衡量满意度的五种维度

衡量满意度的五种维度

客户通常对服务质量的衡量有五种维度：响应性、可靠性、安全性、移情性和有形性。

响应性就是帮助顾客并迅速有效提供服务的愿望。让顾客等待，特别是无原因的等待，会对质量感知造成不必要的消极影响

出现服务失败时，迅速解决问题会给满意度带来积极的影响

响应性在满意度中的权重很大。一句话形容响应性就是——主动积极帮助客户

可靠性可靠性就是可靠地、准确地履行服务承诺的能力。可靠的服务行为是顾客所期望的，它意味着服务以相同的方式、无差错地准时完成。可靠性实际上是要求销售顾问避免在服务过程中出现差错，客户希望一次性做好。特别是对于汽车维修服务，因为差错给4S店带来的不仅是直接意义上的经济损失，而且可能意味着失去很多的潜在顾客

一句话形容可靠性就是——按照承诺行事

安全性

安全性指员工所具有的知识、礼节以及使顾客信任的能力

一句话形容安全性就是——激发客户信任感

移情性移情性就是设身处地地为顾客着想和对顾客给予特别的关注。移情性强调的是一种情感价值，女性销售顾问比较具有这方面的优势，特别是亲和力，细致。但其实男性销售顾问在这方面同样具有优势就是能帮客户理性地分析客户的需求。

一句话形容移情性就是——理解认同客户需求

最后是有形性有形性是指有形的设施、设备、人员和书面材料的外表。

一句话形容有形性就是——所有客户一视同仁公平公正以上五种满意度衡量的形式，需要在各个流程中，特别是交车过程勤加练习，把这五种衡量形式分解成具体的MOT（Moment Of Truth 真实一刻），具体的标准和手段在日常的服务过程中勤于操练，方能使成交率和满意度得到快速提升。到时候你会觉得你的销售工作非常轻松，因为你的老客户介绍新客户会越来越多。

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经典管理学工具，方法理论 SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效模型) (2) 安索夫矩阵 (4) 波特五力分析模型简介 (5) 波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model） (8) 波特竞争战略轮盘模型 (10) 定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，指导性政策矩阵，简称DPM或DP矩阵) (10) 服务金三角(Service Triangle) (12) DMAIC模型 (13) 差距分析（Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析） (15) 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) (16) 波士顿矩阵(BCG Matrix) (18) 波士顿经验曲线（BCG Experience Curve） (21) 内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵) (25) 外部因素评价矩阵(EFE矩阵) (26) 内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵) (27) 大战略矩阵(Grand Strategy Matrix) (28) 变革五因素 (29) 波特行业竞争结构分析模型 (29) 多点竞争战略 (32) 杜邦分析法（DuPont Analysis） (34) GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix) (35) 盖洛普路径(The Gallup Path) (39) 竞争资源四层次模型 (40) 价值链信息化管理 (41) 竞争对手分析工具（Competitor Analysis） (43) 扩张方法矩阵 (46) 六顶思考帽（Six Thinking Hats） (48) 行业内战略集团分析 (49) 基本竞争战略(Generic Competitive Strategies) (51) 企业素质与活力分析 (53) QFD法 (56) SECI模型(SECI Model) (60) 学习型组织（Learning Organization） (60) SIPOC模型 (62) 360度薪酬 (63) 鱼缸会议 (64) 情形分析图 (65)

留住优秀人才的三个关键

一般情况下，当你最优秀的人才来找你商谈离职事宜的时候，再想留住他们往往已经为时太晚了，这一点请务必记住。这些员工早就得出了“是时候离开了”的结论，而且已经反复多次地看到（或者经历过）让他们不愿再留在你公司工作的事件。到了他们开口提出离职的时候，再想留住他们已经难如登天了。猎头网 为什么一旦他们提出离职，劝说他们回心转意就会非常困难呢？一个原因是，他们未必愿意透露真正的离职原因。至少在高科技行业是这样。总的来说，高科技界还是一个小圈子，大家低头不见抬头见，何必讲出令人不快的事实真相来断掉自己的后路呢？所以他们不愿意告诉你真正的离职原因，这也可以理解。如果你连一个人离职的真正原因是什么都不知道，想要说服他们留下来自然就很困难。 此外，如果你的优秀人才想要跳槽到另一家公司，他们往往有一种“这山望着那山高”的心态。因为他们很清楚在你的公司工作是什么样子——无论是无论是好还是糟——但是，他们跟另一家公司的接触，可能至今为止都是那家公司的招聘经理和招聘人员在请他们吃饭喝酒，这些人当然只会说他们公司的好话。 最后，有些时候有些人完全说不清楚为什么自己想要跳槽。他们可能突然来了灵感，觉得现在是时候跳槽了，或者是直觉告诉他们，现在跳槽是个明智之举。一般来说，这种情况也难对付，因为就算你想驳倒他们的想法吧，他们其实还没有什么成型的想法。 因此，你需要在优秀人才决定离开公司之前，就开展“留住人才”的工作。而不是等到他们告诉你之后才开始行动。有些时候，你可能会成功地打消某人想要离开的念头（确实有这样的情况。我见过有人在已经接受其他公司的聘用之后，还是留在了原公司），但这是例外，不是常态。如果你依赖自己的说服力来开展工作，希望在人们作出离开决定之后再劝他们留下来，那么你更有可能失去优秀人才而不是留住他们。 如何才能避免陷入这种状况呢？我的经验是，在某个人来跟你提离职之前，你就需要做好三项工作。这三项工作是：给员工安排导师，了解员工的职业发展道路，认可他们的成绩。 给员工安排导师导师的主要作用是帮助员工确定他们最终想做的事情是什么，并确保他们有能力在这条道路上向前迈进。为什么这项工作在留住人才方面如此重要呢？因为你对员工的最终目标越是了解，就越有可能在这个过程中尽早跟他们合作，帮助他们达成这个目标。 请记住，就算你是某人的老板，也未必可以成为他们的导师。实际上，由于你是经理，员工可能反而不愿意向你坦承他们的未来计划（尤其是当这个未来计划和你没有关系的时候）。他们也不愿意向你透露，为什么他们在这个团队里工作缺乏成就感。你不知道他们脑海里有什么想法，在这种情况下要未雨缪绸简直比登天还难。 所以你不用自己担当起导师之责，而是要帮员工找到合适的导师。这意味着，你需要根据你对员工的了解——你对他们的长处、短板、价值观、情感的了解，来为他们建议最合适的导师人选。导师可以就是你公司里的人，也可以来自公司外部，无论哪种方式，他们都应该是你员工的首要支持者，可以为他们提供客观的意见，让员工可以借鉴导师的相关经验，做出正确的职业选择。 了解员工的职业发展道路我最经常被问到的一个问题是：“为了顺利实现我的职业目标，我要做些什么事呢？”实习生和刚刚进入职场的大学毕业生尤其喜欢提这个问题。而我的回答很简单：知道你最终要达成的目标是什么。这个回答听起来固然简单，但是我已经有多次看到一些工作了5年、10年、甚至15年的人，他们仍然没有找到这个问题的答案。一般来说，这是由于他们的职业生涯基本上是由眼前机会推动的，并没有以自己的最终目标为导向。他们力图抓住眼前的晋升机会、加薪机会，以及最新最热门公司的工作机会，这些人走上了一条追逐头衔和金钱的道路，直到多年之后才发现，这些收获并没有让他们变得快乐。

小学奥数-几何五大模型(蝴蝶模型)整理版

任意四边形、梯形与相似模型 卜亠\ 模型三蝴蝶模型（任意四边形模型） 任意四边形中的比例关系（“蝴蝶定理”）: D S1: S2 = S4: S3或者S S3 =S2 S4 ② AO : OC =[S S2 : S4 S3 蝴蝶定理为我们提供了解决不规则四边形的面积问题的一个途径。通过构造模型，一方面可以使不规则四边形的面积关系与四边形内的三角形相联系；另一方面，也可以得到与面积对应的对角线的比例关系。 【例1】（小数报竞赛活动试题）如图，某公园的外轮廓是四边形ABCD被对角线AC BD分成四个部分，△ AOB面积为1平方千米，△ BOC面积为2平方千米，△ COD勺面积为3平方千米，公园由陆地面积是 6. 92平方千米和人工湖组成，求人工湖的面积是多少平方千米？ 【分析】根据蝴蝶定理求得S^AOD=3 1-'2=1.5平方千米，公园四边形ABCD的面积是12 3 45 = 7.5平方千米，所以人工湖的面积是7.5-6.92=0.58平方千米 【巩固】如图，四边形被两条对角线分成4个三角形，其中三个三角形的面积已知， 求：⑴三角形BGC的面积：⑵AG:GC= ? 【解析】⑴根据蝴蝶定理，S BGC 1=2 3，那么S BGC=6 ; ⑵根据蝴蝶定理，AG:G^ 1 2 : 3 6 =1:3 . （? ??） 【例2】四边形ABCD的对角线AC与BD交于点0（如图所示）。如果三角形ABD的面积等于三角形BCD的

面积的 1 ，且AO =2 , DO =3，那么CO的长度是DO的长度的_____________ 倍。 3 【解析】在本题中，四边形ABCD为任意四边形，对于这种”不良四边形”，无外乎两种处理方法：⑴利用已知条件，向已有模型靠拢，从而快速解决；⑵通过画辅助线来改造不良四边形。看到题目中给出条件S A BD : S BCD =1:3，这可以向模型一蝴蝶定理靠拢，于是得出一种解法。又观察题目中给出的已知条件是面积的关系，转化为边的关系，可以得到第二种解法，但是第二种解法需要一个中介来改造这个”不良四边形”，于是可以作AH垂直BD于H , CG垂直BD于G，面积比转化为高之比。再应用结论：三角形高相同，则面积之比等于底边之比，得出结果。请老师注意比较两种解法，使学生体会到蝴蝶定理的优势，从而主观上愿意掌握并使用蝴蝶定理解决问题。 解法一：T AO ：OC = S ABD： S BDC =1 ： 3 , 二OC =2 3 =6 , ??? OC:OD =6:3 2:1 . 解法二：作AH _BD 于H , CG_BD 于G . ?- AH」CG , 3 1 ?- AO CO , 3 ?OC =2 3=6 , ?OC:OD =6:3 =2:1 ? 【例3】如图，平行四边形ABCD的对角线交于O点，A CEF、△OEF、△ODF、△BOE的面积依次是2、 4、4和6。求：⑴求A OCF的面积；⑵求A GCE的面积。 【解析】⑴根据题意可知，△BCD的面积为2 4 4 ^16，那么△BCO和:CDO的面积都是16亠2=8 , 所以A OCF 的面积为8—4=4; ⑵由于△ BCO的面积为8, △BOE的面积为6,所以A OCE的面积为8-6=2 , 根据蝴蝶定理，EG:FG 二 Sg E：S.COF =2:4 =1:2，所以S.GCE：S.GCF = EG : FG =1:2 , 1 1 2 那么S GCE S CEF 2 ~~? 1+2 3 3 【例4】图中的四边形土地的总面积是52公顷，两条对角线把它分成了4个小三角形，其中2个小三角形的面积分别是6公顷和7公顷。那么最大的一个三角形的面积是多少公顷？ S 'ABD S BCD 3审 S AOD =—S DOC 3

五维度人力资源管理模型及原理合集

五维度人力资源管理模型及原理 “五维度人力资源管理”原理概述： 1、五维度数理空间理论基本观点及其原理： 数理空间理论认为世界是“五维”的，即：一维直线、二维平面、三维空间、四维时间、五维思维。 五维度数理空间逻辑基本原理： 零维度空间是一个点，无限小的点，不占任何空间，点就是零维空间。当无数点集合排列之后，形成了线，直线就是一维空间，无数的线构成了一个平面，平面就是二维空间。无数的平面并列构成了三维空间，也就是立体的空间。三维的世界是静止的，当三维世界以时间为基准发生变化时，四维空间就产生了。如果把时间看作一根轴线，则这个轴线上的任意一个点，都是一个三维空间，也就是说无数个三维空间依据时间轴线集合，构成了动态的四维空间。第五维即是人的思维，如果说前四维是自然法则，那么人是创造世界的主体，重视人在改变客观世界所发挥的能动作用，正是第五维的作用。五维空间理论观点表明，对待世界事物要从多面性、关联性、发展性角度，还要从人的心智与思维角度认识世界。 2、从“五维”角度认识人力资源开发与管理 “五维度人力资源管理”基本观点： 人力资源管理科学，从理论到实践是一个完善过程，要最大效益发挥发挥人力资源作用，需要从管理科学角度调整对人力资源开发与管理的认识维度。人力资源开发与管理亦有其五个维度，即：能力素质维度、价值胜任维度、学习成长维度、职业发展维度、人本为先维度。（能力素质测评人、价值绩效评价人、学习成长培育人、发展生涯成就人、人本为先尊重人）。对人力资源管理从五维度认识，可以提高对人才管理多面性、关联性、发展性与人的思维的全面认识，可以从系统角度对人力资源进行开发与管理，调整指导人才开发与管理实践中方法与角度，更有效地提高人力资源管理开发与管理效益。 首先是多面性的，无论是人才引进、人才的使用、人才成长、人才发展，都不是单一面，需要多维度开发与管理。其次人力资源开发与管理是关联性的、各模快都相互联系与脉络相通，彼此因果联系，不能顾此失彼。再次人力资源开发与管理是一个动态发展的过程，要从发展观点看待人才管理。最后人力资源管理要体现人的主导思维，人才管理自始致终要体现主体人的基本思维理念。 3、“五维度人力资源管理”基本模型： 1度直线（能力素质直线)—2度平面（绩效价值平面)—3度空间（学习成长空间）—4度时间（发展生涯时间）—5度思维（人本为先意识）

管理学十大经典定理

管理学十大经典定理 一、马斯洛需要层次理论： （1）马斯洛的动机理论是依据人类的基本需要提出的。马斯洛提出，基本需要有不同的层次，由下而上分为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要，其中生理需要是最基本的需要，自我实现是高层次的需要。 （2）需要的出现遵循着层次排列的先后顺序，一般来讲，人在低级需要得到满足的基础上才会产生对高一级需要的追求。 （3）如果一个人的衣、食、住条件尚未得到保障，那么他会全力以赴工作，以获得最基本的物质保障；在基本的生存需要得到满足之后，他才会考虑如何进一步学习，如何获得成就，如何得到他人的尊重，如何自我实现等等。 二、耶基斯－多德森定律： （1）在一般情况下，动机愈强烈，工作积极性愈高，潜能发挥的愈好，取得的效率也愈大；与此相反，动机的强度愈低，效率也愈差。因此，工作效率是随着动机的增强而提高的。然而，心理学家耶基斯和多德森的研究证实，动机强度与工作效率之间并不是线性关系，而是倒u形的曲线关系。

（2）上述研究还表明：动机的最佳水平不是固定的，依据任务的不同性质会有所改变。在完成简单的任务中，动机强度高，效率可达到最佳水平；在完成难度适中的任务中．中等的动机强度效率最高；在完成复杂和困难的任务中，偏低动机强度的工作效率最佳。 四、艾宾浩斯遗忘曲线： （1）心理学研究证明，遗忘是有规律的。德国心理学家艾宾浩斯最先对遗忘现象作了比较系统的研究。他选用无意义音节作为学习材料，为了尽量避免已有的经验对学习和记忆的影响。 （2）实验时先让受试者将材料记熟，之后再分别按不同的时间间隔重新学习这些材料，将重学时所节省的时间或次数作为指标，用以测量遗忘的进程。 （3）结果表明，学习材料记熟后，经过l／3小时再重新学习，可以节省58.2％左右诵读时间；经过一天之后再学习，可节省33．7％左右诵读时间；六天后再学习，节省时间就缓缓地下降到25．4％左右。艾宾浩斯依据这些数据资料绘制了著名的遗忘曲线。 （4）之后，一些心理学家选用无意义材料或有意义材料对遗忘的进程进行重复实验，结果与艾宾浩斯遗忘曲线的描述基本上是一致的。 五、从遗忘曲线中可以看出遗忘的进程：

留住关键人才与核心员工的方法

留住关键人才与核心员工的方法 “让雇主和总裁们夜不成眠的事情是什么？”在一家国际咨询公司对全球200家成长最快的公司进行的跟踪调查中有这样一个题目。调查结果显示，排在第一位的是“如何吸引高素质的人才？”，紧随其后的就是“如何留住主要雇员？” 春节前后，是企业招聘和员工跳槽的集中季节。企业应该如何有效反击“猎头”和竞争对手的侵扰，在这个敏感的季 节保住自己现有的关键性人才，同时又在招聘新员工的时候为后期员工忠诚度的管理和团队的稳定，发挥好“过滤器”的作用？ 有些公司高层可能有过如此的经历：自己正在重用的人才在眼皮子底下，被猎头或竞争对手“挖”走，且身价几倍、几十倍 的上涨，与此同时，自己公司的客户资源和订单随之流失殆尽。这时才回个神来：不好，遭遇“猎头”了！ 针对各种“猎头”行动的咄咄逼人，旨在吸引、保护和留住己方人才的一场“反猎”自卫反击战已经打响。 谁是你的“头” 一个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。 需要在猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才，专业地评估他们的风险和价值，并采取预防性的措施来稳住 他们那颗“躁动的心”，管理并留住有创见的人才和技术专家，甚至在他们已经提出辞职时争取将他们留下来。 猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。有一定学历背景、组织才能、相关岗位经验者总是被猎手们看 好；高学历、名牌大学毕业生、担任过大中型企业部门经理以上职位者，更能吸引猎手的目光。

对一个股份制企业而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资 源等重要部门经理或项目负责人；研究与开发人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术人员；其他极具发展潜力的高素质 员工。 为人才情报加密 人才情报战就在身边，很多时候，你都没有留意。当关键人才接到猎头公司的电话时，包括他本人可能都很惊异：“猎头公 司怎么会联系到我的？”这就说明企业的人才情报保密工作做得还不够。 可以从这几个方面来防范他们的探询：雇一个精明的前台接待员，很好地守住你的公司“大门”；为公司电话簿、通讯录保 密和重要文档资料加密；人力资源部实施反情报偷袭；建立外来人员预约、登记的会面制度；员工使用公司专门的电子邮箱；电 脑、打印机、复印机、传真机的使用管理和网络系统管理；员工的名片管理，包括印制内容、使用范围等；加强员工的保密培训 工作，纳入考核；规范员工的公司涉外活动，包括商务、培训、会务等。 租赁和共享 传统的人力资源模式是要么培训开发，要么外部引进，但今天的企业可以借助于人才共享，高级人才需之即来，用过则去， 节省了“高薪养才”的成本，以较少的人力资本投入产出更大的效益。 从我国人才租赁业来看，用人单位作为承租方，租用高级人才主要是用于企业管理和新品开发等。人才共享已由单纯的人才 租赁形式演变得更加丰富多彩。

小学奥数之几何五大模型精编版

一、等积变换模型 ⑴等底等高的两个三角形面积相等； 其它常见的面积相等的情况 ⑵两个三角形高相等，面积比等于它们的底之比； 两个三角形底相等，面积比等于它们的高之比。 如上图12::S S a b = ⑶夹在一组平行线之间的等积变形，如下图ACD BCD S S =△△； 反之，如果ACD BCD S S =△△，则可知直线AB 平行于CD 。 ⑷正方形的面积等于对角线长度平方的一半； ⑸三角形面积等于与它等底等高的平行四边形面积的一半； 五大模型 1S 2 S

二、鸟头定理（共角定理）模型 两个三角形中有一个角相等或互补，这两个三角形叫做共角三角形。 共角三角形的面积比等于对应角(相等角或互补角)两夹边的乘积之比。 如图，在ABC △中，,D E 分别是,AB AC 上的点(如图1)或D 在BA 的延长线上，E 在AC 上(如图2)，则:():()ABC ADE S S AB AC AD AE =??△△ 图1 图2 三、蝴蝶定理模型 任意四边形中的比例关系(“蝴蝶定理”)： ①1243::S S S S =或者1324S S S S ?=?②()()1243::AO OC S S S S =++ 蝴蝶定理为我们提供了解决不规则四边形的面积问题的一个途径．通过构造模型，一方面可以使不规则四边形的面积关系与四边形内的三角形相联系；另一方面，也可以得到与面积对应的对角线的比例关系。 梯形中比例关系(“梯形蝴蝶定理”) ①2213::S S a b = ②221324::::::S S S S a b ab ab =； ③梯形S 的对应份数为()2 a b +。

管理学经典试题(卷)与答案解析

管理学综合练习卷 一、单项选择题： 1、韦伯认为，理想的行政组织形式的基础是（ A ） A．个人崇拜式权威B．理想性一合法权威C．传统式权威D．个人情感 2、中国古代管理思想“法治”中的“常法”是指（ A ） A.要保持法的稳定性 B.要制定统一的法律 C.法律面前人人平等 D.要使法律固定不变 3、下列原理中，属于人员配备工作原理的是( C ) A.许诺原理 B.目标统一原理 C.责权利一致原理 D.命令一致原理 4、预算也被称为（ A ） A.．规划Ｂ．规则Ｃ．数字化的计划Ｄ．方案 5、在管理学中，定义为“影响力”的权力除“专长权”和“个人影响权”外，还包括（ B ） A.随机处置权 B.制度权 C.奖惩权 D.任免权 6、持续控制的方法包括有自我控制、集体控制和（ C ） A.管理信息系统 B.预算控制 C.政策程序控制 D.个人观察 7、组织文化的核心是（ C ） Ａ．组织形象设计Ｂ．组织制度的完善Ｃ．组织的价值观Ｄ．管理机制 8、环境研究对组织决策有着非常重要的影响，具体表现在可以提高组织决策的（C ） A.有效性、及时性、稳定性 B.前瞻性、有效性、稳定性 C.正确性、及时性、稳定性 D.有效性、正确性、及时性 9、人员配备的工作包括（ B ）

A.制定工作规范，选配、培训组织成员 B.确定人员需用量、选配、培训组织成员 C.确定人员结构、选配、培训组织成员 D.确定人员需用量、选配、考核、晋升组织成员 10、从组织外部招聘管理人员可以带来“外来优势”是指被聘干部（ B ） A.没有历史包袱 B.能为组织带来新鲜空气 C.可以迅速开展工作 D.具有广告效应 11、( A )假设事物在历史上各个时期的状况对未来的影响程度是相同的。 A.简单平均法 B.移动平均法 C.指数平滑法 D.因果关系分析法 6.按控制的时机分类，可把控制方法分为（ D ） A.预先控制、持续控制、现场控制 B.预先控制、持续控制、结果控制 C.预先控制、现场控制、结果控制 D.持续控制、现场控制、结果控制 12、一般认为管理过程学派的创始人是( D ) A.泰罗 B.法约尔 C.韦伯 D.德鲁克 13、弗鲁姆提出的激励理论认为( A ) A.激励力=期望值×效价 B.人是社会人 C.对一主管人员来说，最重要的需求是成就需求 D.激励不是一种简单的因果关系 14、中层管理者比低层管理者更多地依靠（ A ） A.正式权力与沟通技巧 B.个人权力与技术技能 C.人际关系技能与技术技能

关键人才管理体系思路

关键人才管理体系思路标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

关键人才管理体系思路草案 目录 第一部分总体思路 一目的 二关键职位识别与关键人才管理策略 三关键人才管理体系与管理工具 四关键人才管理工作步骤 五关键人才的评估维度 六评估结果的运用 第二部分人才池 七人才地图 八继任者地图 九三类人才池 第三部分关键素质模型 十设计素质模型的作用 十一素质模型设计思路 第四部分素质评估与素质测评 十二能力评估目的

十三分层分类评估 十四360°评估报告模板 十五组织气氛调查 十六内部满意度调查模板 第五部分职业发展规划 十七职业发展规划与继任者计划联系 十八职业发展通道 十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求 第六部分人才培养 二十培养对象 二十一能力发展需求分析矩阵 二十二培养计划 二十三能力发展轨迹 第一部分总体思路 一目的 业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。

如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： a)锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才 队伍。 b)明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。 二关键职位识别与关键人才管理策略 独特人才/非常设职位 以任务或项目形式，与外界合作，以减少企业成本。如专家顾问、咨询公司等。 核心职位 关注对公司战略贡献的评价； 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入，形成企业独特的核心竞争力。 关键职位 内部选拔与培养为主，并不断深化关系，强调长期合作，以增强公司核心竞争力。 采取倾斜的薪酬策略，为职责、绩效、能力而付薪。 辅助职位 采取外包方式或者根据特别任务招募； 根据目标完成情况考核，

管理学十大模型

1、波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 ? 竞争对手 ? 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 ? 新进入者 ? 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 ? 购买者 ? 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

? 替代产品 ? 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 ? 供应商 ? 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。 2、SWOT分析模型

(完整版)关键人才管理体系思路

. 关键人才管理体系思路草案 目录 第一部分总体思路 一目的 二关键职位识别与关键人才管理策略 三关键人才管理体系与管理工具 四关键人才管理工作步骤 五关键人才的评估维度 六评估结果的运用 第二部分人才池 七人才地图 八继任者地图 九三类人才池 第三部分关键素质模型 十设计素质模型的作用 十一素质模型设计思路 第四部分素质评估与素质测评 十二能力评估目的 十三分层分类评估 十四360°评估报告模板 十五组织气氛调查 十六内部满意度调查模板 第五部分职业发展规划 十七职业发展规划与继任者计划联系 十八职业发展通道 十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求 第六部分人才培养 二十培养对象 二十一能力发展需求分析矩阵 二十二培养计划 二十三能力发展轨迹 第一部分总体思路

一 目的 业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。 如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： a) 锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍。 b) 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。 二 关键职位识别与关键人才管理策略 1.2. 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘； 3. 这些职位在组织内部属于中高层级； 4. 根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。 三 关键人才管理体系与管理工具

五个面试维度

竭诚为您提供优质文档/双击可除 五个面试维度 篇一：五个维度测评人才 人才测评主要方法 1．心理测验 心理测验是对行为样本进行测量的系统程序。这一程序在测量内容、实施过程和计分三个方面都具有系统性，从而使测量结果具有统一性和客观性。通俗地说，心理测验就是通过观察人的少数有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。 2．面试 面试是指在特定的时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过主试与被试的双方面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解应试人员的素质特征、能力状况、以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。 包括认知测验（成就测验、智力测验、能力测验等）和人格测验（用来评价、测量人的情绪、兴趣、态度、价值观、

动机、性格等方面的测验）。 近年来结构化面试越来越广泛地被采用。所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试过程遵照一种客观的评价程序，对被试的表现进行数量化的分析，给出一种客观的评价标准，不同的评价者使用相同的评价尺度，以保证判断的公平合理性。 相对于传统的面试，它的优势在于： 针对性强——进行结构化面试的第一步工作是进行深入的岗位分析，在充分了解岗位需求的基础上，确立需要考察的要素。因此，结构化面试具有很强的岗位针对性。 标准化——针对应聘同一岗位的不同应聘者，结构化面试的题目、提问方式、计分和评价标准都是相同的。这种标准化的测评方法大幅度地提高了评价结果的客观性、准确性和实用性。 结构化面试作为行之有效的人才测评技术在实际的招聘工作中取得了良好的效果。有研究表明，经过结构化面试而录用的应聘者在实际工作中的工作业绩明显优于采用普通面试方法而录用的应聘者。 3．评价中心 评价中心技术综合运用了各种测评技术。它的主要特点是使用情景性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评

管理学经典试题及答案

'. 管理学综合练习卷 一、单项选择题： 1、韦伯认为，理想的行政组织形式的基础是（ A ） A．个人崇拜式权威B．理想性一合法权威C．传统式权威D．个人情感 2、中国古代管理思想“法治”中的“常法”是指（ A ） A.要保持法的稳定性 B.要制定统一的法律 C.法律面前人人平等 D.要使法律固定不变 3、下列原理中，属于人员配备工作原理的是( C ) A.许诺原理 B.目标统一原理 C.责权利一致原理 D.命令一致原理 4、预算也被称为（ A ） A.．规划Ｂ．规则Ｃ．数字化的计划Ｄ．方案 5、在管理学中，定义为“影响力”的权力除“专长权”和“个人影响权”外，还包括（ B ） A.随机处置权 B.制度权 C.奖惩权 D.任免权 6、持续控制的方法包括有自我控制、集体控制和（ C ） A.管理信息系统 B.预算控制 C.政策程序控制 D.个人观察 7、组织文化的核心是（ C ） Ａ．组织形象设计Ｂ．组织制度的完善Ｃ．组织的价值观Ｄ．管理机制 8、环境研究对组织决策有着非常重要的影响，具体表现在可以提高组织决策的（C ） A.有效性、及时性、稳定性 B.前瞻性、有效性、稳定性 C.正确性、及时性、稳定性 D.有效性、正确性、及时性 9、人员配备的工作包括（ B ） A.制定工作规范，选配、培训组织成员 B.确定人员需用量、选配、培训组织成员 C.确定人员结构、选配、培训组织成员 D.确定人员需用量、选配、考核、晋升组织成员 10、从组织外部招聘管理人员可以带来“外来优势”是指被聘干部（ B ） A.没有历史包袱 B.能为组织带来新鲜空气 C.可以迅速开展工作 D.具有广告效应 11、(A)假设事物在历史上各个时期的状况对未来的影响程度是相同的。 A.简单平均法 B.移动平均法 C.指数平滑法 D.因果关系分析法 6.按控制的时机分类，可把控制方法分为（ D ） A.预先控制、持续控制、现场控制 B.预先控制、持续控制、结果控制 C.预先控制、现场控制、结果控制 D.持续控制、现场控制、结果控制 12、一般认为管理过程学派的创始人是( D ) A.泰罗 B.法约尔 C.韦伯 D.德鲁克 13、弗鲁姆提出的激励理论认为( A ) A.激励力=期望值×效价 B.人是社会人 C.对一主管人员来说，最重要的需求是成就需求 D.激励不是一种简单的因果关系 14、中层管理者比低层管理者更多地依靠（ A ） A.正式权力与沟通技巧 B.个人权力与技术技能 C.人际关系技能与技术技能

留住关键人才重在措施得当

留住关键人才重在措施得当 “金融危机”是否已经触底，答案还尚无定论。但可以肯定的是，如果企业丢失了最宝贵的人才资源，尤其是对企业的成功起到决定性作用的关键人才，就将无法避免“复苏”后将要面临的人才危机。因此，保留和激励企业关键人才将是使企业远离危机的不二法宝。 近期一项“全球金融危机对于中国企业人力资源管理的影响”的调查显示：在200余家被调查企业中，有％的企业提高了绩效奖金发放的门槛，有％的企业压缩了差旅支出，有％的企业取消或减少了培训预算，有40％的企业减少了2009年度的奖金额度。可见，在2009年度，多数企业将人力资源管理工作的重点放在了如何压缩人力成本上。 危机袭来时，人力资源是否能一如既往地高居企业资源之首，关键人才的利益是否会得到应有的保障中国企业在展现应对危机之智慧的同时，也暴露出诸多管理的盲点。当危机悄然离去，企业管理者才愕然警觉，企业原本精心培养的关键人才在这场危机中已近流失殆尽，一部分幸存员工也是抱着“等待时机”的心态寻找“跳槽”的机会。如何加大关键人才的激励力度，保留余下的人才队伍，将成为“后危机”时代管理者亟需解决的人力资源管理问题。 措施一：转变观念，推行伙伴关系理念 关键人才流失是企业长期存在的问题，这一问题源于双方的雇佣关系。在传统理念中，股东是雇主，是甲方；员工是雇员，是乙方。在此关系基础上，双方以人才市场的薪酬价格为谈判基准价，实际成交价围绕基准价上下浮动。由于市场中人力资本和资金两个重要因素在自由流动，因此，每个求职者都会为追求利益最大化而相机跳槽。 要彻底解决人才流失问题，必须用伙伴关系取代原有的雇佣关系。在伙伴关系中，薪酬标准被逐渐淡化，员工也不会为了追求个人利益最大化而轻易离开所在的组织。此时，个人目标转化成集体目标，人才流失的风险也大大缩小了。 要实现上述观念的转变是比较困难的，其最大的问题在于如何使雇佣关系转变为伙伴关系，而最大的阻力来自于现有的股东。雇佣关系的转变取决于员工身份的变化，即由原来的雇佣者变身为企业股东，这需要企业拿出一部分股份用以实现员工身份的转变。而对于现有的股东来说，减少所持股份的比例也是非常不情愿的。但是从已经跨过这道思想障碍的企业来看，股份比例值的下降往往会带来分红绝对数量的增加，从经济的角度看还是划算的。这促使更多的股东积极地去尝试解决这个问题，将关键人才尽早纳入“自家人”的范围。 措施二：职业规划，描绘职涯“路线图” 在股东们接受了伙伴关系理念之后，如何让现有的雇员理解企业股东的这一战略思维并且愿意为之而努力呢最恰当的办法莫过于为员工设计可预见的职业规划。 在经济繁荣时期，企业在吸引和保留关键^才的手段多以“提升薪酬水平”为主。由于薪酬的经济报酬属性，提高薪酬水平的做法虽可以在短期内达到较强的人才吸引和激励作用。但由于薪酬增长的不可逆性，这样的激励手段将增加企业的成本负担，一旦企业内、外部环境突遇危机，直接缩减人工薪酬的做法将严重打击关键人才的积极性，也将增加关键人才的显性或隐形流失风险。 目前，越来越多的管理者认识到，在关键^才从事的工作内涵及职位不变，即员工为企业创造的价值不变的条件下，以持续提升员工的工资待遇的方式保留及激励的方式，一方面会造成企业沉重的成本负担：另一方面留人效果单一，且短效。此时，为员工建立一条明确的职业规划通道，让员工能够清晰地看到努力工作将得到的现实结果，这将比薪酬提升的激

五个维度评价标准

五个维度评价标准 道德品质与公民素质 优秀： 有强烈的爱国情感和较多的行为表现。真诚待人、言行一致、表里如一、严于律已积极上进、守信用、不作弊。尊敬师长、乐于助人与同学友好相处。积极参加集体活动，有较强的团队意识和很好的集体协作精神；积极参加各种社会公益活动，自觉遵守社会公德公共秩序、爱护公物、自觉维护社会、校园和教室等公共场所的环境卫生；自觉遵守法律法规、中学生日常行为规范；善于同不良行为作斗争。 学习与创新 优秀： 有良好的学习习惯，能够实行有效的学习计划，善于提出问题和解决问题，善于在学习中总结与反思，能运用科学的方法解决问题和构建知识的能力，在包括综合实践活动在内的各类学习活动中具有创新动机、创新旨趣和创新情感等，具备从事创新活动的原理、技巧和方法。学习成绩优秀。 合作与交流 优秀： 能客观评价自己的行为和约束自己的行为，尊重并理解他人的观点与处境，能融入集体与老师和同学建立良好的关系，能运用恰当的方法进行交流和沟通，能与他人一起确定目标并努力去实现目标，能采取恰当的方法与他人进行合作。 运动与健康 优秀： 自觉参加《体育与健康》课的学习，积极参与课外体育活动，具有坚持体育锻炼的习惯和良好的体育道德。遵守游戏规则，积极参加社区体育活动，关心尊重他人。在体育活动中具有合作的意识和行为。 审美与表现 优秀： 对艺术实践活动有浓厚的兴趣，并有继续探究和学习艺术的愿望，善于和他人合作，积极主动与加各类艺术实践活动，具有良好的审美能力和欣赏艺术作品的习惯，能正确选择自己喜爱的艺术表现形式，独立而自信地展示个人在艺术表现方面的才能。 其他 优秀： 团结同学，乐于助人，热爱生活和学习，在学习上有目标，有计划勤于思考，善于总结，不怕困难，敢于向学习上的困难发起挑战;

管理学和营销学基础理论和模型

管理学和营销学基础理论和模型 1.营销经典模型：PEST+STP+4P/4C/4R 1.1PEST分析 定义：PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 图例： 1.2STP分析 定义：STP即目标市场营销，是指企业根据一定的标准对整体市场进行细分后，从中选择一个或者多个细分市场作为自身的目标市场，并针对目标市场进行市场定位。STP分析即市场细分、选择目标市场和产品定位。 图例：

1.34P理论 定义：即产品（product）、价格（price）、促销（promotion）、渠道（place）四要素。（1）产品包含核心产品、实体产品和延伸产品。广义的产品可以是有形的实体，也可以是无形的服务、技术、知识或智慧等。（2）价格的制定手段很多，竞争比较法、成本加成法、目标利润法、市场空隙法，这些方法的目标是使产品成为可交换的商品。（3）传统意义的促销是人员推广、广告、攻关活动和销售促进。这些方式在营销过程中有着非常广泛的应用。（4）渠道是产品从生产方到消费者终端所经历的销售路径。 意义：由密西根大学教授杰罗姆?麦卡锡（E.Jerome Mccarthy）1960年提出，“它的伟大在于它把营销简化并便于记忆和传播”。 图例：

1.44C理论 定义：4C’s的基本原则是以顾客为中心进行企业营销活动规划设计，从产品到如何实现顾客需求（Consumer’s Needs）的满足，从价格到综合权衡顾客购买所愿意支付的成本（Cost），从促销的单向信息传递到实现与顾客的双向交流与沟通（Communication），从通路的产品流动到实现顾客购买的便利性（Convenience）。 意义：从本质上讲，4P’S思考的出发点是企业中心，是企业经营者要生产什么产品、期望获得怎样的利润而制定相应的价格、要将产品怎样的卖点传播和促销、并以怎样的路径选择来销售。这其中忽略了顾客作为购买者的利益特征，忽略了顾客是整个营销服务的真正对象。以客户为中心的新型营销思路的出现，使顾客为导向的4C’S说应运而生。1990年,美国学者劳特朋教授提出了与4P’S相对应的4C’S理论。 图例： 1.54R理论

小学奥数几何五大模型(蝴蝶模型)

模型三蝴蝶模型（任意四边形模型） 任意四边形中的比例关系 (“蝴蝶定理”)：S 4S 3 S 2S 1O D C B A ①12 43::S S S S 或者1324S S S S ②124 3::AO OC S S S S 蝴蝶定理为我们提供了解决不规则四边形的面积问题的一个途径。通过构造模型，一方面可以使不规则四边形的面积关系与四边形内的三角形相联系；另一方面，也可以得到与面积对应的对角线的比例关系。 【例1】(小数报竞赛活动试题)如图，某公园的外轮廓是四边形ABCD ，被对角线AC 、BD 分成四个部分，△ AOB 面积为1平方千米，△BOC 面积为2平方千米，△COD 的面积为3平方千米，公园由陆地面积是 6．92平方千米和人工湖组成，求人工湖的面积是多少平方千米？ O D C B A 根据蝴蝶定理求得312 1.5AOD S △平方千米，公园四边形ABCD 的面积是123 1.57.5平方千米，所以人工湖的面积是7.5 6.920.58平方千米 【巩固】如图，四边形被两条对角线分成4个三角形，其中三个三角形的面积已知， 求：⑴三角形BGC 的面积；⑵ :AG GC ？A B C D G 321 ⑴根据蝴蝶定理，123BGC S ，那么6BGC S ；⑵根据蝴蝶定理，:12:361:3AG GC ．(？？？)任意四边形、梯形与相似模型

【例2】四边形ABCD 的对角线AC 与BD 交于点O (如图所示)。如果三角形ABD 的面积等于三角形 BCD 的面积的1 3，且2AO ，3DO ，那么CO 的长度是DO 的长度的_________倍。A B C D O H G A B C D O 在本题中，四边形ABCD 为任意四边形，对于这种”不良四边形” ，无外乎两种处理方法：⑴利用已知条件，向已有模型靠拢，从而快速解决；⑵通过画辅助线来改造不良四边形。看到题目中给出条件 :1:3ABD BCD S S ，这可以向模型一蝴蝶定理靠拢，于是得出一种解法。又观察题目中给出的已知 条件是面积的关系，转化为边的关系，可以得到第二种解法，但是第二种解法需要一个中介来改造 这个”不良四边形”，于是可以作AH 垂直BD 于H ，CG 垂直BD 于G ，面积比转化为高之比。再应用结论：三角形高相同，则面积之比等于底边之比，得出结果。请老师注意比较两种解法，使学 生体会到蝴蝶定理的优势，从而主观上愿意掌握并使用蝴蝶定理解决问题。 解法一：∵::1:3ABD BDC AO OC S S ，∴236OC ， ∴:6:32:1OC OD ． 解法二：作AH BD 于H ，CG BD 于G ．∵1 3 ABD BCD S S ，∴1 3AH CG ，∴13AOD DOC S S ，∴13AO CO ，∴236OC ， ∴:6:32:1OC OD ． 【例3】如图，平行四边形ABCD 的对角线交于O 点，CEF △、OEF △、ODF △、BOE △的面积依次是 2、4、4和6。求：⑴求OCF △的面积；⑵求GCE △的面积。 O G F E D C B A ⑴根据题意可知，BCD △的面积为244616，那么BCO △和CDO 的面积都是162 8，所以OCF △的面积为844；⑵由于BCO △的面积为8，BOE △的面积为6，所以OCE △的面积为862， 根据蝴蝶定理， ::2:41:2COE COF EG FG S S ，所以::1:2GCE GCF S S EG FG ，那么1 1 2 21233 GCE CEF S S ．【例4】图中的四边形土地的总面积是52公顷，两条对角线把它分成了4个小三角形，其中2个小三角形的