OEC管理模式(免费)
OEC
百科名片
OEC是Overall Every Control and Clear的缩写，是海尔依据自身特色对5S(下文说明)和ISO9000的概念延伸，管理界称其为"海尔之剑"。
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OEC管理的概念阐述
OEC管理的特点分析
三OEC管理的效果分析
四、OEC管理模式的内容
五、OEC管理模式的具体形式
六、OEC管理模式的体系
OEC管理的概念阐述
1.1 OEC管理的定义
2.2 OEC管理的思想基础----斜坡球体论
3.3 OEC管理的核心----以变制变
4.4 OEC管理的两个基本工作方法
5.5 OEC管理的三个基本原则
6.OEC管理的三个构成体系
7.7 OEC管理的六个管理方法
8.8 OEC管理的九个要素---5W 3H 1S
9.OEC管理的概括----1 3 3 9
OEC管理的特点分析
1.1 OEC管理的中国特色
2.2 OEC管理和日常管理的关系
3.3 OEC管理和制度管理的关系
4.4 OEC管理中点和面的关系
三OEC管理的效果分析
四、OEC管理模式的内容
1.1、日清栏
2.2、3E卡
3.3、管理员日清表
五、OEC管理模式的具体形式
1.1、管理工作总账
2.2、管理工作分类账
3.3、管理工作明细账
六、OEC管理模式的体系
1.1、目标体系
2.2、日清控制体系
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OEC管理的概念阐述
1 OEC管理的定义
O----Overall 全方位
E----Ever (one、day、thing) 每人、每天、每事
C----Control Clear 控制和清理
即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。
OEC管理是什么？
日事日毕，υ日清日高。
复杂的问题简单化，简单的事情重复做。υ
每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）。υ
υ使企业利润倍增的本土化管理，使全员过程有效执行的管理工具，真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系。
每人、每天、每事都执行到位。υ
对问题“三不放过” 即找不出责任不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。υ
不断的发现并解决问题。υ
有目标、有计划、有执行、有检查、有总结、有考核。υ
一切以效果为导，拒绝任何理由和借口。υ
2 OEC管理的思想基础----斜坡球体论
“斜坡球体论”的公式A=(∑F动-∑F阻)/M
企业发展υ
市场竞争和员工惰性形成压力
基础管理形成止动力；质和量的提高形成上升力
企业发展的加速度，与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
个人成才υ
个人成才的加速度，与个人成才动力之和与影响个人成才的阻力之和的差值成正比，与个人的惰性成反比。
斜坡球体论对企业有三点启示：
第一，基础管理是企业成功的必要条件。
第二，抓管理要持之以恒。
第三，管理是动态的，永无止境的。
3 OEC管理的核心----以变制变
根据市场的最终变化，不断的提高工作目标。
4 OEC管理的两个基本工作方法
日清工作法υ
内容----当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅。
三本账----单位管理工作总账、部门管理工作分类账、员工个人管理工作明细账。
三张表----日清表、3E卡和现场管理日清表。
区域管理法υ
按要求将区域进行划分，专门区域做专门用途
区域管理法主要体现在6S管理中：
整理Seiri
整顿Seiton
清扫Seiso
清洁Seikets
素养Shitsuke
安全Safety
5 OEC管理的三个基本原则
第一，闭环的原则。凡事要善始善终，必须有PDCA循环。
第二，比较分析原则。横向纵向比较
第三，不断优化原则。根据木桶理论，找出弱项，并不断改进。
6
OEC管理的三个构成体系
目标体系----企业发展的提升力υ
日清体系----企业发展的止动力υ
激励体系----企业发展的向心力υ
7 OEC管理的六个管理方法
1) 岗位管理工作法----根据市场的需要设立岗位，人员竞争上岗
2) 班组管理工作法----将班组分成不同等级，按等级转换，待遇不同
3) 分厂管理工作法----将分厂作为生产实体，内部职能部门细化
4) 职能部门工作法----职能部门以服务为主
5) 经营决策工作法
6) 全员激励工作法
8 OEC管理的九个要素---5W 3H 1S
WHAT----标准
WHERE----地点
WHEN----时间
WHO----责任人
WHY----目的
HOW----方法
HOW MUCH----数量
HOW MUCH COST----成本
SAFETY----安全
OEC管理的概括----1 3 3 9
1---一个核心
3---三个基本原则
3---三个体系
9---九个要素
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OEC管理的特点分析
1 OEC管理的中国特色
运用适合自己企业特点的OEC管理方法，不可照搬他人
OEC管理的境界：不管领导在与不在，企业照样良性运转
OEC管理的外在表现形式
严----严格要求
细----分工细
实----责任落实
恒----持之以恒
2 OEC管理和日常管理的关系
1) “里”和“表”的关系。
OEC管理是“里” 日常管理是“表”
2) 问题管理和管理问题的关系。
OEC管理是问题管理，侧重于防范
日常管理是管理问题，是事后补救
3 OEC管理和制度管理的关系
1) “满不满意”和“达不达标”的关系。
2) “我要干”和“要我干”的关系。
4 OEC管理中点和面的关系
1) OEC管理是抓点的问题。
2) OEC管理是抓规律性的问题。
3) OEC管理是由点到面再到点。
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三OEC管理的效果分析
1 提升企业的管理水平
2 铸造企业的超级执行力
3 激发员工的积极性
4 打造高素质团队
Overall Every Control and Clear的缩写，意思是质量管理
OEC是一种管理模式
"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Co ntrol 控制Clear(清理)。
OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
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四、OEC管理模式的内容
OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：1、日清栏
日清栏由下面两部分组成：
①在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。
②职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。
2、3E卡
即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。
3、管理员日清表
管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。
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五、OEC管理模式的具体形式
1、管理工作总账
即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。
2、管理工作分类账
即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。
3、管理工作明细账
即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指示价值比率、责任人、每天的完成情况，见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。
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六、OEC管理模式的体系
1、目标体系
在目标制定出来之后，为确保其目标的执行与实施，需将全体成员认可的目标层层分解落实之后形成各级子目标；然后再将它们进行串接，形成一条完整、系统、有机、目标之间相互关联又相互制约的目标锁链。这一目标锁链的运作有以下几个具体步骤：
①目标的分解。
②目标的执行与控制。通过几本账解决目标如何执行和控制这一问题，即从集团到个人的目标细化中，每一级目标都要有一本详尽的“账本”，即OEC台账。通过它将某一个目标执行的详细进度计划按时间先后顺序分解到每一月、每一周乃至每一天，即开成年度OEC台账、月度OEC台账和日清表。
③目标的动态管理。
④目标的协调一致。
⑤目标效果的评价——闸口论。即当预定的目标到达期限时，要对目标实行的结果进行评价，“闸口论”就是指多个被称为“闸口”部门从不同的角度对目标的效果来进行考核和确认。
2、日清控制体系
①“日事日毕”。即当天所发生的各类问题，当天弄清原因、分清责任，及时采取处理措施，避免问题堆积，确保目标及时得以实现。
②“日清日高”。即对工作中的薄弱环节进行不断地改善和提高。
3、有效激励体系
①公开、公平、公正。每天通过3E卡公布每个员工的收入，不搞模糊工资，使员工在心理上感到相对公平。
②要有合理的计算依据。
OEC管理的模式
OEC管理模式 开放分类：社会、经济 OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。 一、OEC管理模式的内容 OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中： 1、日清栏日清栏由下面两部分组成： ①在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。 ②职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。 2、3E卡即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。 3、管理员日清表管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。 二、OEC管理模式的具体形式 1、管理工作总账即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。 2、管理工作分类账即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。 3、管理工作明细账即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指示价值比率、责任人、每天的完成情况，见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。 三、OEC管理模式的体系 1、目标体系在目标制定出来之后，为确保其目标的执行与实施，需将全体成员认可的目标层层分解落实之后形成各级子目标；然后再将它们进行串接，形成一条完整、系统、有机、目标之间相互关联又相互制约的目标锁链。这一目标锁链的运作有以下几个具体步骤：
海尔OEC学习心得
海尔OEC学习心得 一、OEC管理基本思想 1.PDCA 2.每天进步一点点 3.危机管理与问题管理 4.三大问题意识 5.日事日毕、日清日高 二、OEC管理基本内涵 1、一个核心 市场不变的法则是永远在变，要不断提高目标。 2、二个基本方法 日清工作法 目标管理法 3、三个基本原则 （1） PDCA－闭环原则，螺旋上升； （2）比较分析断优化原则：根据材角原理，找出薄弱。 （3）80/20原则，关键的少数，制约着次要的多数。 4、三个构成体系 OEC管理法由三个系统构成：目标系统、日清控制系统和有效激励系统。它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。 （1）目标标准体系 ①根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：海尔的 三大发展战略。 ②进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员 工的身上。 ③目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分 解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品 ④做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、检查
人明确显示出来。 ⑤做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准 干，如何获得优秀标准。 （2）日清控制体系 ①日事日毕：当天发生的问题，当天解决。 ②日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高 一倍。 ③日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。 ④复审中发现的问题，随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高 目标值 （3）有效激励体系 ①激励原则：公平、公正、公开。 ②通过3E卡，每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相 对公平 ③制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直 接挂钩，报酬与质量直接挂钩。 5、六个典型管理方法， 岗位管理、班组管理、分厂管理、职能管理、经营决策管理、全员激励管理 6、七项现场管理内容 6.1质量：指标；责任人；红白票 6.2工艺：首件指标对比；工艺纪律 6.3设备：保养；利用率；责任人 6.4物耗：材料；能源；设备；素质 6.5生产：计划；实际；措施；欠产 6.6文明：卫生；区域；安全；责任 6.7纪律：标准；现状；措施；责任 7、九项落实要素: 5W3H1S
海尔管理模式精髓
海尔管理模式精髓 当今的中国，一提起海尔，真可以说是如雷贯耳，久闻大名。因此，当听说公司要组织我们去海尔参观培训学习时，我的心里一直激动不已。向往海尔，不仅是因为海尔缔造了一个中国电器业的神话，更多的是对海尔成为世界级品牌成功背后的管理模式的探求。8月10日，我终于走进了海尔工业园。徜徉在古色古香苏州园林式建筑风格的海尔大学，徘徊在设计独特旖旎无限的海尔文化广场，欣赏创意新颖功能独特的海尔产品展厅，漫步井井有条管理先进的现代化洗衣机生产线，目睹海尔员工神采奕奕认真严谨的工作态度……这一切的一切令我惊叹、艳羡、折服。我被海尔人执着、认真、勤奋的精神所感动，也被海尔所散发出的一种团结和谐、务实高效的文化气氛所感染。通过两天的培训学习，海尔集团企业文化建设、创新意识、服务意识、企业管理等方面给我留下了深刻的印象，也使我对海尔的管理模式有了一些初浅的了解。 一、“OEC管理”模式 被誉为“海尔管理之剑”的OEC，其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。OEC（overall every control and clear），“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每件事，“C”表示控制和清理，即是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。在这里OEC管理由三个体系构成，它们分别是目标体系，日清体系和激励机制。核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。 OEC管理是极其严格的。如冰箱生产共156道工序、545个责任区，都一一落实到每个人的身上，就连冰箱仓库一共1964块玻璃，也都做到了每块玻璃有一位负责人、一位检查人。这种严谨的管理，使企业的每个细节的工作在每时每刻都按预定计划进行，不仅保证了整体工作和生产质量，也逐渐培养了全体员工的优良素质。此外，海尔的每位员工每到下班时，都会自觉地站在由“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”、“安全”六要素构成的“6S 自检站”上，反省当天的工作业绩。通过这种“吾日三省吾身”的做法，变员工的“要我做”为“我要做”的自觉行为。张瑞敏认为OEC管理的关键在于能否坚持，而且反复去做，几十次、几百次、几千次重复去做一件事情。张瑞敏讲过一段话：什么叫做不简单，能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易，人家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。这正是海尔OEC管理方法的精髓。 二、“SST”模式 海尔人把质量市场链管理简称为“SST”机制，如果说“OEC”管理法是为了保证企业或个人在最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”，在“永远变化”的市场竞争中得以不断发展和优化取胜，那么“SST”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量，其结果是极大地激发每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和效率。所以，SST是对OEC的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。 SST是海尔目前正大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语，分别是索酬、索赔和跳闸三个名词中第一个字的汉语拼音的声母。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬、也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。海尔有一个理想化说法，市场链的最终目标是让每个员工都成为SBU（战略经营单位），更通俗化的说法是“人人都是老板”，要把自己的业
OEC管理培训心得体会.doc
姓名：XXX 部门： XX部YOUR LOGO Your company name 2 0 X X OEC管理培训心得体会
OEC管理培训心得体会 集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团,XX年集团实现全球营业额1180亿元。其优秀的管理模式在其中起到非常重要的作用。 集团提出的“OEC”管理模式,即“日事日毕、日清日高”的工作准则,体现了企业不断进步和持续改进的特点。“OEC”管理模式是集团管理体系的基石,是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式,也是全国企业到集团学习先进管理经验的主要内容。 一、学习启示 从在“OEC”管理理念的学习中，我发现“OEC”的效果在实践中体现如下的效果： 1,管理精细化程度高。 OEC”方法以追求工作的零缺陷、高敏感度为目标,把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围,使经济损失降到最低,逐步实现了管理的精细化。消除了企业管理的所有死角,使人、事、时、空、物等因素不断优化和持续改进,为生产提供了优质保证,不良品率、材料消耗大幅下降,管理达到了及时、全面、有效的状态。 2、流程控制能力强 所有员工都以追求工作零缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标,苦练基本功,提高技术技能,在努力消灭不良产品的同时,自我把关,决不让不良产品流入下道工序。在各生产环节上,各职能部门的巡检人员定 第 2 页共 5 页
时巡检,进行瞬间纠偏,使得各环节始终处于有效控制之中。通过实行质量奖惩价值券,各道工序之间的质量互检工作得到了加强。 3、企业激励机制完善。 “OEC”管理法使得形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上,推行了计点到位,绩效联酬的全额计点工资;在用工上,实行“优秀员工、合格员工和试用员工三工并存,动态转换”,对人员的使用,全部实行公开招聘,公开竞争,择优聘用。在考核上,对员工按日进行七项日清考核,对干部按责任挂钩,对单位按年度兑现。在奖励上,对个人设有奖,希望奖,合理化建议奖;对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。 二、“OEC”管理模式对选矿厂管理的启示 目前，选矿厂管理方面存在许多不完善的地方，我认为，应该针对存在的问题提出相应的对策，有效的提高管理的效能，以下就针对管理环节的问题提出相应的对策 1、关于企业流程上不增值： 严格的执行是能否成功实行“OEC”管理模式的关键。OEC模式要求:严、细、实、恒。严,即严格要求,“日清”工作法要求所有的体系、所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理,对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实,即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中,强调三个“一”,即分解量化到每一个 第 3 页共 5 页
OEC管理模式
O EC管理模式 1．员工的素质就是领导的素质；2．你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处； 3．下属的素质低不是你的责任，但是不能提升下属的素质，却是你 的责任； 4．只有落后的主管，没有落后的下属 最好的人才机制是（相马而非赛马）管理者最重要的一项责任就是：创造出能让员工发挥的舞台，以激励员工发挥潜能，追求创新卓越。 1.要么不干，要干就要争第一———追求卓越的企业文化 2.明天的目标比今天更高————日清日高的素质管理 3.人人是人才，赛马不相马————重在行动的人才观念 4.先谋事，后谋利———高标准的品牌方针
5.否定自我，创造市场———以变制变的创新策略 6.卖信誉而不是卖产品————真诚到永远的服务 7.内有文化，外有市场————吃休克鱼的扩张方式 8.国门之内无名牌——————先难后易的国际化战略 （创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标，不断打破现有平衡，建立一个新的不平衡，然后在新的不平衡基础上，再建一个平衡）组织的和谐性必须被不时的失衡所替代。 领导最重要的职责是对企业文化的诠释。 他把文化视为一项紧迫的业务问题，而不仅是委托给人力资源等其他部门的责任。 OEC管理内涵 1.以市场为中心卖信誉，不是
卖产品。 2.降低成本，增加盈利能力，用最少的投资获得最大的产出。 3.每天做计划，将：目标量化分配个人。 责任到人。 人人都管事，事事有人管。 哪怕是工作现场的一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定的员工负责。 想法与行动 在海尔，只要张瑞敏有新的想法，他的想法副手就开始动脑筋去实现它，中级主管分公司，相关的员工也会随之行动，张瑞敏无形的想法变成有形的业绩。 讲求实效的理念： 如果拼了命，什么问题度没有解决，就谈不上卓越；任何没有结果的形式都是无效的，我也不提倡这种无效的老劳动。
海尔集团管理模式
海尔集团的管理 管理思想演变的逻辑延伸 整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了三个典型的阶段——生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。 战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。 每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销观念产生和发展依
然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。 海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。 一．高科技质量占据市场制高点 海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。 二．以无形盘有形，专吃"休克鱼" 海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理
海尔OEC管理法内容
海尔OEC治理法 OEC治理法 "OEC"治理法--英 文Overall Every Control and Clear 的缩写。 "OEC"内容-- O--Overall 全方位 E--Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 C--Control 操纵 Clear 清理 "OEC"治理法也可表示为：
日事日毕日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 "OEC"治理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 OEC的源头:斜坡球体定律 企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部职员情性而形成的压力，假如没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础治理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大伙儿称其为"海尔进展定律"，它也道出了企业进展的一般规律。 "斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业进展的加速度，与企业进展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。 其中：A代表企业进展的加速度；F动代表企业进展的动力之和(F动1＋F动2＋F动3)--企业的动力有三个： 一是基础治理的止退力； 二是优质产品、优质服务、科技进展的提升力； 三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力； F组代表阻碍企业进展的阻力之和（F阻1＋F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。海尔认为，日事日毕解决基础治理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，
海尔的OEC管理模式
海尔的OEC管理模式 一个曾亏损147万元的小厂，在20年后，竟然成为在海内外均享有较高知名度和美誉度的大型国际化企业集团，海尔集团创造了中国民族企业发展史上的奇迹，成为中国民族企业的典范。对于海尔的崛起，企业界和学术界相继展开了全方位、多角度的研究。在这些研究中，OEC管理模式——海尔成功的“法宝”之一，成为人们研究与关注的焦点。 OEC管理模式的提出 辩证唯物主义认为，实践是认识的来源、发展动力和检验认识正确性的惟一标准。认识总是具有一定局限性的，它需要人们在实践的基础上不断去深化和扩展，从而推动认识不断上升。另一方面，认识对实践也具有能动的反作用，正确的认识回到实践中去，能够促使人们更好地改造世界。海尔首席执行官张瑞敏正是在海尔的经营实践中，针对当时存在的一些懒惰、做事不认真、不能持之以恒的弊病，吸收借鉴了西方的科学管理思想和我国优秀传统文化的精髓，并加以改造和创新，从而创立OEC管理模式。而这一管理模式的确立与推行，有力地促进了海尔的发展。 1．从泰勒管理思想中汲取营养。泰勒科学管理思想的基本出发点就是提高效率，泰勒将提高劳动生产率视为管理的核心。基于此，泰勒注重操作方法和生产流程的标准化，通过制定科学的作业方法和建立激励性的报酬机制来提高生产效率。 海尔集团在创业初期，也同样面临着提高效率、提升经济效益的问题。在领悟了科学管理思想的精髓以后，根据海尔发展的实际，张瑞敏在创业伊始就在车间流水线上分解操作环节，减少不必要的、赘余的环节，使每条流水线、每道工序上工人的动作都做到最简化、最优化，从而有效节约了生产时间，提高了工作效率。 2．从优秀传统文化中获取灵感。我国著名思想家孔子曾经说过：“君子博
OEC管理法的基本思想
OEC管理法的基本思想 海尔管理的第二阶段 表5－1 海尔管理四阶段之二 第二阶段 1988～1990年 ①第一阶段良好的基础②质量管理进入系统管理③新产品开发速度加快④名牌战略初获成功，冰箱成为行业名牌。 ①通过国际质量认证：ISO9000冠标②全面提高企业管理水平，细化，规范所有的管理制度，由有序形成体系。 OEC管理法的基本思想 【本讲重点】 海尔管理的四个发展阶段 海尔发展定律：斜坡球体论 OEC管理法的基本思想 OEC管理法的基本原理 海尔的品牌成长史
【本讲重点】 海尔品牌成长的三个背景 从海尔的成长史来分析 海尔品牌的成长特点 【管理名言】 牌子，就是企业信用，是企业赖以生存的基础，是社会主义市场经济中企业竞争能力的 综合表现。 ———朱镕基 中国有很多的企业，尤其TCL、康佳、长虹都是很优秀的企业，但是与海尔相比，还是有一些差距。在国内很多企业，用大量的精力和资金去创造名牌，去做名牌，但是他们的名牌战略、品牌方针与海尔相比仍然有很大的差距，这是为什么呢？在过去的17年中，海尔的快速增长让全世界的企业家都去关注它，并去探讨它有什么样的规律和规则，什么样的产业特征。我们从一般管理的角度出发来分析一下海尔成功的原因。 海尔品牌成长的三个背景 1[/B]．慢背景下的成长[/B] 20世纪80年代初期，中国家电行业出现过一个反速增长的时期，从1978～1988年这十年间，家电年需求平均增长速度为90%，供不应求，只要有产品就是名牌。在这样一种快速增长的背景下，中国家电行业出现一大批名牌，如广州的万宝，
北京的雪花，阿顿等。而海尔很特别，它并未在冰箱行业整个市场需求很大，快速增长的背景之下脱颖而出，而是在1995年之后，即家电行业增长速度慢下来时(1995年之后整个家电行业年增长速度为5%)，海尔才开始快速增长。 【自检】 你认为海尔在慢背景下能够快速增长的原因是什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 慢背景下的快速增长说明什么？ ●市场的开发能力很强(产品的开发、营销渠道、服务等)。 ●企业吸引客户的能力远远超过他的竞争对手。 ●企业的品牌具有超强的影响力。 ●客户的来源大部分来自于他的竞争对手。 (1)市场的开发能力很强(产品的开发、营销渠道、服务等) 慢背景下企业能够快速地增长有几个很关键的问题，企业的市场开发能力应该特别强，这意味着什么？第一，产品的研发能力很强；第二，企业的销售能力很强，营销战略做得很好，服务体系也很好。 (2)企业吸引客户的能力远远超过他的竞争对手
海尔的日清日高OEC管理法
海尔的日清日高OEC管理法 （一）OEC管理法 ·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。 ·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理） ·OEC管理法的主要目的是: “日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。 ·“OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 （二）斜坡球体论 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 （三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 案例：121万个焊点都没问题 121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。 焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。” 流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。 几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！ （四）日事日毕日清日高 用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面： 1.管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。 2.抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。 3.管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。 案例：崔淑立的“夜半日清” “拿下美国B客户非常难！”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。
OEC管理培训心得体会
OEC管理培训心得体会 团体提出的“OEC”管理模式,即“日事日毕、日清日高”的工作准则,体现了企业不断进步和延续改进的特点。“OEC”管理模式是团体管理体系的基石,是其对外并购扩大、推行统1管理的基本模式,也是全国企业到团体学习先进管理经验的主要内容。 1、学习启示 从在“OEC”管理理念的学习中，我发现“OEC”的效果在实践中体现以下的效果： 1,管理精细化程度高。 OEC”方法以寻求工作的零缺点、高敏感度为目标,把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围,使经济损失降到最低,逐渐实现了管理的精细化。消除企业管理的所有死角,令人、事、时、空、物等因素不断优化和延续改进,为生产提供了优良保证,不良品 率、材料消耗大幅降落,管理到达了及时、全面、有效的状态。 2、流程控制能力强 所有员工都以寻求工作零缺点和经济损失最低、收益水平最高为目标,苦练基本功,提高技术技能,在努力消灭不良产品的同时, 自我把关,决不让不良产品流入下道工序。在各生产环节上,各职能部门的巡检人员定时巡检,进行瞬间纠偏,使得各环节始终处 于有效控制当中。通过实行质量赏罚价值券,各道工序之间的’质量互检工作得到了加强。 3、企业鼓励机制完善。 “OEC”管理法使得构成了对不同层次、不同侧面均有鼓励作用的鼓励机制。在分配上,推行了计点到位,绩效联酬的全额计点工资;在用工上,实行“优秀员工、合格员工和试用员工3工并存,
动态转换”,对人员的使用,全部实行公然招聘,公然竞争,择优聘请。在考核上,对员工按日进行7项日清考核,对干部按责任挂钩,对单位按年度兑现。在嘉奖上,对个人设有奖,希望奖,公道化建议奖;对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。这极大调动了全部员工奋发向上、寻求出色的积极性。 2、“OEC”管理模式对选矿厂管理的启示 目前，选矿厂管理方面存在许多不完善的地方，我认为，应当针对存在的问题提出相应的对策，有效的提高管理的效能，以下就针对管理环节的问题提出相应的对策 1、关于企业流程上不增值： 严格的履行是能否成功实行“OEC”管理模式的关键。OEC模式要求:严、细、实、恒。严,即严格要求,“日清”工作法要求所有的体系、所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清算,对工作中的成绩与缺点严格赏罚。细和实,即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中,强调3个“1”,即分解量化到每个人、每天、每项工作,大到机器装备,小到1块玻璃,都清楚地标明责任人与监督人,有详细的工作内容及考核标准,构成环环相扣的责任链,做到了奖有理,罚有据。恒,即锲而不舍。认为企业和每一个员工可以做好1天的工作,而每天都做得好,就是1件难事,“日清工作法”就是要通过每天的清算和总结,锲而不舍地做好企业每天的各项工作,实现每天好的理想目标。 2、鼓励员工 目前，公司在鼓励机制上存在的主要问题是：薪酬鼓励机制不是
中国式执行-海尔高绩效的OEC管理方法满分答案
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得 6.0 学分！ 得分: 100
学习课程：中国式执行-海尔高绩效的 OEC 管理方法 单选题
1. 许多企业家推行 OEC 管理并未达到预期的效果。导致这种结果很重要的原因就是： 正确
回答：
1. A
没有把这么一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去
2. B
很难领悟 OEC 管理的理论导致操作过程出现偏差
3. C
OEC 管理虽然有效但并不适合国内的企业
4. D
OEC 管理与其他更先进的理论相比已经不适合时代发展的需要
2. 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙是指：
回答：正确
1. A
把原来行政关系转变成一种市场关系
2. B
取消各级之间行政关系实现员工自我管理
3. C
打乱原有部门设置实现资源重组
4. D
企业内部资源进行重新整合
3. SBU 经营以及市场链管理的基础是：
回答：正确
1. A
目标管理体系
2. B
OEC 管理模式
3. C
计划体系
4. D
过程控制体系
4. 以下对 OEC 管理的实质描述不恰当的是：
回答：正确
1. A 2. B
OEC 管理是一种基础管理模式 OEC 管理是一种细节管理模式
3. C
OEC 管理是一种人性化管理模式
4. D
OEC 管理是一种过程管理模式
5. 关于推行 OEC 管理的流程，其中描述不正确的是：
回答：正确
1. A
文化先行、理念先行
2. B
根据企业的现状和需要，制定出 OEC 管理推行的各个体系、框架和流程
3. C
要预先设立一个 OEC 管理推行的组织机构
4. D
程序制定以后，要立即在全公司进行推广
6. 关于推行 OEC 管理的指导思想描述不正确的是：
回答：正确
1. A
把最简单的流程不断的重复
2. B
采用运动式管理方法
3. C
在推行 OEC 管理的过程中，要把握“80/20 原则”
4. D
OEC 管理应该非常平稳，发展应该非常稳健
7. 关于目标的制定，下列描述不正确的是：
回答：正确
1. A
所制定的目标要有竞争力
2. B
目标所包含的指标具体可以量化
3. C
员工要对所制定的目标达成共识
4. D
目标制定完成之后，一定按此执行，不必对再进行论证
8. 第二次管理革命的标志是：
回答：正确
1. A 2. B 3. C 4. D
泰勒提出了“科学管理”理论 全面质量管理（TQM）理论 业务流程再造管理 法约尔的“一般管理”理论
OEC管理法
OEC管理 一、OEC管理的概念阐述 1、 OEC管理的定义 OEC是一种管理模式 “OEC”管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 O----Overall 全方位 E----Every (one、day、thing) 每人、每天、每事 C----Control Clear 控制和清理 即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。 OEC管理是什么？ “OEC管理法”也可以表示为：日事日毕，日清日高。 这里的“日事日毕”可以理解，“日清日高”是指今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高，不断改善、不断提高的意思。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。 1）、复杂的问题简单化，简单的事情重复做。 每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）。使企业利润倍增的本土化管理，使全员过程有效执行的管理工具，真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系。 2）、每人、每天、每事都执行到位。 对问题“三不放过” 即找不出责任不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。 3）、不断的发现并解决问题。 有目标、有计划、有执行、有检查、有总结、有考核。 4）、一切以效果为导，拒绝任何理由和借口。 2、 OEC管理的思想基础----斜坡球体论 “斜坡球体论”的公式 A=(∑F动-∑F阻)/M 1）、企业发展 市场竞争和员工惰性形成压力 基础管理形成止动力；质和量的提高形成上升力 企业发展的加速度，与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力
海尔创新模式学习心得
海尔创新模式学习心得 海尔创新模式学习心得篇一在培训会上向我们讲解了:海尔的发展励程，海尔的OEC管理法、激励激制、认真文化。 海尔经过二十年的发展，从一个亏损几百万的小企业发展成为一个年销售600亿的国际型大集团，业绩增长了1万多倍，海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。海尔同中国其它企业一样，先是从国外引进设备、技术、管理方法，然后再结合实际进行自创更新.但由于中国的国民性做事不认真，做事太聪明导致大部份的企业最终失败，最后经过二十年的发展只有海尔取得了成功，能在中国的国民性上，做出这样成功的企业，已是一件奇事.更为称奇的是，每当那些因亏损即将破产的企业，被海尔收购后，海尔只需注入它的管理模式，就能让这些企业一两年后扭亏为盈。在海尔身上发生的这些大量奇迹事实，让很多中国企业放弃了学习丰田、三星的模式，转而学习更适合中国国民性的海尔模式. 海尔的OEC管理法主要强调日清日毕，日清日高的理念.公司的每个员工，每天要填写日清表，要总结、比较、要给自已打等级，这样每天进行P计划、D执行、C检查、A总结提高，的闭环原则，公司以日清表为依据，来进行日考核、日工资制.从而强迫员工每天认真工作、积极进步。 海尔的激励机机制也颇具创新，它认为激励最好是金跎子有老虎也有在人前放一个金跎子人后放一只老虎，想要钱
的要往前猛跑，想活命的也要向前猛跑。海尔的激励方法，有很多地方值得我们去借鉴.比如在精神上建立员工激励墙、小发明小改善用员工的名字命名，在物质上对有贡献的员工，发放火锅消费券、用餐时奖励鸡腿等，在惩罚上让员工直接面向顾客负责，每位操作者所做的产品都有条码，维修人员发现某部件不良时，用扫描机一扫描，就能查到操作者是谁。正是通过这种公正的奖惩，才让海尔的员工产生充分的竞争感、荣耻感，才让员工每天都觉得有奔头. 当然海尔还有许多的管理方法，但这些方法再多，如果没有去认真执行，那这一切都只是在走形式而已。海尔的认真文化，是专门征对中国的国民性，而推行的一种文化。以至于出现上从老总砸冰箱，下到管理人员穿白袜子检查5S，再下到员工回到家后打的冒雨关窗，的种种认真现象。用张瑞敏的一句话说：简单的事二十年都做对就是不简单。一件简单的事需要由上到下的去认真去执行。 最后做了总结性的讲话:海尔的管理方法很好很简单,即便这样我们拿来也不一定适用,因为我们做事不认真，做事太聪明平时在工作中,喜欢今天的事推到明天,明天如果没人跟踪,事情就不了了之了.久而久之就养成了一种拖拉、推委、不认真的工作习惯。我们学习海尔模式,首先要学习它的认真文化,来改变我们的工作态度,养成认真的习惯.这样学习海尔的其它的管理方法,就能如鱼得水取得成功天下事最怕认真二字,其实我们作为操作者,公司给我们的要求就是认真去执行,只要我们人人都去认真执行,那
海尔管理模式简析
海尔管理模式简析 一、企业概要 （一）企业简介 海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已经从传统家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现有关各方的共赢增值。 (二)企业发展历程 1984年海尔集团在青岛创立，上世纪八十年代，正值改革初期，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量，而海尔却是严抓质量，实施全面质量管理。1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。1999年4月30日，海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市破土动工，建立了美国海尔工业园，2000年3月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，海尔就此进入国际市场。2014年海尔集团投资的互联网金融平台海融易正式上线。 （三）企业文化 1.海尔的核心价值观 (1)是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力 海尔人永远以用户为是，不但要满足用户的需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我，实现以变制变、变种求胜。 (2)发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因 海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。 创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；
(3)利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障 海尔是所有利益双方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等同共组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现，整个创业创新平台才能不断自演进、自优化。 (4)企业精神:创造资源、美誉全球 (5)企业作风:人单合一、速决速胜 2、海尔发展观念 (1)海尔人才观—人人都是自己的CEO (2)人人能在海尔创业 (3)员工从雇佣者、执行者变成创业者、动态合伙人 (4)世界就是我的人力资源部 3、创新文化 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 二、企业经营状况 盈利模式 1.海尔定制了层次分明的价格组合 海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。 2.认知价值定价法 海尔的这一价格政策使海尔能够依照海尔产品所能表现出来的实物价值、品牌价值、服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心中的认知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立的价值认知系统。
海尔成功管理模式全解析
海尔成功管理模式全解析 2007-07-27 海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。 张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式—— 一、OEC管理法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！ OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
OEC管理法方法小结
OEC管理法方法小结 在OEC管理法中最重要的一条，就是通过严格的管理制度，创造一个非常好的管理机制和管理环境，让所有的人在这样的机制下说真话。在企业管理中创造一个说真话的环境，是管理学的一个实质性的问题。OEC的管理模式恰恰就形成了这样一种自主管理的模式。 1.一个核心 市场不变的法则是永远在变，要不断提高目标。 2.三个基本原则 ①PDCA———闭环原则，螺旋上升。OEC管理法中有一个很关键原则，就是PDCA———闭环原则，对于所有的工作，每一个人，每一个部门都要计划、实施、检查、纠偏。并且在日清日高的过程中要不断地螺旋式上升，就要求不断地优化原有的制度，找出薄弱环节来进行改良。 ②比较分析优化原则：根据材角原理，找出薄弱。 ③80／20原则，关键的少数，制约着次要的多数。20%的主管要负绝大多数的员工的责任。 3.解决问题三步法 紧急措施、根治措施、补救措施。 【案例】 1995年，在青岛有一位老太太，在天气最热的时候购买一台空调。她雇一辆出租车把空调运回家。因为海尔刚刚开始从事空调项目，安装到位、服务到位等当时还都没有。出租车到了楼下老太太就上楼去叫人，当她上楼叫人时候，空调被出租车司机拉走了。老太太非常生气，这是海外的儿子给她寄来的钱买空调，天气还很热。于是老太太就写了一封信投诉到青岛日报社。 青岛日报社接到了这篇投诉信之后，记者也很生气，就写了一篇文章，评价出租车司机的这种行为，在青岛日报登出来。这篇报道被张瑞敏看到之后，就把这篇报道拿到办公会上去讨论，这件事的发生与海尔有没有关系？当时几乎所有的管理人员都说没有关系，事实上现在很多的企业都会这样认为。但是张瑞敏就认为这件事情与海尔有关系。如果送货上门安装到位，这样的事情就不会发生。海尔管理层的干部有这样的一种习惯，就是如果事情的发生与海尔有关系的话，那么先罚谁？先罚的是领导干部。于是张瑞敏自己拿出五百元钱，每一层的管理人员都拿出一部分钱，最后企业又补贴一部分钱为老太太买了一台空调。 这件事情解决的第一个步骤就是先把空调送到老太太家，对老太太说一声抱歉，把它安装到位。按照日常解决问题的三个步骤，送货上门安装到位还没有完；第二步就是是什么原因造成这件事的发生？因为我们没有送货上门安装到位的服务体系。最后根治措施就是提出从今以后空调一定要送货上门安装到位的口号。机构上还成立了一支庞大的安装队伍，随后在所有的销售体系中就形成送货上门安装到位这样一种机制。 4.5W3H1S 就是对于所有的问题都去问一问为什么？何时何地这个问题造成了多大的影响等。 5.6S清理、清洁、整顿、整理、安全、素养 在海尔的每一个车间里都有叫做6S大脚印地方，是一块绿色的一米见方的油漆方块，在它的上面都挂着6S的内容，每天都有一名员工在下班后站在这儿，他就是最差的员工。最开始，海尔是让最差的员工站在6S大脚印上，然后去检查自己当天的工作，安全做到了没有，素养提升了没有，清洁有没有做好，工位上的清洁、整理是不是做好了，那么整顿是不是做好了。在海尔刚刚成立的时候，一直坚持这样做。今天，6S大脚印上再一次站出的是最优秀的工人。 【自检】 通过对OEC管理法的学习，你认为关键是学习它的哪一方面？谈谈你的体会。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________