神、开拓精神。
7、语言表达能力：口头表达的准确性。
8、综合分析能力：分析问题的条理性和深度。
9、反应能力：思维的敏捷性。
10、自控能力：理智与耐心。
11、人际关系：为人的好恶，社交中的角色。
12、精力和活力：精、气、神的表现。
13、兴趣与爱好：知识面与嗜好。
三、培训系统
（一）培训方式与内容
1、定期培训（员工手册、规章制度、职业道德、工作流程培训、管理培训）。
2、专业培训：日常与入厂（上岗）培训（岗位专业知识、工艺规程培训、新技术培训）。
3、班前培训（执行任务前的知识、技能培训，新制度、新政策的宣贯）。
（二）培训的考核
四、企业文化系统
（一）企业文化系统
有特色、有风格才能竞争
1、区别的原则
2、长期连续的原则
（二）企业文化的功能
1、导向功能
2、约束功能
3、凝聚功能
4、统一语言（协调功能：心理协调、环境协调）
5、辐射功能
6、激励功能
7、资产增值功能
（三）企业文化的基本内容
1、企业的理念系统
1)企业环境
内部环境：工作环境
外部环境：企业在社会中的地位、形象和联系
2)企业的目标
3)企业的价值观
4)榜样典范—代表人物风格
5)经营理念：企业在生产经营过程中形成的基本哲理和观念。
6)团队意识
7)企业精神：是企业的宗旨、观念、目标和行为的总合。是企业文化的概括。
8)职业道德
9)企业社会理念形象
10)习俗仪式
2、企业视觉识别系统
CI（Corporate Identity)
识别系统的要素
3、企业家
（1）企业家的特征
合作精神和独立倾向
决策的果断和慎重
授权和事必躬亲
组织和策动
责任感
应变能力和原则性
求新和守成
敢担风险
独裁与民主
个人与企业
（2）领袖人物的行为模式
独裁式（一人说了算）
民主式（少数服从多数）
官僚式（按章办事）
放任式（不管）
4、行为规范
员工手册（公司简介、机构图、员工的权利和义务、仪表及行为规范、奖励条例、考勤制度、工资、津贴制度和奖金制度、员工福利）
规章制度（见附录一）
领导（Leading）
（指挥—协调—激励）
一、垂直指挥系统
（一）垂直指挥系统的依据
以管理树主序列，以岗位描述为依据。
（二）垂直指挥的原则
1、一个上级的原则
2、服从的原则
3、逐级的原则
（1）上级对下级可以越级检查，不能越级指挥。
（2）下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。
（三）垂直指挥的常用形式
1、命令：四小时复命制（不管完成不完成都要汇报）
2、会议：例会、动员会、汇报会、调度会、专题会、
会议的要素：时间、地点、人员、议题、议程、决议
主要技巧：
（1）扣题：会议过程中主持人要注意引导与会者围绕议题进行讨论。
（2）准时：准时开，准时散，时间不可太长
（3）良好的会风，防止争论争吵。
（4）及时做总结
3、文件
（四）垂直指挥系统的重要性
1、不间断
2、及时
3、前后一致
4、确保执行
5、可监督
（五）范例—日本开会法
1、与会者开会目的清楚，议题心中有数。
2、控制人数，无关者不得参加。
3、时间控制在两个小时，发言时间不超过一分钟。（列宁开会：报告者讲话时间不超过十分钟，发言者只能作两次发言，第一次五分钟，第二次三分钟）
4、五次发言后主持人应小结一次。
5、会议结束时主持人要做出结论。
二、横向联络系统
（一）横向联络系统的依据
1、机构图
2、部门职能
3、部门本职
（二）部门之间的运作原理
1、各尽其职，各负其责
2、相互服务，相互制约
3、统一指挥、步调一致
4、工作流程和工艺流程构成了企业自动化运作机制
5、不同的职能部门内部有各自不同的运作形式和管理方式
6、部门的工作业绩考核评定
（三）工作流程和工艺流程
1、工作流程
范例—采购工作流程
范例—申购程序
C2 A C1
B
申购程序 寻价程序
审查程序
采购程序
坚持申购
合同签订
收货程序
退货程序 付款程序
提货程序
入库程序
C D
E
F
G1
G2 H
大额采购
申请人
采购部门
填写申请表
审查、签批
据规定
小额采购
财务部门
采购申请审查程序
范例—比价、审查程序
2、工艺流程
（四）垂直指挥系统和横向联络系统的关系
三、激励系统
（一）激励的功能
1、动力
（1）需要理论
（2）中国工人的需求 ? 工资、待遇
? 工作稳定性：不下岗
? 工作环境：硬环境，交通条件；软环境，管理有序、责任清楚、受尊重、合
作愉快、共同语言。 ? 深造、学习、培训机会 ? 提拔希望
? 项目有发展，企业有希望，个人有前途。
坚持申请采购
成本核算、仓库备货、出纳被款
财务
财务总监 财务部
总经理
财
务
部 采
购
部 经
理
采购程序 申请部门
申请人
（3）激励的原则
?企业第一
?尊重权利
?保持希望
?市场机制
?管理人性化
（4）管理人性化
2、润滑
企业和机器一样，各部门之间需要润滑。
例如：外部一企业和环境、企业和消费者、同行业之间
内部—上级和下级（管理者和被管理者）、部门之间、岗位与岗位、技术工种和熟练工种、高新和低薪……
其它—不同国籍、不同地域、受教育程度、表扬与批评……
（二）激励机制的建立
（三）奖惩机制
（四）培养和提拔
（五）员工的权利保护
（六）工会.
编号：违纪人所在部门员工号
违纪时间地点
违纪经过：
见证人（签字）：
违反规定条款：
违纪性质轻微（）一般（）严重（）重大（）
违纪次数：初犯（）第（）次总计（）次
处罚意见：
行政：
经济：
处分人：受处分人签收：
签字：本部意见：
人事部门意见：
总经理：
执行情况：
编号：失职人部门职务员工号
发生时间地点
失责经过：
查处依据：
失职和损失程度：轻微（）一般（）严重（）重大（）
失职次数：初犯（）第（）次总计（）次
影响：部门（）企业（）社会（）
处罚意见：
行政：
经济：
处分人：
受处分人签收：签字：
本部意见：
人事部门意见：
总经理：
执行情况：
控制（Controlling）
（检查—监督—纠正）一、检查反馈系统
（一）检查
1、行政检查
（1）常规检查
（2）巡视检查
（3）目标检查
2、专业检查（智能检查）
（1）专业性
（2）强制性
（3）责任的明确性
3、值班检查
4、专职检查
5、秘密检查
6、社会检查
（二）反馈
1、统计
2、各部门上报资料
3、建立渠道、收集反映
（四）检查结果的保密
（五）检查结果的上报
（六）建立企业的预警系统
（七）检查结果的处理
有检查无处理=形式主义
1、明确处理问题的责任
2、检查结果的通知和送达
3、检查结果的处理方案
4、行政主管落实处理方案
5、对任何处理和处分，总经理有特赦权
（八）检查结果的长期效应
1、和奖金挂钩
2、和收入挂钩
3、和升迁挂钩
4、为工作程序的修改提供一定的数据
5、对企业的决策有影响
6、影响检查方式本身
7、检查结果的跟踪要延续一定的时间
（九）检查和反馈的表格
（十）董事会对企业的检查和控制
（十一）检查和反馈的原则和流程
1、客观、真是、责任、代表性原则，检查权和处理权分开原则，与企业相关的原则
2、流程：建立标准—根据标准检查工作—差异的分析和处理
1、及时
2、检查应按标准，但也要考虑例外的情况
3、检查应与组织机构、职能相一致
4、检查要突出重点
（十三）检查和反馈职能的失调
附录一企业规章制度大全
规章制度的结构形式：
标题有关的规定
导言目的和意义
条款（正文）
适用范围
监测手段及标准
奖惩条例
与原有规定的关系
执行者
颁布者
生效时间
一、人事管理
1、考勤制度
2、奖惩制度
3、培训制度
4、考核制度
5、晋升制度
6、工资、奖金、福利制度
7、休假、请假制度
二、劳资
1、职工投诉制度
2、处分职工和工会协商制度
3、工会活动方案
4、协助职工克服困难的规定
5、祝贺生日规定
6、探病规定
7、节日礼品规定
事业部制管理系统模式
事业部制管理模式 本期提要 ［事业部制管理模式］ 在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务,使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户"。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部"，实际上,事业部仍然由总部实施集权式管理.但是随着事业部的不断成长,“翅膀硬了想分家”,总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。那么事业部制管理模式的概念到底是什么呢？又该如何构建和应用呢？我们将分两期来和大家探讨一下。本期内容包括事业部制管理模式的概念\该模式设计的三大前提\该模式的三大核心的第一部分。 事业部制管理模式的构建与应用 黄文颖 本世纪２0年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。 但是，在我国大多数的企业中,多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部"，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。 我们认为造成这类管理问题的原因有两点：首先,中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第二,企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。 理解事业部制管理：首先回答三个问题 理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解： 第一,事业部制管理是否是对事业部的管理? 第二,采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么?总部和事业部的关系怎样？ 第三,事业部制管理的最核心原则是什么？ 第一个问题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理是否合理，首先取决于事业部的组织结
事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式的构建与应用 本世纪20年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德?P?斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。 但是，在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。 我们认为造成这类管理问题的原因有两点:首先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差;第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。 理解事业部制管理:首先回答三个问题 理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解: 第一，事业部制管理是否是对事业部的管理, 第二，采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么,总部和事业部的关系怎样, 第三，事业部制管理的最核心原则是什么,
第一个问题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理是否合理，首先取决于事业部的组织结构是否正确。那么事业部的组织结构应该是什么特点,这涉及第二个问题。 第二个问题，组织结构实际上是责权分配的载体。那么在事业部组织结构中，一方面，事业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是“独立的职能集合体(设计、生产、销售)[1]”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行。另一方面，总部的定位是监控、协调与服务的主体。事业部组织结构实际上“将政策和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置[2]”。总结内容见表1。 表1 事业部组织结构中事业部与总部定位表 第三个问题，斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中，对事业部制管理实践进行了研究。其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”的概念。具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则: (1) 每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。――作业单位分权化 (2) 某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。――参谋服务部门集中化 因此，“集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则。 事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括:重大决策权、合理监控权、高层人事权。
通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型
通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型 美国通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份，使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一，尤其重视质量把关和新技术的采用，因而其产品始终在用户心中享有盛誉。 20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。这一制度的建立与实施对公司员工产生了很大的激励作用。 事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 事业部制的主要特点有四个方面：一，专业化生产经营管理部门——按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。二，集中政策，分散经营——在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制，企业最高领导
事业部制下的财务管理体制与模式
事业部制下的财务管理体制与模式 一、现代企业组织结构形式：事业部制事业部制是企业按照所经 营的事业，包括按产品、按地区、按顾客 （市场）等来划分部门，在企业内部设立若干事业部。每个事业部之间独立核算，在企业内部的经营管理上拥有自主性，各事业部既是受集团总部控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 事业部制的突出特点是“集中决策，分散经营”。它的优点是： 1.充分授权，自主经营，增强产品专业经营力量。把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，有效调动人、财、物等资源，将个人技术和专业知识在生产和销售领域得到最大发挥，提高劳动生产率和产品竞争力。 2.纵向整合，快速响应，增强企业内部竞争活力。按产品、地区、 顾客（市场）等组建事业部，尽可能减少组织机构及业务界面，缩短办事 流程，最大限度地提高工作效率。 3.横向协同，资源共享，有利于实现集团内部资源最优配置及整体利益最大化。将职能部门与业务经营部门的明确分开，各事业部共同分享职 能部门的管理资源，促使集团效益最大化。 随着企业经营的多元化发展及市场竞争的日益激烈，国内部分企业
开始尝试事业部制这种企业组织模式，以解决企业内部业务过多交叉、职能部门庞大、层次多等问题，都已取得明显成效。中国美的集团的巨大成功就是有赖于采用事业部制这种组织结构的创新。 二、事业部制下的财务管理体制与模式事业部本身并不具备法人资 格，但在财务上往往被作为“一级利润” 中心进行独立核算并自负盈亏。但从实际运作过程中看，事业部的独立核算具有相对性，诸如对资金运作、物资采购、法律咨询、公共关系等业务活动仍需由集团统一管理。为此，对于事业部财务机构的设置存在一定灵活性，如何对其进行财务职责定位、权限划分，将会直接影响事业部财务运作的效率及质量，进而影响组建事业部的成效。 （一）事业部财务机构的行政隶属问题目前事业部财务机构有两种模 式：集团财务委派制（以下简称委派制） 和事业部隶属制（以下简称隶属制）。第一种模式委派制下，财务机构隶属集团总部财务，财务经理由集团总部财务直接委派，财务人员在行政上直接接受集团总部财务的领导，但在业务上直接隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成该事业部经营管理责任目标。第二种模式隶属制是指财务机构隶属事业部下属的职能部门，财务经理由事业部部长直接任命，财务人员在行政和业务上均受事业部领导。换句话讲，委派制仍保持了财务的一级核算模式。隶属制下则将财务一级核算模式改为财务二级核算模式。 通过调研及论证，笔者认为实行委派制要优于事业部隶属制。其理由
通用汽车生产管理
Run @ Rate GP-9 按预定能力生产 I. 目的 Run @ Rate的目的是要核实： A：供应商的当前制造过程是否有能力在指定的一段时间内按声称的加工能力、生产 出符合通用汽车公司现行质量要求的零部件。如同在该零件“生产件批准” (PPAP) 文件中所述一致。 B：供应商的当前生产流程是否符合供应商在PPAP，GP-12或其它要求的文件中所记录 的制造和质量计划。 在Run @ Rate过程中，所有的生产工具应各就各位并且按最大能力运行，运用所有正 式生产的人员和支持系统，包括直接的和间接的。 II. 适用范围 所有新的零部件都要通过Run @ Rate，除非供应商质量工程师认为可以免除并且得到采购部门供应商质量和采购负责人的认可。 III. 规程选择 所有新零件号中的零件都要经过通用汽车公司的评审，将考虑到如下的一些因素：生产历史，新技术，不能回复的模具更改，以及新的生产工厂等等。进行Run @ Rate 的必要性由供应商质量工程师确认，并且得到采购部门的供应商质量及采购负责人的认可。供应商将在前期产品质量计划(APQP)规程中尽早被通知是否要作一次用户监督 或由供应商自行监督的Run @ Rate。
注：见第VIII节中有关于由供应商自行监督下的Run @ Rate的附加要求。 IV. 概述 A. Run @ Rate的周期 在 Run @ Rate 过程中所生产的零部件的数量要足以表明其所具备的生产能力，并且由供应商和采购部门的质量工程师们共同预先商定。诸如产品复杂程度，有效期，贮存，费用，单班运作或多班轮作等等，都是影响Run @ Rate时间长短应考虑的因素。 Run @ Rate的默认周期是用户满负荷生产时一天的需求量。 B. Run @ Rate的开始时间 供应商必须在获得PPAP生产件批准后及在开始加速生产之前进行Run @ Rate。尽管越早进行越好，但是进行Run @ Rate的关键考虑因素是该零件设计的确定性。确切的日期应由采购部门和供应商共同确定。 C. 要求参加的人员 1.用户监督 用户－－采购部门的一个代表到现场监督整个生产过程。没有预先的许可，没有代表到场，不得进行任何的操作，GM方面的首席代表是供应商质量工程师。如有需要，采购员和产品放行工程师也可能被邀参加。 供应商－－供应方的首席代表应是项目经理或是该项目经理指定的代表。 2.供应商监督 供应方的首席代表应是项目经理或其指定的代表。 注：设备制造商和分包商也可能被要求参加。
美日企业管理模式比较
美日企业管理模式比较内容提要：通常对美日管理体制的比较研究都是从文化的角度入手，本文从知识和决策权的角度研究了美日企业管理体制的不同。日本企业重视专用知识的作用，因而形成了以模糊工作设计、员工参与管理和横向协调为特点的分权式管理制度。美国企业重视通用知识的作用，因而形成了以规范工作设计、专业管理和纵向协调为特点的集权式管理制度。最后，本文分析了两种不同管理模式的适用条件和范围。 关键词：管理模式通用知识专用知识决策权 美国和日本企业管理体制之间的差异一直是学者和企业家们关注的焦点。有人认为，这两种管理模式形成和存在的根源在于两国不同的文化。由于两国的文化是不可移植的，因而两国的管理体制相互之间也是不可能移植的。沿用到中国，由于中国文化的独特性，中国应该发展具有自己特殊的管理理论，而不是用西方的管理理论来分析中国的实践。另一派学者认为，不存在任何两种分裂的管理理论，世界各国的管理理论应该是一个完整的整体。日本的管理实践是在五六十年代学习美国管理经验的基础上形成的，因而日本的管理体制不能说完全是由日本文化决定的，只能说是在本土文化优势的基础上融合了美国的管理经验，是美国模式的发展。20世纪80年代以后，美国企业也越来越注重学习日本的管理经验。如今，日本管理体制中的团队管理、员工参与、及时生产等管理方式也在美国企业的管理实践中得到广泛的应用。因此，日本和美国的管理体制并不是两种不同的封闭的体系，而是同一体系下不同的发展模式，因而可以用统一的管理理论进行分析。目前，关于美日企业比较体制更多的是描述性研究，缺乏在统一理论框架下的严谨理论分析。本文运用知识和决策权匹配理论，认为美日管理体制差异的核心在于知识在组织中不同的分布状态，以及导致的相应的决策权分布差异。在此基础上，讨论了美日两国形成不同管理模式的原因，以及不同模式的适用范围和条件。 一、知识和决策权在组织中的分布关系
事业部简介
一、关于事业部制 近年来，我国不少企业（包括饭店集团）对事业部制又开始有所青睐，据笔者记忆，我国最早学习海外经验、实行事业部制的是天津新港船厂，时间是20世纪80年代初，后来新港模式为国内敏感的企业家所关注，曾经风行一时。对于大企业来说，事业部制确实有着较大的吸引力。为了充分发挥事业部制的优点和作用，有必要对事业部制有一个完 整的了解。 1、事业部制的起源 事业部制是从功能部制发展而来的。事业部这种组织形式最早出现于1924年，由美国通用汽车公司常务副总经理斯隆创立，其起因是该公司当时合并和购买了许多小公司，规模急剧扩大、产品种类和经营项目增多，致使无法实施有效的管理，斯隆的改革取得了明显的效果，因此事业部制的组织形式又被称为斯隆模型。 2、事业部制的划分原则 事业部制最常见的划分是以产品为原则和以地区为原则，有的公司还以细分市场的顾客群为原则。事业部实行独立经营和独立核算，统管一个方面的经营决策，负责承担上级下达的指标和任务。 3、事业部制的设立原则
组织结构的设立方式是由公司的战略决定的。以产品为例，可以按不同产品设立；即使是单一产品，也可以按不同的档次设立，以服务产品酒店业为例，就可以按高、中、低星级酒店来设立。对多元化经营而言，则按不同产业来设立事业部，事业部制也往往被视作适应多元化经 营的组织形式。 4、事业部制的两种职能 一种事业部的职能是管理、协调型，对下属企业进行战略指导；另一种事业部则充当利润中心，这种事业部是强有力的，它可以让上级脱出精力，只需下达战略指令即可。它的职能是帮助公司增值、统一管理下属企业、制定战略计划供上级决策。 无论哪种事业部都不直接参与下属企业的日常运作，它的主要精力是战略层面、而非具体的战术，以充分发挥下属企业的积极性和主动性。 5、事业部制的优点 事业部制由于专门针对某个主题，可以集中精力把握市场规模和市场需求，对竞争对手能够了如指掌，可以适应不断变化的外部环境，其应变能力加大、应变速度加快，优点是十分明显的。 6、事业部制的缺点 世界上没有十全十美的东西和模式，没有适用一切的最好办法，只有最适合的办法。就是对最适合的办法而言，也是优、缺点并存的。对事业部制来说，其优点明显，但缺点也是存在的。 事业部的数量增多，使公司总部的管理成本增加；事业部权力的不断增大导致了不同事业部之间的各自为政，总部要化费大量的精力进行
美国通用公司经营管理分析
美国通用公司经营管理分析 120510154 李阳国贸1205班一、公司简介 通用汽车公司（英语：General Motors Corporation，通称为GM），是一家美国的汽车制造公司，邮威廉·杜兰特创立于1908年9月16日，总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律。先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特、悍马等公司，拥有铃木（Suzuki）3%股份。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司之一。旗下拥有别克（BUICK）、庞蒂克（Pontiac）、GMC、土星（SATURN）、凯迪拉克（Cadillac）、霍顿(Holden)、大宇（Daewoo）、雪佛兰（Chevrolet）、欧宝（OPEL）、奥斯摩比（Oldsmobile）等品牌。其中雪佛兰和GMC事业部制造卡车与载客用轿车。通用汽车公司的产品主要分为三大类：(1)汽车产品，包括制造、装配、销售汽车、卡车、公共汽车和相关零配件。(2)金融和保险业，主要业务单位是通用汽车承兑公司，它资助购买GM产品。此外，公司也为经销商和消费者提供保险，并从事抵押银行业务、海上金融和投资服务业务。(3)其它产品，主要是电子数据系统公司从事的数据加工、电讯服务和GM休斯电子公司从事的军火生意，特别是导弹系统。上海通用汽车有限公司是通用汽车公司与上海汽车工业（集团）总公司各出资50% 建立的中国最先进的整车生产合资企业。这一中国最大的中美合资企业成立于1997年6月。上海通用汽车已拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰及萨博四大品牌，形成凯迪拉克CTS、凯迪拉克SRX、凯迪拉克XLR；别克荣御轿车、别克君威轿车、别克GL8商务公务旅行车系列、别克凯越系列；雪佛兰景程轿车、雪佛兰LOV A轿车、雪佛兰乐骋轿车、雪佛兰赛欧紧凑型轿车；萨博9-3运动型轿车、萨博9-3高档敞蓬轿车、萨博9-5运动型高档轿车十六大系列五十多个品种的产品矩阵，拥有遍布全国的完整的销售、售后服务和零部件供应网络。上海通用汽车拥有金桥、烟台、沈阳3大生产基地，金桥南厂、金桥北厂、烟台东岳汽车、沈阳北盛汽车4个整车生产厂，以及金桥动力总成、烟台东岳动力总成2个动力总成厂。其中金桥基地的生产能力为年产32万辆整车，10万台自动变速箱、20万台发动机；烟台基地年设计产能为12万辆整车，37.5万台发动机；沈阳基地年设计产能为4万辆整车。 2009年6月1日，通用汽车申请破产保护。2009年7月10日成立新通用汽车有限公司，结束破产保护。目前由美国联邦政府注资而持有其60.8%的股权，新公司标志保持不变，只保留“雪佛兰”、“凯迪拉克”、“别克”和“GMC”4个核心汽车品牌。 二、经营方式 (一）生产方向和专业分工 通用汽车公司在二十年代整顿改组以前，经营范围极为庞杂。当时"通用"所辖的各个汽车生产部门之间，没有明确的专业分工。各汽车生产部门不仅生产各种"成车"^并且还生产各种另配件，各种产品的批量都较小，不能组织大批量生产，所以在市场竞争中处于不利地位。通过整改，不仅明确了各个汽车生产部门的产品方向，使它们分工生产不同价格的各档汽车产品，使"通用"的产品，不
事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析
事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析中地集团赵俊秀 企业集团化管理中事业部制的实施有助于业务开拓和专业化管理，也对企业集团的组织效率与管理模式提出了更高的要求，同时又关系到构建企业集团治理结构中对权力的要求与责任的界定。其中的焦点是经济利益关系，经济利益关系又反映了各级财务关系。能否建立起合理有效的事业部财务管理体制，主要是确定建立什么模式的财务管理体系并对各级财务职能进行合理定位，既要兼顾各方利益，又要调动各层级财务管理组织经营理财的积极性、创造性与责任感，还要考虑财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率性，是一个具有战略意义的问题。 一、事业部制财务管理体制 (一)基于事业部的财务管理体制 一般来说，与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。一种是实行分公司领导下的事业部体制。在这种体制下，财务均实行“双重”领导，即由分公司总经理和集团总部的财务部领导，其他业务则完全由分公司领导负责。各分公司之间不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。另一种是实行集团总部领导下的事业部制。集团总部在各事业部下设若干分公司或派出机构，各事业体统一经营，财务实行“统一领导，分级核算与管理”。这两种形式的财务管理体制均呈“宝塔”状，逐步向下延伸，故又被称为“M”型财务管理体制。 (二)事业部财务机构及其职责权限 事业部和各分公司一样，本身并不具备法人资格，只是代表母公司管理集团某一业务的中间管理机构，在事业部下是一些具有业务关联的分公司项目部等。通过将行业规模与战略管理的权责放到事业部这一中间层，必然大大减轻集团总部的管
中小企业管理方法和管理模式
中小企业管理方法和管理模式 一、管理方法 1.充分了解员工。每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识到每一个员工不是一件很容易的事，但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”，一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。 2.聆听员工的心声。中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。 3.管理方法经常创新。管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。 4.德才兼备，量才使用。“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处，用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估
事业部制架构模式分析
1 事业部制集团架构模式的构建与应用 随着公司的战略发展，集团化管控成为公司发展的必需，合理的管控模式可以为公司的起到助推 器的作用。公司依据战略需要，初步确定了基于相结合的复合集团管控模式。而为了适应这种集团管控模式，选择了事业部制集团架构模式，为公司未来一段时间内重要的集团发展模式。但是对于事业部的集团架构模式的内涵，大家知道的并不是很清楚，下面我们就对事业部的集团架构模式做一下分析。 首先，我们看什么是事业部制： 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。 事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。 事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 其次，我们看一下事业部制管控模式是如何实现的 第一、事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。 3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。 第二、事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系 设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。(事业部制管理模式如图1所示) 所谓组织结构(设计)，即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
案例分析：克莱斯勒与通用【答案】(1)复习课程
解析克莱斯勒与通用 1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工业本身产生影响的？ 相同点是： 1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分 2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能 3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。 不同点 是：通用信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据。克莱斯勒汽车公司的信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。 信息系统对于汽车工业本身影响在于致使许多决策问题不必再由上层或专人解决，导致企业决策权力向下层转移并逐步分散化，企业组织结构由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。提高了企业的灵活应变能力和竞争力。 2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公司的成败起到多大作用？
1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。 引入EDS及其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。 2）克莱斯勒公司建立的集成化系统，大部分投向全公司范围的通信系统和库存管理。 综上可看出信息系统除了对企业管理的效率与质量的提高，成本的降低具有显而易见的作用外，实际上还有更深层次的促使企业运作方式和管理过程的变革等作用，这些作用是通过遵循信息的规律，采用全新的信息资源开发与利用方式，集成与共享信息，安排合理的信息流转路径来实现的。其中尤为重要的是信息的统一和共享，舍去了烦琐的反复核对和重复性业务环节。节约资源，降低成本，提高了企业竞争力。 3、什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司在应用信息系统上的不同。 决定克莱斯勒公司信息系统和通用汽车公司信息系统的不同的管理组织和技术因素在于通用是世界上最大的汽车制造商组织结构是由上至下的控制和分散经营的混合方式，每个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构。所以如何更好的协调各部门之间的技术冲突，是其信息系统主要工作。 1）管理问题： 克莱斯勒对一些小公司的一系列兼并发展成为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。因此，在面临财务和市场危机时，适时引进了信息管理
事业部制组织结构利弊深度解析
破解事业部制“方程式” 事业部制管理模式的构建与应用 事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。 事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核
心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。 所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。 所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。 组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。 1、组织结构设计 首先，明确总部和事业部各自的定位。 事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表2。 需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。
美国通用汽车公司的人力资源管理模式及对我国企业的借鉴意义
分类号密级 U D C 编号 本科毕业论文（设计） 题目美国通用汽车公司的人力资源管理模式及对我国企业的借鉴意义 院（系）管理学系 专业人力资源管理 年级 2004 学生姓名 xxx 学号 2004xxxxxx 指导教师 xxx 二○○八年四月
xxxx大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下独立进行研究工作所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 学位论文作者签名：日期：年月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保障、使用学位论文的规定，同意学校保留并向有关学位论文管理部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权省级优秀学士学位论文评选机构将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 1、保密□，在_____年解密后适用本授权书。 2、不保密□。 （请在以上相应方框内打“√”） 学位论文作者签名：日期：年月日
导师签名：日期：年月日 目录 内容摘要 (4) 关键词 (4) Abstract (4) Key words (4) 一、引言 (5) 二、美国通用汽车公司人力资源管理模式分析 (9) 1.人力资源规划 2. 吸引人才 3. 评估录用模式 4. 人才高地的建设 三、借鉴和启示 (23) 1.美国通用人力资源模式和中国企业人力资源模式对比 四、结语 参考文献 (29) 致谢 (29)
事业部制的优缺点
事业部制 令狐采学 1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 2)通过事业部门独立研发经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 2、每个事业部都有自己的产品和目标市场，可以专注于某个产品的市场开拓，可以自主规划产品的未来发展，提高产品的成熟度，提高产品的市场占有率。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 3、有利于大领导李总摆脱日常行政事务，专注于公司的未来发展及管理，以利于公司尽快上市。同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 4、事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 5、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评
价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 6、按目标客户及产品划分事业部，便于使个人的技术和专业知识在研发和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高工作效率和企业经济效益。 7、事业部自主经营，责任明确，决策短平快，所有人员都需要接触一线，市场反应速度快，便于快速提高产品的竞争力。 事业部制 2、主要缺点： 1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部，人员难以招聘； 2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4)事业部间或与公司原销售部门，可能发生抢单内耗，协调也较困难。 5）以利润为考核，在成立初期，因考虑成本问题，不敢投入，决策会比较着重短期效应，而不重视长期效益。 6）人员少，人员调配不方便。 7）各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。在经济低速成长时期，这个缺点就显得比较突出。
通用汽车公司案例
结合以上案例，请回答： 1、结合案例谈谈如何理解第三方物流的作用 2、从通用汽车的运输业务外包模式谈谈业务外包为什么能够提高企业的核心竞争力？ 3、从通用公司的运输业务外包获得启发你认为业务外包策略有哪些作用? 1、第三方物流的作用 在竞争激烈的市场上，降低成本、提高利润率往往是企业追求的首选目标。这也是物流在20世纪70年代石油危机之后其成本价值被挖掘出来作为"第三利润源"受到普遍重视的原因。物流成本通常被认为是企业经营中较高的成本之一，控制物流成本，就等于控制了总成本。我们从以下几个方面来分析它的作用 (1)集中主业，企业能够实现资源优化配置，将有限的人力、财务集中于核心业务，进行重点研究，发展基本技术，努力开发出新产品参与世界竞争。 (2)节省费用，减少资本积压。专业的第三方物流提供者利用规模生产的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率节省费用，使企业能从分离费用结构中获益。根据对工业用车的调查结果，企业解散自有车队而代之以公共运输服务的主要原因就是为了减少固定费用，这不仅可以节省购买车辆的投资，还节省了车间仓库、发货设施、包装器械以及与员工相关的开支。 (3)减少库存。企业不能承担原料和库存的无限拉长，尤其是高价值的部件要补及时送往装配点以保证库存的最小量。第三方物流提供者借助精心策划的物流计划和适时运送手段，最大限度的养活库存，改善了企业的现金流量，实现成本优势 (4)简化交易。很明显，第三方物流的存在大大简化了交易结构和过程。 (5)降低成本，提高效率。第三方物流不仅可以提供更专业的服务，还可以实现规模经济所带来的低成本和高效率。 (6)提高服务水平。第三方物流可以更好地满足消费者的需求，减少缺货概率，与营销有效配合，提供更加专业化的物流服务。 2、提升企业形象 第三方物流提供者与顾客，不是竞争对手，而是战略伙伴，他们为顾客着想，通过全球性的信息网络使顾客的供应链管理完全透明化，顾客随时可通过INTERNET了解供应链的情况;第三方物流提供者是物流专家，他们利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，减少物流的复杂性;他们通过遍布全球的运送网络和服务提供者(分承包方)大大缩短了交货期，帮助顾客改进服务，树立自己的品牌形象。第三方物流提供者通过"量体裁衣"式的设计，制订出以顾客为导向、低成本高效率的物流方案，为企业在竞争中取胜创造于有利条件。 3.业务外包策略的作用 业务外包是近几年发展起来的一种新的经营策略。即企业把内部业务的一部分承包给外部专门机构。其实质是企业重新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业自已独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自已竟争优势，获得使企业持续发展的能力。 业务外包因能促进企业集中有限的资源和能力，专注于自身核心业务，创建和保持长期竟争优势，并能达到降低成本，保证质量的目的，所以在市场经济竟争中这种业务外包的新型经营模式日益受到企业瞩目。
国外十大成功的企业管理模式
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 国外十大成功的企业管理模式 企业管理模式一、通用电气 韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛 “20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。 经验要点： 1、做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。 2、严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评。 学习局限： 1、朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。 2、GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。 国内实践： 德隆、托普、巨人、一些家电企业管理模式，过度的追求多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。 企业管理模式二、IBM 转型：切割非核心，向服务迈进 IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。基于对未来战略的需求进行有效的业务调
整，卖出非核心业务是上策。全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。 经验要点： 1、战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。 2、IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略 联盟与环境体系。 学习局限： 1、“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半 途而废，许多中国PC企业只能“回归”。 2、由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。 国内实践： TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心 或盈利单位集中谋求其他发展。 企业管理模式三、微软 人才：期权激励高人，精简组织结构 微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准 用人政策，以公司前途作赌注。坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。为鼓 励畅所欲言，还专门开发了员工满意度调查软件。 经验要点： 1、选用最好的人才，提供良好的工作环境和组织气候，把公司信念和价值观融入细微管理之中。 2、不雇用冗员，减少会议，去除组织上的官僚体系，精简人事，维持“创业维艰”心态。
事业部制管理模式
理模式 本期提要 理模式] 大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。那么事业部制管理模式的概念到底是什么呢又该如何期来和大家探讨一下。本期内容包括事业部制管理模式的概念\该模式设计的三大前提\该模式的三大核心的第一部分。 事业部制管理模式的构建与应用 黄文颖 0年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。 在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。 造成这类管理问题的原因有两点：首先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。 业部制管理：首先回答三个问题 部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解： 事业部制管理是否是对事业部的管理 采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么总部和事业部的关系怎样 事业部制管理的最核心原则是什么 题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理是否合理，首先取决于事业部的组织结构是否正确。那么事业部的涉及第二个问题。 题，组织结构实际上是责权分配的载体。那么在事业部组织结构中，一方面，事业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动能集合体（设计、生产、销售）[1]”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。而事业部又非绝对完全独立的单位，事