公司考核表格目标管理表

公司考核表格目标管理

表

文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

目标管理表

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目标管理、绩效考核方案

关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见（节选） 三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程；“设定目标”（包含 制定措施和计划）是目标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是目标管理的过程；“评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目标管理、过程管理和结果管理，三者相辅相成，互相联系，形成目标管理体系。为此，实行目标管理必须从“目标管理——制定目标、措施和计划；过程管理——实施计划、监 督和协调；结果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。 第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划 目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果，首先取决于目标的设定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，是企业或部门工作的奋斗方向， 也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。 （一）目标设定内容： 1、关键业绩目标：包括企业（部门）的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩目标而在组织领导、文化建设（制度）、人力资 源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括性的描述 2）可衡量性：即目标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用形容词或描述性的语言。 3）可实现性：目标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标 4）相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联 5）时限性：即制定的目标要有时间要求，必须有起点、终点或时间段 6）可评价性：在制定目标时应考虑到评价目标实现情况好坏的标准，不能模糊，便于后期绩效。（二）编制计划的要求 1、编制工作计划必须有“四大要素” 1）工作内容：做什么？--------工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的工作目标、

安全目标管理责任考核表.docx

安 全 目 标 管 理 责 任 考 核 表 1、项目经理 岗位 序号 考核内容扣分标准 应得 扣减 实得 分数 扣分原因 分数 分数 1 未能对承包项目工程生产经营过程中的安全生产负全面责任， 扣 15 分。 15 未能贯彻落实安全生产方针、政策、法规和各项规章制度， 扣 15 分；未能结合项目工程特点及施工全过程的情况，建立 2 项目部的安全生产保证体系，确立安全管理目标，组织安全 15 策划及编制安全生产保证计划，或提出要求，并监督其实施， 扣15分； 在组织项目工程业务承包，聘用业务人员时，未能本着安全 工作只能加强的原则，未能根据工程特点确定安全工作的管 3 理体制和人员，扣 10 分，未能明确各业务承包人的安全管理 10 目标责任和考核指标，扣 10 分，未能支持、指导安全管理人 员的工作，扣 10 分。 项 目 经 理 未能健全和完善用工管理手续， 严格用工制度与管理， 扣 10 分， 4 未能适时组织上岗安全教育，扣 10 分，未能对分包队伍的健康 10 与安全负责，扣 5 分，未能加强劳动保护工作，扣 5 分。 未能组织落实施工组织设计和安全生产保证计划中安全技术 5 措施，扣 l0 分，未能组织并监督项目工程施工中安全技术交 10 底制度和设备、设施验收制度的实施，扣 l0 分。 未能领导、组织施工现场定期的安全生产检查，扣 10 分，发 6 现施工生产中不安全问题，未能组织制度措施，及时解决， 10 扣 10 分，未能对上级提出的安全生产与管理方面的问题，定 时、定人、定措施予以解决，扣 5 分。 未能适时组织对工程项目部的安全生产保证体系进行安全评 7 估，扣 10 分，未能组织人员落实安全评估中提出的改进要求 10 和措施，扣 l0 分。 8 未能主持参与安全生产保证体系的内审，扣 10 分，未能 10 积极配合外审认证机构的审核工作，扣 10 分。 未能定期召开项目部安全生产领导小组会议，扣 5 分，未能 9 布置落实安全生产保证计划控制措施，扣 5 分，未能加强员 5 工的安全培训教育，扣 5 分。 发生事故，未能做好现场保护与抢救工作，扣 5 分，未及时 10 上报，扣 5 分，未组织配合事故的调查，扣 5 分，未认真落 5 实制定的防范措施，吸取事故教训，扣 5 分。 小计 100 注： 1.每个月进行安全目标管理责任考核。 2. 考核分在 90 分（含 90 分）以上为优；考核分在 80 分（含 80 分）以上为良；考核分在 75 分（含 75 分）以上为合格；考核分在 75 分以下为不合格。 2、项目副经理 岗位 序号 考核内容扣分标准 应得 扣减 实得 分数 扣分原因 分数 分数 1未能根据项目安全生产保证计划组织有关管理人员制定针对 15

泵站综合目标管理考核办法

?泵站综合目标管理考核办法 为加强我市泵站日常管理，保障泵站运行安全，充分发挥其职能效益，有效建立激励竞争机制，根据水利部《水利工程管理考核办法》及上级有关考核文件精神，结合我县实际，经局党组研究，决定对我县泵站进行综合目标管理考核，特制定本办法。 一、考核对象 本市沿江五大泵站。 二、考核机构 成立市泵站综合目标管理考核工作领导小组，由局主要领导任组长，其他班子成员任副组长，机关各股室负责人为成员。 三、考核内容 （一）考勤管理： 干部职工应自觉遵守工作纪律，坚守工作岗位，不得无故迟到、早退、离岗和旷工，各泵站应建立并规范考勤记录。在节假日或因工作任务安排值班的，值班人员在值班期间严禁离开指定办公地点，并保持通讯工具畅通。站长需请假的报分管领导及局分管领导审批，一般干部职工需请假的，1天内由泵站负责人审批，2-3天须报分管领导及县水务局分管领导审批，3-5天请假按规定程序报批后，报局长审核签字。其中因病请假的必须有医疗机构出具的相关病情情况证

明。各泵站同时做好请假考勤记录，请假条一律交单位存查，假期结束主动到单位销假。未履行请假手续、拒不服从组织分配到岗或无故不上班的，一律按旷工处理。连续旷工达7天以上或全年累计达到15天者，年度考核直接定为不合格，并扣发奖励性绩效及年终奖励性工资。连续旷工超过15天，或者在一年内累计超过30天的，依照《事业单位人事管理条例》给予处分。泵站站包庇、瞒报出勤情况或捏造出勤的，将严肃处理。在职在编职工按照《职工带薪年休假条例》享受年休假，由各站内部调剂且在不影响工作的情况下予以安排。休假与请假手续一致，因事请假抵扣年休假。假期内凡遇到防汛、抢修等特殊任务时，必须服从统一调度。 （2）学习管理：做好职工专业培训、电脑操作等信息化培训计划并按计划实施，技术工人经培训后方能上岗、特殊岗位要持证上岗并检查其有效期，职工年培训率达到35%以上。依据上级文件精神，落实好各项政治学习，并做好学习记录。 （3）、档案及信息化管理。建立档案室或档案柜，并有熟悉档案管理业务的专职或兼职人员，将维修记录，值班记录技术档案等及时归档；有严格的存、借阅制度；并有防火、避光、防潮、防蛀等保护措施；做好电脑、打印机等信息化设备设施维护保管管理。

目标管理考核运行办法

目标管理考核运行办法 为了全面落实矿示范矿井建设总体规划，进一步强化电厂目标管理考核工作，提高全厂的综合管理水平和经济效益，最终实现示范厂点建设目标,结合电厂实际特制定本办法。一、目标管理的原则 目标管理考核要水流到头，电厂全员参与，人人有责，实行一人一卡。 1.1.公开原则：考核由考核部门公开进行，被考核单位、个人可参与考核过程。 1.2.公平原则：考核部门必须严格按照考核细则进行考核。 1.3.考核原则：考核结果严禁搞平均分配。 二、目标管理运行机制 2.1为了保证公司各项指标的顺利完成，成立公司目标管理考核领导组。 组长：周小兵 常务副组长：陈宜东 副组长：各分管厂长 2.2目标管理考核分以下6条线 职工③分100产品质量管理②分350安全质量标准化①． 精神文⑥100分⑤地面标准化分50培训分④经营管理300 分。明建设100：三、考核对象分六个类型：对厂级领导

的考核3.1 3.2对各班组的考核 3.3对大班人员考核四、 考核职责分工： 4.1考核分工 4.1.1安全管理考核由安全 厂长负责； 4.1.2产品质量考核由生产厂长负责；职工培 训考核由技术员负责；4.1.3 经营管理考核由经营厂长负责； 4.1.4 地面标准化考核由经营厂长兼管负责；4.1.5 4.1.6 精神文明建设考核由经营厂长兼管负责。五、目标管理的 运行程序工考核目标管理的基本程序是：目标设立 资二次分配。 5.1目标的制定年度目标的制定5.1.1 根 据上级部门及公司职代会文件制定目标。 5.1.2月度目标的制定 厂级领导、各班组、大班人员，按月制定管理目标，汇总至生产厂长，并上报公司企管部。 5.1.3员工月度目标的制定 厂级领导、各班组、大班人员，逐日考核，按月汇总。 5.2考核 5.2.1电厂的各级考核人员花名报公司企管部备案；目标管 理一人一卡逐日考核只填扣分及扣分原因（未扣分填0，否 则视同未考核），经被扣分人员确认签字后方可填写汇总表；每月24日各单位将当月考核资料分类汇总、装订保存；考 核资料要随时便于检查人员查阅，否则视同未考核。每月或季度公司组织各考核人员进行业务学习培训。 5.2.2由企管部牵头负责对全公司目标管理考核情况进行监

目标管理与绩效考核

目标管理与绩效考核 2006年10月22日 9：00-16：30 （6小时） 培训费用：RMB360元/人(包含：教材、证书、培训、午餐、茶点等费用)，三人以上九折，六人以上八折。培训对象：企业中、高层管理干部、人力资源管理人员 报名电话： 3360369 传真： 3880029 E-mail 联系人：张小姐、邓小姐上课地点：格明公司培训室/合作酒店（上课前电话通知） 课程收益：了解绩效管理的重要意义，建立正确的绩效理念。 帮助您学会如何使用BSC建立目标绩效框架。 如何进行目标分解。 如何设计绩效考核项目与绩效考核指针。 如何对KPI、CPI进行详细的规划和识别。 如何制订目标管理卡与绩效考核评价表。 如何结合绩效管理制度设计绩效奖金与员工培训发展系统。 课程纲要： 一. 绩效管理的定义与意义 1.什么是绩效什么是绩效考核什么是绩效管理 2.绩效管理的五个要素 3.绩效管理的意义 二. 传统与现代绩效考核的差别 1.关注过去，关注未来、主管象法官，主管象教练 三. 目标管理： 1.什么是目标管理目标管理必须具备的五个条件 2.目标管理的重要原则 四. 绩效管理： 1.短板管理 2.绩效管理体系的设计步骤 3.关键业绩指标KPI——练习：KPI指标设计 4.普通业绩指标CPI——练习：CPI指标设计 5.能力与态度考核 ——练习：能力素质与职业素养考核项目设计 6.考核项目与考核指针设计（本课程重点，讲师现场指导 学员设计与操作） 3.目标设定的SMART法则 ——练习：目标设定SMART的应用4.目标的设定方式 5.通过BSC（平衡记分卡）确立成功的目标 ——案例：公司年度方针目标 6.目标的分解，展开公司与部课目标 7.跨部门目标管理——练习：跨部门目标设计 ——案例：跨部门目标困扰的应对 8.建立有效的目标行动计划 ——演练：部课对策行动计划表 9.设计《目标管理工作卡》 ◆学员仿真设计《目标管理工作卡》 7.绩效考核结果的应用 8.绩效考核结果反馈与面谈 五. 解答学员关心的几个问题： 1．如何避免绩效考核的不公正性 2．工作不容易量化的员工如何评估 3．绩效评价常见的误区有哪些如何解决 4．设计绩效奖金的注意事项有哪些 5．绩效管理制度如何有效与培训系统连接 6．如何避免绩效考核流于形式 7．有的公司制定了大目标、小目标，为什么形成虚设 讲师简介：姜老师：格明公司金牌讲师、MBA、PTT国际职业培训师、中山大学授证培训师。曾于大中型外资企业主导数千人的生产管理与人力资源管理。主讲公开课与到厂课400场次2000小时以上，学员满意度均85-95分。姜老师授课幽默风趣，结合生动精彩案例和趣味横生的演练，使学员在轻松愉快、互动热烈的气氛中掌握课程知识，并善于将上下五千年的谋略精华和人文文化与现代管理学紧密结合，融会贯通并撷精遽华进行讲授，使学员在博古通今中对课程内容典藏于心。 ? 珍惜地球资源！ 报名表（可另附页） 公司名称联络人电话传真 序号参加人员职称 1 2 3

目标管理综合考评办法

2008年度目标管理综合考评办法（讨论稿） 一、考核对象及内容 1、考核对象：各县（区）财政局、宿迁经济开发区、市湖滨新城开发区、苏宿工业园区财政局，市局各单位。 2、考核内容：2008年度目标责任状中所定的目标任务。 二、县区评分标准 （一）共性目标（40分） 第1条：精神文明建设，基本分5分。各单位在精神文明建设、党风廉政建设等方面获得省、市、县（区）级表彰的加1.5、1、0.5分，此条最高得7分。工作人员因违法违纪行为受处理的，取消单位评先资格。 第2条：队伍建设，基本分5分。本单位或基层单位获得省、市级文明称号每次加1、0.5分，此项指标最高得7分。 第3条：招商引资，基本分5分。根据上级下达的招商引资任务，按完成率打分，最高得5分。 第4条：创新创优，基本分5分。各单位各项创新、创优工作获得市委、市政府推广、表彰的加0.5分，此项指标最高分7分。 第5条：政令畅通：各县区局未按时限报送、完成各类材料、报表等工作的，市局将发出《催办通知》，收到一次《催办通知》的单位视同被告诫一次，被告诫1次扣0.5分。此项目标最高得5分，最低0分。

第6条：信息宣传调研任务，基本分15分。根据完成情况，参照《全市财政信息宣传科研工作考核评比办法》（宿财办[2008] 号）文件评分，具体评分标准见2008年度县区目标考核评分表（附表1）。 （二）个性目标（50分） 第1条：财政收入，基本分22分。此项指标分二块考核： 1、一般预算收入完成情况，基本分16分。按照加权比重法计算得分，公式为：I={（△/∑×40%＋e×60%）+1}×16分（其中：I为此项指标得分、△为县区一般预算收入增量、∑为全市一般预算收入增量、e为各县区一般预算收入增幅）。 2、一般预算收入中税收占比情况，基本分6分。以全市全年的平均比重为基本分，每增加（减少）3个百分点加（减）1分，加（减）分不超过基本分值一半。 第2-5条，各项工作按完成率打分，各项目标最高得基本分，最低分0分。 （三）市局领导班子评分（10分） 市局领导班子成员根据各县区年度工作情况相应打分，最高分10分，最低0分。 （四）综合工作加分项目 1、获得省政府财政收入上台阶奖励的加5分，以文件为准（未列入省评比的区参照执行）。 2、目标管理工作在县区年度考核中获得先进集体的加2分，获得前三名的另加1分，以文件为准。 3、招商引资工作获得市、县（区）先进单位的加2分，获得前三名的另加1分，以文件为准。来自https://www.wendangku.net/doc/629539712.html, 中国最大的资料库下载 4、行风评议获得县区年度经济管理类评比前三名的分别加2、1. 5、1分（免评单位视同获得第一名），以文件为准。 （五）业务工作加分项目 1、各单位有好的经验做法被财政部、省厅采纳并被推广交流的，分别加8分、4分，

目标管理绩效考核细则

目标管理绩效考核实施细则 第一章总则 第一条、绩效考核的目的：通过评价被考核人的工作绩效，明确被考核人工作的导向，帮助被考核人提升工作水平；有效提升公司整体绩效；给予被考核人的贡献相应的奖励；淘汰不适合的人员。 第二条、考核的原则： 1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。 2、公平性原则：被考核的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初就予以明确。 3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。 5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属被考核人做出正确评定，帮助下属改善工作业绩，是管理者的重要工作内容。 第三条、公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。 第四条相关名词解释 1、目标的管理分解：每月月底，公司提出下月总目标，每年年底12月底前确定全年总目标；各部门根据公司总目标确定部门目标，部门负责人是部门目标的被考核对象；部门负责人公布部门目标，部门人员根据目标确定各自的分目标，想方设法使之实现。 2、月度目标管理绩效考核：是指在每月初（5日前）由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的目标管理考核。 3、年终目标管理考核：每年年度终了的15天内，由综合管理部根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度目标管理考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。 第二章、月度目标管理考核办法 第一条、月度目标管理考核在次月1日—10日进行。 第二条目标管理考核的内容和实施

基于目标管理的绩效考核

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目标管理（ＭＢＯ）是众多国内外企业绩效考核常用的方法，能得以推广是因为它与人们价值观一致，能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来。因而组织必须通过一定程序或过程，由上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，依此决定上下级责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效评估和评价每一个部门和个人的绩效产出对组织贡献的标准。但是要有效地实施目标管理，必须考 虑其适用条件并有步骤地进行。 １目标管理法的适用条件 （１）组织的目标需定量化和具体化。目标定量化和具体化是实行目标管理的基本条件。只有制定清晰具体的目标，才能衡量绩效，所以要建立科学合理的目标管理体系，明确岗位目标和责任目标，以便考核绩效。对决策权弱、不可控因素少的员工容易进行量化。而对像研发人员或存在不可控因素多的工作，只能以使命为导向，这是因为环境高度的不确定性，只有清晰的使命，却难以具体量化若硬套会严重挫伤员工积极性。目标管理对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；对那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、目标明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。 （２）目标管理应基于具有团队精神的企业文化。目标管理要帮助员工提高效率从而增加满意度，目标的制定与完成需要彼此协调、相互合作。团队精神表现为员工之间相互团结共同努力完成既定的目标。目标管理在实施过程中主要困难是各行其是，所以团队精神具有重要的基础作用。束缚目标管理的使用，是由于并不是每个组织都具有团队精神，组织结构和体制、机制以及文化背景和社会环境的影响极大。如果各部门和员工只关注自身目标的利益而忽略相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利的倾向，缺乏互相沟通和协商，势必影响目标的实施和实现。 （３）目标管理应基于开放性组织。开放性组织是指在组织中领导者能建立一种与员工互动的平台，使员工能够在合适的时间，以合适的方式针对某一问题发表自己的见解。在确定绩效目标时，一方面员工认为目标是有价值的，另一方面组织对执行和实现这些目标却没有给予足够的重视；造成这个差距的原因是因为没能及时与员工进行沟通和提供员工反馈的机会。这样，难免会有些员工认为目标管理作为绩效考核的工具就是一个监督工具。所以组织必须能够提供一个双向沟通的平台，使员工了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步将要做什么。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃 管理控制，只不过是双向沟通代替了专制管理。 （４）目标管理需建立在战略基础上。目标管理强调的不是短期目标，应注重长期目标，与企业的战略相结合。首先应根据企业经营目标制定出完整的战略；其次，根据企业战略目标进行人力资源开发与规

目标管理考核办法

伊金霍洛旗人民政府金融工作办公室 党员目标管理考核办法 一、目的与宗旨 为深入学习党的十八大精神，积极落实科学发展观，加强对本支部党员的目标管理与考核，进一步提高党员的党性修养，充分发挥党员在广大师生中的先锋模范作用，促进党员自觉按照党章的规定严格要求自己，保持共产党员的先进性，为学校教育教学工作再创新台阶做出更大贡献，特制订此办法。 二、实施原则 对党员的目标管理考核，应遵循客观、公正的原则，严格按照评分标准进行考核。 三、考核方式 在学校党支部的领导下，考评工作组对每位党员的表现进行每学期初次考核和年终考核。考核分由普通群众评议打分和支委评议打分两个部分相加组成；考核应对各项目给出具体分数，群众打分和支委打分满分均为100分，对于考核成绩在60以下的党员，视为考核不合格。支部对这些党员将分不同的情况，采取适当措施，重点教育。 四、考核办法 1、根据党章和金融办制度的相关规定，针对党员的政

治素质、专业学习、行为自律、群众基础等方面，确定党员的具体管理目标和考核内容； 2、党员在日常的工作、学习、生活中，应自觉按照本办法规定的考核内容严格要求自己，提高党性修养，充分发挥党员的先进性，并接受群众监督。 五、具体标准及相应分数 见“金融办党支部党员目标管理考评标准”表 六、考核程序 1、专门成立考核领导小组，下设考核工作组。领导小组由支部书记担任组长。 2、每年初由党小组负责人向支委提交相关信息（具体包括党员考勤、旷工情况有无的记录、参加集体活动以及党群活动的情况记录、有无重大违反校规校纪的行为记录）。 3、根据党小组提交的以上记录，结合自己的主观判断，从科室中民主推选出4-5名代表群众采用座谈会、调查表等形式对党员综合表现征求意见，并针对每个考核项目给出具体的分数。同时，支部委员会给本支部每个党员打出考核分数。 4、根据上述两部分的打分，对每位党员一年的综合表现进行综合考评 同时，在每年12月份左右对上一学年度的两次考评进行总结，得出每位党员的最终得分。其中年度总分在90（含90）

目标管理考核方案(1)

目标管理考核方案 一考核目的及X围 考核的最终目的是改善员工的工作表现，加强和提升员工绩效和公司绩效，以达到企业的经营目标，实现个人和企业的双赢。 本办法适用于公司聘任的正式员工。 考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、一般员工。 二考核用途 考核的结果将主要用于工作反馈、薪酬调整、职务调整、工作改进和员工培训。 三考核原则 考核工作遵循以下原则： 1、以提高员工绩效、完成工作计划为导向； 2、定性与定量考核相结合； 3、公平、公正。 四、考核周期 考核以季度为周期，以部门季度计划和人员季度计划及完成情况为考核依据，各季度考核于次季度首月的7日前完成，各人员全年四个季度考核成绩的平均值作为年度考核结果。 五、考核职责划分 1、考核管理委员会职责： 考核管理委员会作为考核管理机构，主要负责： （1）季度及年度最终考核结果的审批； （2）中层以上管理人员考核等级的综合评定； （3）员工考核申诉的最终处理。 2、人力资源部职责： 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： （1）对各部门进行考核工作的培训、指导、监督与检查； （2）汇总统计季度考核评分结果，并对最终考核结果以部门为单位进行反馈； （3）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； （4）对考核过程中不规X行为进行纠正、指导； （5）建立员工考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据； 3、各部门负责人的职责： （1）负责本部门员工考核工作的整体组织及监督管理； （2）负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准； （3）负责本部门员工考核等级的综合评定； （4）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 六、考核关系

目标管理绩效考核办法

东平县社会保险事业局 目标管理绩效考核办法 为了客观、公正、准确地评价各项业务和履行职责情况，切实加强对工作实绩的考核，强化对干部的管理与监督，激励与约束，形成合理的竞争机制，调动全局干部的积极性、主动性与创造性，确保2015年我局各项目标任务的顺利完成，根据《2015年东平县人力资源和社会保障局目标责任绩效管理考评办法》的有关规定，结合我局实际情况，特制订本办法。 一、考核范围 本办法适用于局属单位及各科室。 二、考核原则 坚持定量分析与定性分析、日常考核与年度考核、分级管理与层层负责、因岗定责与目标量化相结合以及科学合理、客观公正、注重实绩的原则。 三、考核目标体系的构成 各目标责任部门2015年的目标管理考核框架体系由指标考核（职能工作目标、共性工作目标）、社会公认目标（民主评议）和领导考评三个部分组成。 1、指标考核。主要考核各目标责任部门的职能工作目标和共性工作目标的完成情况。

（1）职能工作目标具体包括：基点工作目标、重点工作目标、难点工作目标三方面指标。基点工作目标由各部门根据职能职责提出，制定的目标须体现每条基本职能职责，对无法量化的指标必须定性准确、界定清楚，便于考核认定；重点工作目标由各部门根据“十二五”规划、上级专业会议以及县委、政府各类会议涉及本单位、本部门的工作提出；难点工作目标由各部门结合往年工作经验，找准制约本部门发展的瓶颈和关键点，由部门提出，分管领导审定或直接由分管领导提出，每个部门限1—2项；亮点工作目标年初可初步确定1-2项，年底根据工作实际完成情况可调整申报项目，调整项目由各科室自行申报，科室分管领导审核后，提交局目标管理考核领导小组审定，但原则上不鼓励调整。亮点工作与难点工作原则上不重复设置。 （2）共性工作目标具体包括：配合局行政办公室完成局机关下达的2015年全年信息、调研、督查及经验交流材料等信息任务；配合局行政办公室完成党建、纠风、党风廉政建设、档案、保密工作、维护社会稳定、综合治理、信访、精神文明、社会事业、普法、扶贫和目标管理等方面的指标。 2、社会公认目标（民主评议）。群众公认目标从外部社会公认与内部公认两个角度测评，总体评价各目标责任部门服务态度和工作效率、办事公正和廉洁自律、工作实效和社会影响方面的情况。

供水企业目标管理绩效考核办法范本

工作行为规范系列 供水企业目标管理绩效考 核办法 （标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-27060供水企业目标管理绩效考核办法 Measures for performance evaluation of water supply enterprises' target management 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 供水公司目标管理绩效考核办法 1、目的 为进一步深化企业绩效考核制度改革，全面调动各级干部职工的积极性和创造性，有效提高职工工作业绩，结合本企业实际情况，制定本办法。 2、范围 本办法规定了公司机关各部室及生产部门、收费部门、维修服务部门、稽查、安全保卫、安装公司、水表检测等基层单位目标管理绩效考核的内容及要求。 3、职责 企管部是目标管理绩效考核的主管部门，负责组织、协调、汇总，各专业部室负责对项专业技术指标的考核。

4、考核原则 以事实为依据、注重实效，程序简捷、结果客观公正。 5、考核依据 5.1对机关部室的考核:以《机关机构设置及职责》《公司值班管理制度》、《公司环境卫生管理制度》、《公司病事假管理制度》等相关规章制度为依据。 5.2对营销单位的考核以《市自来水公司年度生产经营计划》、《市自来水公司目标责任状》及相关规章制度为依据。 5.3对生产、维修、水质监测、稽查、安全保卫、安装公司、水表检测等单位的考核以《市自来水公司年度生产经营计划》及相关规章制度为依据; 6、考核程序 6.1对机关各部室的考评程序:工作质量、工作效率及工作态度由主管副总进行客观评价;每月25日由办公室对各部室的出勤、环境卫生、值班值宿综合情况进行评价;企管部汇总上报。 6.2对生产、营销、维修等基层单位的考核程序:由企管部组织各专业部室对各类报表、计算机记录及对各基层单位

质量目标管理及考核办法

质量目标管理及考核办法版次/更改标记: B/0 第1页共9页 质量目标管理及考核办法 1目的 建立本程序，以规定公司质量目标策划、管理及考核的全过程，以利于发挥目标管理之最大绩效，确保为达成质量方针和质量管理体系的持续改进。 2范围 适用于对公司各层级、各职能质量目标的策划、管理和考核。 3职责 3.1技术质量部 3.1.1与各部门主管沟通确定质量目标项目、目标值、计算方法、考核方式、统计分析频率等。 3.1.2结合各部门之信息汇总成质量目标管理表，并根据运作的进展和变化进行适宜性更新。 3.1.3对各部门的质量目标完成情况进行统计、考核和通报。 3.1.4适时将相关目标实施成果提交管理者代表审查。 3.2各相关部门 3.2.1制定本部门相关的目标项目、目标值、考核方式、统计分析频率等，报技术质量部汇总。 3.2.2组织部门资源通过开展相关作业和措施来实现质量目标。 3.2.3定期或不定期对过程业绩的数据进行收集、统计，并与预定目标进行比较分析，对分析结果进行处理。 3.2.4定期将目标统计分析报告发送给技术质量部进行汇总。 3.3管理者代表 3.3.1审核和批准质量目标管理表。 3.3.2督导各部门有效落实为实现质量目标所需的各项作业活动。 3.3.3视需要将各质量目标的达成情况与各副经理交流，并向董事长汇报。

质量目标管理及考核办法版次/更改标记: B/0 3.4董事长 于管理评审会议上，审查质量目标达成情况，并作出相应决议。 3.5本办法由技术质量部负责编制、审核及修订 第2页共9页4工作程序 4.1质量目标定义 a）质量目标：在质量方面所追求的目的。 b）公司级目标：属于公司一级质量目标，实施时通常需跨部门协作才能完成，其重要度、层次高于部门级目标。 c）部门级目标：属于公司二级质量目标，实施时一般只涉及单个或几个部门作业，其层次略低于公司级目标。 4.2质量目标策划 421 总原则 a）以质量方针为框架和规划原则，质量目标的策划要符合质量管理八项原则。 b）要求尽可能目标定量化，对于定性目标也要可衡量，并且尽可能基于以往业绩数据来制定。 c）具备可行性，经过一段时期的努力可实现。 d）目标的管理应遵循PDCA勺循环原理。 4.2.2质量目标的确定 4.2.2.1 公司级质量目标的确定 公司级质量目标的由董事长在管理评审过程中同公司领导层及各部门领导共同 商议决定，并体现在管理评审报告中。 4.2.2.2部门级质量目标的确定 在管理评审报告下发后的三个工作日内，各相关部门根据公司级质量目标的内容，并与技术质量部进行沟通后，按如下要求确定部门质量目标： a）结合工作目标需求和产品需求，确定质量目标项目、定义、计算方法、考核方式、统计分析频率等；

【目标管理法考核】MBO绩效考核法

目标管理（MBO）绩效考核法操作指南 （一）目标管理（MBO）概述 1、目标管理的（MBO）的涵义 目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利 目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。 建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。这些发现包括如下内容： ①目标特性。对个人来说，设立具体目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活动的效率。 ②目标难度和可接受性。通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。但是，如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。 ③反馈。如果在建立目标的同时现建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。 ④与建立目标有关的其他因素。研究表明，目标可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱与目标相关和生产。此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中，通过参与方式建立的目标最有利。 2、目标管理的程序 ⑴初步在最高层设置目标 设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。 在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。 ⑵明确组织的作用 在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。 ⑶下属人员目标的设置 在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。 上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。 ⑷拟定目标的反复循环过程 从最高屋开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。在此情况下，制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。 目标管理的优点在于： ①更好的管理。目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还迫使他们考虑关于计划的效果，实施目标的方法、组织、人员、资源等。 ②弄清楚组织结构。 ③个人承诺。目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们的目标。

单位目标管理考核实施方案【最新版】

精选单位目标管理考核实施方案 为了加强目标责任考核，进一步激发全街道办事处广大干部群众的积极性、主动性和创造性，根据年初签订的《XX年度全方位工作目标管理责任书》，结合全年工作实际，经街道党工委、办事处研究决定，对各单位XX年度的工作目标进行考核。具体方案如下： 一、指导思想 以党的十八大、十八届三中全会精神为指导，认真落实科学发展观，全面贯彻区委、区政府各项重大工作部署和街道党工委、办事处的具体工作安排，全面、客观、公正地考核各单位的工作实绩，为推动全街道经济社会又好又快发展、促进社会和谐、打造宜商、宜居新××区提供坚强保证。 二、考核对象 1、被考核单位。街直机关各委办站所、各管理区、各行政村。 2、被考核人员。街直机关各委办站所，各管理区，各村两委班子、全体党员、群众代表。 三、考核原则 坚持注重实绩、客观公正、综合考核，充分体现以人为本、和谐发展的新理念，全面准确地评价单位和个人的工作实绩。 四、考核内容 （一）基层党建工作责任专项述职工作 按照市区党建工作领导小组《关于开展基层党组织书记履行基层党建工作责任专项述职工作的通知》要求，各（总）支部书记要认真撰写履行基层党建工作责任专项述职报告。述职报告主要内容如下：

1、（总）支部书记履行基层党建工作责任制情况。包括谋划提出基层党建工作思路、目标任务、工作重点、工作责任等情况。 2、强化思想政治建设。包括提高基层干部综合素质，建设学习型党组织，注重思想政治建设等方面情况。 3、加强基层党组织班子建设。包括贯彻民主集中制；领导班子“龙头”作用发挥情况；加强党支部班子建设；建设高素质基层党组织带头人队伍建设情况。 4、推进基层党组织工作创新。包括党的基层组织适应新形势、新任务、新要求，创新活动内容、方式，开展“三级联创”、“创先争优”和学习实践活动，找准开展活动的着力点，扩大党员参与、提高实效性等方面的情况。 5、增强党员队伍生机活力。包括健全教育、管理、服务党员的长效机制，激发党员发挥作用的情况。 6、注重基层党建制度建设。即建立完善党建体制机制等情况。 7、发挥远程教育作用情况。包括远程教育站点设备管理、教学组织、学习效果等情况。 8、加大对基层党建的投入。包括加大资金投入，落实村干部待遇，完善党内关怀机制及建设管理好村级组织活动场所，基层党（总）支部组织委员、党建专职人员配备情况等。 述职报告还应包括存在的问题和XX年的努力方向。报告要求突出重点，简明扼要，有数据和实例。 （二）扎实开展创先争优活动 努力实现推动科学发展、促进社会和谐、服务人民群众、加强基层组织的总体目标，做到“组织创先进，党员争优秀，发展增动力，

目标管理与绩效考核体系

目标管理与绩效考核体 系 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

目标管理与绩效考核体系[摘要：房地产集团对下属子公司的管理应该以目标管理为核心。建立统一的适用于各房地产子公司和项目的绩效考核体系是至关重要的，这套考核体系包括项目考核与年度考核两部分，以项目考核为主体，以年度考核对项目考核的总体目标进行分解、细化和调整，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。] [关键词：房地产子公司目标管理绩效考核初探] 是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。 一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决

策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。 一、项目经营目标责任考核 在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。 1、与利润目标相关的指标包括： ①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等； ②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，

《目标管理绩效考核(实施细则)》

目标管理绩效考核 实施细则 第一章总则 第一条、绩效考核的目的：通过评价被考核人的工作绩效，明确被考核人工作的导向，帮助被考核人提升工作水平；有效提升公司整体绩效；给予被考核人和贡献相应的奖励；淘汰不合适的人员。 第二条、考核的原则: 1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。 2、公平性原则：被考核人的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初就予以明确。 3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。 5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属被考核人做出正确评价，帮助下属改善工作业绩，是管理者的重要工作内容。 第三条、公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。 第四条相关名词解释 1、目标的管理分解：每月月底，公司提出下月总目标，每年年底11月底前确定全年总目标；各部门根据公司总目标确定部门目标，部门负责人是部门目标的被考核对象；部门负责人公布 部门目标，部门人员根据目标确定各自的分目标，想方设法使之实现。 2、月度目标管理绩效考核：是指在每月初（5日前）由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的目标管理考核。 3、年终目标管理考核：每年年度终了的15天内，由人事行政部门根据被考核者在本年度内的 奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度目标管理考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。 第二章、月度目标管理考核办法 第一条、月度目标管理考核在次月1日-7日进行。 第二条目标管理考核的内容和实施 （一）目标的制定

工程项目目标管理考核办法

工程项目责任目标考核管理办法 第一条目的 对公司在建项目的所有管理者进行考核，调动其积极性，提高企业管理水平。 第二条适用范围 适用于公司在建工程项目所有管理者的评价和考核。 第三条职责 一、公司工程部 1.负责依据公司年度计划，制定公司所有项目的责任目标，并对项目生产计划完成率、工程质量指标、工程安全指标、公司相关程序文件执行情况、公司各部门交办事项完成情况指标进行月度考核及评价。 2.组织相关部门对项目责任目标进行月度考核及评价。 3.负责公布的项目责任目标进行月度考核结果。 二、公司人力资源部 1.参与项目责任目标考核评价。 2.根据人事调令负责核实项目考核任职人员名单及任职期限。 3.负责评定项目人力资源培养考核指标的考核及评价。 三、公司财务部 1.参与项目责任目标考核评价。 2.负责项目资金实现率考核指标的考核及评价。 四、公司采购部

1.负责项目材料消耗结果的考核情况。 2.负责本部门委派到项目的人员的考核情况。 五、公司预算部 1.负责项目计量结果的考核情况。 2.负责成本管理的考核情况。 3.负责本部门委派到项目的人员的考核情况。 第四条工作程序 一、评价考核范围为项目经理部的全部管理人员。 二、考核方式与程序 1.公司根据项目经理部的性质特点，设置能合理体现其经济效益、管理状况和发展能力的若干指标体系，并根据具体情况赋予各指标不同的权重，以定量指标对各单位进行评价，依据评价结果对管理者进行考核和奖惩。 2.项目责任目标考核每月考核一次，评价指标采用综合考核方式进行。 3.评价考核的组织与公布 （1）项目经理部评价考核由公司工程部牵头，组织财务部、人力资源部、采购部、预算部进行考核评价，考核兑现结果由公司工程部公布。 （2）评价考核时，工程项目重大不良影响事件、安全质量指标、有关生产进度指标由公司工程部评价考核；有关财务指标由公司财务部评价考核；计量产值指标由公司预算部评价考核;人力资源培养指标由公司人事部考核；材料循环结构由公司采购部考核。

目标管理与绩效考核

目标管理与绩效考核 水可载舟，亦可覆舟。人可成事，亦可败事。尤其企业经营除了资金以外，其它不论技术、设备、材料、市场等，都与员工能力素质、士气、勤惰及工作态度息息相关，为了企业内各级成员绩效的维持和提升，必须根筑于主管与部属良好的沟通。使得个人的工作意愿与成就得以提升。员工得到激励和成长，进而个人的潜能能够充份发挥，公司的目标得以达成，使企业体质形成良性循环。因此，建立有效的人事考核制度，是现代化企业势在必行。 现阶段人事考核制度的缺失： 一. 经营者不重视 二. 黑盒子作业 三. 目标不明确 四. 非常态分配 五. 标准因人而异之客观性 六. 缺乏目的的机械式经常性考核 七. 缺乏平时记录 八. 考核是为调薪、升迁 九. 主管不知如何帮助部属达成公司目标 十. 主管不会考核 十一.考核只是算老帐 有效的绩效考核标准： SMART的目标设定 S：SPECIFIC 具体的 M：MEASURE 可衡量的

A：ACHIVEABLE 可达成的 R：RELATED TO THE MAJOR SUCCESS CRITERIA OF JOB 与成功要素有关的 T：TIME-BOUND 有时间限制的 衡量生产、工作或服务等结果之五大指标：Q C D M S Q；Quality 品质 C：Cost 成本 D：Deliery 交期 M：Morale 士气 S：Safety 安全 职位说明书(范例) 职称：生管课课长部门：生产部直属主管：生产部经理 主要任务：负责生产课计划之拟定，并协调采购、物料及现场生产单位，顺利上线生产，并控制进度、数量和品质，不能如期交货。 职责内容：