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长城物业的战略发展思路

长城物业的战略发展思路

战略管理,从来都是现代企业尤其是大型集团公司管理的最高层次与首要任务,在企业的经营过程中起着主驱动作用。而对战略的制定、实施和评估过程进行系统的管理,很大程度上决定了企业未来的生长态势。企业失败的原因很多,但重要的一条是缺乏战略管理。有数据显示,我国大陆制定战略的企业仅占27.5%,而绝大部分中小企业,没有自己的发展战略,这无疑是中国企业界的一种尴尬现实。

长城物业自2002年起,全面导入战略管理,近十年来的发展历程显示出战略规划对长城物业的发展起到了全局性的驱动作用。不同的企业基于战略的分析和选择的方法论和工具有着相同的路径,而在战略目标的分解、战略的执行方面却大不相同。因此,本文将简要介绍长城物业战略制定、实施和管理。

战略在企业经营中的地位

战略是一个“我如何到那里去”的问题。如果不能对于“我如何到那里去”这一问题做出回答,再好的愿景也会沦为空想、空谈。

上图是长城物业的经营模式图,它显示了战略在公司内部经营思维中的地位。公司领导以经营理念为指导制定了公司的经营战略;以公司规划为蓝本,驱动公司行动;以公司行动结果,体现公司理念。长城物业通过其运营体系在三级组织架构上的高效运营,为顾客、股东、员工、社会以及其他相关方实现价值的持续提升。可以看出,战略是将公司的愿景转化为具体的行动计划和组织行为的推动机。

战略制定

长城物业早在制定“一五”发展战略的过程中就开始思考如何系统地制订和实施公司整体战略。公司战略过程的制定主要根据公司的使命、愿景和价值观,通过内外部环境分析、内部能力分析、战略选择、战略执行和战略控制,采用基于平衡计分卡(BSC)原来的分析工具,通过自下而上、自上而下的反复分析论证确定公司发展战略。

长城物业设立了由高管层及公司总部各职能部门负责人组成的战略管理委员会,各级战略管理组织的常设机构为相应的规划发展部。公司的战略由战略管理委员会统一领导,集团规划发展部牵头,各职能部门参与制定。同时为保证公司发展战略与宏观经济、市场环境的适应性,长城物业的战略规划以五年为一周期。为保持对内外部环境变化的快速反应,公司每年对战略进行评估和调整,形成滚动制定五年总体发展战略的模式。

长城物业在制订战略时,首先由集团规划发展部组织相关职能部门进行战略分析,包括对“有形资源(F)、价值增加(C)、业务管理流程(IBP)和学习/创新(L&I)”成效区方面的内部能力分析;接下来由公司规划发展部组织战略管理委员会成员,在上述基础上进行战略选择和战略成型【在战略选择过程运用平衡计分卡原则,以确定在“财务、顾客、内部流程、学习与成长”四个构面的战略】,制订战略目标;并以此提出公司的经营战略及相应的中长期发展战略草案;最后公司高层领导会同相关专家进行评审,上报公司董事会审批,最终形成公司战略、战略目标。

2002,长城物业结合物业行业发展周期,编制并实施了《2002-2006五年发展战略规划》,2006年编制实施了《2006-2008三年发展战略规划》。进入2007年,公司发展的内外部环境发生着深刻的变化,公司经过多年的积累,也进入了一个全新的发展阶段,原有的三年发展规划已经不能满足公司发展的需要,鉴于此,公司对原三年规划进行了修订,并在此基础上编制了《2008-2012五年发展战略规划》。

规划期内的发展目标主要包括综合实力指标、在管全委托物业管理面积、年主营业务收入、年主营业务净利润等指标。综合实力以“物业管理面积、营业收入、净利润”按一

定比例的权重测量,并将相关战略指标与自身历史数据、竞争对手等进行对比。

战略实施

公司以战略目标为出发点确定了各职能战略规划,以完成公司中长期战略的展开部署;通过年度绩效计划完成短期战略计划的部署;采用战略地图、平衡计分卡、回归分析等科学方法进行关键绩效预测,形成完整的战略关键指标体系,实现对战略实施的测量和控制,并不断改进。

长城物业根据公司战略目标、关键成功因素及核心竞争力、公司战略举措导出公司指标库和公司KPI,并在时间和空间两个维度上,运用目标管理(MBO)等工具进行分解。在时间维度上,将各级指标库和KPI展开到每一年度;在空间维度上展开到公司部门、分公司、分公司部门、管理处和员工。

可以看出,在战略制定的过程中,在战略关键成功因素分析后,一幅清晰的战略地图就会展现在各级领导者面前。各级领导各自承担的责任,再进一步的展开,具体地落实到围绕关键战略目标实现所需要展开的各项活动中,将与关键战略目标相关联的KPI纳入目标管理的考核系统,并与薪酬激励挂钩。由此每一项活动都能落实到具体的责任人身上,包括外部资源的利用,确保战略落地。

每年年初,公司总裁根据上一年度战略规划总结报告提出本年度方针和目标的调整计划,各职能单位(总部部门及区域公司)根据调整计划编制各职能模块的行动计划。规划发展部对行动计划进行汇总和平衡形成年度业务计划。公司运用战略地图和平衡计分卡管理工具将行动计划分解,提取年度绩效指标(部门/区域公司KPI)并下发到各职能部门和区域公司(见下表),各职能部门将年度绩效指标分解到个人(区域公司先分解到区域公司职能部门和管理处,然后分解到个人),从而保证了战略规划的可执行。

战略绩效管理

长城物业在战略管理的实践过程中发现,战略的制定与实施固然重要,但上述两个过程并不能全面解决企业战略落地的问题。在企业实现战略目标的过程中,战略执行监控与考核激励、战略评估与战略的动态调整也都至关重要。因此,需要科学合理的战略绩效评价体系来跟踪、评判企业战略目标的执行情况,能够适时监控战略实施情况(规划发展部监控战略表盘),并根据企业内部资源和外部环境的变化及时调整战略目标和管理手段。

与此同时,激励机制无疑是现代企业人力资源管理的关键,如何建立一套适应公司发展并有效的激励机制,既是促使战略实现的配套机制,也是长城物业人力资源管理的重点工作之一。2007年长城物业在完成了战略梳理、管控优化和组织结构优化工作后,建立了奖优罚劣,以战略目标为导向的绩效管理体系;建立以岗位价值和绩效为导向的市场化的薪酬体系及长期激励计划,从而形成科学的,有利于吸引、培养、激励和保留人才的长城物业人力资源管理平台。

一是通过完善绩效管理,提升组织与个人绩效水平。绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体,是管理过程和管理工具。长城物业通过有效的绩效管理工具将公司的发展战略落实到每一个员工身上,以达到:第一,保证公司战略目标的实现,促进公司的可持续发展,提高公司在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争能力;第二,激励员工提高工作绩效,建立适应公司发展战略的人力资源队伍;第三,增强公司凝聚力,形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化的目的。

二是建立与组织战略相链接的绩效指标体系。在长城物业绩效指标体系的设计中,运用了战略地图这一有效的战略描述和分解工具,从财务、客户、内部运营和学习与成长四个构面,全面解析了组织发展战略与组织绩效管理之间的内在逻辑关系,明晰了组织内部

各个管理方向的逻辑关系,也实时监控和推动了组织核心能力的培养和发展,并通过平衡计分卡的方法,建立了“公司-部门-职位”层层分解、层层支撑的绩效指标体系。

三是健全和完善绩效管理运作体系。长城物业的绩效管理体系包括四个环节,计划、沟通、辅导、改进贯穿在整个绩效管理过程中,使得员工知道如何努力、努力到什么程度才能晋升;如果不能晋升,自己需要在哪里改进。特别强化了员工直接上司在绩效评估过程中作用,主要体现在完成绩效评分、收集内外部客户对员工的评价、澄清期望、指导员工工作与改进,并给予有效的反馈等方面,而绩效结果的应用重点体现并应用在薪酬激励、职业发展、员工培训等方面。

四是长效激励股权。在常规的绩效管理体系之上,长城物业还增加了针对发展战略规划的绩效激励,以《区域公司战略规划目标责任书》的方式确保各区域公司战略规划目标的达成。公司经营班子作为区域公司战略目标评估机构,对区域公司战略目标进行跟踪、评估和审计,对区域公司战略目标设计了目标值和挑战值,并予以配套激励。

此外,长城物业在《员工持股计划ESOP》的基础上还制订了员工长效激励股权的购股方案。员工长效激励股份认股权授予额度根据职位所在责任单位(部门)五年发展战略规划的KPI予以确定,并一次性授予,分五期平均行权。

长城物业的战略绩效管理体系是在公司五年发展战略指导下,通过与战略目标对应的评价体系去保障战略执行效果的一种评价体系,将绩效管理功能分解到各业务单元中,以BSC(平衡计分卡)规则进行串联,实现各层级的绩效管理功能。在各业务单元内,上下级之间有着充分的战略沟通,指标分解与评估标准确认、实施进度反馈等,全面支持公司战略目标的实现。

人无远虑,必有近忧,企业也是如此。产品(服务)的千篇一律,不仅会降低品牌的好感度,还将侵蚀员工、客户对企业的信心。有地图者不迷路,有战略者不盲目。一般企业的思维顺序是“起点-计划-终点”,结果必然是走到哪里算哪里,没有清晰的目标和考核标准,更没有详细的计划。而实施战略管理,则是如何看待未来,其思维顺序是“终点-起点-计划”,把企业在未来3-5年的终点(战略目标)想清楚、描述清楚,然后看看自己目前的状况与目标的差距有多大,找到差值,根据目标去配置相应的资源(战略实施),做到“从未来往现在看”,让所有员工为“同一个梦想”(企业愿景)去努力奋斗。