PMC-工程项目管理承包

PMC工程项目管理承包

PMC（Project Management Contract）作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PMC（FEL/FEED＋EPC）。就是具有相应的资质。人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。

所谓FEL，就是Front-end Loading即项目前期工作。

我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC也不例外。

PMC通常用于国际性的大型项目中：

第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；

第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；

第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；

第四，“业主”不以原有资产进行担保；

第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。

在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。

PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC），只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FEI）和项目实施工作（EPC）进行一种管理、监督、指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。

但是，PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP（VALUE IMPROVING PROCES S）、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。换句话说，PMC项目管理方式，其优势主要体现在报酬系统设计、项目融资、项目风险分散等方面。

l、关于PMC管理方式的报酬系统设计。

我们2001年在《PMC项目管理方式在石化建设领域的应用》一文中作了较为详细的说明，其特征是采用“成本加奖酬”的形式，把业主和管理承包商融为一体，共同承担项目建设风险，真正把管理承包商的收益建立在业主的成功之上。能不能在项目工期、项目成本、项目质量、项目安全上取得超出业主目标的成功，成为项目管理承包商有没有收益的关键。一旦出现问题，不仅不会有收益，甚至成本也难以收回，体现了风险共担，利益共享原则。例如项目实施阶段的EPC合同总价问题，这是国内项目承包管理的最大阻力。在PMC方式下，首先是EPC合同总价控制在PMC定义阶段的所做的10％估算之内，这个估算是项目投资决策的基础；二是这个估算建立在基础工程设计之上，具有相当深度和精

确程度，经过业主评估并取得业主批准。三是这个』总价仅仅是投标基数，最后取决于公开招标。与国内总承包价格的确定相比，有更大的科学性、合理性和竞争性。这也是国际上工程总承包开展得更为普及的原因之一。

2、先于项目融资和风险分担。

协助业主进行项目融资是PMC方式的重要工作，但由于国内人才的局限，SEI在项目融资方面的工作还基本没有介入。但项目融资确实是PMC项目管理方式的重要内容。目前国内一些项目融资方面的专家对“项目融资’作了很好的论述。与传统的融资方式相比较，项目融资的基本特点可以归纳为以下几个主要的方面：

第一，项目导向。

主要是依赖于项目的现金流量和资产而不是依赖于项目的投资者或发起人的资信来安排融资是项目融资的第一个特点。项目融资，顾名思义，是以项目为主体安排的融资。贷款银行在项目融资中的注意力主要放在项目在贷款期间能够产生多少现金流量用于还款，贷款的数量、融资成本的高低以及融资结构的设计是与项目的预期现金流量和资产价值直接联系在一起的。

由于项目导向，有些对于投资者很难借到的资金则可以利用项目来安排，有些投资者很难得到的担保条件则可以通过组织项目融资来实现。因而，采用项目融资与传统融资方式相比较一般可以获得较高的贷款比例，根据项目经济强度的状况通常可以为项目提供6 0％一75％的资本需求量，在某些

项目中甚至可以做到100％的融资。进一步，由于项目导向，项目融资的贷款期限可以根据项目的具体需要和项目的经济生命期来安排设计，可以做到比一般商业贷款期限长，近几年的实例表明，有的项目贷款期限可以长达20年之久。

第二，有限追索。

有限追索是项目融资的第二个特点。追索，是指在贷款人未按期偿还债务时贷款人要求借款人用以除抵押资产之外的其他资产偿还债务的权利。在某种意义上，贷款人对项目借款人的追索形式和程度是区分融资是属于项目融资还是属于传统形式融资的重要标志＿。对于后者，贷款人为项目借款人提供的是完全追索形式的贷款，即贷款人更主要依赖的是借款人自身的资信情况，而不是项目的经济强度；而前者，作为有限追索的项目融资，贷款人可以在贷款的某个特定阶段（例如，项目的建设期和试生产期）对项目借款人实行追索，或者在一个规定的范围内，除此之外，无论项目出现任何问题，贷款人均不能追索到项目借款人除该项目资产、现金流量以及所承担的义务之外的任何形式的财产。有限追索融资的特例是“无追索”融资，即融资百分之百地依赖于项目的经济强度，在融资的任何阶段，贷款人均不能追索到项目借款人除项目之外的资产。然而，在实际工作中是很难获得这样的融资结构的。

有限追索融资的实质是由于项目本身的经济强度还不足以支撑一个“无追索”的结构，因而还需要项目的借款人在项目的特定阶段提供一定形式的信用支持。追索的程度则是根

据项目的性质，现金流量的强度和可预测性，项目借款人在这个工业部门中的经验、信誉以及管理能力，借贷双方对未来风险的分担方式等多方面的综合因素通过谈判确定的。就一个具体项目而言，由于在不同阶段项目风险程度及表现形式会发生变化，因而贷款人对“追索”的要求也会随之相应调整。例如，贷款人通常会要求项目借款人承担项目建设期的全部或大部分风险，而在项目进入正常生产阶段之后，可以同意只将追索局限于项目资产及项目的现金流量。

第三，风险分担。

为了实现项目融资的有限追索，对于与项目有关的各种风险要素，需要以某种形式在项目投资者（借款人）与项目开发有直接或间接利益关系的其他参与者和贷款人之间进行分担。一个成功的项目融资结构应该是在项目中没有任何一方单独承担起全部项目债务的风险的责任，这一点构成了项目融资的第三个特点。在组织项目融资的过程中，项目借款人应该学会如何去识别和分析项目，懂得各种风险因素，确定自己、贷款人以及其他参与者所

能承受风险的最大能力及可能性，充分利用与项目有关的一切可以利用的优势，最后设计出对投资者具有准备承担任何能预料的风险。

第四，非公司负债型融资。

公司的资产负债表是反映一个公司在特定日期财务状况的会计报表，所提供的主要财务信息包括：公司所掌握的资源，所承担的债务，偿债能力，股东在公司里所持有的权益以及公司未来的财务状况和变化趋向。非公司负债型融资（off balance－finance），亦称为资产负债表之外的融资，是指项目的债务不表现在项目投资者（即实际借款人）的公司资产负债表中的一种融资形式。最多，这种债务只以某种说明的形式反映在公司资产负债表的注释中。

项目融资，通过对其投资结构和融资结构的设计，可以帮助投资者（借款人）将贷款安排成为一种非公司负债型的融资，这是项目融资的第四个特点。根据项目融资风险分担原则，贷款人对于项目的债务追索权主要被限制在项目公司的资产和现金流量中，项目投资者（借款人）所承担的是有限责任，因而有条件使融资被安排成为一种不需要进入项目投资者（借款人）资产负债表的贷款形式。

非公司负债型融资对于项目投资者的价值在于使得这些公司有可能以有限的财力从事更多的投资，同时将投资的风险分散和限制在更多的项目之中。一个公司在从事超过自身资产规模的项目投资，或者同时进行几个较大的项目开发时，这种融资方式的价值就会充分体现出来。大型的工程项目，一般建设周期和投资回收周期都比较长，对于项目的投资者而言，如果这种项目的资款安排全部反映在公司的资产负债表上，很有可能造成公司的资产负债比失衡，超出银行通常所能接受的安全警戒线，并且这种状况在很长的一段时间内可能无法获得改善。公司将因此而无法筹措新的资金，影响未来的发展能力。采用非公司负债型的项目融资则可以避免这一问题。项目融资这一特点的重要性，过去并没有被我

国企业所完全理解和接受。但是，随着国内市场经济的培育和发展，对于我国的公司，特别是以在国际资金市场集资作为主要资金来源的公司，这一特点将会变得越来越重要和有价值。在国家资金不充裕的情况下，怎么能够更多、更好地利用国外资金进行国内外项目的投资，是一个值得认真研究的课题。非公司负债型融资对此提供了一种有益的思路。

第五，信用结构多样化。

在项目融资中，用于支持贷款的信用结构的安排是灵活的和多样化的，这是项目融资的第五个特点。

一个成功的项目融资，可以将贷款的信用支持分配到与项目有关的各个关键方面。典型的做法包括：在市场方面，可以要求对项目产品感兴趣的购买者提供一种长期购买合同做为融资的信用支持（这种信用支持所能起到的作用取决于合同的形式和购买者的资信）。资源性项目的开发受到国际市场的需求、价格变动影响很大，能否获得一个稳定的、符合贷款银行要求的项目产品长期销售合同往往成为能否组织成功项目融资的关键；在工程建设方面，为了减少风险，可以要求工程承包公司提供固定价格、固定工期的合同，或“交钥匙”工程合同，可以要求项目设计者提供工程技术保证等；在原材料和能源供应方面，可以要求供应放在保证供应的同时，在定价上根据项目产品的价格变化设计一定的浮动价格公式，保证项目的最低收益。所有这些做法，都可以成为项目融资强有力的信用支持，提高项目的债务承受能力，减少融资对投资者（借款人）资信和其他资产的依赖程度。例如，占世界钻石产量1／3的澳大利亚阿盖尔钻石矿（Argyle Diamond Mine），在开发初期，其中的一个投资者，澳大利亚的阿施顿矿业公司（Ashton Mining Limited）准备采用项目融资的方式筹集所需要的建设资金。由于参与融资的银团对于钻石的市场价格和销路没有把握，筹集工作迟迟难以完成，但是当该矿与总部设在伦敦历史悠久的中央钻石销售组织签定了长期包销协定之后，该组织的世界第一流的销售能力和信誉加强了阿施顿矿业公司在与银行谈判中的地位，很快就顺利地完成了项目融资工作。

第六，融资成本较高。

与传统的融资方式比较，项目融资存在的一个主要问题，也是其第六个特点，是相对筹资成本较高，组织融资所需要的时间较长。项目融资涉及面广，结构复杂，需要做好大量有关风险分担、税收结构、资产抵押等一系列技术性的工作，筹资文件比一般公司融资往往要多出几倍，需要几十个甚至上百个法律文件才能解决问题。这就必然造成两方面的后果：第一，组织项目融资花费的时间要长一些，通常从开始准备到完成整个融资计划需要3——6个月左右的时间（贷款金额大小和融资结构复杂程度是决定融资时间长短的重要因素），有些大型项目融资甚至可以拖上几年的时间。这就要求所有参加这一工作的各个方面都有足够的耐心和合作精神。第二，项目融资的大量前期工作和有限追索性质，导致融资的成本要比传统融资方式为高。融资成本包括融资的前期费用（融资顾问费，成功费，贷款的建立费，承诺费，以及法律费用等）和利息成本两个主要组成部分。融资的前期费用与项目的规模有直接关系，一般占贷款金额的0.5％－2％左右，项目规模越小，前

期费用所占融资总额的比例就越大；项目融资的利息成本一般要高出同等条件公司贷款的

0.3％－1.5％，其增加幅度与贷款银行在融资结构中承担的风险以及对项目的投资者（即借款人）的追索程度是密切相关的，然而，这也不是绝对的，国外的一些案例表明，如果在一个项目中有几个投资者共同组织项目融资的情况下，合理的融资结构和较强合作伙伴在管理、技术或市场等方面的强势可以提高项目的经济强度，从而降低较弱合作伙伴的相对融资成本。

项目融资的这一特点限制了其使用范围。在实际运作中，除了需要分析项目融资的优势之外，也必须考虑到项目融资的规模经济效益问题。

除以上六个主要的特点之外，追求充分利用税务优势降低融资成本，提高项目的综合收益率和偿债能力也是国际上项目融资的一个重要特点。这一问题在国外有关的论著中经常被强调，贯穿于项目融资的各个阶段、各个组成部分的设计之中。所谓充分利用税务优势，是指在项目所在国法律允许的范围内，通过精心设计的投资结构、融资模式，将所在国政府对投资的税务鼓励政策在项目参与各方中最大限度地加以分配和利用，以此降低筹资成本、提高项目的偿债能力。这些税务政策随国家不同而变化，通常包括加速折旧、利息成本、投资优惠以及其它费用的抵税法规等。

第二，确认哪些机构能最好地管理或化解特殊风险，同时商谈合适的合同机制和条款以便有效地转移已商议过的风险。任何未明确分担的风险都是主办人的风险。

第三，所有机构必须十分清楚所分担的风险，避免在合同中对责任和义务有任何漏洞。避免造成任何机构间的潜在争端。

第四，通过签订一系列协议来完成风险的转移。例如操作与维护合同，它的目的是得到一个公认的“专家”，通常是共同主办人来进行操作和维护，并由运作公司接受操作风

险，从而实现减少主办人操作风险的目的。

这一系列的协议主要包括：产品销售协议；重要原材料协议；EPC合同；操作与维护合同；风险管理和保险合同；政治风险政策（如适用）；贷方信用协议；合资方／股东协议等。

PMC—项目管理模式

随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，“项目管理模式（Project Management Contract，简称PMC）”便是其中之一。该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商（Project Management Contracto r，也简称为PMC）”。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。

一、PMC的工作内容

根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称总承包模式/EPC）工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。二是作为业主管理队伍的延伸，管

理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。

根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段、FEL或FEED）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段，PMC的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC（或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标。

在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成，主要负责以下工作：编制并发布工程统一规定；设计管理、协调技术条件，负责项目总体中某些部分的详细设计；采购管理并为业主的国内采购提供采购服务；同业主配合进行生产准备、组织装置考核、验收；向业主移交项目全部资料。

二、PMC模式的优势

通过项目设计优化以，实现项目寿命期成本最低。PMC会根据项目所在地的实际条件，运用自身的技术优势，对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。

在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标。首先需要把项目分解成若干个工作包，分包时应遵循如下原则：由地域来划分（布置较接近的装置放在一个包内）；减少及简化接口；每个包限定一定的投资，以化解或减少EPC带来的风险。主要考虑的合同形式为EPC、EP+C、E+PC三种，此外其他还有固定单价合同（包括服务合同）、租赁合同等合同形式。PMC会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给业主节约投资。

通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。多项目采购协议是业主就一种商品（设备/材料）与制造商签订的供货协议。与业主签订该协议的制造商在该项目中是这种商品（设备/材料）的唯一供应商。业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。各个EPC承包商必须按照业主所提供的协议去采购相应的设备。多项目采购协议是PMC项目采购策略中的一个重要部分。在项目中，要适量的选择商品的类别，

以免对EPC承包商限制过多，影响其积极性。PMC还应负责促进承包商之间的合作，以符合业主降低项目总投资的目标，包括获得合理出口信贷数量和全面符合计划的要求。

PMC的现金管理及现金流量优化。PMC可通过其丰富的项目融资和财务管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的现金流进行优化。而且，业主同PMC之间的合同形式基本是一种成本加奖励的形式，如果通过PMC的有效管理使投资节约，PMC将会得到节约部分的一定比例作为奖励。

与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比，PMC主要具备以下几点优势：第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。第二，有利于帮助业主节约项目投资。业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下，尽量为业主节约投资。PMC一般从设计开始到工程竣工为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行控制，从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资，以达到费用节约的目的。第三，有利于精简业主建设期管理机构。对于超大型项目，业主如选用建设指挥部进行管理，势必需要组建一个人数众多，组织机构复杂的指挥部。而且工程竣工后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作，业主仅需保留很少的人数管理项目，从而使业主精简机构。第四，有利于业主取得融资。除了日常的项目管理工作外，PMC还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事PMC的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉，往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用，而融资机构为确保其投资成功，愿意由这些从事PMC的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成，为其投资收益的实现提供保障。这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。

现存不足与几点建议

国内工程公司承担PMC目前还存在几方面不足。没有PMC方面的工作经验，对项目的执行缺乏整体规划的超前性和主动性。服务对象是具有不同文化背景的中、外方业主，在贯彻业主意图，满足合同要求的同时，要想得到中、外方业主肯定尚需要付出额外的努力。作为PMC内部的中国公司一般容易得到合资公司中中方的理解和认可，但因为工作理念和交流上的原因，较难得到外方业主的认可。PMC联合体内部存在着文化差异和不同的企业文化，而中国公司由于刚刚踏入市场经济环境、对于这些差异一时还难以适应。PM C内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准，对工作的计划性和预见性要求相当严格；而许多中国工程公司人员却固守自己传统的工作方法，较难适应这种新的转变。中方投入项目组的人员要经受住来自语言交流、管理模式、工作环境和习惯等方面的困难。需要把传统的经验和方法与先进的管理模式有机地结合在一起，并得到地方政府的理解和

批准。健康、安全、环保方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定

量分析的手段。缺少法律、保险和税收方面的专业人才。

结合以上几个方面，笔者提出如下建议：

中外双方在工程建设方面应发扬优势互补的原则。一般建议在国内采用PMC管理的项目中外方采用如下分工模式：工艺设计、基础设计一般由外方承担；中方主要承担详细设计、国内采购、现场施工管理、初步设计、政府审批等项工作内容。对于质量、控制、安全等职能部门工作，建议由中外双方共同承担，外方可提供一些国际通行的程序，中方根据国内的实际情况加以补充修改后供项目使用。

充分运用国外公司的先进管理经验。作为PMC联合体中的外方公司一般在工艺装置的基础设计、项目的总体优化、项目融资、项目程序等方面有着很多的先进经验，对此，中方应积极学习，并充分利用这些优势。

尽可能采用中国的设计、采购、施工管理资源，降低项目成本。通过最大化运用本地资源，可以降低项目成本，节约投资，同时国内工程公司熟悉国内基建程序，便于取得政府方面对项目的批准，熟悉国内强制的标准规范及法律，避免因不了解规定而造成的返工。

管理工作界面要有效。项目是一个复杂的系统工程，必须有效妥善的处理业主、专利商、项目管理承包商、设计承包商、施工单位和其他第三方的界面关系。应在项目上设立专门的界面经理，界面经理负责制订完善项目的界面管理手册，手册需要确认相关各方的界面关系，信息资料的传递方式，各自责任，以及界面工作程序。

PMC工作应主要集中在总体协调和工程管理方面。因为PMC作为业主的代表和延伸，主要负责项目的全面管理工作，而具体的项目实施则由EPC或EP+C总承包商来承

担，因此PMC一定不要过多干涉总承包商的工作。项目管理者联盟，项目管理问题。

PMC管理模式在工程建设的建设领域的引入必将促进国内工程公司的管理水平的提升。国内工程公司应加强管理力度，与外方密切合作，努力学习国外先进的项目管理经验，有目的、有计划地培养一批能够执行国际项目的技术、管理专家，并以此推动整个管理水平的提高。

项目管理模式在国内工程中的应用

PMC项目管理模式应用于基本建设项目的工程管理上。应用的范围适用于工程建设的全过程，也就是从项目立项直至项目竣工验收的全过程。

编织袋厂没有工程项目管理机构，凭借我公司多年来在石化总厂乙烯一期、二期、三期工程管理中获得的信誉，编织袋厂委托我公司进行工程项目实施阶段管理。

大庆石油化工总厂编织袋厂扩建项目首次运用PMC项目管理模式对工程项目进行管理，经过5个半月的运行取得了显著的成果，虽然该项目比较小，但是PMC管理的基本理论、方法、步骤、手段等都已经成功地体现并总结出了一套适合中国国情和企业自身特点的工程项目管理模式，同时较早地做好了与国际建筑市场接轨的准备。该成果具有可操作性，可以在今后的工程建设项目管理中推广和应用。

依据PMC项目管理模式的特点，我们建立了业主参与管理的项目组织机构，业主代表具有对项目重大事项的决策权：选定施工单位、支付工程结算款、选择设备生产厂家等；我方选派一名项目经理全权负责项目施工管理，并选派一批专业配套、经验丰富的管理人员配合项目经理工作。我们制定了PMC项目管理方案，将总目标分解成目标分解体系：质量目标分解到分项工程，进度目标分解到周计划，投资目标分解到月投资额。质量控制以工序控制为主，进度控制以日进度为主，投资控制以周投资为主。为保目标能够顺利实现，制定了一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制和反馈控制，按照计划跟踪反馈控制回视程序及时发现偏差，不断调整计划以保证目标的实现。

PMC项目管理融入了ISO9002标准要求。项目管理按照工程施工管理程序有针对性地计划、组织、实施、检查、反馈、纠正、验证，控制过程形成一个闭合的回路，实现了PDCA循环。

PMC项目管理包含了HSE管理体系，强调的是健康是一切之本，安全第一、预防为主，保护地球、爱护我们周围的环境。通过制定一系列制度和措施保证HSE目标的实现。

PMC项目管理信息编码体系的建立为项目管理提供了具体的操作方法，不同部门所涉及的信息可互不相同又可互相交叉和相互影响，随着工程的进展，信息量越来越大、信息资料不断形成，我们经过不断的整理、分析和判断，及时发现工程管理中存在的问题并及时进行纠正，从而达到完善管理。在编制袋厂工程中应用PMC项目管理的模式具体过程介绍如下：

一、制定PMC控制目标

PMC项目管理模式实行目标管理，依据建设单位对建设项目应达到的特定要求，制定明确的控制目标。PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。

在具体目标的要求下，PMC管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实施措施保证PMC控制目标的全面实现。

二、建立PMC项目管理组织机构及岗位职责PMC项目管理组织机构

PMC项目管理组织机构采用项目管理单位与建设单位共同对建设项目进行管理的方式，建设单位派出一名现场代表（业主代表）对工程项目进行宏观管理和对重大事项做出决定，项目管理单位派出管理队伍对工程项目进行微观管理，并及时向现场代表汇报。组织机构图如下：

岗位职责

（1）、经理：全面负责规划项目管理目标，制订团队规则、实施方案。指示、决定、协调、奖惩。

（2）、副经理（业主代表）：选定施工单位，支付工程结算款，负责材料、设备采购，对工程项目实施监督、指导。

（3）、执行经理：协助经理工作，编制、修订管理程序，制定管理规范，检查执行情

况。

（4）、安全组：HSE管理、检查。

（5）、质量组：质量目标制定、落实，质量管理、检查及监督。

（6）、技术组：标准、规范管理，编制作业指导书，新技术、新材料的审核应用。检查承包商的施工组织设计、施工方案、技术措施等。

（7）、商务组：制定原则和规划，实施规划，合同控制，进度计划和预算管理（提供分部、分项工程的工程量清单、成本，方案增值管理）。

（8）、运行组：制定详细进度明细，设备材料使用情况，完成工程进程趋势记录，提

供趋势报告。

（9）、控制组：跟踪和数据采集，评价和分析偏差原因，制订纠正措施，风险评估和分析，预测偏离，制订防范措施，进程预测及管理报告。

工程总承包

EPC是英文：Engineer，Procure，Construct头字母缩写。

其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。

总承包：一般工程总承包是指对工程负责设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、调试、试运行，最后机组移交业主商业运行，整个过程称为工程的总承包。

EPC与工程总承包两者含义相近。

工程总承包中还有解释：设计采购施工中的EPC是英文Engineering, Procurement and Construction的缩写。Engineering就是“设计”的意思。当“设计”理解时，Engineerin g与同样可理解为“设计”的Design的含义大不相同。一般说来，Engineering指根据制造、加工等方面的科学与工程原理对机器、设备、装置、系统等的机理与流程等方面进行设计；而Design指对建筑物、构筑物的空间划分、功能布置、各部分之间的联系，以及外观进行设计和审美与艺术的处理。从这种区别中可以看出，设计－采购－施工合同一般不适合建筑工程的采购。

设计采购施工（EPC）/交钥匙工程总承包，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

Engineering （工程设计）Procurement （设备采购）Construction （主持建设）国外的工程公司（国内叫做设计院）负责给业主搞工程就是这种模式，三个阶段都负

责；

国内的很多公司也都是这种模式而且做得很不错，像中国电工设备总公司一类的公司。

浅谈我国工程项目管理的现状及发展趋势

浅谈我国工程项目管理的现状及发展趋势 浅谈我国工程项目管理的现状及发展趋势 摘要：本文通过工程项目管理模式的由来，引出工程项目管理的内涵、目的及任务，进而阐述我国工程项目管理的现状，并找出与国际化管理水平相比的几点不足之处，通过不足之处引发我国工程项目管理未来向国际化迈进的几点趋势，最后进行总结。 关键词：工程项目管理管理现状未来趋势 引言 国外工程项目管理模式起源于上个世纪五六十年代，对于项目管理模式存在两个大的研究体制，即欧洲体系（国际项目管理协会）和美国体系（美国项目管理体系）。而我国对于工程项目管理模式的研究和实践较晚，最早对工程项目管理的应用是“鲁布革水电站”工程的世行贷款项目，从此，揭开了我国工程向项目管理模式的序幕。国家计委在1987年推行相关文件，文件要求我国建设单位借鉴“鲁布革”经验，实行工程建设管理模式。92年建设部正式成立了工程项目管理委员会，标志着我国工程项目管理模式的又一进步。99年交通部的《公路施工项目管理手册》一书正式出版，为我国的建设工程社工提供了可靠地依据。2002年5月1日，由国家建设部、国家质量监督检验检疫总局联合出版的《建设项目管理规范》实施，该规范将我国的工程项目管理模式推向了规范化、信息化、科学化和系统化[1]。 1、工程项目管理的内涵、目的和任务 工程项目管理是项目管理的一类，其管理的对象主要是建设工程。工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 工程项目管理的目的就是在保证质量的前提下，加快施工速度，降低工程造价。 工程项目管理的主要任务是安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。其中安全管理是项目管

项目管理的PMC模式

项目管理的PMC模式 随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，“项目管理模式（Project Management Contract，简称PMC）”便是其中之一。该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商（Project Management Contractor，也简称为PMC）”。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。 PMC的工作内容根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称总承包模式/EPC）工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。二是作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。 根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段、FEL或FEED）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段，PMC的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC （或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标。

常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)

常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介 工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。 ③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。 由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。 根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。

国内建筑工程项目管理PMC模式分析

建设工程项目是繁杂的、涉及面较广的系统工程，其有内在的发展规律，必须要运用与之相匹配的管理方式、管理秩序、管理制度与管理技术来实现。一个项目工程，如果只运用先进的设备与发达的技术只能把利润提高三至五个百分点，而如果依靠优越的管理模式，却可以使工程项目利润提高十至二十个百分点，所以，PMC也就是工程项目承包管理制度应运而生。一个项目，投资资金越高，项目难度系数就高，业主所能提供的资产保障越低，这种情况下选择PMC模式进行工程项目管理是最为合适的。 1、PMC模式管理的优势 PMC项目管理模式的优点体现在其拥有非常高的抵抗风险的能力，并且有利于业主的项目投资与融资。PMC有自身的完整健全的风险管理系统，在项目的每一个阶段对各项工作进行风险估计与预测，并且及时制定有效的防护措施，使工程项目风险可以及时的被发现甚至避免。PMC项目管理模式也可以有效的提升项目的整体管理水平。PMC项目管理模式从项目施工前期就制定了一系列程序标准与项目目标，对项目的参与方进行高效率的统一管理，使项目工程的每一个参与方都站在一样的平台上，保证了项目工程的各项工作实施效率，为完成项目标准提供了可靠的保障。PMC项目管理模式可以组织集合各种工程项目的管理资源，可以运用本身的专业技术与经验来对项目进行合成化的管理。 2、分析PMC的管理模式的不足与改进方案 要想更进一步的运用PMC项目管理方式，我们要做的就是不断的学习与改进，其表现为六个方面，分别包含为项目管理要深入落实到最底层，各个管理细节都有章可循。管理层要按照合同来进行管理，提升项目的执行力；在项目管理工作上重视起来，分工要明确，责任要清晰；在项目施工人员的职责与任务比较分散的状况下，每级管理层的管理要协调进行，其作用非常明显；优异的项目管理者与专业的技术人员是认真学习型的，专业知识的自动更新是通过整体项目运作来完成的。多方面的拓展渠道，引入专业人才，用优秀的项目来吸引专业人才，再用人才促进项目的进行。达到项目管理的目的，工作人员应专注做好自己分内之事。制定适合项目的执行政策，确定项目可以稳定的进行。不断完善收集项目的基础资料，积累数据，使项目中任何工作的进行都可以随时得到数据支持；必须要正确的对待PMC项目管理模式和其他的管理方式之间的关系。项目进行的前期工作与项目驱动建模服务到现今为止，仍然是我国工程企业工作实施的主要内容。是PMC项目管理模式中的重要组成部分，在管理的原则上依然没有改变，在管理的模式上，依据项目的投资金额多少，主办方的项目管理工作人员来确定最好的执行项目的模式。并不是在PMC出现之后，其他的项目管理模式就被抛除了。所以，对于国内的工程企业来说，增强项目管理水平与培养相关专业技术性人才依旧是其主要的任务之一。因此，在提高项目管理的过程中，也要加强紧迫与危机感，这不但可以提升我国的工程企业项目的管理水平，还可以带动我国的建筑业走向国际化。 2.1 PMC项目管理模式的意义运用项目管理模式的优点，来实现项目成本低，寿命期长的目的。PMC将依照项目施工所在地区的实际情况来分析设计，利用本身的专业技术对整个工程项目进行全面的技术解析与比较，以完善功能、技术过硬、经济利用合理为最终目标，对整个项目计划进行分析整理优化。基础准备工作完成之后，选择符合规定的合同形式来进行招标工作。首先了解其需求把工程项目分成许多个小模块，被称为模块分包。在模块分包的过程中，应该由具体区域来划分，即离的比较近的装置被放在同一个模块中；把接口简单化；每一个模块都限制规定投资，来减少事件推动建模即EPC所带来的一定风险。

南海石化工程项目管理模式(PMC)的一些思考

南海石化工程项目管理模式（PMC）的一些思考 有幸作为这一中外合作项目的建设者, 本文分享作者对南 海石化工程项目管理中外方工程项目管理的一些思考。不妥之处敬请指正。作者认为，南海石化工程项目管理执行过程中，相比较与Bechtel这样的国际工程公司，我国国内工程公司和业主在承担和执行项目中目前还存在以下几方面不足: 缺乏工程项目管理( PMC)的工作经验。具体表现在对项目的执行缺乏从投资机会研究、可行性研究、项目定义、项目实施、开车准备、到生产整个项目生命周期的整体规划和运作执行能力。 缺乏特大型项目全球性资源的整合能力，全球性工程项目管理经验的缺乏。特大型、技术复杂的项目实施利用和管理全球性资源的过程，国内工程公司相比较与国际型工程公司，由于国际工程运作的经验和我国本身在化工工艺技术方面的落后性，缺乏整合全球性资源的能力。特大型复杂的工程项目是全球性参与的过程，项目执行过程中业主、供货方、承包商、项目管理承包商具有不同文化背景。尤其是西方的业主，由于文化的差异，国内工程公司在理解业主的要求，贯彻业主意图, 满足合同要求的 过程中存在很多困难，主要的原因是缺乏国际化的项目高级管理人员。因此，在项目执行过程中, 要想得到外方业主的肯定和信任需要付出额外的努力。 缺乏项目管理合同经验。由于工程项目管理的概念在中国刚刚开始引入,大部分公司都没有一体化的工程项目管理模式的

工作经验,从业主对项目管理模式的理解，到工程公司对项目管 理模式在投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、合同框架结构和核心条款、PMC 的工作方式都比较陌生，需要很长的探索过程和经验积累。 工程项目管理承包商联合体内部存在着管理方式、文化差异。尽管工程项目管理合同可以组合不同的经验的中外工程公司为 一个项目服务，但是由于中外项目管理经验、方式、思维的模式、文化差异、利益分配等等，项目联合体中外方需要很长的时间了解和磨合。一旦外方主导项目的执行，中方工作会消极被动。 对先进的项目管理工具、项目软件的掌握。同样，由于缺乏经验，不能完全掌握和使用项目设计、采购、施工、开车、合同管理、施工管理、材料管理、进度计划管理、费用控制管理等先进的工具如PEFS, 三维工厂设计模型(PDMS)、工厂开车管理(WinPCS)、项目风险管理系统(Risk-manager) 。 中国的灵活性和西方工作的程序性方式的冲突。PMC 内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准, 对工作的计划 性和预见性要求相当严格；而许多中国工程公司人员却固守着 自己传统的工作方法, 较难适应这种新的转变。同样，中方提 出的一些灵活多样解决问题的方法，也很难得到外方的理解和支持，从而进一步影响项目的执行能力健康、安全、环境保护(HSE) 方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。另外一方面，国内注重口头宣传，没有从思

(项目管理模式)EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP

(项目管理模式)E P C、P M C、D B、D B B、C M、 B O T、P P P -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

工程总承包(E P C)模式 EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。 EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。 优点 1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量； 2、设计变更少，工期较短； 3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。 缺点 1、业主不能对工程进行全程控制； 2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量； 3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。

设计-建造（D B）模式 即设计-建造模式(Design And Build)，在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key- Operate)。在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。 避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。然而，业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实施。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质 量的工程项目。 优点 1、和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，减少了协调的时间和费用； 2、承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中； 3、有利于控制成本，降低造价。国外经验证明:实行DB模式，平均可降低造价10%左右； 4、有利于进度控制，缩短工期； 5、责任单一。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合同规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所需的产品，总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。 缺点 1、对最终设计和细节控制能力较低； 2、商的设计对工程经济性有很大影响，在DB模式下承包商承担了更大的风险； 3、质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量，而且总承包商的水平对设计质量有较大影响； 4、时间较短，缺乏特定的法律、法规约束，没有专门的险种； 5、方式操作复杂，竞争性较小。

浅谈PMC项目管理模式在大型石化建设项目管理中的应用

机电工程专业一级注册建造师 继续教育课程 结 业 报 告 川化永鑫公司静容

机电工程专业一级注册建造师继续教育课程结业报告 浅谈PMC项目管理模式在大型化建设项目管理中的应用 川化永鑫公司：静容 摘要：追溯大型化建设项目管理模式的演变过程，浅论PMC项目管理模式在大型化建设项目管理中的应用 关键词：大型化工程；建设项目；管理模式 随着现代科学技术、管理技术的发展和应用以及国外工程承包商服务围的延伸和在技术管理能力上的提高，国际工程建设项目大型化趋势越来越明显。建设项目的实施是一个复杂的系统工程，有其在的客观规律，需要采用与之相适应的管理模式去实现。专营工程建设及项目管理工作，专业配置齐全，技术实力强，具有丰富经验、先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量；建设项目业主的管理水平和能力也在大型化项目管理的实践中不断得到提升。 现代新型化工产业具有技术、人才、资金密集的特点，发展新型化工产业受技术、装备、人才、市场、资本、建设环境等各面的制约，具有相当大的投资风险。当前现代化产业发展重点是解决化工产业发展过程中的关键技术、工艺优化、提高能源转化利用效率、大型关键设备制造等问题，并在技术开发、工程设计、工厂建设、工厂运行及管理等面总结教训、积累经验、培养人才、锻炼队伍。在诸多因素中，现代化工项目建设管理水平的高低、效果的好坏，将是确保化产业稳定、健康和可持续发展的重要因素。

一、大型化建设项目管理模式目管理论坛 现代新型煤化工、现代炼油、乙烯等化工程建设项目都是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集，技术复杂、涉及专业多、关联畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造期长，基于上述特点，工程建设项目管理水平的高低将直接决定投资效益，决定建设项目的成败。 工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施 HSE(health, safety, environmental)、质量、进度、费用和合同执行等面有效控制和管理的基础。目前，我国油化工行业工程项目管理模式主要有国传统的业主自营管理模式、业主+监理、业主与项目管理公司组成联合项目管理团队（IPMT）、业主+PMC（+监理）等；对外发包模式主要有：E+P+C、EP+C、E+PC和EPC等。 1.化工程建设项目传统的项目管理模式 以前，我国化工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构，一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构;另一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立项目式组织架构。这两种组织架构在业主有自己的专业设计和施工队伍的情况下，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。

PMC-工程项目管理承包

PMC工程项目管理承包 PMC（Project Management Contract）作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PMC（FEL/FEED＋EPC）。就是具有相应的资质。人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。 所谓FEL，就是Front-end Loading即项目前期工作。 我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC也不例外。 PMC通常用于国际性的大型项目中： 第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量； 第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入； 第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷； 第四，“业主”不以原有资产进行担保； 第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。 在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。 PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC），只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FEI）和项目实施工作（EPC）进行一种管理、监督、指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。 但是，PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP（VALUE IMPROVING PROCES S）、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。换句话说，PMC项目管理方式，其优势主要体现在报酬系统设计、项目融资、项目风险分散等方面。 l、关于PMC管理方式的报酬系统设计。 我们2001年在《PMC项目管理方式在石化建设领域的应用》一文中作了较为详细的说明，其特征是采用“成本加奖酬”的形式，把业主和管理承包商融为一体，共同承担项目建设风险，真正把管理承包商的收益建立在业主的成功之上。能不能在项目工期、项目成本、项目质量、项目安全上取得超出业主目标的成功，成为项目管理承包商有没有收益的关键。一旦出现问题，不仅不会有收益，甚至成本也难以收回，体现了风险共担，利益共享原则。例如项目实施阶段的EPC合同总价问题，这是国内项目承包管理的最大阻力。在PMC方式下，首先是EPC合同总价控制在PMC定义阶段的所做的10％估算之内，这个估算是项目投资决策的基础；二是这个估算建立在基础工程设计之上，具有相当深度和精确程度，经过业主评估并取得业主批准。三是这个』总价仅仅是投标基数，最后取决于公

工程项目PMC管理模式下的项目策划

工程项目PMC管理模式下的项目策划 (一)项目分解与定义 在项目的执行前期，项目的分解工作由PMC承包商来完成。根据业主要求及项目特点，PMC要有效的实施项目管理，对项目进行合理的分解和定义是必须的。利用组织分解(OBS)、工作分解(WBS)和责任矩阵(RAM)等相关工具对项目进行综合考虑。 (二)PMC机构设置 PMC的组织结构没有一成不变的;同类的项目，不同的业主、不同的PMC承包商和EPC承包商业可能提出不同的PMC组织要求。PMC组织结构设计是完全根据项目自身的需要确定的。典型PMC项目型组织机构则是由一组人员在业主、工程或分包商所在地执行，通常适用于项目型组织，组织结构见下图： PMC项目经理部 合同管理部设计管理部采购管理部施工管理部试运管理部控制部信息文控部PMC项目经理质量管理部HSE管理部典型PMC项目组织结构图(注：小型PMC项目，基本管理部门也可以是某个或某些岗位。)(三)各个部门职能如下典型的项目分工如下： 1.PMC项目经理。PMC项目经理主要负责以下工作： (1)代表PMC承包商与业主联系，在PMC合同规定的范围内对合同工程实施全面管理，遵守项目所在国家和地区的各项法律和政策，严格履行合同或协议。(2)确定项目管理的组织机构和主要工作人员职责，并报业主审查批准。 (3)编制项目管理计划及项目实施计划，并报业主审批。 (4)批准项目实施的基本工作方法和程序，编制项目总体规划，明确项目的总目标和阶段目标，确保项目建设按合同要求完成。(5)组织项目开工会议，制定项目的工作任务及工作范围。(6)指定专人负责文件管理，以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时整理，并保证工程档案的完整性。(7)审查、批准EPC总承包商的提交的各类文件，全面掌握项目的进度、投资、质量、HSE 管理情况并进行相应控制，预测项目实施中可能出现的问题。 (8)适时做出项目管理决策，制定工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、试运行以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，对出现的问题及时采取有效措施。 (9)建立和完善业主内部及对外信息管理系统。(10)工程机械竣工后组织做好工程交工、试运行、考核等工作，组织编制项目完工报告，及时向业主发出完工通知。 2.合同管理部。(1)依据PMC项目管理计划和项目实施计划编制合同管理程序。(2)全面负责整个项目的合同管理工作。(3)负责EPC总承包商的选定工作，包括招标文件的编制、资格预审等。 (4)协助业主处理与工程相关的索赔事宜及合同争议。(5)协助采购管理部完成甲方供材的商务标的评审工作以及采购合同的编制工作。(6)审批EPC总承包商提出的分包申请，并在分包的合同中加注业主权益的条款。 3.设计管理部。(1)协助业主完成设计的政府审批工作。(2)依据PMC项目管理计划和项目实施计划编制设计管理程序。(3)确保统一的设计标准应用于设计承包商以及EPC总承包商的设计工作中，协调设计交叉工作。(4)审查EPC总承包商提出的各类设计成果文件，审核EPC总承包商的设

浅析项目管理承包(PMC)模式的系统结构

浅析项目管理承包（PMC）模式的系统结构 发表时间：2019-04-19T16:09:45.287Z 来源：《基层建设》2019年第6期作者：关永明 [导读] 摘要：近几年项目管理承包（PMC）形式在全国建筑施工项目管理市场上起的广泛运用，对于这样一种比较先进的项目管理模式、理念、方式，已经成为了目前项目管理所不能够忽视的一项内容，本文通过针对当前贵州省水利建设工程项目管理承包（PMC）模式下系统活动以及系统主体的剖析，希望更加完善（PMC）模式的系统结构，使其可以快速的促进业主与PMC 承包单位，以及相关各参与主体之间的协调与合作，使其可以快速的促进目 中国电建集团贵阳勘测设计研究院有限公司 550000 摘要：近几年项目管理承包（PMC）形式在全国建筑施工项目管理市场上起的广泛运用，对于这样一种比较先进的项目管理模式、理念、方式，已经成为了目前项目管理所不能够忽视的一项内容，本文通过针对当前贵州省水利建设工程项目管理承包（PMC）模式下系统活动以及系统主体的剖析，希望更加完善（PMC）模式的系统结构，使其可以快速的促进业主与PMC 承包单位，以及相关各参与主体之间的协调与合作，使其可以快速的促进目前水利工程项目的建设与开发。 关键词：项目管理承包（PMC）；系统活动；系统主体；系统结构 一、项目管理承包（PMC）的概念与特征 项目管理承包可以说是对项目初步设计工作完成之后，由业主通过招投标确定的一家具备了强大技术实力与丰富工程管理经验的项目管理单位，当前在贵州水利项目建设管理过程中经常会使用到这种承包方式。其目的是帮助业主进行项目管理，完善各项管理制度，组织施工、采购招标，协调当地政府、行政主管部门、设计、监理等单位，审核施工单位各项技术方案、措施，有效控制项目的质量、安全、进度、成本等。确保项目的有效实施。与传统的工程建设管理团队模型相比，（PMC）模式不仅有助于简化业主的施工管理组织，还可以实现高效，低成本的项目。以最少的人力资源和管理成本去推进项目的建设，使其能够获得系统的技术支持以及高效的服务。因此，（PMC）是专业、系统的一种集成。 二、项目管理承包（PMC）模式的系统活动分析 根据近几年项目管理承包（PMC）模式在贵州水利建设项目上的应用，目前针对项目管理承包（PMC）模式所进行的管理活动，将（PMC）模式的管理活动主要分为三个不同的阶段，分别为前期（准备）阶段、实施管理阶段、验收管理阶段。按照项目管理承包（PMC）模式其在不同阶段所进行的活动内容及要求，本文把项目管理承包（PMC）模式的三阶段系统的活动详细的分成了子系统活动。（一）在前期（准备）阶段，项目管理承包（PMC）单位开始介入建设项目，通过业主委托的招标代理单位，完成项目管理承包（PMC）的招标工作，确定中标单位，签订项目管理承包（PMC）合同。项目管理承包（PMC）单位人员进场，组建项目管理承包（PMC）项目部，明确项目部人员、岗位职责，开展项目管理活动。编制项目管理策划书、施工组织设计及各项规章制度，确定建设项目施工总工期及各项技术方案；组织招标代理单位进行施工招标，确定施工单位，签订施工合同，完善相关手续。 项目管理承包（PMC）模式，减少业主单位人员、费用的投入，减少业主单位的项目管理风险，为建设项目提供强大的技术支持，提高工作效率，有效控制建设项目投资。项目管理承包（PMC）单位可以代表业主协调当地政府及水务局、移民局、国土局、公安局、环保局等相关行政主管部门，办理移民、征地、爆破物资等报批、审批手续。并同时协调项目设计、监理等参建单位，确保建设项目顺利开展。 （二）在项目实施管理阶段，项目管理承包（PMC）单位根据合同要求，代表业主对项目实施过程进行管理与监督，协调设计、监理等单位，对于施工单位及材料供应、试验检测、安全监测等单位的工作进行管理与协调。具体如下： 1、合同管理 建立建设项目合同管理台账，对参建各单位的招投标文件、合同文件等相关资料进行收集，统一收档存放，规范管理；业主与各参建单位结算台账清晰、准确。 2、投资控制管理 认真审核施工单位上报施工方案及工程量，在确保进度、质量、安全的前提下，优化施工方案，降低施工成本，减少工程投资，确保投资人利益。 3、进度管理 项目管理承包（PMC）单位进场后编制建设项目总施工进度计划，明确各重大施工节点。在实施管理过程中，随时对施工进度进行检查，发现工期有明显滞后的情况，立即进行纠偏工作，督促施工单位制定赶工计划（方案）并进行审核，监督施工单位按照计划（方案）进行组织现场生产工作，确保建设项目按照计划完成任务。 4、质量管理 项目管理承包（PMC）单位成立建设项目质量管理领导小组，编制质量管理相关文件。执行中认真贯彻落实国家、行业、上级部门质量管理相关文件要求；定期进行质量检查，发现质量问题要求施工单位及时进行处理，并对处理结果进行复查，建立质量管理台账，签订质量责任书，明确质量责任人，确保建设工程质量。 5、安全管理 项目管理承包（PMC）单位成立建设项目安全管理领导小组，执行中认真贯彻落实国家、行业、上级部门安全管理相关文件要求；按照安全标准化建设要求编制安全费用使用、劳保用品使用、安全教育培训、安全隐患排查、设备安全管理、应急管理、作业安全管理等各项规章制度，并逐项落实。 督促施工单位技术对新进场施工人员进行安全教育培训及技术交底工作，按照要求配备劳保用品，并正确使用。 编制相关专项安全施工方案及建立相关台账，规范管理，定期对施工现场进行安全检查、隐患排查工作，对存在的问题要求施工单位及时进行整改，并对整改结果进行复查。及时向上级主管部门上报安全月报、安全管理信息等资料。 每年认真组织安全生产月一系列活动，编制活动方案，并对活动进行总结。 每年进行应急救援预案演练工作，编制演练方案，对参加演练人员进行安全教育培训及技术交底，演练结束后进行总结和评价。（三）在项目验收管理阶段，项目管理承包（PMC）单位管理活动主要体现在如下几个方面。

工程项目管理的PMC模式

工程项目管理的PMC模式 随着国外的知名建筑企业逐渐进入中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，PMC项目管理模式就是其中之一。PMC是Project Management Contract 的缩写，是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目的管理，这家公司在项目中被称作项目管理承包商。选用该种模式管理项目时，业主方仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商承担。 PMC模式的工作内容 根据PMC模式的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计、采购、施工（以下简称EPC）工作。这种工作方式对PMC 模式来说，风险高，相应的利润、回报也较高。二是作为业主管理队伍的延伸，管理EPC 承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。 根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。在项目前期阶段，PMC承包商的任务是代表业主对项目进行管理，主要负责以下工作： 项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供中小企业融资方案，并协助业主完成中小企业融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC（或EP）招标文件，对EPC（或 EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标。 在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC承包 商在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成，主要负责以下工作：编制并发布工程统一规定；设计管理、协调技术条件，负责项目总体中某些部分

重点项目PMC管理经验

某重点项目PMC管理经验介绍 ##工程项目管理（北京）有限公司 一、项目的概况和执行效果 2008年12月27日，集团公司党组会议决定在大连和钦州各建设2000万立方米原油储罐项目，中石油大连某重点项目是其中的一部分。建设的目的是扩大原油储备，缓解国家能源压力。该项目的建设具有战略意义。集团公司要求以尽可能快的速度建设此项目。 中石油大连某重点项目包括: 1）大连保税油库二期工程、设计总库容为125万m3，2009年1月13日启动，计划2009年9月30日建成。 2）中石油大连国际储备库北区工程、设计总库容420万m3，开工，计划建成4、5、6、7罐组240万m3，建成1、2、3罐组180万m3 项目的业主：大连中石油国际事业有限公司 EPC总承包商：中油辽河工程有限公司 PMC单位（含监理）：##工程项目管理（北京）有限公司。 项目管理模式：业主+PMC+EPC 经过项目相关方的共同努力，大连保税油库二期工程项目现场工作于2009年2月10日启动，经历了动迁、场地平整、地基处理，工程建设等工作，仅用了近8个月的时间，9月30日建成，达到投油条件的进度目标。10月22日试投产一次成功。 中石油大连国际储备库北区工程开工，先后于建成4、5、6、7罐组，建成1、2、3罐组。按计划建成，达到投油条件。

在实现进度目标的基础上，项目的质量、安全和费用等目标均得以实现。 某重点部位质量情况： 1）储罐基础强夯处理检测合格率100%，一次合格率98%，通过全部储罐的充水沉降观测，储罐基础最大不均匀沉降量为28mm，远远低于规范允差240 mm，地基强夯处理质量完全符合设计规范要求。 2）储罐主体焊接一次合格率达到97.2%，通过储罐的充水实验，对储罐的强度及严密性进行检验，储罐底板焊缝、储罐壁板焊缝、角焊缝没有发现一处泄露，在充水实验完成后的储罐底板焊缝真空检测、角焊缝的磁粉检测中，也没有发现任何问题。 3）储罐主体安装组对工序评定合格率100%，在施工过程中，经施工单位自检，EPC\PMC联合检查及石油天然气管道质量监督站对工程质量监督检查，罐体的垂直度、椭圆度等重要几何指标都全部符合标准规定，通过罐体充水试验检验，浮船升降平稳，导向机构无卡涩现象，扶梯转动灵活，浮顶及其附件与罐体上其他附件无干扰，也验证罐体的整体质量是符合设计及标准、规范要求。 4）其他单位工程合格率100%。 项目的安全生产始终处于受控状态，实现了施工现场无事故，累计安全工时达到8074042小时。 项目的费用控制在批准的概算范围内，并略有结余。 二、PMC的主要工作和实践 为完成PMC的管理工作，##项目管理公司先做两件事。 首先，组建PMC项目管理团队。项目管理公司从公司内部和各项目组抽调有丰富项目管理经验的工程师加入大连某重点项目部。中国##工程公司本

项目管理的PMC模式

随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，“项目管理模式（project management contract，简称pmc）”便是其中之一。该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商（project management contractor，也简称为pmc）”。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。 pmc的工作内容根据pmc的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称总承包模式/epc）工作，这种工作方式对pmc来说，风险高，相应的利润、回报也较高。二是作为业主管理队伍的延伸，管理epc承包商而不承担任何epc工作。这种pmc模式相应的风险和回报都较上一类低。三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种pmc模式风险最低，接近于零，但回报也低。 根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段、fel或feed）和实施阶段（又称epc阶段，即设计/采购/施工阶段）。前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段，pmc的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制epc（或ep）招标文件，对epc（或ep）投标商进行资格预审，完成招标、评标。 在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。pmc在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成，主要负责以下工作：编制并发布工程统一规定；设计管理、协调技术条件，负责项目总体中某些部分的详细设计；采购管理并为业主的国内采购提供采购服务；同业主配合进行生产准备、组织装置考核、验收；向业主移交项目全部资料。 pmc模式的优势通过项目设计优化以，实现项目寿命期成本最低。pmc会根据项目所在地的实际条件，运用自身的技术优势，对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。 在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标。首先需要把项目分解成若干个工作包，分包时应遵循如下原则：由地域来划分（布置较接近的装置放在一个包内）；减少及简化接口；每个包限定一定的投资，以化解或减少epc带来的风险。主要考虑的合同形式为epc、ep+c、e+pc三种，此外其他还有固定单价合同（包括服务合同）、租赁合同等合同形式。pmc会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给业主节约投资。 通过pmc的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。多项目采购协议是业主就一种商品（设备/材料）与制造商签订的供货协议。与业主签订该协议的制造商在该项目中是这种商品（设备/材料）的唯一供应商。业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。各个epc承包商必须按照业主所提供的协议去采购相应的设备。多项目采购协议是pmc 项目采购策略中的一个重要部分。在项目中，要适量的选择商品的类别，以免对epc承包商限制过多，影响其积极性。pmc还应负责促进承包商之间的合作，以符合业主降低项目总投资的目标，包括获得合理出口信贷数量和全面符合计划的要求。

PMC项目管理

摘要：PMC作为一种先进的项目管理方式，在西方国家早已开始应用。近年来随着全球经济一体化格局的逐步形成，我国在石油工程建设领域也引入国际先进的项目管理模式(PMC模式)——人才和经验的项目管理承包商。它受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划，以及设计、采购、施工、投产试运等整个实施过程中，有效控制工程的安全、质量、进度和投资，保证项目的成功实施。 积极推行工程项目管理承包(PMC)，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平的重要措施;是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨的必然要求。 由于项目管理承包(PMC)在我国尚处起步阶段，实践过程中难免出现种种问题，如何解决这些问题一直都是大家讨论的热点，如果您对此有什么经验心得，也可以投稿给我们，与大家共同分享。 关键词：PMC模式;项目管理;石油工程 随着中国加入WTO，我国建筑领域也逐步引入国外先进的项目管理模式即PMC模式，该模式在石油化工领域已得到逐步推广。它是指建设单位聘请某一个单位(一般是有相当实力的工程公司或咨询公司)代表其进行整个项目建设过 程的管理，这家单位在项目建设中被称为“项目管理承包商(Project Management Contractor，简称PMC)”。此项目管理模式在实施过程中，建设单位仅需小部分的管理力量对一些关键问题进行决策，而大部分的项目管理工作均由PMC来承担。 一、PMC模式 按照国际惯例，PMC模式一般分为三类：第一类是代表建设单位管理项目，同时还承担部分工程的设计/采购/施工(即EPC模式)工作，这种模式对PMC来说风险较高，但相应的利润、回报也较高;第二类是作为建设单位管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这是我国目前工程建设领域中常用的模式，也是此论文重点介绍的部分，这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低;第三类是作为建设单位的顾问，对项目进行监督、检查，同时将未完工作及时向建设单位汇报。这种PMC模式风险最低，但回报也低。 根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式，可把工程项目分前期阶段(即定义阶段，指详细设计开始之前的阶段)和实施阶段(又称EPC阶段，即设计/采购/ 施工阶段)。 前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%～25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%～90%，因此该阶段对整个项目具有重大意义。在项目前期阶段，PMC主要负责以下工作：项目建设单位选案的优化;对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险;审查专利商提供的工艺文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组

PMC项目管理在建设工程中的实施过程

摘要：世界经济全球化发展的趋势，以及科学技术和信息技术的快速发展，使得项目的建设规模越来越大，建设内容越来越复杂，建设要求越来越高，参与项目建设的单位越来越多，项目建设的统一有效协调越来越难，要求也更高。传统的项目管理方式已不能完全适应建设管理的需求，国际先进的工程建设管理模式 项目管理承包商的项目管理模式(project management contract简称pmc)进入我国，并成功应用。 关键词：建设工程；pmc管理方式；pmc管理模式；项目管理承包；工程建设；应用pmc(project management contract)作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是pm c就是具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。我国自上世纪90年代引入国外项目管理方式以来，随着我国经济的快速发展，先进的项目管理方式提到了广大的业主面前，pmc项目管理承包模式因其独特的优点，而受到广大业主的青睐。 一、pmc的概述 pmc是英文project managementc ontractor头字母缩写，ilpproj ect(项目)management(管理)contractor(承包商)。pmc项目管理是一种委托代理关系，项目管理单位根据业主的委托，依据项目管理合同，对工程进行管理。在整个项目管理合同体系中，可认为项目管理单位的地位是“代甲方”，而不是传统意义上的“乙方”。由此可见，代建制是现阶段最高级的工程管理模式，这个概念是很广泛的，所涉及的合同内容和形式也是不一样的。但是，针对具体的代建合同而言，业主将工程项目管理工作委托给代建单位，代建单位完成委托任务，并得到相应的报酬，这是比较完整意义上的委托代理。 二、pmc项目管理的工作的内容 pmc通常用于国际性的大型项目中：第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量； 第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；第四，“业主”不以原有资产进行担保；第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。在国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用pm c项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。pm c被分成两个阶段来进行，即前期阶段(又称定义阶段)和实施阶段(又称epc阶段，即设计／采购／施工阶段)。 1、前期阶段 在前期阶段，pm c要负责组织／完成基础设计，确定所有技术方案及专业设计方案，确定设备、材料的规格与数量，做出相当准确的投资估算(10％)，并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商(epc或ep+c)。这一阶段业主主要负责以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制epc(或ep)招标文件，对epc(或ep)投标商进行资格预审，完成招标、评标。 2、实施阶段 以双方在合同中明确的项目建设投资控制价为pmc承包商的经济承包目标，njpmc承包