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宽带薪酬标准设计五步法

下面一篇介绍宽带薪酬标准设计，当前，越来越多的企业开始关注宽带薪酬设计，所谓宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。

?宽带薪酬标准设计五步法

?当前，越来越多的企业开始关注宽带薪酬设计，所谓宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。

?宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

?如何构建一个科学规范的宽带薪酬标准体系是众多企业面临的重要管理课题之一。?下面，笔者结合咨询经验，从五个方面对宽带薪酬标准的建立进行介绍。

?建立宽带薪酬标准第一步：岗位价值评估

?建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。

?岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。

?第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0(International Position Evaluation)。

?这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。图1是美世IPE2.0的评估因素。

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宽带薪酬设计流程

宽带薪酬设计流程 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 我们的职级工资，目前设计为“宽带薪酬设计”， 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。 在传统的金字塔型组织结构中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。

XX公司薪酬预算五步法

XX公司薪酬预算五步法 XX企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。XX公司的规模也由最初的十几人发展到现在的300多人。由于2005年以后发展速度很快，组织架构处于经常调整之中，部门逐渐增多，投资公司、子公司、独立托管项目部都是在短短几年内相继成立并投入运营的。 在企业快速成长过程中，老板越来越困惑：运营中心要成立一个投资项目，各负责人就会说人不够，逼着他签字招人，而且人总是不够；负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到他这里来了；财务中心年底利润核算，看不到预期利润。结果出现：营销中心“签单很热闹”，财务中心“资金运营紧张”，总经办“工资成本逐年水涨船高”，而员工抱怨“收入偏低”。部门也很困惑：下属和管理人员抱怨“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少？”财务中心认为“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员？”而总经办则说：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗？再说平均工资涨的很少啊？”那么，到底人力成本多少才合适？ XX公司遇到的困惑很有代表性。国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司或办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，粗放式管理对人力成本控制比较模糊，处于“年初摸摸口袋有多少钱，年底再摸摸口袋还有多少钱"的原始经营状态；随着公司业务的相对稳定及品牌的不断提升，利润率似乎变得越来越重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。特别是作为高科技企业，往往对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本成压力越来越大。于是，老板迫切想知道：“我的钱到底用在了什么地方？人力成本上我能承担多少？达到公司最高或最低业绩目标时能发多少？”因此，薪酬预算作为人工成本事前控制方式之一，便成为重中之重。 很多公司常犯的最严重错误就是，力图把不同系统的薪酬放在一起，看上去似乎是“集团式管理”，很标准化，其实很不合理。要知道，集团控制什么，控制到哪一层级，

薪酬体系设计方案

公司名称 薪酬体系设计方案 （试行） 制作部门：总经办 制作时间：2017年11月8日 制作人：某某某

目录 第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13)

第一章总则 一、目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。 二、适用范围 本制度适用于某某某有限公司所有员工（董事长和总经理、副总经理除外）。 三、原则 1、遵循三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值； 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩，鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识，让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合，根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计，达到公司可持续性长期效益增长的目的。 四、依据 薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。 五、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬，其范围较工资更广，包括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等），为简便起见，本薪酬管理制度中薪酬与工资同义，亦可称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、

企业薪酬设计七大步骤

薪酬设计七大步骤 写在阅读之前：前几天晚上与我的客户探讨他们企业的薪酬设计问题，感触很多，突然发现很多企业其实在薪酬上花钱不少，但由于分配机制设置的不够科学的缘故，导致很多钱花出去没有得到应有的效果，于是末末认为该普及一下薪酬设计的基本功了，虽然很多人认为薪酬设计是人力资源的活，但末末认为老板只有很懂薪酬设计的规则才能告诉人力资源怎样干好这个活。 一、薪酬设计的原则 1、公平原则。薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两方面的含义。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受,企业的薪酬制度要让企业内部员工对其表示认可,让他们觉得与企业内部其他员工相比较,其所得薪酬是公平的;外在公平是企业在人才市场加强竞争力的需要,是指与同行业、同地区内其他企业特别是有竞争性质的企业相比,企业所提供的薪酬是具有竞争力的,只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才,也才能留住现有的优秀员工。 2、竞争原则。企业在市场上提出较高的薪酬水平无疑会增加企业对人才的吸引力,企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置,要根据该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。竞争力是一个综合指标,有的企业凭借良好的声

誉和社会形象,在薪酬方面只要满足外在公平性也能吸引优秀人才。此外,劳动力市场的供求状况也是进行薪酬设计遵循竞争原则时需要考虑的重要因素。 3、经济原则。薪酬设计的经济性原则强调的是企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。主要有两方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后,要能够支付企业所有员工的薪酬;长期看,企业在支付所有员工的薪酬及补偿所有非人工费用和成本后,应有盈余,以便支持企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展。 4、激励原则。外在公平和薪酬的竞争原则相对应,内在公平原则和激励原则相对应。要真正解决内在公平问题,就要根据员工的能力和贡献大小而适当拉开收入差距,让贡献大的获得较高的薪酬,以充分调动他们的积极性。 5、合法原则。薪酬设计要遵守国家法律法规和政策,这是最起码的要求,特别是国家有关的强制性规定,企业在薪酬设计中是不能违反的。 6、战略原则。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析,要时刻关注企业的战略需求,制定的薪酬政策和制度必须体现企业战略的要求。 二、薪酬设计步骤

薪酬绩效考核设计方案

薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟

X公司薪酬方案设计

X公司薪酬方案设计 第一章总则 1、适用范围 凡X公司的各级从业人员，为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合。 2、目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合； （三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 3、原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 4、依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，参考全市社会平均工资水平和本地区行业工资平均水平。 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。 公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励基金。 第二章薪酬体系 根据本公司的具体情况，薪酬体系分为： 1、薪资标准：公司实行岗位薪金制，贯彻“因事设岗，因岗定薪”的原则。每个岗位的薪资标准，依照岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素制定；由各部门经理按本方案拟定后，报主管经理

审核；主管经理审核后交管理部汇总，由总经理审批。并报控股公司行政人事部备案。一人担任多个职务的，按照所担任最高职务确定基本工资等级。 2、公司员工职位等级：（C8-C1级） C8：总经理； C7：副总经理； C6：部门经理、部门副经理、项目经理、车间主任、资深工程师（注：对应C6级，不属于中层管理职位）； C5：部门主管，车间副主任、会计员、业务员、售后服务人员、班组长、高级工程师（注：对应C5级，不属于基层管理职位）； C4：生产管理人员、出纳员、质量检验员、工程师、销售内勤、售后服务内勤； C3：行政后勤管理人员、助理工程师、汽车驾驶员、仓库保管员等； C2：生产一线岗位； C1：炊事员、保安人员、勤杂人员、锅炉工。 第三章薪资结构 员工薪资由基本工资+各种津贴+奖金+加班费及其它收入。 薪资构成：员工当月实得薪资＝应得薪资－应扣款 基本工资 各种补贴岗位补贴×考核分 结构工资形成工龄补贴 奖金×考核分 其它收入 宿舍管理费、水电费 部分后置奖金 应扣各类保险个人支付部分 个人所得税 其它应扣款 1、管理岗位、非一线员工基本工资：

企业薪酬设计方案计划方案.doc

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 总裁学习网专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品

牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 第五步：薪酬结构设计 绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 总裁学习网专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确

管理人员必须了解的100个工具

管理人员必须了解的100个工具 第一篇：战略与组织工具 1.SWOT分析：战略规划的经典分析工具 2.PEST分析：组织外部宏观环境分析工具 3.BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具 4.GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具 5.定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具 6.IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具 7.竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具 8.麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 9.波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具 10.战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具 11.战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具 12.核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具 13.波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具 14.利益相关者分析：战略制定和战略评价分析工具 15.PIMS分析法：有效的战略评价分析工具 16.SPACE矩阵：企业外部环境及战略组合分析工具 17.QSPM矩阵：战略决策阶段重要分析工具 18.三四规则矩阵：成熟市场中企业竞争地位分析工具 19.7S模型：组织绩效与战略适应的分析工具 20.3C战略三角模型：经典的营销战略管理工具 第二篇：营销服务工具 1.STP分析：现代营销战略的核心分析工具 2.4Ps营销组合模型：制定市场战略最经典的营销理论工具

3.产品生命周期模型：描述产品和市场运作方法的有力工具 4.安索夫矩阵：应用最广泛的营销分析工具之一 5.服务质量差距模型：服务质量简单有效的分析工具 6.推销方格理论：直观有效的销售分析工具 7.哈夫模型：最有效的计算商圈的分析工具之一 8.服务金三角：服务组织管理的基石 9.CS战略：企业提高市场占有率的有力工具 10.SPIN销售法：系统化挖掘客户需求的销售工具 11.营销战略新三角模型：战略业务架构分析工具 12.服务利润链：服务管理最经典、最有效的分析工具 13.满意镜：提高顾客满意与员工满意的工具 14.顾客金字塔模型：有效的顾客细分管理工具 15.植田T理论：典型的竞争性理论策略工具 第三篇：人力资源工具 1.平衡计分卡：最具影响力的战略绩效管理工具 2.360度绩效考核：推进员工行为改变最有效的工具之一 3.KPI：国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具 4.3P模型：实施企业人力资源战略化管理的有效工具 5.职位分析问卷法：最普遍和流行的人员导向职务分析系统 6.关键事件技术：识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法 7.贝尔宾团队角色理论：目前最权威、应用最广的团队理论 8.盖洛普Q12测评法：最经典的员工敬业度测评工具 9.绩效棱柱模型：新颖的绩效测量和管理分析工具 10.Lifo管理系统：美国应用最广、发展最早的行为风格行为系统之一 11.宽带薪酬设计：一种新的薪酬管理系统及操作流程 12.霍兰德职业兴趣理论：通用的职业兴趣测验工具

薪酬方案设计依据及思路

薪酬方案设计思路澄清 1．明确薪酬体系调整的目标 构建一个符合企业战略发展需要，令员工满意的薪酬制度。 1.1 符合企业战略发展需要的薪酬体系 体现企业在用人方面的价值观念，激励高绩效员工。 向处于企业战略发展方向上的岗位有适度的倾斜。 1.2 令员工满意的薪酬制度 内部一致性：相对于同一组织内部的同事所得的薪金，它是公平的 外部竞争性：相对于其它组织中类似职位员工所得的薪金，它是公平的 雇员贡献：公平的反映了雇员对组织的投入 2．选择合适的解决问题的方法 根据企业所处的发展阶段，确定以岗位价值为主要付酬因素的薪酬方案设计原则，原因有三： 问卷调查结果显示，员工普遍接受以为企业做出的贡献、所在岗位担负的责任、工作能力、岗位的市场价格等以岗位为核心的付酬因素；与此同时员工 普遍认为还应照顾到学历、在企业工作的年限、职称等其他付酬因素。 职务工资制（以岗位价值为主要付酬因素）客观性强，执行简单，稳定性强。 相对于传统的薪酬管理制度而言，它更为科学，也更为合理，代表着现代薪酬管理制度的发展方向。 3．明确解决问题的基本思路 3.1 从基础工作做起，以工作分析为根基，借助于科学岗位评估手段，明确各岗位的 相对价值，给员工一个进行内部薪酬比较的参照体系。 以上通过薪酬设计程序中第一步、第二步落实。 3.2 通过外部薪酬调查，给企业现行薪酬一个合理的定位，为薪酬设计提供外部参照 体系。 以上通过薪酬设计程序中第三步、第四步落实。 3.3通过合理的薪酬结构调整，完善绩效考核体系和绩效工资的发放办法，充分公平 公正的反映员工工作绩效； 3.4 对绩效工资核发系数应用放大效应，凸显对高绩效员工的激励。

薪酬方案设计

1 A公司简介 1.1公司概况 A公司始建于1958年，自成立以来，经过公司几代科技人员的艰苦努力，科研生产取得了令人瞩目的发展。从单纯的机械加工到形成自己的优势和特色；从完成上级下达和研究所委托的加工生产任务，到承担国家重大科技攻关项目；从为科研院所服务，到面向国内外市场；从仿制、试制，到自主开发、研制各类高档科学仪器设备，走出了一条不断自我完善、自我发展的道路。 A公司科研生产的发展，大体经历了五个阶段。 第一阶段（1958-1962），单一机械加工阶段。工厂作为原子工业专业厂组建，主要任务是为原子能研究所科研服务。后因原子工业下马，转向承担各研究所委托机械加工任务。这一阶段，工厂没有明确的发展方向。 第二阶段（1963-1973），以精密机械加工为研究所服务，多品种、多方向发展阶段。十年中，工厂主要完成了国家下达和研究所委托的加工、仿制、试制任务。产品大体可分为四大类：有分析、测试、测量仪器，如维开壳示震仪、肠套叠诊疗仪；计算机外围设备，如磁鼓、磁盘；真空设备，如真空角阀、钛钼丝升华泵；专用设备，如电子束镀膜机、电解抛光机等60余项。这一阶段，产品多方向、多品种，工厂科研生产发展方向仍然不明确。 第三阶段（1974-1978），以研制和批量生产大型分析仪器为主要方向的发展阶段。1973年，国家下达了研制X光电子能谱仪的任务。这是A第一次承担完整的重要研制项目，也是第一个大型表面分析仪器研制项目。1976年又与其他单位共同承担了科学院重点课题—分子束外延设备的研制任务。 这一阶段，A为适应研制大型表面分析仪器的需要，对科技队伍、机构设置、技术条件等有计划、有步骤地进行了充实、调整和改进。到1978年底，结束了原来延续的电子探针、核磁共振波谱仪电磁铁等一系列项目的试制。完成了X光电子能谱仪原理机试制，转入性能样机研制。分子束外延设备的配套分析仪器俄歇电子谱仪、高能电子衍射仪试制成功，设备整机已进行装配。从此，A确立了科研生产的发展方向。 第四阶段（1979—2000年），充分发挥自己的技术优势和特色，面向国内外市场，开发研制各类科学仪器设备的发展阶段。改革开放二十多年来，A在明确并坚定自己发展方向的基础上，与时俱进，在深化科技体制改革和积极探索新形势下运行机制方面狠下功夫，进行

薪酬结构设计过程与方案

班级：08人力一班 姓名：龙琼（步骤1——步骤8）张容（步骤8——步骤11） 薪酬结构设计的过程与结果 背景:对一小型服装公司采用要素计点法建立薪酬结构； 该公司主要设立了行政管理部，人力资源部，设计部，生产部，销售部，财务部。 步骤： 一、选取合适的报酬要素 1、知识：完成工作所需要的学历，经验等。 | 2、责任：组织对员工按照预期要求完成工作的依赖程序，强调职位上的人所承担的职责 的重要性。 3、技能：完成某种职位的工作所必备的技术、培训、能力以及职称等。 4、努力：对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度所进行的衡量。 5、工作条件：职位上的人所从事工作的伤害性以及工作物理环境。 二、报酬要素的等级界定和权重划分 权重的划分采用经验法，它们的比重分别为知识25%、责任30%、技能30%、努力10%、工作条件5% — 三、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 总点值：1000 ，运用算术法分配点值。

四、运用这些报酬要素来分析和评价每个职位 被评价职位的评价结果

五、将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构 职位等级结构 六、观察被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序

; 七、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 职位等级划分及点值变动区间 八、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。并求出回归线方程。 ￥ 设X为职位评价点值，Y为市场薪酬水平，可推出回归直线方程为Y=a+bX 求出a= -8215 b= R= 所以回归直线方程为Y= 九、计算区间中值。将每一区间的中间点值代入上式即可。 &

公司宽带薪酬设计方案

公司宽带薪酬设计方案 宽带薪酬设计方案【1】所谓"宽带薪酬"，就是一种使用宽幅的薪资设计方案，在宽带薪酬模式下，组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别，而同一薪资等级的带宽被拉大。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的： 89低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高。基于这种假设，传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的，而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中，依据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。 89适应组织结构扁平化发展的要求。传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织管理模式。而随着企业外部环境的变化，现代企业要求组织机构的扁平化，压缩管理的层级，强调组织的创新。宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势。 89薪资政策应当引导员工重视个人能力的提高而不是职位。传统薪资模式下，员工的薪资增长往往取决于个人职

务的提升而不是能力提高。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪资宽带内，员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大，这样，员工就不需要为了薪资增长而去关注职位晋升问题。 89薪资应当鼓励员工跨职能成长。随着市场竞争的加剧，企业对复合型人才的需求也越来越多。而在传统的薪资模式中，员工在同一职等中可轮换的职位机会很少。而使用宽带薪酬后，由于薪资级别（职等）被压缩，同一职等可轮换职位的选择空间大大增加，企业的操作灵活性也增强。1.传统的薪酬模式向宽带薪酬切换的操作步骤。 第一步运用佐佳七因素分析法，进行职位评估 该薪酬模式操作的第一步仍旧是进行职位评估，运用佐佳七因素分析法评估出你公司的职等 第二步根据你公司组织层级的特点，自然切割出宽幅的职等 第二步设计宽幅薪资架构 在该步骤需要你根据基准职位的市场薪资数据及职位评价结果，确定每一个宽幅职等的带宽与级差。 第三步，对每个薪资带宽进行分割，并对每个分割出的等级对能力与贡献要求进行描述。 第三步开展任职资格认证与绩效考核 宽带薪酬十分强调根据员工的能力与贡献确定薪资，因

【精品】人才激励五步设计好薪酬

【关键字】精品 人才激励：五步设计好薪酬 好的薪酬设计，更有助于企业留住人才。怎样进行优秀的薪酬设计？ 薪酬设计的逻辑与方法 理论认识： 薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。 概念澄清： 薪酬是大概念，包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工资和奖金两部分。 职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准，员工的具体工作成果决定员工的奖金。 五步设计好薪酬方案： 第一步：认识员工的需求层次 杰克C.弗朗西斯（Jack C.Francis）曾说过:“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

未来企业的比赛是人才的比赛，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢？一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢？ 从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。第二步：掌握激励理论 作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。 常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论；一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论；还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。 第三步：选择薪酬模式

设计师薪酬方案

设计部薪资制度 设计部薪资构成： 底薪+提成+奖金+工龄工资 1、实习设计师600元底薪（无提成）+全勤奖+工龄工资 2、设计师助理（绘图员）1200元底薪+提成+全勤奖+工龄工资 2、主任设计师1600元底薪+提成+全勤奖+工龄工资 4、首席设计师(总监) 2300元底薪+提成+全勤奖+工龄工资 （备注:目前设计部架构分两级:设计总监和设计师） 提成----参照提成办法… 全勤奖----是每月无迟到、无早退、无矿工奖200元。 工龄工资----在职设计师供职满一年,每月100元补助；供职满二年，每月200元补助；供职满三年，每月300元补助；依此类推。 职务晋级制：（所有职务晋级均以业绩考核为准） 1、连续2个月业绩同比增长30%以上（如本月为10万，次月为13万以上，再次 月也是13万以上，即为自动晋级，职务补贴随即增加） 2、连续2个月业绩同比降低30%以上（如本月为10万，次月为7万以下，再次 月也是7万以下，即为自动降级，职务补贴随即减少） 3、一个月业绩为0的职务补贴减200元，二个月业绩为0的职务补贴减半，三 个月业绩为0的直接开除。 晋级任务起步点： 1、实习生0万、（自己做的业务，额外补贴每单1% ） 2、设计助理5万、（自己做的业务，额外补贴每单1%） 3、主任设计师8万 4、首席设计师(总监)12万

室内设计师具体提成办法：

备注：1、设计师开拓的业务则在提成点上再加 3.0%；如设计师独立完成，则提点给设计师；如设计团队共同完成，则提点给设计团队。 2、设计师或设计团队份内工作：客户沟通、现场测量、出平面布置图、 工程预算、效果图、施工图、整个工程施工跟进至完工、竣工图。 3、公司在社会活动交往中涉及的绘制平面布置图、工程预算、效果图、 施工图等及公司内部协作，不参与提成，但可以作奖金考核依据。 4、业务过程中差旅费、餐费等实报实销； 5、以上设计师提成办法，在实际运用过程中，对提成范围的确定以及提 成点数如有异议可提出与公司商讨，公司保留对提成办法的修改； 6、以上设计师提成以实际工程造价（不含税）为准； 7、提成发放按照：签单首付到账当月发60%提成；剩余40%提成工程完 工后一次性结清。 8、若有未定事项，则按实际发生情况进行商议！

薪酬管理的公式及工具表格汇总

薪酬管理的公式及工具表格汇总 一、薪酬的概念 薪酬的内涵可取广义或狭义，有多种不同的界定。本文将薪酬作为经济性报酬的同义语加以界定，包括一般意义上所言之工资(即以货币形式发放的劳动报酬)和以实物或货币形式发放的福利(可计入“其他工资”)。 二、工资分类 按工资的属性和功能定位将工资的种类划分为如下一级科目： 1、基本工资(下设二级科目：固定性基本工资、适度浮动性基本工资。上述二级科目是否选用及具体用何名称由企业自定) 2、绩效工资(下设二级科目：基础性绩效工资、奖励性绩效工资、单项奖。二级科目下再设置三级科目。上述二级科目是否选用、二三级科目具体用何名称由企业自定) 3、分享工资(下按适用对象设置二级科目，按分享项目的不同设置三级科目，名称自定) 4、其他工资(下设二级科目：工龄工资或工龄补贴、其他津贴、其他补贴、其他奖金、加班工资。上述二级科目是否选用、放何位置及具体用何名称自定) 三、薪酬管理公式 1、哈尔西50%分享比例法计效工资制的计算公式。 (1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50% (2)当工期延误时：计效工资=额定计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50%。计效工资的保底值=额定计时工资×保底系数a。一般可设置成0≤a≤1，特殊也可小于0。 2、罗恩节约系数法计效工资制的计算公式。

(1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+实际计时工资×节约系数=实际计时工资+实际计时工资×(额定工时-实际工时)/额定工时 (2)当工期延误时：公式同(1)，但需要设置保底值。计效工资的保底值=额定计时工资×保底系数a。一般可设置成0≤a≤1，特殊情况下也可设置使其小于0。 3、泰罗(泰勒)差别计件(或提成)制的计算公式。 (1)当实际完成任务额低于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较低的计件单价(或提成率) (2)当实际完成任务额等于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×标准计件单价(或提成率) (3)当实际完成任务额高于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较高的计件单价(或提成率) 4、甘特的固定工资加超额计件奖励工资制的计算公式。 (1)实际完成任务额低于或等于定额时，得固定工资; (2)实际完成任务额高于定额时：固定工资+(实际完成额-工作定额)×超额计件单价。 5、分段计件(或提成)制 (1)0<实际完成任务额X≤N1时：计件工资=实际完成额×P1 (1)N1<实际完成任务额X≤N2时：计件工资=N1×P1+(实际完成额-N1)×P2 (1)N2<实际完成任务额X≤N3时：计件工资=N1×P1+N2×P2+(实际完成额-N1-N2)×P3 6、梅里克多级计件制 (1)绩效等级或岗位级别较低的工人：计件工资=实际完成额×基准计件单价

公司薪酬设计方案(完整版)

中信华南（集团）东莞公司 薪酬设计方案 2010

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章岗级工资 (2) 第五章年薪制 (4) 第六章岗级工资制 (4) 第七章工资调整 (5) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (6) 第十章附则 (7) 附件一：岗位岗级分布图 (8) 附件二：岗位岗级工资表 (9)

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第十一条固定工资 （一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴

某IT薪酬管理制度及薪酬体系设计方案

XXIT信息技术有限公司 薪酬体系设计方案 暨薪酬管理制度 （二〇一七年三月）

目录 第一章总则 (3) 第二章薪酬体系与结构 (3) 第三章岗位绩效工资制 (5) 第四章绩效工资 (6) 第五章奖金 (7) 第六章晋升规定 (8) 第七章其他规定 (9)

第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围： 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构 第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。

固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 月薪资总额 固定工资浮动工资 岗位工资工龄工资岗位津贴绩效工资效益工资全勤奖奖金 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。） 效益工资等级效益指标达成率效益工资计算比例A101%-120%15% B81%-100%10% C61%-80%5% D60%及以下0 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工资的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按100元发放。离职人员因诸多原因又重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一年，其工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先进集体、先进个人等。

HR薪酬管理的九大工具

HR薪酬管理的九大工具 这是一篇由网络搜集整理的关于HR薪酬管理的九大工具的文档，希望对你能有帮助。 HR薪酬管理的九大工具 薪酬管理工具 薪酬调查 薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。 薪酬调查就如同行军打仗要搞好情报工作一样，在激烈的市场竞争中，企业要想保证吸引优秀的员工，企业工资水平就必须和当地的流行工资额相近，只有做到知已知彼，两只眼睛看世界，才能百战百胜，而若要发挥工资的激励作用，首先要搞好薪酬调查工作。 绩效薪酬 绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。其中包括“绩效加薪”、“一次性奖金”和“个人特别绩效奖”三种比较常用的形式。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性;其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员

工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的.目的。 年薪制 年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，成为经营者年薪制。年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入(基薪)和效益收入(风险收入)两部分。 宽带薪酬 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。 自助式薪酬 所谓自助式薪酬就是员工可以根据自己的需求、兴趣、爱好及家庭情况来制定个人的薪酬模式。自助式薪酬是一个交互式薪酬管理模式，由企业和员工共同决定员工个人的薪酬模式，企业根据员工的需求制定一揽子薪酬支付方式，由员工自由选择自己的薪酬组合模式。就像超市购物一样，超市为顾客提供多样的