销售管理控制知识讲解
《销售经理》第八章：销售治理操纵
第八章销售治理操纵
销售治理的操纵作为实践的重要方法，能够关心销售经理正确认识各项销售活动内在的联系，明确阻碍销售活动的各种缘故，找出销售活动中存在的关键问题。这就为销售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估，既能够监督、检查战略的实施情况，又能考察销售战略是否符合实际和有效。
学习完本章，你应该了解以下内容：
1．什么是目标治理；
2．工作绩效与工作中意度的关系；
3．绩效考核的方法；
4．销售人员的酬劳确定方法；
5．如何对销售人员正确评价；
6．如何开发销售人员的潜能。
目标治理
目标治理（Management by Object，简称MBO）
有一句老话：“假如不明白何去何从，那么你走哪一条路都无所谓；假如目标已定，那么你所迈出的每一步都意味着靠近或远离。”制定目标有助于我们更加明智地工作，有助于我们集中精力实现最重要的目标市场主导权。每个人每天都在自己立即从事和完成的活动作出决定，而正是这些决定最终阻碍了人的一生在做什么，能获得多大程度的成功。
1．目标治理的优点
目标制定对企业什么缘故如此重要呢?因为没有目标就像一个没有方向或没有目的的旅程，你没有方法为那个旅程做充分预备，也不明白自己将会走到哪里。关于销售部门，我们制定了目标，就能够依照这一目标投入市场开发费用，组织销售队伍，制定相应的销售策略。除此之外，目标治理还有以下优点：
·通过制定有挑战性的目标来提高销售员积极性和绩效。
·能够作为销售员绩效考核的客观依据。
·将每个销售员的工作与公司的整体进展目标联系起来。
·在整个企业系统内制定目标，明确对每个职员的要求，有助于促进打算与协调。
·使职员明确了解企业对他们的要求。
由此可见制定目标关于一个企业是如此重要，因此国内外各
企业都在大力推行目标治理这一行之有效的治理手段，然而目标如何制定、如何治理不是每个企业或部门都能有效使用的。
企业进展需要目标，正确的目标可促进企业进展。然而有了一个错误的目标，将会比没有目标对企业的危害还要大。目标过高，生产过剩，职员过多，市场投入过大，销售人员及治理人员因为明知指标不能完成而采取放弃态度，使投入与产出失控。目标过低，生产能力设计不足，市场投入过小，销售人员压力不够，本应占据的市场却没有占据，给竞争对手有充足的时刻抢占市场，如此尽管你完成了今年的指标却失去了大块的市场份额，后患无穷。
2．目标治理的步骤
·制定目标
制定一个合适的目标是-个十分重要的，作为公司要制定公司的总目标，各地区及部门要制定各地区及部门的目标。每个销售人员要制定个人的目标，要有长线目标、中线目标及短线目标，分每年、每季、每月、每周、每天及业务访问中的每次访问都要制定目标。那么一个适当的目标应该如何样制定呢?
首先我们要充分地了解市场，有科学的市场调研。我们要了解将开发地区的人口数、地区经济状况、文化适应、同类产品的销售总量、竞争产品及公司的情况、我们的销售网络分布及你希望的市场份额等等各方面的情况。
然后依照以上了解的情况对你的产品、公司及销售策略进行一个系统的 SWOT分析。
S- Strength 优势。指你产品或公司自身与不人相比所具有的独特的优点及长处。如：服用方便。
W- Weakness 劣势。指你产品或公司自身与不人相比的不足之处，比不人差的地点。如：价格较贵。
O- Opportunities 机会。指整个市场环境给你提供哪些机会。如：发病率高、病人多，政府的政策爱护。
T- Threats 威胁。指整个市场环境中对你不利的情况。如：竞争产品多且功势强，市场占有率大。
然后以 SW为纵轴， OT为横轴画一坐标。
你把将要推出的产品在坐标上定位，你就能够清晰地看到你的产品处在什么情况之下，依照它即可设计出适合的市场推广方案。
SWOT分析方法，不仅适合分析公司、产品，还适合分析一个工作方法、一个行动方案、一个销售政策等，灵活运用能够得到明确的指引。
在进行 SWOT分析后，我们能够为公司或产品制定一个目标了。制定目标要符合 SMART原则，即"聪慧法则"。
S- SPECIFIC 具体的。能准确讲明要达到的最终结果，而不是工作本身。
M- MEASURABLE 可衡量的。是指你的目标是能够有考评的绩效标准来衡量成果而不是一项工作。
A- ACHIEVABLE 具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的。需要努力才行。
R-RELEVANT 现实的。是指在设定目标时依照市场调研结果及各种资源和能力来看是能够达到的。
T- TIME FRAMED 时刻限制。是指你的目标日期。它分为固定最后期限及可调整(因具体情况而变)的最后期限。
另外目标设立还要考虑：
幸免单纯追求数量化；
幸免单纯的自上而下，注意指导性与参与性；
考虑职员的个人利益；
目标的公布方式；
目标的评价标准。
制订目标有助于优先安排营销活动，以及更好地利用时刻，明智地做生意。只是，它也会产生心理层面上的阻碍。付诸实践之前，你应当评估一下目标是否切实可行和富有挑战性。无法实现的目标使人消极沮丧；没有挑战性的目标却不能刺激你提高效率。例如：
常见的销售目标示例
销售额今年完成500万人民币
市场占有率明年达到25%
利润率 15%的税前利润
客户数量今年内成交100家新客户
客户规模国内500家大型企业中的50家
雇员数量今年增员30人
市场资本总额明年猎取3000万的综合采购单
假如你只正确适当地设立了目标，也只是成功了20％，另外更重要的是目标设立后的治理工作。
·明确关键性成果
制订目标之后，你应当确立执行标准或关键性成果，以便把握达标的进度。
关键性成果将为你提供衡量达标进度的客观尺度。譬如，要想成为在公司5%的顶尖销售员中优胜者，你可能必须每个月售
出价值50万人民币的产品。明智的作法是把关键性成果建立在具体营销活动的基础之上。比方讲，你能够把某一项关键性成果设定为每月成交的新客户量，或者设定为挖掘新客户所花费的时刻。
目标：本月至少出售50万人民币的产品。
关键性成果：成交2家新客户。每月访问20次。（假如你能和50%的潜在客户成交，那么你每月就得到少确定4位合适的对象。）
·评估优劣势
一旦制订了目标和关键性成果，你就能够着手分析自己优势和劣势，以便明确自己是否具备了达标所需的全部资源，包括时刻、人力和资金。
假如贵公司的销售目标是占据25%的市场份额，那么你或许就有必要在广告或其他促销方式上投资，以便建立客户产品的购
买需求。比如，尽管你拥有广泛的客户基础，但竞争对手的新产品却在价格方面更具优势，那么你或许就有必要提供额外的服务，以便保住市场份额。
评估自身的优势常常是制订目标过程中最为困难的时期，因为在专门多情形下，你并没有足够的信息确信自己的分析完整或精确。譬如，当你销售某种未经检验的新产品，或涉足某个陌生的营销领域时，可能就专门难预测究竟需要进行多少促销，才能建立起客户对该产品的认识，从而实现自己的个具体目标。
这种情况下，你或许必须对达标所需的营销资源作出数量或类型上的最佳“推测”，接下来，当你开始销售产品，并向潜在客户们搜集市场信息之后，你就能够对自己的目标进行修订了。
·确立行动方针
销售经理和销售人员都应当提出一项如何达标的行动打算而做好预备。要创立有效的行动打算，关键还在于评析你所参加的每一项活动，同时优先考虑那些你希望集中精力，以关心自己实现关键性成果的活动。
譬如，你的某一项关键性成果是要在每个月成交2家新客户，那么你就必须规划出一部分营销时刻，以便挖掘新的客户。当你预备行动打算的时候，你或许要决定每周花一天时刻展开电话销售攻势。
重要的是，你必须识不和优化那些将为你达标提供最佳机会的营销活动。
·资源分配
整理好行动打算之后，你还必须分配好自己将要使用的资源。你可能需要分配自己的营销时刻，以便与现有客户合作和挖掘新的客户；或者你还有必要就销售助理们的时刻作出规划，以关心自己协调某项广告促销。