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案列题

《组织行为学》案例例举

案例1 骨干员工为何要走?张经理是A公司的人力资源部负责人,近段时间他却烦恼透顶,两位他所看重的公司业务骨干要走。……相持之下两人一气走之。

问题:请你用有关激励理论分析此案例。

答:从某种意义上来说,企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才,谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此,在人才竞争十分激烈的今天,吸引和留住优秀人才,就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。

案例2 公司领导为何头疼?北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。……公司领导者常常为这类事情头疼不已。

问题:该公司出现问题的主要原因何在?应从哪些方面着手改进?

答:公司规模扩大以后,管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言,公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况,企业必须采取灵活多样的激励方式。案例3 《反思失误》新春伊始,是许多企业回顾成绩.展望未来的时候,……导入CIS战略,再创新辉煌”打下坚实的思想基础。

问题:⒈读了本文之后,你对王效金厂长的管理风格有什么看法?

2.这个案例对你有哪些方面的启示?

答:1.读了本文之后,首先我认为他的管理风格是善于及时总结,按科学管理的要求,进行深刻而全面的反思,总结出了发展中的“五大失误”;其次相信群众,通过学习讨论,在总结经验和吸取教训中,提高了认识,统一思想,为企业再创辉煌打下坚实基础。

2.这个案例对我们有以下的启发:

①搞好企业的领导工作,领导者必须有战略的眼光;

②搞好企业的领导工作,领导者必须善于总结、及时反思;

③搞好企业的领导工作,领导者必须善于发动全体员工,充分调动他们的积极性;

④搞好企业的领导工作,领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。

案例4 《王义堂现象说明了什么?》不到两年换一个,换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业,…………关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。

问题:1.王义堂现象说明了什么?

2.在当前,研究王义堂现象有何现实意义?

答:1.王义堂现象说明了领导者的素质的高低是企业成败的关键,同时还说明,王义堂采用的专制管理方式,在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下,具有很好的效力。

2.当前,研究王义堂现象对于搞好企业生产经营活动,提高企业经济效益有现实指导意义。

A、国企改革应首先从企业领导人入手;

B、国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行,落到实处;并根据客观实际情况,适时调整领导人的管理方式。

C、国企改革要进行制度创新,要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。

案例5 都城光学仪器厂都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂,……以免给工厂造成更大损失,秦厂长进退两难,内心非常难过。

问题:1.组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力?如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计,那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成?

2、现在他该怎样进行下一步的工作?

答:1、①有些人往往有安于现状的习性。任何变革都会使他们感到不习惯、不舒服而产生恐慌感。那些被精简的干部按计划将会被充实到一线,这极大地打破了他们原有的现状及习性,短期内在思想上和行动上都无法做出一个迅速的调整与适应。所以他们为了保持现状,为此做出“努力”也是人之常情。

②队员工进行教育,实行奖罚制度,争取基层工人的支持,并让所有员工参与变革。

2.多与员工进行沟通。深入到员工各个阶层,详细为他们讲解现阶段工厂出现的问题,问题的根源,不正确处理的危害,以及变革的目的,好处和方法。在全厂范围内制造变革氛围,宣扬变革益处,努力打消大多数人的顾虑。做好各种类型的宣传活动,通过各种途径让员工了解其他先进企业的成功变革案例,认识的变革的意义。

案例6 科维特公司50年代初,弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司……科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购,弗考夫从舞台中心消失了。

案列题

问题:

1.所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功,也导致了他的失败。这是为什么?

2.科维特公司的发展,当面对面的管理变得不再可行时,为确保有效得监督管理,应当怎样进行组织设计?

答:1、开始组织较小,采用的方法很使用这种较小的组织,随着组织的变大,管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法,管理方法不适应组织的进一步发展。

2、组织变革,涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面,是一项复杂的系统工程。组织变革的步骤如下:

(1)提出问题。这里不是简单地提出问题,而是有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化,为变革创造条件。差异、矛盾和不平衡是企业变革的时机,是除旧布新的机会。特别是当企业发展形成某种固定的模式时,同时也意味着与环境变化之间的差异和矛盾增大。这时,依靠企业内部自然演变的方式无法解决矛盾,不能进一步发展,必须创造条件,转换经营管理模式。这种模式转换不是个别领导人的事情,牵涉企业内部上下左右各方面,是整体性质的变化。这种重大的、根本性的变革必须依靠企业内部各方蝢的力量,调动各方面的积极性。因此,首先要做的就是提出问题,使各层次明确企业面临的处境,突出矛盾和危机,使企业上下都意识到问题的深刻性和严重性,为转换和变革创造条件。这一阶段的关键是主要管理者的作用。一个企业能否把握适当的时机,适应环境的变化,迅速调整自身,实现经营管理的革新,关键在于主要领导者。主要领导者的预见能力、胆略和气魄,在这一阶段起决定性作用。

(2)探索变革。在第一阶段充分的舆论准备前提下,转换或变革的实际过程从部分探索、试验开始。没有不经过探索和试验而能实现变革的。在这一阶段,充当探索和变革主体的往往是企业中某一个部门或更小规模的单位。这种部门或单位往往是处在环境变化前沿地带,与环境变化相关联性较强的单位。这样的部门或单位在环境变化面前所作的探索性改革和探索表成的新型模式,预示着企业组织整体的转换方向。这种探索和试验或者是经营方式方面的,或者是新技术、新产品、新型服务方面的。但不管是哪一方面的,都预示着企业管理基本方面的转换。起这种探索和试验作用的单位有其共同的特征:一是这些单位往往是受原有模式控制和影响较轻的单位;二是这些单位往往是那些规模较小的单位,因为大的单位内部保守、制约因素作用大,不易调整;三是这些单位内部的异质性强,同质性强的部门和单位缺乏创造性;四是面临巨大挑战时更容易有所突破,有些情况下,看似不可能实现的目标或较大的危机压力反而能导致奇迹的出现。起探索和试验作用的单位不一定全部具备以上特征,只是由于其中某几个特征而充当了探索和试验的角色而已。在这一阶段,主要管理者所能做和应该做的,就是为探索和试验创造条件,从人、财、物等几个方面给予必要的权力。

(3)全面展开。第三阶段是在企业全面推广经试验已实现变革的部门或单位的成功经验。由点到面推开的阶段,或者说是由一个局部变化引起其他方面连锁反应的阶段。在这一阶段,主要管理者的职能是积极地提倡变革,引导变革的方向,为变革创造条件。其中,一个重要的手段就是人事调整,即从已获得成功的部门调遣干部派往尚未发生变化或变化缓慢的部门,促进这些部门的变革。另一个重要手段是设法改变缓慢部门的外部条件,迫使它们采取变革措施。对那些处在变革过程末尾的部门采用某些强制手段也是必要的。

(4)模式重塑。模式转换的最后一个阶段是重塑新模式的阶段。这一阶段,可以说相当一部分是与第三阶段同时进行的。所谓模式重塑,是在企业整体意义上,根据变革所展现出的新的发展机会和方向以及成功的模式,重新确定企业的经营观念、战略目标和经营战略,

并据此确定相应的管理体系和方式、方法,形成新的发展模式。模式的转换往往涉及到企业基本观念和发展范围的变化。不论是技术方面、发展范围方面的,还是有关自我看法、自我认识方面的变化,都会导致有关企业发展基本问题上的变化。从我国经济体制改革的经验和国外成功企业的发展经验分析,成功的模式转换过程往往是企业中一部分率先变革,随后引起一系列连锁反应,最终导致整个模式转换。这是模式转换的一般程序。

案例7 日本大河精工株式会社日本大河精工株式会社创建初期,……换来了大河公司今天的辉煌成就。

问题:1.衫本辰夫的管理方法表现了那些组织发展的基本价值观?

提示:尊重人,信任和支持,创新

2.这些价值观对组织发展有什么帮助?

提示:建立良好的工作环境,有利于员工的自我实现,有利于团队和学习型组织的建立

案例8 康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹苏·雷诺兹(Sue Reynolds)今年22岁,……她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。

问题:1.影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么?

2、你认为苏能够选择领导风格?如果可以,请为她描述一个你认为最有效的风格。如果不可以,请说明原因。

3帮助苏赢得或控制丽莲·兰兹,你有何建议?

答:⒈影响苏成功地成为领导者的关键因素是能否得到下属的支持。主要从领导的概念来分析。⒉我认为苏能选择领导的风格,可以根据领导行为理论加以分析。

3.我建议:

①首先苏应该主动地找她谈心,听听她的想法;

②其次苏应该谦虚地说说自己的打算,并争求她的意见。

案例9 帕尔默机器公司帕尔默机器公司已经处于艰难时刻,……至于工人的工资则是在最后减少的。”

问题:⒈你认为工人应该作出让步并且应该同意减工资吗?

⒉如果你是公司的总裁,你将怎样处理这种情况?

答:⒈面对公司所处的实际情况,工人应该作出让步并同意减工资。其原因是:

①公司以处于朝不保夕状态中;

②劳资双方都认为公司的前景暗淡。

⒉假如我是公司的总裁,我将这样做:

①向员工讲清公司当前所面临的实际情况;

②为了度过难关,公司总裁首先带头削减薪水,然后削减各级管理人员的薪水,最后在减少员工的薪水。

③向员工承诺,公司经营状况好转,将会增加薪水。

案例10 建造“大家庭”企业家们常常号召职工“以厂为家”……失为医治这种病症的良方。问题:⒈冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的?

⒉您从该案例得到了什么启示?

答:1、冯景禧是以民主的方式来管理企业的,使职工感受到大家庭的温暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创造性,以能有一个高素质的人才队伍而骄傲;他能以身作则、宽严相济,注重团结,营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些,使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。

2、这个案例告诉我们,一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义,在管理中,坚持以人为本的哲学,注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需求出发,采用营造“大家庭”的激励措施,去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要,是内容型激励理论在实践中的映证。

案例11:固定工资还是佣金制

问题:白泰铭为什么要从中日合资公司辞职而去,到另一家公司去谋高就呢?

答:1、组织行为学中讲到企业文化传统对企业的管理风格有很大秉承日本企业重视企业精神,以人为本的文化特色,所以强调采用固定工资制。这种工资制和佣金制各有利弊,要适应于不同的文化背景与企业的不同发展阶段。根据激励理论,一个人的成就需要激励,成就需要具有挑战性,能引发人的快感和奋斗精神,对一个人的行为起主要的影响作用。从

案例中可以看出小白是属于高成就需要动机的人,他取得了成绩后外方老板没有在工资、奖金、精神上满足小白的更多需求,他自然就要辞职了。

2、公平不能激励人,只有不公平才能激励人,人们是否得到激励,不会由他所得到什么报酬来定,更重要的是他们比别人所得的报酬与自己所得的报酬是否公平来决定。从这个案例看,小白听说另二家外资公司都在搞销售竞争和有奖活动,其中一家的经理还请最佳销售员吃饭,通过内部刊物进行表彰。而小白所在的中日合资公司,没有看到,小白刚参加工作时的需求和掌握推销技术后的需求有所不同,来积极强化小白这种需求,而是拒绝这种需求,小白辞去工作职务是理所当然的。

案例12:青田乳胶制品厂

问题:1、姜、汪二人解决了进口设备存在的总是得到厂里的奖励后,为什么大家对这个事不平?姜、汪二人也很洩气准备调走呢?

2、事到如今,请你给陈厂长出些点子。

答:这是一个企业开发新产品进行技术改革的案例,分析这个案例要应用学过的公平理论、强化激励理论来分析。青田乳胶制品厂在引进技术时,由于没有进行技术论证价格情况及售后服务,受到了损失,在外方专家无力解决技术难题的情况下,厂领导自力更生组建攻关小组,解决了技术难题,这个决策是十分正确的。解决了生产难题,提高了劳动生产率,收到了好的效果。但发给攻关小组奖金后,却出现了问题。主要原因是:厂里在发给公关小组奖励时,首先奖金和公关小组的付出相比微乎其微,同时又缺乏必要的精神鼓励,造成公关小组受挫折后,想调离该厂,其次其他小组人员奖金得到的少,对公关小组产生的不满情绪,说怪话,向上级告状,从公平理论来说,他们的劳动没有得到应得的报酬,心理不服气,也是可以理解的。第三,对于一些自己不干,还说三道四的人,想拿报酬的人,领导没有进行必要的批评教育。由于以上几点原因,使这个厂面临困境。

面对这个厂出现的问题,陈厂长首先应果断决策,利用激励理论,对厂里有贡献的人,应用强化激励理论,强化时要确定一个目标行为,强化时,实事求是,恰如其分起到鼓励先进,鞭策落后的作用。大胆鼓励和表彰对企业作出贡献的姜、汪二人,使他们在物质上和精神上得到满足,安心和努力为企业作贡献。其次要加强与员工之间的信息沟通,消除员工之间的不满情绪,使员工了解事实真相,克服看问题的片面性,消除员工之间的说怪话的不满情绪的隐患。再一点就是对那些说三到四,不想为企业多做贡献,又想多拿报酬的人,领导不应迁就,必要时或采取行政处罚手段。

案例13:确定合适的营销方案

问题:1、为了明确合适的营销方案,该厂讨论产品是否提价时采用了哪些决策方法?

2、在群体中应如何决策?

答:这是一个典型的群体决策的案例,参加的人面对面进行座谈,统一思想,这种决策的主要优点强调不同意见的提出,加强对每种意见的注意力,并表达自己的意见,并集思广益。但这种方法也有局限性,不利于充分发表意见,过分依赖个人的主观的判断,在这个意义上说有一定的冒险性。

在群体中进行群体决策方法时,应吸收专家的意见,这样才能避免群体决策的弊端。本案例中,梅厂长利用群体决策法,召开产品是否应提价的业务会议,参加会议的小狄不同意,武教授用群体决策的程序和原理分析了提价带来的问题,又提供了几种备选方案,让大家讨论,使群体成员有均等参与决策的机会,小狄通过参与很快提高了认识,同意提价,同意作好销售员的工作,会后分头行动,收到了较好的效果。应该说武教授的参与和建设,对决策起了重要的影响,他以学者的身份参与,不带成见,旁观者清,发挥了专家在决策中的作用。案例14:贾厂长的困惑

问题1、贾厂长搬起石头砸自己的脚什么样的人性观和管理价值观?

2、贾厂长改革了迟到扣奖金的厂规后,工人欢迎,为什么早退扣奖金却遭到工人的反对呢?遇到工人反对贾厂长应如何办呢?

答:这是一个关于领导行为的案例,这个案例介绍了贾厂长在整顿劳动纪律时遇到的问题,分析这个案例要应用学过的人性观、价值观、领导决策、领导权威等理论问题。首先贾厂长发现不合理的厂规厂纪后需要改革,如迟到罚款,因为一元钱虽少,但责任不在工人的主观因素,而是很多客观的不确定因素造成的,因此工人觉得不公平,贾厂长应用“Y”理论取消这种规定,工人的权益受到了保护,自然受欢迎。其次,关于人性的问题。西方

管理中对人性的认识主要有以下几种观点,即经济人、社会人、自我完善人和复杂人。在这个案例中,贾厂长运用了社会人的观点,使企业过去的以适应物转向了以人为中心的管理,在管理中减少层层控制,管理注重工人生产积极性的发挥和效益的提高。第三,在规定早退处罚时,因为他没有经过民主程序,没有集体决策和发挥职代会的作用,对女职工洗浴的实际困难,缺乏调查了解,做出决定后,才受到工人的反对。贾厂长有意想收回成命,但又怕失去权威,就产生了困惑。面对工人对“早退罚款”的反对,贾厂长第一,应大胆的否定自己,不要怕失去面子,失去“权威”。领导的权威可分为正式的和非正式的二种,正式的权威是上级任命的权威,非正式的权威是指不靠上级任命,而是靠领导人自身的声望而产生的权威,一个厂长的权威就是要靠自己的专长和技能,靠沟通能力和说服能力与被领导者处理好关系。只有这样大家才愿意服从你的领导,你才有威信,因此,贾厂长应主动取消罚款措施,这样做,不但不会推动权威,反而会赢得广大职工的信赖和支持。第二,贾厂长应吸取教训,今后,真正从关心人出发,遇到问题出发,听取群众的意见,组织集体共同决策,让各成员自觉遵守集体做出的决策,凡是关系列群众利益的决策,必须从群众中来对群众中去,对职工而要严格要求,又要热心关怀,运用感情投资这种管理模式,以便充分发挥职代会的作用,修定厂规厂纪,一旦职代会通过,就要坚决执行,只有发扬民主,才能保证决策的质量。该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评,这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2,即开明权威式的领导方式。鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,可采用管理方式3或4,在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。

案例15:北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

问题:请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。

答:北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们,在激励人的过程中可以采用多种方法,实例中的小苗是一个高成就需要者,公司为他创造了高成就的机会,小苗为公司做出成就的同时,公司及时给予他必要的物质激励,就是说把内激励和外激励有机地来结合起来,这就是我们国内公司同上面“固定工资还是佣金制”那个案例里的中日合资公司,在激励问题上的不同做法。中日合资公司他只考虑了成就激励,而没有考虑在人们做出成就以后,能够及时地给予物质鼓励。当然,在对人的激励过程中可以采用多种方法,我们对于不同的情况要做具体分析。

案例六:大连三洋制冷公司的企业文化建设

问题:结合本案例说明应如何进行组织文化的建设。

答:这个安全告诉我们:做好组织文化的建设工作,是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设,它既是组织管理的基础,又是组织管理的灵魂。有了组织文化,员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理,立足于岗位的自我改善,有效地实现个人的价值;把个人的价值和个人的发展,有效地融入到公司的发展当中去,同组织的发展目标有机地结合起来。

组织文化,主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同的意识、价值观念、职业道德行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上,把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来,构成了独具特色的中国合资企业文化,并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设,使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中,员工通过企业文化建设得到了较好的培训,提高了员工的素质,这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们,要搞好企业文化建设必须做到以下几点:(1)领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤,就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。(2)领导者对重大事件和企业危机的反应。(3)领导者进行详细的角色示范,教育和培训。如使员工

在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。(4)合理制定与实施分配报酬和提升的标准。(5)科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时,就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面,而且也是最有效的方法。

案例16:沃尔沃的工作再设计

问题:1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么?

2、从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发?

答:1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要。人们通过降低工作专业化程度,变革工作的内容、职能、关系和反馈等,使员工对其工作感到满意,把他的工作设计得更具有挑战性、成就感和自主性,实现工作的丰富化,并注意有关工作内容、工作职能、工作关系等主要特征的改变,针对每各人的个性特点来重新设计工作。

2、从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示:

(1)、实际上工作丰富化的优点大于缺点,其优点是:它与常规性、单一性的工作设计方法相比较,能够提供更大的激励和更多的满意机会,从而提高了工作者的生产效率和产品质量,还能降低工作者的离职率和缺勤率。

(2)首先,由一位负责的高层领导主持设计和控制,由几个部门的领导执行。第二,选择一些工作任务,分析这些工作的激励因素是什么。第三,除去因袭想法,接受工作程序是可以改变的,工作任务是可以结合成一个整体的。第四,邀请职工讨论重组工作任务,强调完成工作任务的激励因素,侧重分析工作内容。第五,职工参与设计与实验丰富化的工作,职工的成就感和态度要在实验前后加以测量。第六,允许生产可能有所下降。第七,允许对实验存在不同的意见,以实验结果表明工作丰富化的成就。

案例17:霍桑实验

问题:1.霍桑试验采用了那几种组织行为学研究的具体方法?

2.在对人的看法上,通过霍桑试验,你可以得出哪些不同于传统看法的结论?

答:霍桑实验的资料使梅约发展出了一种对人性的十分不同的观点,既提出了关于社会人的假设:

(1)社交需要是人类行为的基本激励因素,而人际关系则是形成人们身份感的基本因素。

(2)从工业革命中延续过来的机械化,其结果是使工作丧失了许多内在的意义,这些丧失的意义现在必须从工作中的社交关系里找回来。

(3)跟管理部门所采取的奖酬和控制的反应比起来,职工们会更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反应。

(4)职工们对管理部门的反应能达到什么程度,当视主管者对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。

案例18 领导的困惑

问题:⑴请大家可以运用所学过的领导理论分析老鲍的领导特征;

⑵老鲍为什么调出研究所?老鲍的行为有什么特点?

⑶如何认识领导者权力的来源?

答:1、老鲍的领导特征是:民主式的领导,以理服人,以身作则;在领导上各施其长、各施其能,分工合作;分配工作时,尽量照顾个人之能力、兴趣、爱好;对下属的工作安排具体,使其有较多的选择与灵活性;在与别人谈话时,用商量、协商、甚至民主的口气,下达命令的口气少;积极参加团体活动,与下级相处融洽,所有政策由群体讨论决定,是个很民主的领导。

2、(1)老鲍离开研究所主要是因为老费的到来造成了对老鲍威信和权力的冲击,取代了老鲍的位置。而老鲍又是个性格内向、谦虚谨慎的人,所以对自己的前途失去了信心,没有勇气面对将要发生的事情,而且他又不喜欢明争暗斗。经过一番深思熟虑后,选择了调离研究所。(2)由文中可以看出,老鲍是个工作认真负责、谦虚谨慎的人。在领导方面又是一个很民主的人。在工作上以身作则,能以自己的行为影响别人。对自己有正确的估价。在为人处世方面,能够很好地处理上级的关系。但他又是一个性格内向的人,对自己没有足够的信心,这最后导致调离研究所。

3、领导者权力的来源:领导者的职权来至于职位的权力,这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。它由上级和组织赋予,在职就有权,不在职就没有权。而权威是来自于领导者个人的权力。权威并不随职位的消失而消失,而且权威对人的影响是发自内心的。权力的基础又分为五类:(1)惩罚权,它来自恐惧感;(2)奖赏权,它来自下级追求满足的欲望;(3)合法权,它来自传统的习惯观念(4)模范权,它来自下级对上级的信任;(5)专长权,它来自下级的尊敬。惩罚权、奖赏权、合法权属于职权,模范权和专长权属于权威。这几种不同的权力对下级产生的影响效果和个人满意程度是不同的。

案例19张厂长的困惑

问题:(1)张厂长为什么会作出案例中的决定?请运用利克特的领导行为理论分析家厂长的领导方式?

(2)如果你是张厂长,你该怎么办?

答:1、(1)该案例中,张厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,张厂长取消了迟到罚款的规定受到工人的好评,这说明在这个问题上张厂长做对了。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就作出了早退罚款的决定。他实际上是采取了利克特的领导行为理论中管理方式(2)即开明权威式的领导方式。

2、鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,张厂长应该改变原有的领导方式,可采用管理方式3或4,在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。

案例20:陆振华的"斑马"牌乡镇蚊香厂

问题:(1)根据钱德勒的组织结构理论,陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境?

(2)鲍发建议的产品型结构是怎样的?有何优缺点?

答:(1)我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现,陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制(或直线职能制)组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用,对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥,以适应现代工业生产技术和管理分工的要求;缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分,许多问题需要许多部门协同解决,终将影响效率和贻误工作,且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。

(2)根据钱德勒的组织结构理论和权变思想,一个组织的外部环境的变化,需要有效地运用它的资源时,必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革,否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要发展,就应不失时机地抓住市场需求,扩大生产规模,改革原有的直线职能制的组织结构,实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强,它按某种产品的特定要求,把各种专业人员调集在一起,集思广益,加强协作,加快实现创新项目;它打破了传统的一对一的管理模式,加强了组织中纵向和横向的联系,使集权和分析很好地结合在一起,适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差,易于变化;由于人员的经常调动,有时也给正常工作带来一些影响。

案例20如何看待评先进工作者高山是在某部委行政机关工作的一位公务人员……但他并未溢于言表。

问题:1.高山为何想不通?请用公平理论来分析。

2.主任应怎样才能做好高山的思想工作?请用认知不协调理论来分析。

答:1.通过案例可以看出,一方面高山对先进工作者的认知观念,没有随该单位对评先进工作者标准的改变而改变,从而他产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看,如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等,那他就会感到公平。显然高山认为自己认真扎实地工作,劳动投入大,就应该评上先进,结果却未被评上;而杨海只是会写文章,并没有像他那样认真地工作,劳动投入不大,却评上了先进。他觉得两个人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的,所以他感到不公平。

2.高山的领导要想做好他的思想工作,就要协调高山的认知,使之达到平衡状态,同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论,主任需要帮助高山重新认识先进工作者的

评选标准;或是帮助高山在继续搞好行政工作的同时,也多发表论文;或是下年度评选先进时广泛征求大家意见,提高评选标准,如既要看其行政工作的效果,也要看科研成果的水平与数量。

案列21:利民公司于1991年开创时只是一家小面包房,开设一间商店……于是他准备逐步实施这项改革,争取用一年左右的时间去完成它。

问题:1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子,原先的结构有什么问题?

2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题?他应当如何根据其制订好的变革策略来分步实施?

答:1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导,有利于他实施控制和管理,所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构:它包含了直线关系、参谋和委员会,管理层次分明。且具有集中领导,便于调配人力、财力和物力;职责清楚,有利于提高办事效率;秩序井然,使整个组织有较高稳定性的优点。原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

2、(1)唐文改革组织结构可能遇到以下问题:①来自公司上下员工观念上的阻力;②因地位变化产生的阻力;③来自人们的生活习惯方面的阻力;④来自社会环境方面的阻力,如人们的指责或批评等。

(2)针对上述问题,唐文应该制订好变革的策略,并从以下几个方面予以实施:t①要开展宣传教育活动;②要利用群体动力,发动群众讨论和参与组织结构改革;③举办培训班,号召人们促进与支持改革;④奖惩分明,使用力场分析法,奖励先进、教育后进,增强支持改革的因素,削弱反动因素。

案列22:苏澳玻璃公司的人力资源战略规划:近年来苏澳玻璃公司常为人员空缺所困惑……问题:(1)根据该案例,请问编制人力资源规划的工作程序是怎样的?

(2)苏澳公司制订的人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进,节约了人力成本。那么在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务是什么?

答:1、编制人力资源规划的工作程序。人力资源规划是人力资源管理的一项重要工作,在人力资源管理体系中起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时,需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型,因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后,人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。具体来说,人力资源规划制定过程主要包括以下五个步骤: ①预测未来的人力资源供给,即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型。在作这种预测时要细心地评估现有的人员状况及它们的运动模式。不过,供给预测仅仅与组织内部的人力资源有关。②预测未来的人力资源需求,即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能的类型。③供给与需求的平衡。将人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求。作比较时不仅要针对整个组织,而且要针对每一个工作岗位。④制定能满足人力资源需求的政策和措施。在确定人员的净需求以后,就可以估计所选择的人力资源管理政策和措施能否减少人员的短缺或剩余。这两步实际上也是一个人力资源规划的管理决策过程。⑤评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。确定其是否对组织有用,即估计规划的有效性,为了做好这种评估,规划人员有必要首先确定评估标准。

答2、在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务是: ①建立明确的职业认同。个体要确定自己的职业锚,想选择什么职业、做什么工作;组织要明确我方能够提供什么样的工作和职位。②检查发展目标和价值观。个体要清楚我追求的生活目标和价值观,是稳定的生活还是要创立新的生活、朝哪个方向发展。组织要明确我方需要什么人,什么价值观的人在本组织里有良好发展的可能? ③针对组织来说,要努力帮助员工满足自我实现的需要。

案列23:支琳化妆品公司:艾琳·格拉斯纳曾在一家大公司当过地区部经理,工作是一流的。离开了这家大公司后,便开始经营她自己的化妆品公司……

问题:(1)艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性?

(2) 这家公司下一步发展将需要什么样的领导方式?

答:1、在艾琳化妆品公司的销售管理工作中,虽然企业生产销售计划有人实施,但元权责利

的有机结合,没有充分调动员工的积极性,特别是没有调动管理者的积极性,从案例也可启示我们怎样把创业规划与系统实施进行有机地结合。

答:2、企业由小到大发展最重要的问题是就是领导方式,艾琳创业时更多的考虑、的是资金、技术和市场,而对企业管理者考虑不够。通过本案例可以使大家明白在实践中是高层领导人重要还是中层管理者更重要?而且明白公司下一步的发展是需要招聘有创业激情的员

工以及能调动员工积极性的有效领导者。

案列23:围绕核心竞争力的组织变革一一日产公司由衰落走向兴盛日本具有68年历史的日产公司是一个多元化发展的汽车制造商,后由法国雷诺公司控股,控股比例为36 %……问题:(1)你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的?

(2) 日产公司从衰落再度走向辉煌,对中国企业有借鉴意义吗?

答:1、根据组织变革与发展理论可以看出,卡洛斯对日产公司的拯救是赢在组织管理上,一个企业成功开发一个市场,一个产品很容易做到,但不容易持久发展,因为管理跟不上。卡洛斯对日产公司的管理变革日本人自己做不到,因为文化的影响是根深蒂固的。

答:日产公司再度走向辉煌,对中国企业有借鉴意义非常大,特别是国企改革就能走出成功之路。