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培训需求分析常见方法

培训需求分析是培训活动全流程的首要环节，是制定培训计划、设计培训方案、培训活动实施和培训效果评估的基础。因此，正确的培训需求分析十分重要，如果这一步忽略了或出了差错，随后进行的所有的工作都可能是错误的，至少效果会大打折扣。因此，培训需求分析是培训经理的第一基本功。鉴于培训需要分析十分重要，我将用七篇文章（“张诗信谈企业学习”系列文章的第17-23篇）来专门讨论相关问题，希望这对培训经理们的工作效能的提高有所帮助或启示。

大多数培训经理都能基本理解进行培训需求分析的作用和意义：可以了解到企业真实客观的培训需求；可以使企业有限的培训经费用在最需要的地方；可以体现培训部门的专业高度，赢得合作与尊重；可以有效地激发学习者的学习兴趣，保证培训效果……

因而，培训经理们无论是在制定年度培训计划之前，还是在制定一个培训项目的计划之前，乃至在执行一次单一培训课程之前，都会进行培训需求分析，或者是由培训经理们自己进行分析，或者是要求参与服务/竞争的培训公司/培训师进行分析。总之，这已经是培训活动过程中的“标准动作”了。

可以用来进行培训需求分析的方法有许多种，在这里我主要介绍9种可供选择使用的培训需求分析方法：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验判断法、头脑风暴法、专项测评法和胜任能力分析法。

1.访谈法

这是一种大家都了解的方法，就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。应用过程中，可以与企业管理层面谈，以了解组织对人员的期望；也可以与有关部门的负责人面谈，以便从专业和工作角度分析培训需求。一般来讲，在访谈之前，要求先确定到底需要何种信息，然后准备访谈提纲。访谈中提出的问题可以是封闭性的，也可以是开放性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈可以是结构式的，即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题；也可以是非结构式的，即针对不同对象提出不同的开放式问题。一般情况下是把两种方式结合起来使用，并以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。

采用访谈法了解培训需求，应注意以下几点：

（1）确定访谈的目标，明确“什么信息是最有价值的、必须了解到的”。

（2）准备完备的访谈提纲。这对于启发、引导被访谈人讨论相关问题、防止访谈中心转移是十分重要的。

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（3）建立融洽的、相互信任的访谈气氛。在访谈中，访谈人员需要首先取得被访谈人的信任，以避免产生敌意或抵制情绪。这对于保证收集到的信息具有正确性与准确性非常重要。

另外，访谈法还可以与下述问卷调查法结合起来使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索比较深层次的问题和原因。

2.问卷调研法

这也是一种为大家所熟知的方法。它是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。当需要进行培训需求分析的人较多，并且时间较为紧急时，就可以精心准备一份问卷，以电子邮件、传真或直接发放的方式让对方填写，也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人自己填写。在进行问卷调查时，问卷的编写尤为重要。

编写一份好的问卷通常需要遵循以下步骤：

（1）列出希望了解的事项清单。

（2）一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定比例。

（3）对问卷进行编辑，并最终形成文件。

（4）请他人检查问卷，并加以评价。

（5）在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。

（6）对问卷进行必要的修改。

（7）实施调查。

3.观察法

观察法是通过到工作现场，观察员工的工作表现，发现问题，获取信息数据。运用观察法的第一步是要明确所需要的信息，然后确定观察对象。观察法最大的一个缺陷是，当被观察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能与平时不同，这就会使观察结果产生偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察，这样有助于提高观察结果的准确性。当然，这样做需要考虑时间上和空间条件上是否允许。

在运用观察法时应该注意以下几点：

（1）观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解，明确其行为标准。

咨询人士学习成长与交流平台否则，无法进行有效观察。

（2）进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作，应注意隐蔽。

（3）观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作。

（4）必要时，可请陌生人进行观察，如请人扮演顾客观察终端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状态。

4.关键事件法

关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似，它可以用以考察工作过程和活动情况以发现潜在的培训需求。被观察的对象通常是那些对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件。确定关键事件的原则是：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障、获取大客户、大客户流失、产品交期延迟或事故率过高等等。关键事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的消息来源。关键事件法要求管理人员记录员工工作中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工特别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为后果等。

进行关键事件分析时应注意以下两个方面：

（1）制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体（如工作日志、主管笔记等）。

（2）对记录进行定期分析，找出员工在知识和技能方面的缺陷，以确定培训需求。

5.绩效分析法

培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。

运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面：

（1）将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。

（2）集中注意那些希望达到的关键业绩指标。

（3）确定未达到理想业绩水平的原因。

（4）确定通过培训能否达到的业绩水平。

6.经验判断法

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有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借经验加以判断。比如，一位经验丰富的管理者能够轻易地判断出他的下属在哪些能力方面比较欠缺，因而应进行哪些内容的培训。又比如，人力资源部门仅仅根据过去的工作经验，不用调查就知道那些刚进入公司的新员工需要进行哪些方面的培训；还比如，公司在准备将一批基层管理者提拔为中层干部时，公司领导和人力资源部门不用做调研，也能大致知道这批准备提拔的人员应该接受哪些培训。再比如，在企业重组或兼并过程中，有关决策者或管理部门不用调研，也能大致知道要对相关人员进行哪些方面的培训。

采取经验判断法获取培训需求信息在方式上可以十分灵活，既可以设计正式的问卷表交由相关人员，由他们凭借经验判断提出培训需求。还可以通过座谈会、一对一沟通的方式获得这方面的信息。培训部门甚至可以仅仅根据自己的经验直接对某些层级或部门人员的培训需要做出分析判断。那些通常由公司领导亲自要求举办的培训活动，其培训需求无一不来自公司领导的经验判断。

7.头脑风暴法

在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。在公司内部寻找那些具有较强分析能力的人并让他们成为头脑风暴小组的成员。还可以邀请公司以外的有关人员参加，如客户或供应商。

头脑风暴法的主要步骤如下：

（1）将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多，一般十几人为宜。

（2）让参会者就某一主题尽快提出培训需求，并在一定时间内进行无拘无束的讨论。

（3）只许讨论，不许批评和反驳。观点越多、思路越广越好。

（4）所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，只注重产生方案或意见的过程。

事后，对每条培训需求的迫切程度与可培训程度提出看法，以确认当前最迫切的培训需求信息。

8.专项测评法

专项测评是一种高度专门化的问卷调查方法，设计或选择专项测评表并进行有效测评需要大量的专业知识。通常，一般的问卷只能获得表面或描述性的数据，专项测评表则复杂得多，它可通过深层次的调查，提供具体而且较系统的信息，比如可测量出员工对计划中的公司变化的心理反应以及接受培训的应对准备等等。由于专项测评法操作要求极高，并需要大量的专业知识作支撑，企业一般是外请专业的测评公司来进行。然而，使用外部专业公司提供专项测评，会受到时间和经费的限制。

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9.胜任能力分析法

胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。现在，许多公司都在依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型，以为公司员工招聘与甄选、培训、绩效考评和薪酬管理提供依据。

基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤：

（1）职位描述：描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值。

（2）能力现状评估：依据任职能力要求来评估任职者目前的能力水平。

使用这一方法的企业或培训经理普遍认为，当职位应具备的能力和个人满足职务的实际能力得到界定后，确定培训需求就变得容易了。

最后，我要强调指出的是，运用这些方法分析培训需求时，你需要慎重考虑每一种被使用的方法的具体使用效果：其中的一些方法本身就可能无法得出“全面客观”的结果；而其中的另一些方法则需要你“用到位”才可能产生“全面客观”的结果。

年度培训需求调查分析报告

对2011年度的培训工作进行调查与评估是确定2012年度培训计划的一项前提工作，只有对现有工作进行了较为全面的调查与评估，才能发现现有工作中存在问题，才能为在以后的工作中逐步改善提供了可能性和方向。 2011年12月中旬，运营处在全公司范围内进行了2012年年度培训需求调查，对公司的培训现状和培训需求进行了摸底，现将相关调查结果分析整理报告如下： 第一章培训需求调查概况 1.1 调查问卷及调查对象 为了有效的提高调查的针对性及可信度，特设置了员工级调查内容和管理级调查内做了区分，欲多方位、多渠道的获取相应层级的培训需求和信息，经过数据整理分析，基本能反映客观事实和大部分同事对培训工作的评价和期望。 1.2 调查问卷结构与内容 调查问卷结构分为两个部分，第一部分为现状调查，在于了解调查对象的培训意愿；了解员工对培训的一些意见和建议等。第二部分为培训需求信息，重点了解员工在2012希望的培训重点及方向。 1.3 调查问卷的发放与回收 运营处共发放调查问卷200份（包括分/子公司），回收173份，回收率86.5%，经过走访及电话了解，基本能代表大部分同事的需求及建议。 第二章培训需求调查统计结果及分析 2.1 培训现状调查统计分析 问卷调查中培训意愿调查设置了8个调查项，具体相关调查结果分析如下：

2.1.1 您认为公司对培训工作的重视程度如何？ 培训认同度调查第一小项是在员工心目中公司对培训工作的重视程度，倾向选择，如上左图显示：35%的参与调查员工选择了“非常重视” 及50%的员工选择了“比较重视”，说明绝大员工都能感受到公司对培训工作的重视程度，这也显示公司对培训工作的投入度；其次15%选择了“一般”，说明公司对培训工作的投入度还要进一步加强。 2.1.2 您认为，培训对于提升您的工作绩效、促进个人职业发展能否起到实 际帮助作用，您是否愿意参加培训？ 培训意愿调查第二小项是关于员工培训意愿倾向选择，如上右图显示：34%的受调查人员选择了“非常有帮助，希望多组织各种培训”，48%的受调查人员选择了“有较大帮助，乐意参加”，说明绝大多数员工觉得培训对自己有帮助，想得到培训机会，接受培训的意愿都比较强；其次11%选择了“多少有点帮助，会去听听”说明了这部分员工学习意愿相对来说不是很强，但有机会还是想参加一下；还有2%的受调查人员选择了“有帮助，但是没有时间参加”，说明他们想参加培训，但有时没有时间。另外还有5%的员工选择了“基本没有什么帮助，不会参加”，说明他们以前参加过一些培训，但培训效果没有达到自己预想的程度，所以觉得培训是浪费时间，所以对培训不感兴趣。也说明我们以后的培训要注重培训效果，真正带来有实效的内容。

培训需求分析的作用

1、有助于了解受训员工现有的全面信息。 2、有助于了解员工的知识、技能等需求。 3、有助于了解员工对培训的态度。 4、可以获得管理者的支持。 5、有助于估算培训成本。 6、有利于避免浪费。 7、有助于使培训做到合理化。 8、能够提供测量培训效果的依据 组织分析 培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。一般而言，组织分析主要包括下列几个重要步骤： 组织目标分析 明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。比如说，如果一个组织的目标是提高产品的质量，那么培训活动就必须与这一目标相一致。假若组织目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就显得很困难。 组织资源分析 如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。一般情况下，通过对下面问题的分析，就可了解一个组织资源的大致情况。 组织特质与环境分析 组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的影响作用。因为，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果则很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。主要包括如下内容：

年度培训需求分析

2011年度培训需求分析报告 第一部分调查简介 一、调查背景和目的：为针对企业2011年度培训课程的实施，确保培训内容切实可行，培训内容更有针对性，为年度培训计划的制订提供依据。 二、调查时间： 调查问卷发送：2011年3月21日 调查问卷收回：2011年3月23日 调查报告撰写：2011年3月27日 三、调查对象： 部分员工和企业管理者, 欲多方位、多渠道的获取相应层级的培训需求和信息，经过数据整理分析，基本能反应客观事实和大部分同事对培训工作的评价和期望。 四、调查方式： 发放纸质问卷和邮件调查问卷填写后回收，员工采用纸质问卷形式，对于企业管理者采取邮件问卷的形式，随后进行统计分析。共发放纸质调查问卷35份，回收33份，回收率94.3%；邮件调查问卷发放8份，回收7份，回收率87.5%；总体回收率90.9%，基本能代表大部分同事的需求及建议。 第二部分培训需求调查统计结果及分析 具体培训需求信息统计分析如下： 1、下列培训课程中那些课程对您胜任当前工作（个人发展）最重要？

关于培训课程倾向选择：从图中可以看出员工与管理者比较注重组织管理和财务管理方面。 2、下列课程类别中的课程哪些对您开展（目前工作）最重要？ 对于开展和胜任目前工作比较倾向于学习沟通技巧和执行力等这些课程，这说明对如何处理人际关系和做好部门沟通变得极为紧迫和需要，，有效地沟通需要掌握相关的知识和技巧。 3、人力资源部分：

从表中可以看出绩效管理与评估、胜任技术及应用和人员规划与工作分析在人力资源部分所占的比重比较大，这也说明这几项在现代企业管理中的重要性，因此在实施培训时要加以关注。 四、法律类： 从上图可以知道企业合同风险防范的人数较多，这直接关系到个人的切身利益和企业 的长远利益，员工们对法律的了解不够，因此要加大有关法律知识的宣传与教育。 五、统计与审计方面：

培训需求分析的三大层次知识讲解

培训需求分析的三大 层次

培训需求分析的三大层次 培训需求分析作为现代培训教育的首要与必经环节，是指通过对组织及其成员的目标、技能、知识、态度等的分析，来确定个体现有状况与应有状况的差距，以及组织与个体的未来状况。因此，现代培训需求分析有三大层次：个体分析、组织分析、战略分析，它们共同构成现代培训需求分析的内容。 一、培训需求分析的个体层次 培训需求分析的个体层次是以工作人员个体作为分析的对象，主要分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接 受培训及培训的内容。 对工作人员进行分析的一个重要方面是个体绩效分析。它往往是通过绩效评估的方式进行的。通过对工作人员绩效的分析，可以发现工作人员绩效水平的高低，从而进一步寻找绩效水平较低的原因：知识技能问题、组织体制问题、士气问题等，以决定是否需要通过培训来解决问题。 对工作人员进行分析的另一重要方面是知识、技能和能力分析。首先要确定一个分析标准，即工作人员从事某一工作所必需的知识、技能和能力，我们拿这些标准同工作人员现有的知识、技能和能力进行比较，寻找它们的差距，以此为依据来决定谁需要参加培训及培训的内容。 1．培训部门对个体的分析 在培训需求分析中，培训部门应同组织领导人员、人事部门、工作人员等加强联系，相互指导、帮助和鼓励。培训部门可以通过散发广告、布告、通知、传单等，同个体工作人员讨论各项培训选择；通过同面临各种问题的领导者一起工作，来决定培训需要解决的问题。组织健全的培训部门都有针对每一

个工作人员的培训详细目录，该目录记录了每一个工作人员曾经参加的培训，并指出未来培训和开发的可能性。这对确定工作人员的培训需要是非常重要 的。 2．组织人事部门的分析 组织人事部门在组织中的特殊地位及其与工作人员的关系，决定了它也是确定谁需要及谁会获得培训的关键参与者。组织人事部门一般也是通过绩效评 估的方式来了解工作人员的实际表现。 3．工作人员对自身的分析 工作人员还通过制定个人发展计划和工作总结的方式来分析自己的现状。组织人事部门发动工作人员制定个人发展计划，但发展计划的具体内容，即发展的目标和达到目标的方法，还是由工作人员亲自制定。个人发展计划是确保工作人员不仅仅维持在一个水平上的最佳方式。同时，工作人员还通过工作总结的方式，进行自我反省，发现自己的差距与不足，从而决定通过适当的培训 类型来解决自身存在的问题。 工作人员进行自我需求分析与组织的培训需求可能有冲突，同时工作人员的自我需要分析有时也有其一定的局限性。如作为机构和组织，它往往更多地是从组织需要和角度来确定和衡量人员的个体培训需求，因而个人的培训意愿可能与组织的培训需求不一致；工作人员有时可能会“当局者迷”，不能觉察到自己可以利用的各种培训选择，往往需要其他人员的指导和帮助。但是培训需求分析中没有工作人员的参与对于培训计划的确定以及培训目标的最终实现也是不利的。一般情况下，只有工作人员最了解自己的培训需要，最了解自己的缺失与不足。没有工作人员的自从我分析，可能会造成培训与培训需要的脱节。同

软件需求分析重点-

软件需求分析重点 第1 章软件需求基础知识 返工的成本占了总开发成本的30%-50%，而对于返工的情况，70%-80%是国需求错误引起的。（11） 在对所有讨论问题有了更深入的了解之前不要急于回答。不能充分理解需求，就会作出过于乐观的估计，最终不可避免地陷入超支的泥潭。（13-14）造成软件成本估算失败的最主要原因包括频繁变更需求、遗漏需求、未与用户充分沟通、需求的说明不精确以及地需求的分析不透彻等。给出估算结果时，应该提供范围（最好的情况，最可能的情况和最糟的情况）或把握程度（“我有九成把握在三个月内完成”）。（14） 从产品的实际用户处收集需求这一过程是不可替代的。（18） 第2 章客户眼中的需求 某些需求问题源于混淆了不同层次的需求（业务需求、用户需求和功能需求）。（19） 要想开发出优秀的软件产品，必须以优质需求为基础精心制定计划。（20）不要指望项目涉众天生知道如何合作进行需求开发。必须花时间讨论如何最有效地进行协作。（22） 需求审阅是最有价值的保证软件质量的活动之一。（25） 需求批准过程的所有参与者都应该明白签字意味着什么，否则会出现很多问题。（25） 不可能在项目初期就能明确所有的需求，需求肯定要随时间的推移而发生变化。（26） 第3 章需求工程的推荐方法 熟练的需求分析员应具备以下特点：耐心，思维条理性强，有良好的交际和沟通能力，理解产品应用领域，并且掌握丰富的需求工作技术。（29）为每类用户选择代言人（31）

观察用户工作的过程（31） 跨项目重用需求（32） 过早地以尚不明确的需求为基础进行开销和进度评估是非常不可靠的。（37）38图表 不要期望可以线性地、顺序地完成获取、分析、编写规格说明和验证这些需求开发活动。（38） 第4 章需求分析员 相比缺乏经验的需求分析员，使用经验丰富的需求分析员能使项目所需求的工作量减少三分之一。（42） 优秀的需求分析员应同时具备出色的交流、引导和人际交待能力，具备技术和业务领域的丰富知识，以及适合这项工作的相应个性。耐心和真诚的合作愿望是关键的成功因素。（44） 需求分析员必须研究可能出错的情形。（44） 第5 章确定产品前景与项目范围 第6 章获取客户的需求 能否让开发人员更准确地了解用户需求，将决定软件需求工作能否取得成功，进而影响到软件开发的成功。（62） 项目伊始就应确定谁来担任问题的决策人。（72） 第7 章聆听客户的需求 需求开发工作的成果就是项目涉众之间就被处理的需求达成共识。（75） 需求获取的参与者在理解问题之前要抵制住诱惑，不要急于设计系统。 要强调用户任务，而不是用户界面，要强调根本需要，而不是用户表达出来的期望，这样有助于项目团队避免过早是制定设计的细节。 在软件开发中，需求获取也许是最困难、最关键、最容易出错和最需要沟通的一个环节。（76）

公司年度培训需求调查

公司年度培训需求调查 一、目的 针对公司2010年的培训情况，通过对公司内部员工、管理人员的培训需求调查， 为2011年部门、公司培训计划的制定提供依据。 二、目标

三、方案描述 此次培训需求调查共由五部分组成，分别为： （附件一）《培训需求调查表－员工篇》1、 （附件二）、《培训需求调查表－中层管理人员篇》2 （附件三）、《中层管理人员培训需求面谈表》3 （附件四）《高层管理人员培训需求面谈表》4、 《培训需求调查表》主要是用来调查公司普通员工和中层经理对培训工作的认可程度和明年的个人培训需求。 《中、高层管理人员培训需求面谈表》主要用来调查公司中层、高层管理人员对部门培训工作的安排和个人培训需求。 《员工培训需求调查表》由人力资源部下发至各部门经理处，由部门经理负责督促员工填写并上交人力资源部。 《中、高层管理人员培训需求面谈表》由人力资源部和中、高层经理面谈时填写。 5、人力资源部根据收集的《培训需求调查表》和《中、高层管理人员培训需求

表》进行统计分析和面谈记录分析，最终形成《部门培训需求统计分析报告》和《培训需求调查统计分析报告》。 四、行动计划 （一）方案制定阶段 1、11月13日完成行动计划及调查表初稿，提交部门经理审核 2、11月15日初稿修改完毕并提交经管中心总监审核 3、11月19日完成调查表确定稿 （二）问卷调查 1、11月20日下发调查问卷 2、11月26日前回收问卷完毕 （三）统计分析 11月30日前完成需求结果分析 （四）后续工作 1、12月1日将统计的各部门培训需求结果分析，反馈到各个部门，与各部门经理面 谈，协助制定《部门年度培训计划》。同时展开与高层管理人员的面谈。 2、12月7日前收到各部门《部门年度培训计划》，并完成讨论 3、12月11日完成《公司11年培训计划》初稿 4、12月11日—12月15日公司领导审核《公司11年培训计划》 5、12月15日—12月20日《公司11年培训计划》修改完成 6、12月21日—12月26日领导审批《公司11年培训计划》 7、12月31日正式颁布《公司11年培训计划》 附件一： 培训需求调查表（员工篇） 各位同事： 为做好2011年度培训工作，提升员工工作技能和培训满意度，实现公司发展战略，使培训 工作真正体现员工所需、公司所需。人力资源部面向公司全体员工开展2011年度培训需求调查，通过沟通了解大家对公司培训工作的看法、实际需求、建议和期望。． 调查结果将为制订公司2011年度培训计划提供重要参考和依据，调查问卷也为您表达您自 己的建设性意见提供了机会，您的意见将有助于实现您对培训的需求，同时也会促进公司培训体 系的改进与提高，更重要的是您的积极参与将有助于公司培训的顺利实施，为公司的发展奠定坚实的文化基础。

1-培训需求分析的方法和工具

培训需求分析的方法和工具 培训需求分析是企业培训的出发点，也是最重要的一步工作。如果需求分析不准确，就会让接下来的培训偏离轨道，做无用功，浪费企业的人力、物力和财力，却收不到应有的效果。企业要进行有效的需求分析，就必须采取合适方法和工具，本文全面介绍了通常情况下培训需求分析使用的方法以及对应的工具。 一、需求分析的方法和工具 1.1 调研问卷法 调研问卷法是最普遍也最有效的收集资料和数据的方法之一。一般由培训部门设计一系列培训需求相关问题，以书面问卷的形式发放给培训对象，待培训对象填写之后再收回进行分析，获取培训需求的信息和数据。 调研问卷法进行培训需求分析，可以遵循以下五个步骤，见表1： 在设计调研问卷的问题时，应该注意下几个问题： 1、问题尽量简短，并注意使用简单的、固定用法的术语，避免使用读者不了解或者容易引起歧义的名词； 2、一个问题只涉及一件事，避免“结构复杂”的问句； 3、题目设计要简单，不要使作答者作计算或逻辑推理； 4、避免出现诱导答案的问题，保证作答者完全陈述自己观点。

1.2 访谈法 访谈法也是数据收集的一种重要方法。它是指为了得到培训需求的数据和信息，与访谈对象进行面对面交流的活动过程。这个过程不只是收集硬性数据，比如事实、数据等，包括印象、观点、判断等信息。 访谈法可以遵循以下几个步骤进行，见表3：

1.3现场取样法 现场取样法一般较多使用于服务性行业的培训需求调查（如饭店、卖场等），是通过选取培训对象现场实际工作的部分片段进行分析，以确定培训需求的一种分析方法。现场取样法主要包括两种形式：拍摄和取样。 拍摄是指在培训对象的工作环境中安装监控录影机、摄像机等拍摄设备，对培训对象的现场工作过程进行实际拍摄，事后通过录影带进行观察分析，得出培训需求结论。表5为拍摄样板的示例。 取样又分两种形式：一种是“神秘访客”，即由取样人乔装成顾客，在培训对象不知情的情况下与其进行沟通、合作或者买卖活动等，事后以取样人对取样对象工作表现的评价和分析为依据，确定培训需求；另一种是客户录音取样，即选取培训对象与顾客对话的录音为需求分析的依据，总结培训需求的信息和数据。表6为取样法的基本工具——取样分析报告的样板。

培训需求分析的方法和工具

. 培训需求分析的方法和工具 培训需求分析是企业培训的出发点，也是最重要的一步工作。如果需求分析不准确，就会让接下来的培训偏离轨道，做无用功，浪费企业的人力、物力和财力，却收不到应有的效果。企业要进行有效的需求分析，就必须采取合适方法和工具，本文全面介绍了通常情况下培训需求分析使用的方法以及对应的工具。 一、需求分析的方法和工具 1.1 调研问卷法 调研问卷法是最普遍也最有效的收集资料和数据的方法之一。一般由培训部门设计一系列培训需求相关问题，以书面问卷的形式发放给培训对象，待培训对象填写之后再收回进行分析，获取培训需求的信息和数据。 调研问卷法进行培训需求分析，可以遵循以下五个步骤，见表1： 表1 调研问卷法的实施步骤 在设计调研问卷的问题时，应该注意下几个问题： 1、问题尽量简短，并注意使用简单的、固定用法的术语，避免使用读者不了解或者容易引起歧义的名词； 2、一个问题只涉及一件事，避免“结构复杂”的问句； 3、题目设计要简单，不要使作答者作计算或逻辑推理； 4、避免出现诱导答案的问题，保证作答者完全陈述自己观点。 .. . 表2 培训需求调研问卷例表

备注：填表时在对应的内容下面用“√”标明。 1.2 访谈法 .. . 访谈法也是数据收集的一种重要方法。它是指为了得到培训需求的数据和信息，与访谈对象进行面对面交流的活动过程。这个过程不只是收集硬性数据，比如事实、数据等，包括印象、观点、判断等信息。 访谈法可以遵循以下几个步骤进行，见表3：

表3 访谈法的实施步骤 表4 访谈记录例表 .. . 1.3现场取样法 现场取样法一般较多使用于服务性行业的培训需求调查（如饭店、卖场等），是通过选取培训对象现场实际工作的部分片段进行分析，以确定培训需求的一种分析方法。现场取样法主要包括两种形式：拍摄和取样。

培训需求分析与培训规划

培训需求分析与年度培训规划 培训需求分析与年度培训规划 一、年度培训规划的重要性众所周知，人才的培训教育是人力资源开发获取高素质人才的一种基本原动力。人才是企业最重要的资源，培训教育是一种投资，对员工要进行终身教育，企业、部门、单位、社会要成为学习的组织，这一概念已成为国际著名企业成功的普遍共识。世界各国对人才培训、人力资源开发的投资不断增加，培训教育日益法制化与制度化，培训教育职能日益专业化。凡此种种，皆表明培训教育的战略性地位和作为一门职业领域地位在全球范围内的确立。随着中国加入WTO，我国企业所面临的市场竞争日趋激烈，越来越多的企业开始重视人力资源的开发管理，员工培训在企业中的重要性得到了极大的提升。人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。企业管理层必须认识到培训和培养员工是任何意义上的人力资源管理的活动中心——如果没有把培训看作是实现经营规划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任，很难适应激烈市场竞争的需要。为了适应市场竞争的需要，培养和塑造优秀人才，企业必须重视员工培训，很重要一点就是必须重视企业培训规划。所谓企业培训规划就是指对企业组织内培训的战略规划，企业培训规划必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。企业中参与培训的角色主要有四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工。培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。二、培训需求分析企业制定年度培训规划，最重要的是要对企业来年的培训需求进行分析。按照来年的发展规划，要不要进行人员培训，如何进行人员培训，在决定进行培训之前，管理者首先应该回答以下几个问题并以此作为决定培训与否的基矗·什么是组织的目标？·什么是达成这些目标的工作？·什么行为对于负有工作完成责任者来说是必需的？·什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或态度？以上四个问题与人员培训需求的决定是紧密相连的。一旦我们可以明确的回答这四个问题，则对培训需求的本质和内容就可有所了解。究竟哪些现象可以警示管理者需要进行员工培训呢？很明显，与绩效有直接关系的现象是最足以让管理者觉察的现象。一般说来，培训需求的确定应从以下几点来论证：1、员工行为或工作绩效差异的是否存在。行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和计划的行为或工作绩效的差异。组织可以从单位生产、单位成本、安全记录、缺席率、能力测验、个人态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、工作绩效评估等指标，了解组织现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目标之间的差异。如有差异存在，就说明有培训之必要。2、绩效差异的重要性。只有绩效和行为差异对组织有负面不良影响时，这个绩效和行为的层面才值得重视。绩效层面的重要性自然要根据组织的目标和发展方向而定。当绩效差异影响到组织目标的实现与组织的未来发展时，就必须分析影响绩效的原因和根源：是欠缺适当的知识技能？是环境上的限制或制约？是缺乏适当的诱因或动机？还是员工的身心健康状况不佳？这主要由组织的上层领导来分析，并确认是否有进行培训的必要。3、培训员工是否是最佳的途径。当绩效和行为差异是因为个人能力不足，或因员工态度信念不合，或因主管不积极参与员工培训所引起，员工或主管的培训便可能是最好的方法。因为培训不仅仅能提高员工的技术和工作能力，尤其是能够改变员工的工作态度和观念。但是，培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比较，将会导致培训边际效用的减少，使最终效用受到影响。所谓培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、

软件需求分析方法

需求分析方法 一需求分析概括 需求分析应该先了解宏观的问题，再了解细节的问题。 一个应用软件系统（记为S）的涉及面可能很广，可以按不同的问题域（记为D）分类，每个问题域对应于一个软件子系统。 S＝｛D1，D2，D，…Dn｝ 问题域Di由若干问题（记为P）组成，每个问题对应于子系统中的一个软构件。 Di＝｛P1，P2，P3，…Pn｝ 问题Pi有若干个行为（或功能，记为F），每个行为对应于软构件中的实现接口。 Pj＝｛F1，F2，F3，…Fk｝ 需求说明书应该对于那些只想了解宏观需求的领导和需要了解细节的技术员都合适。在写需求说明书时，应该注意两个问题： 1.最好为每个需求注释“为什么”，这样可以让程序员了解需求的本质，以便选用最合适 的技术来实现此需求 2.需求说明不能有”二义性”，更不能前后矛盾。如果有二义性或前后矛盾，即要重新分 析此需求。 二需求分析方法论 第一阶段：“访谈式”

第一阶段是和具体用户方的领导层、业务层人员的访谈沟通，主要目的是从宏观上把握用户的具体需求方向和趋势，了解现有的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等等具体情况、客观的信息。 建立起良好的沟通渠道和方式。针对具体的职能部门以及各委办局，最好能指定本次项目的接口人。 实现手段：访谈、调查表格 输出成果：调查报告、业务流程报告 第二阶段：“诱导式” 结合第一阶段的基本信息，做出简单的用户流程页面，同时结合以往的项目经验对用户采用诱导式，启发式的调研方法和手段，和用户一起探讨业务流程设计的合理性、准确性、习惯性。用户可以操作简单演示的DEMO，感受整个业务流程的设计合理性、准确性等等问题，以及提出改进意见和方法。 实现手段：诱导（拜访）、原型演示 输出成果：调研分析报告、原型反馈报告、业务流程报告 第三阶段：“确认式” 此阶段在上述两个阶段成果的基础上，进行具体的流程细化、数据项的确认阶段。这个阶段承建方必须提供原型系统和明确的业务流程报告、数据项表，并能清晰地向用户描述系统的业务流设计目标。通过审查，提出反馈意见，并对已经可接受的报告、文档签字确认。 实现手段：拜访（回顾、确认），提交业务流程报告、数据项表；原型演示系统 输出成果：需求分析报告、数据项、业务流程报告、原型系统反馈意见（后三者可以统一归到需求分析报告中）

年度培训需求分析操作手册(1)

一、年度培训计划的主要内容 年度培训计划的内容主要由如下几部分组成： 1、培训目的 每个培训项目都要有明确目的(目标)，为什么培训？要达到什么样的培训效果？怎样培训才有的放矢？ 培训目的要简洁，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。 2、培训对象 哪些人是主要培训对象？根据二八法则，20%的人是公司的重点培训对象。这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、营销人员，以及业务骨干等。 确定培训对象还因为需要根据人员，对培训内容进行分组或分类，把同样水平的人员放在一组进行培训，这样可以避免培训浪费。 3、培训课程 年度培训课程一定要遵循轻重缓急的原则，分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。 其中重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来发展大计进行的培训，或者是针对重点对象进行的培训。这类可以极大提高公司的竞争力，需要集中公司人力、物力来保证。

4、培训形式 培训形式大体可以分为内训和外训两大类，其中内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等；外训包括外部短训、MBA进修、专业会议交流等。 5、培训内容 培训内容涉及管理实践、行业发展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程。 从人员上讲，中高层管理人员、技术人员的培训宜外训、进修、交流参观等为主；而普通员工则以现场培训、在职辅导、实践练习更加有效。 6、培训讲师 讲师分为外部讲师和内部讲师。涉及到关键课程以及企业内部人员讲不了的，就需要聘请外部讲师。 在设计年度培训计划时，可以确定讲师的大体甄选方向和范围，等到具体培训时，再最后确定。 7、培训时间 年度培训计划的时间安排应具有前瞻性，要根据培训的轻重缓急安排。时机选择要得当，以尽量不与日常的工作相冲突为原则，同时要兼顾学员的时间。

需求分析方法主要步骤

1.1主要步骤 遵循科学的需求分析步骤可以使需求分析工作更高效。需求分析的一般步骤如图2-3所示。 需求涉及的方面有很多。 在功能方面，需求包括系统要做什么，相对于原系统目标系统需要进行哪些修改，目标用户有哪些，以及不同用户需要通过系统完成何种操作等。 在性能方面，需求包括用户对于系统执行速度、响应时间、吞吐量和并发度等指标的要求。 在运行环境方面，需求包括目标系统对于网络设置、硬件设备、温度和湿度等周围环境的要求，以及对操作系统、数据库和浏览器等软件配置的要求。 在界面方面，需求涉及数据的输入/输出格式的限制及方式、数据的存储介质和显示器的分辨率要求等问题。 1.1.1获取需求，识别问题 开发人员从功能、性能、界面和运行环境等多个方面识别目标系统要解决哪些问题，要满足哪些限制条件，这个过程就是对需求的获取。开发人员通过调查研究，要理解当前系统的工作模型和用户对新系统的设想与要求。 此外，在需求的获取时，还要明确用户对系统的安全性、可移植性和容错能力等其他要求。比如，多长时间需要对系统做一次备份，系统对运行的操作系统平台有何要求，发生错误后重启系统允许的最长时间是多少等。

遗漏需求是最难修订的需求错误。 --RobertL.Glass 获取需求是需求分析的基础。为了能有效地获取需求，开发人员应该采取科学的需求获取方法。在实践中，获取需求的方法有很多种，比如，问卷调查、访谈、实地操作、建立原型和研究资料等。 问卷调查法是采用调查问卷的形式来进行需求分析的一种方法。通过对用户填写的调查问卷进行汇总、统计和分析，开发人员便可以得到一些有用的信息。采用这种方法时，调查问卷的设计很重要。一般在设计调查问卷时，要合理地控制开放式问题和封闭式问题的比例。 开放式问题的回答不受限制，自由灵活，能够激发用户的思维，使他们能尽可能地阐述自己的真实想法。但是，对开放式问题进行汇总和分析的工作会比较复杂。 封闭式问题的答案是预先设定的，用户从若干答案中进行选择。封闭式问题便于对问卷信息进行归纳与整理，但是会限制用户的思维。 访谈通过开发人员与特定的用户代表进行座谈，进而了解到用户的意见，是最直接的需求获取方法。为了使访谈有效，在进行访谈之前，开发人员要首先确定访谈的目的，进而准备一个问题列表，预先准备好希望通过访谈解决的问题。在访谈的过程中，开发人员要注意态度诚恳，并保持虚心求教的姿态，同时还要对重点问题进行深入的讨论。由于被访谈的用户身份可能多种多样，开发人员要根据用户的身份特点，进行提问，给予启发。当然，进行详细的记录也是访谈过程中必不可少的工作。访谈完成后，开发人员要对访谈的收获进行总结，澄清已解决的和有待进一步解决的问题。 关注用户的行为而不是他们的言语。

XX公司培训需求分析报告

XX公司培训需求分析报告 一、背景： 为拟订《2012 年度公司培训计划大纲》，有效地在公司逐步开展培训工作，行政部于3 月下旬进行了一次公司年度员工培训需求问卷调查活动。 二、目的和性质：目的：为了解员工对培训的具体需求，充分而有效的运用培训资源，为年度培训计划制订提供依据。 性质：为了能够进一步提高员工工作所需的知识和技能，从而使企业能够得到更好的发展。 三、实施的方法和过程： 方法：通过问卷调查的方法，发放纸质调查问卷的方式对公司100 位员工进行调查。 过程： （一）调查问卷及调查对象针对此次培训调查的特殊性，并且为了能够切实准确的反应实际培训需求现状，特设置了《2012 培训计划问卷调查》。经过数据整理分析，基本能反映客观事实和大部分职工对培训工作的评价和期望。调查对象为公司全体员工。 （二）调查问卷结构与内容 调查问卷分两卷，第一卷由基层管理人员填写，第二卷由一线员工填写。每卷分二个部分，第一部分为培训意愿和需求调查。为

了及时了解调查对象的培训意愿，以及2012年度个人的培训需求。第二部分分为对培训的意见和建议。 （三）调查问卷的发放与回收 本次问卷调查活动，问卷分发100份，回收95份（基层管理人员15人， 一线员工80人），问卷回收率为95% 四、培训需求调查统计结果及分析 例举3个具体相关调查结果分析如下： 1.1您认为在本公司的职培训应如何侧重？选项共计15个，前 五位统计结果为： 15.18%的人选择技能操作，14.14%的人选择质量管理，13.61% 的人选择团队合作，10.99%的人选择安全操作，9.42%的人选择产品质量。说明了本次培训应以注重技能操作及质量管理为主，同时开展 相关活动提高员工团队合作精神。最后，培训应加强员工的安全操作意识并重视产品质量的把关。 ■技能操作二质量管 理一团队合作二安全 操作 _产品质量 -其他 1.2 您认为严重制约公司效益提升的因素有哪些？选项共计10 个，前五位统计结果为：

培训需求调研计划书

培训需求调研计划书 人力资源部 2013年11月

目录 第一部分前言 (1) 第二部分培训需求调研的目标 (1) 第三部分培训需求调研小组 (2) 第四部分培训需求调研的层次及对象 (2) （一）培训需求调研的层次 (2) （二）培训需求调研的对象 (3) （三）培训需求调研信息来源 (3) 第五部分培训需求调研的方法 (3) 第六部分培训需求调研的程序 (4) （一）培训需求调研程序 (4) （二）培训需求调研进度 (5) 第七部分附件 (6) （一）培训需求调研通知 (6) （二）培训需求调研面谈提纲 (8) （三）培训需求调研问卷样式 (10)

第一部分前言 员工培训是指企业为开展业务及培育人才，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，使企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。 ****公司的人才观是“尊重人才、发展人才”，人才是保持和增强****公司持续竞争力的关键，人才的基本素质和能力一定程度上决定着企业的竞争能力和发展能力，人才是****公司事业发展的根本。为了把****公司打造成一个学习型组织，规范人才的培养和选拔，树立有效培训和自我学习的标杆，以资质标准激励员工不断学习，不断提高其职位胜任能力，保持持续性发展，****公司建立了符合公司资质认证需求和个人价值实现目标的资质培训体系。公司人力资源部希望通过开发、组织各类不同的培训课程，提升员工工作效率和工作质量，增强其责任心和对组织的忠诚度，实现个人价值观与公司价值观、个人战略目标与公司战略目标、个人发展规划与公司发展规划的结合统一。所有员工均需要接受公司之培训，接受培训是员工的权利和义务。 培训需求是指特定工作的实际需求与任职者现有能力之间的距离，即理想的工作绩效-实际工作绩效=培训需求。作为培训的首要环节，准确的培训需求调研与分析将为后面的课程开发，计划与组织，实施和评估工作建立了明确的目标和准则。培训需求的确定，就是确定投资方向和项目，是决定培训效果的最重要的因素。为了切实做好员工培训与发展工作，深入了解公司对人才需求的变化，掌握培训信息，创新培训项目，提高培训的针对性、时效性和前瞻性，进一步全面提高我司各类人员的整体素质，建设结构合理、专业匹配、素质精良的研发、管理和营销人才队伍，创建学习型企业，制订出与公司战略发展方向、部门建设契合的培训计划，使培训需求调查工作更加有效，反映的内容更加真实，人力资源部于每年11月至12月组织开展年度培训需求调研和分析工作。 第二部分培训需求调研的目标 在****公司实现裂变式发展的今天，置身于瞬息万变的新经济时代，面临着新时期给予的机遇和挑战，只有保持员工培训工作的生机和活力，才能为****公司造就出一支能力强、技术精、素质高，适应公司高速发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企业的发展做出更大的贡献。培训需求调研的目标是： 1. 一切培训工作将服务于公司长远发展规划，满足公司战略目标的实现对人才和能力的需求； 2. 全面收集各层面员工对培训的需求信息，为制定可行的年度培训计划提供参考依据； 3. 切实保证人力资源部培训工作落到实处，培训工作逐步走向科学化、规范化、精细化。

培训需求任务分析

培训需求任务分析 培训作为企业的一种投资行为，强调的是投入和产出。其实培训成本不仅体现在直接投入的资金上，员工在接受培训时所占用的生产时间是最大的间接成本。所以企业越来越重视培训的效果。虽然培训的效果并不一定能在培训结束时马上体现出来，但作为人力资源开发/培训人员，应在培训开始前就要尽量澄清培训的必要性，目的，对象，内容，时间和方式。只有针对性的培训，才具有投资的说服力。从反面看，无效的培训将会造成时间和资金的浪费并对将来的培训投资投下阴影。 做为培训的首要环节，准确的培训需求分析为后面的课程开发，计划与组织，实施和评估工作建立了明确的目标和准则。否则，我们的努力只能达到事倍功半的效果。 培训需求分析的任务就是要回答下面的问题； 1.为什么要培训人力资源的开发即要最大程度上挖掘人的潜力使人在工作中充分发挥其优势。培训是人力资源开发的主要手段之一。但如果让陈景润卖车票，李素丽解决哥德巴赫猜想就不是通过培训能解决的问题。而是使用人才的问题。指鹿为马并不是因为无知，而是上层政策引导的问题。全明星队不一定是最佳组合。这是组织结构的问题。所以培训并不是解决人力问题的唯一手段。 2.谁需要培训和需要什么培训组织培训的主体，是组织的全部员工，由于员工担任的职位不同，因此培训方向具有多样化的特征。一般来说，主要划分为三大类：一是决策层人才，二是管理层人才，三是*作层人才。他们需要不同层次的培训。培训的内容也大不相同。 3.培训的时间正确的培训时间是与企业的战略方针紧密结合在一起的。对于基本的知识，技能和素质，应仅早在员工上岗前就进行培训。而进一步的技能培训可能要求受训者具备一定的工作经验。这样他们才能最大程度地理解和吸收培训的内容。对新任务要求掌握的技能培训则不能太早，也不能太晚。 4.培训的成本在将不同的培训方案报至领导层决策前，应有对其成本的估算结果。 5.如何进行该培训从培训时间安排上培训可分为脱产培训，半脱产培训，不脱产培训和业余时间的培训。 6.培训的地点从培训的组织形式上培训可分为内部培训，公开课程，CBT学习，研讨会，远程教学等形式。 现在许多培训公司在为企业进行内部培训前，都花很大精力对客户要求的培训进行分析。培训专家将对公司的经营产品，策略进行了解。了解客户要解决的问题或通过培训要达到的目标，学员的工作职责范围和对培训的期待，以调整标准课程的培训内容重点，案例分析及游戏规则等。

如何进行软件需求分析

软件需求分析（Software Reguirement Analysis）是研究用户需求得到的东西，完全理解用户对软件需求的完整功能，确认用户软件功能需求，建立可确认的、可验证的一个基本依据。 软件需求分析是一个项目的开端，也是项目实施最重要的关键点。据有关的机构分析结果表明，我们设计的软件产品存在不完整性、不正确性等问题80％以上是需求分析错误所导致的，而且由于需求分析错误造成根本性的功能问题尤为突出。因此，一个项目的成功软件需求分析是关键的一步。 一、软件需求分析理论 如果我们用数学方法来描述软件需求分析，可以将一个应用软件定义为S，可能应用软件涉及功能性问题非常广，我们用抽象化理论分析，可以划分为各个功能域，可以用D1、D2、… Dn表示，那么，我们可以用一个表达式描述为S={D1，D2，D3，…Dn} 但是，功能域Di依然存在着有若干个问题P1、P2、P3、… Pm组成，并且每个功能对应于子系统中的一个软构件，我们可以表示为 Di={P1，P2，P3，…Pm} 同样，功能Pj有若干个行为F1、F2、F3、… Fk，每个行为对应于软构件中的实现方法 Pj={F1，F2，F3，…Fk} 一个软件包含了所有功能的集合，同时包含了实现所有功能的所有方法和算法描述。需求分析是依据于用户需求，经过需求问题识别，进行分析、消化与综合，制订规格说明，评审，分为四个阶段，形成用户需求与设计同步，设计满足用户需求目标。 需求分析方法始终贯穿着吸收、同化、贯彻方法和手段，用商业化行为解决需求与实现中存在的矛盾，解决用户需求与商业化产品融通，解决规范与个性化追求。 二、软件需求分析目标 软件需求分析的主要实现目标： 1）对实现软件的功能做全面的描述，帮助用户判断实现功能的正确性、一致性和完整性，促使用户在软件设计启动之前周密地、全面地思考软件需

新员工培训需求分析报告

新员工培训需求分析报告 ××公司新员工培训需求分析报告 一、新员工培训需求分析背景 公司自2０10年７月1日至2010年7月３０日共招聘应届毕业生75人，内部升职人员为１5人,调岗人员共10人。其中，应届毕业生占新员工得7５%，升迁人员占新员工得15％，调岗人员占新员工得１0%. 为强化新员工教育培训课程实施管理，并对新员工培训工作做整体性规划,了解她们得培训需求,充分、有效地运用培训资源，为新员工培训计划制订提供依据，公司管理层决定进行新员工培训需求分析. 二、培训需求分析方法 本次新员工培训需求分析以问卷调查法与观察法两种方法为主。 三、培训调查结果分析 本次调查共发放调查问卷10０份,收回有效调查问卷１00份,结合培训需求调查观察表、职务说明书以及公司其她相关文件,可得出以下结论。 1。公司９4%得应届毕业生想了解公司得发展状况、企业文化、工作环境以及相关得工作程序等方面得内容。 ２。公司90%得升职人员感到管理技能欠缺且无法快速进入新得角色。 3.公司9０%得调岗人员认为她们对新工作岗位得工作技巧不熟练，会影响其工作效率。 四、培训内容设置建议 针对新员工对公司与岗位得熟悉程度得不同，建议设置三套不同得培训内容

体系. 1.应届毕业生得培训 按公司发展状况、工作环境以及程序，对应届毕业生得入职培训分为公司整体培训、部门工作引导与实地培训三个阶段。培训内容主要包括以下四个方面。 (1)公司得发展历史以及现状． （２）公司得经营理念、企业文化、规章制度。 （３)企业得组织结构以及部门职责。 (4)工作岗位介绍、业务知识以及工作技能培训。 ２。升职人员得培训 （1）岗位技能。 (２）管理技能。 3.调岗人员得培训 (１）岗位基本知识. （２)岗位工作技能。 五、培训时间 公司针对不同新员工得类型,为其安排得培训时间就是不同得,具体时间安排如下所示。 1．应届毕业生得培训时间为年月日至年月日。 2。升职人员得培训时间为年月日至年月日。 3.调岗人员得培训时间为年年月日至年月日. 报告人： 报告日期：年

1培训需求分析

1培训需求分析

1培训需求分析 培训需求分析是培训工作的首要环节和前提条件。我们只有对企业进行全面的诊断分析，才能发现企业现状与未来发展战略所需要的组织结构、人才的差距。理想与现实的差距便是我们培训希望解决的问题，就是培训需求之所在。我们应该从组织、职务、员工三个方面来分析培训需求。组织方面，其目标、资源、特质、环境是确定是否需要培训、培训什么的基础。通过职务分析，了解与绩效有关的职务的详细内容、标准和达成工作所应具备的知识技能。员工个人层面，我们可以通过从其绩效、自我评价、知识技能、态度等方面进行分析，将员工现有的水平与预期未来对员工的要求进行比照, 发现两者之间是否存在差距，存在哪些差距，以确定培训的目标。培训需求分析应由整体到局部，由综合到分散的个体，由抽象到具体，对培训需求分析要明晰、细化。根据企业的实际需求制定有针对性的培训方案。 2策划组织培训，满足企业需求7 [# |4 a7 f4 Z! V 明确了企业的培训需求之后，我们便能确定培训的目标。目标拟定之后，接下来就要根据目标制定详细的培训策划书，为下一步的培训实施做好准备。在培训策划书里需要明确培训时间(when)、培训地点(where)、谁来培训(who)、培训对象(whom)、培训方式和手段(how)、以及培训内容(what)等。我们可以简称为“6W”。0 T- G( r( R& |* J8 @& p d2 ^ ①培训时间。我们知道，培训绩效的显现很多时候不是立竿见影的，将培训转化为现实的生产力，它需要经过一段时间才能在工作中得到体现。因此，我们应根据企业的未来发展战略，估计培训转化的时间，由时间差来最终确定培训时间。( P/ J; N: n6 ] | ②培训地点。培训地点的拟定要根据培训的内容、方式及手段、规模，培训经费，综合分析各种因素，权衡之后确定。常见的培训场所有企业内部的会议室、多功能教室、酒店、室外的空旷地、车间等。" O. Y: E4 G4 W& S, ~2 { ③培训师的选择。培训师水平的高低直接影响着培训的效果。企业培训师