企业并购的模式和策略研究.

企业并购的模式和策略研究

【摘要】企业并购市场经济条件下企业快速集聚资本的有效途径是企业发展、扩张的重要手段之一。和内部资本积累相比 ,有着无可比拟的优越性。在经济全球化和世界性结构调整的背景下 ,并购活动日渐频繁。本文通过系统分析企业并购的模式和策略 ,以期给中国企业并购提供些许借鉴。

【关键字】企业并购并购模式并购策略

一、企业并购的涵义

在西方成熟的市场经济国家 ,并购是一种最基本的企业产权、资产变动的形式 , 它是兼并与收购的简称，即Mergers &Acquisitions,缩写为“M&A。其中，Merger译作“合并”指,两家以上的公司合为一家公司 ,原来公司的权利和义务由存续（或新的公司承担。《大不列颠百科全书》对 Merger —词的解释是：指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。” Acquisition^作收购”是指获取特定财产所有权的行为，通过该项行为，一方取得或获得某项财产 ,尤指通过任何方式获取的实质上的所有权。

企业并购中的一方通过市场购买、交换、或其它有偿转计方式 ,达到控制另一方股份或资产 ,以实现企业控股权转移。它是企业实现资本扩张、占领市场、实现本土化市场经营、降低经营成本 ,促进企业快速发展的有效方式 ,是市场经济条件下调整产业组织结构、优化资源配置的一种重要途经。随着全球经济一体化的发展 , 企业并购从规模和层次上都进一步扩大且不可避免。

二、企业并购条件及重要性

从 20世纪 60年代至今 ,全球已经发生了 5次大的并购重组浪潮。当前 ,以并购为主的产业整合正成为中国资本市场上的一个新热点。

近年来,中国企业间的并购活动日益频繁 ,过去 5年内中国企业并购额以年 7%

的速度增长 ,中国正成为亚太地区并购交易活跃的国家

去年中国吸引外资直接投资总额为世界各国之最 ,表明中国正成为世界投资热点。但中国目前以并购方式引进外资只占 5%。因此 ,中国通过并购方式吸引外资的潜力很大。通过收购兼并、重组上市、关闭破产等多种形式 ,从战略上调整国有经济布局和结构 ,是经济体制改革的一项重要内容 ,也是深化国有企业改革的一项重要措施。 2003年中国企业联合会推出的中国企业 500强中 ,国有企业及国有控股企业共 368 家,占总数的 73.6%,资产占总数的 96.4%,利润占总数的 85.4%。随着时间的推移 ,跨国公司越来越适应中国的市场 ,呈现全方位进入的态势。在这种背景下 ,中国企业应该有紧迫感 ,应该在战略策略上积极应对 ,主动参与竞争 ,并通过并购重组来加快自身的发展。我国需要的战略并购和兼并收购是通过转移企业所有权或控制权的方式来实现企业扩张和发展的经营手段。可以说 ,国民经济结构的战略调整为兴起战略并购浪潮提供了前提条件。战略并购又为国民经济战略调整提供了方式和渠道。由此可见 ,中国企业需要并购 ,尤其需要以提高企业核心竞争力的战略并购。

并购是中国经济发展的必然选择。要调整国有经济结构 ,就必须对社会资源进行重新优化组合。目前我国企业并购的动机主要有 :其一 ,现代企业并购的直接动机在于利润的最大化。其二 ,优势互补、风险共担是企业并购的另一动因。其三 ,企业并购有利于国家金融整顿、处理呆账坏账问题。其四 ,调整产业结构 ,防止和消除重复建设。

三、企业并购的四个阶段

企业并购分为四个阶段:并购前阶段,基础建设阶段,快速整合阶段,融合阶段。企业并购的主要目的是考虑两家企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。并购要认真分析并购双方的文化差异 ,制定相关的战略解决差异 ,实现并购的目标。

并购前企业通常要做的事有两方面 :首先 ,要做全面的审慎调查。审慎调查要更广泛地包括双方的文化、战略和其它商务方面 ,尤其是文化方面是否能相互融合 ,这些因素会影响整合后企业的价值实现。思科系统公司 ,是一家网络设备制造公司 ,提

供网络信息系统有效流动的硬件和软件。思科公司从1993 年收购第一家公司crescendo后，便开始了大规模的收购活动，十多年间收购了70多家大小公司。它在并购前就非常重视并购后两家企业的文化兼容因素 ,思科公司因此成为行业内以并购实现

企业并购战略中整合问题研究

企业并购中整合问题研究 目录 摘要 (2) 关键词 (2) 前言 (2) 一、国内外研究综述 (3) （一）国内外研究现状综述 (3) 1、国外研究现状 (4) 2、国内研究现状 (5) （二）研究思路与方法 (5) 二、企业并购的定义........................................................ .. (6) 三、企业并购战略中的几种整合问题 (6) （一）企业并购中财务整合问题.......................................................................... (7) （二）企业并购中人力资源整合问题 (7) （三）企业并购中企业文化整合问题 (8) 四、企业并购战略中整合问题的应对措施 (9) （一）企业并购战略中财务整合问题的应对措施 (9) （二）企业并购战略中人力资源整合问题的应对措施 (10) （三）企业并购战略中企业文化整合问题的应对措施 (11) 结束语 (13) 参考文献 (13)

企业并购中整合问题研究 摘要：随着市场经济的发展，企业越来越重视利用并购这一手段来拓展经营，实现生产和资本的集中，达到企业外部增长的目的。而一个企业并购的成败与否，在很大层面上取决于并购后期的财务整合、人力资源整合和企业文化整合。本文分析了整合问题的基本理论、存在的主要内容及应对措施，以完善整合问题理论，为企业并购实践指明方向，从而有益于并购方重视并购后的整合问题，促进企业的发展。 关键词：企业并购；财务整合；人力资源整合；企业文化整合；主要问题；应对措施 前言 21世纪以来，随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，再加上企业自身实力的迅速壮大，并购市场开始洋溢出巨大的热情，越来越多的企业投身到并购的浪潮中。但纵观企业并购行为，从长远经济回报和可持续发展的角度来看，在并购后取得成功，顺利步入良性发展的企业还比较少。并购的失败造成了社会资源的低效率配置，阻碍了并购企业的正常发展，也损害了广大投资者的利益。其主要原因之一就是并购后没有解决好整合问题。而财务整合，人力资源整合，企业文化整合是并购后整合的三大核心，对提高企业竞争力，促进企业发展起着至关重要的作用，直接影响企业并购的绩效。 因此，对于并购后新设立的企业，只有财务管理方式统一，人力资源体系健全，企业文化高度一致才能有效实现企业并购的战略意图，并购方才能对被并购方进行有效管理，并购的实际效果才能准确反映。企业要想在并购后长久地立于不败之地，获得可持续发展，就必须解决好这三大整合问题。 一、国内外研究综述 （一）国内外研究现状综述 1、国外研究现状 在实证研究方面，1987年，麦肯锡管理公司通过对116家并购公司的研究，总结了并购失败的原因，指出并购整合进展缓慢是最主要的失败原因。 1933年库波斯—莱布兰会计与咨询公司对英国公司的收购经历进行了调查，调

企业并购的融合策略

企业并购的融合策略 企业文化并购融合的具体实施要由物及人，由下至上，循环往复， 评估改善。 （一）、企业文化的营销在并购前就已经开始了并购是企业成长过程中的重要举措，并购的目的是获得优质资产、资源或者能力，由此让企业更具生命力。然而，正如我们所看到的很大一部分的并购行为并未达到预期目的，其中，最直接的表现就是并购主体未从并购企业中获得预期的竞争力贡献，同时，起初看来并购企业的亮点也不知去向。经常性地，我们都会把并购的不成功归结为并购双方之间的文化融合问题。刨去正常经营行为中遇到的大经济环境、产业及行业环境变化对并购结果带来的不确定影响外，企业文化在并购中到底发挥一个怎样的角色，是不是正如大家所认为的那样：并购成败的关键在于并购企业文化融合的成败。 企业文化的营销在并购前就已经开始了尽管目前的金融危机加快了企业间的并购重组，但事实上，在并购前双方就已经严格审视了彼此的文化。因此，在并购实现过程中，就会出现并购企业选择的并购主体往往不是出价最高的企业。那么，如果想成功实现并购，并购双方进行各自的企业文化营销就是必要和首要的。 一个企业是否具备深刻鲜明并持续坚守的文化，决定着企业本身的 能力及发展前景。尽管企业文化存在产品及服务的外在表现，但更 为核心及真实的文化仍然蕴含在企业内部。所以，并购双方在寻求并购机会之前就要进行有意识的针对企业文化的营销。

这个阶段最有效率的企业文化营销，即为企业文化展示。所有并购主体与并购企业之间关联的界面都是展示的舞台。并购主体的领导者风格、谈话方式、团队关系，甚至衣着、名片及文本文件等等都是展示的介质。这种展示就像两个新认识朋友之间的相互打量，本文来源于公务员之家范文中心:/ 尽管半个脑袋负责信息收集，理性判断和思考，但另半个脑袋给出的才是最终的感性的判断，当然这些感性来自无法明确指出的不经意的多个细节积累。 企业文化营销，对并购双方来讲，营销的结果是获得彼此的信任，彼此的坦诚，彼此融为一体的意愿。只有基于这样的一个平台，才可能建立起日后双方沟通的语境，行为的概念，也才可能并购后在大企业发展理念下进行真正意义上的实际改变。 （二）、并购企业的中高层是并购企业文化融合的缓冲和桥梁无论并购前期做好了怎样的并购后企业文化融合的铺垫，当并购消息一宣布的时候，并购企业员工多半还是要下意识地表现出恐惧、茫然甚至失落。这种第一反应不区分并购主体是谁，起初的动机如何，只是一个类似在对自身界定范围发生质变时的本能反应。这种反应即便是企业内部在进行某种大的变革时也会出现。正因为这样，并购主体此时不需要急于去扑灭这种紧张感，忙着给予各种各样的承诺，重要的是给并购企业时间，让它自适应调整。 现在的情况是，企业并购的行为对于某些行业来讲频次之高似乎 可以看作企业的日常经营行为。管理者之外的一般员工甚至对并购行为不以为然，并购初期对并购企业的情绪促动对象更多集中在企业中高层。此时与并购企业的高层在并购后战略方向调整上要沟通彻底，保持理解一致。要明确，再明确并购企业在大企业中接下来的定位、使命和

关于企业并购分析

企业并购战略： 企业并购战略企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择替代式或融合式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择促进式或隔离式文化整合模式的可能性较大。 并购综述： 企业购并是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。 企业购并的类型： 企业的购并有多种类型，从不同的角度有不同的根类方法，下面分别从购并双方所处的行业、购并的方式、购并得动机、购并的支付方式进行分类。 企业购并可以分为横向购并，总性购并和混合购并。 1，横向购并。横向购并是指处于同行业。生产同类产品或生产工艺相似的企业间的购并。这种购并实质上是资本在同一产业和部门内集中，迅速扩大生产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利能力。 2，纵向购并。试制生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间的购并。其实质是通过处于生产同一产品的不同阶段的企业之间的购并，从而实现纵向一体化。纵向购并除了可以扩大生产规模，节约共同费用之外，还可以促进生产过程的各个环节的密切配合，加速生产流程，缩短生产周期，节约运输、仓储费用和能源。 3，混合购并。是指处于不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的购并。包括三种形态： （1）产品扩张性购并，即生产相关产品的企业间的购并； （2）市场扩张性购并，即一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区的生产同类产品的企业进行的购并； （3）纯粹的购并，即生产和经营彼此毫无关系的产品或服务的若干企业之间的购并。 混合购并可以降低一个企业长期从事一个行业所带来的经营风险，另外通过这种方式可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分利用。

论我国企业并购研究

论我国企业并购研究

论我国企业并购中融资问题的研究 摘要：并购是企业进行资本扩张的重要和有效手段，而融资问题是企业不断壮大自己、加快自身发展速度 的重要方式之一，是企业并购成功与否的关键，进入21世纪，我国企业并购融资方式越来越多但也存在着很多问题。 关键字：企业并购；融资；问题研究 1.引言 兼并与并购，简称并购，是社会资源再配置的重要方式，在西方已发展了近百年。目前我国正处于经济存量调整和产业结构优化的攻坚阶段，并购对国有资产战略重组、提高企业经营者管理水平和增强国际竞争力具有重要战略意义。而融资是并购的关键环节，虽然我国企业并购已发展了十多年，但并购融资的渠道并不顺畅，阻碍了并购的发展和并购规模的扩大。 企业并购是指收购方企业用现金支付或股票置换、承担债务方式，取得被并购方企业的股权或资产，从而达到对被收购方企业的控制，收购包括股权收购与资产收购。 在企业并购中，融资是决定并购能否成功的一个关键因素。融资，顾名思义是指资金的融通，一般有两层意思：一是指资金的动员能力。即企业根据生产经营的需要，通过各种渠道如内部积累、向投资者和债权人筹集等形式，组织资金的

供应，以保证企业正常生产经营活动的进行，资金的使用效率。 我国企业并购的历史不长，金融市场和金融服务还不够完善，尤其是受到法律法规等的制约使得企业并购融资的工具单一，渠道不顺畅，限制了并购的大规模发展。随着我国企业并购逐渐由财务型并购向大规模产业并购发展，企业的并购融资需求将迅速扩大，因此，根据我国企业并购融资的现状、剖析问题和原因，探索提出拓展我国企业并购融资渠道的策略显得日益重要。2．企业并购的分类 1、按并购双方所处的行业分类 公司并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。 （1）横向并购 横向并购是指生产同类产品的企业之间的并购。横向并购可以迅速扩大企业的生产规模，有利于实现专业分工，改进设备，提升技术，也可以降低管理费用，能在一定程度上实现规模经济。 （2）纵向并购 纵向并购是指一个企业向上下游企业所实施

企业并购的财务效应开题报告doc

企业并购的财务效应开题报告 篇一：企业并购财务风险研究开题报告 毕业设计（论文）开题报告书 姓名朱斯健 专业国际经济与贸易（投资方向） 学号 B04311135 指导教师宫姝琳 XX年03月 1 2 3 4 篇二：企业并购财务风险分析开题报告 企业并购财务风险分析 一、研究的背景和意义 随着经济全球化的发展，世界各国的企业纷纷掀起了一股并购的浪潮，或是强强联合；或是被并购方引进外资，背靠大树好乘凉；或是跨国并购本土企业以进军该国市场等。并购是企业通过市场获得对自己发展有利的各种资源，不断扩大市场份额的重要形式，它是企业主动和有选择的有偿合并，可以使企业走上多元化发展之路。近几年，我国社会主义市场经济体制日益完善，在市场经济的不断发展中，我国

一些实力雄厚的企业开始思索如何快速扩大生产规模，如何走(转自：小草范文网:企业并购的财务效应开题报告)出国门向世界发展，其中首选的方式是企业并购。然而，企业并购的效果究竟如何？这中间成功的又有多少呢？导致并购活动失败的原因有很多，但财务风险是尤为重要的一个因素。 企业并购的财务风险，是指在一定时期内，为并购融资或因兼并背负债务，而使企业发生财务危机的可能性。本文通过对“联想并购IBM”期间财务风险方面的研究，希望能对我国企业并购有所帮助，使企业并购成为资本增长和社会资源有效配置的重要方式，发挥并购在我国经济发展和企业改制中不可磨灭的作用。 二、文献综述 企业并购是一种投资行为，不可避免的会产生各种风险，其中，财务风险贯穿于并购行为的始终，是影响企业并购成败的关键因素。由于并购在商业实务界的流行，理论界对其进行了广泛而深入的研究。 （一）国内研究综述 国内的一般观点认为企业并购财务风险是指由于并购定价、融资、支付等各项财务决策锁引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性，是并购价值与价值实现严重负偏离二导致的企业财务困境和财务危机。

企业并购中的人力资源整合问题及对策研究

企业并购中的人力资源整合问题及对策研究 摘要：本文意在研究企业并购中出现的人力资源整合问题，并提出相应的对策，期望能够警示有并购意向的企业，使其在人力资源整合上采取预防措施，避免陷入并购失败的困境。关键词：企业并购；人力资源整合；问题；对策 1 引言 随着企业间并购的兴起与发展，不同企业由于内部人力资源政策的不同，使得并购发生后，如果不能有效地整合人力资源，就会引发一系列的问题。 2 企业购并中的人力资源整合问题 现实环境中，企业并购在人力资源整合方面出现了种种不成功的案例，暴露了各种各样的问题。目前，在企业并购的人力资源整合中主要存在以下几个问题： （一）人力资源整合计划制定问题 并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：（1）交易缺口；（2）转化缺口。前者可以通过并购谈判、讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合战略来实现。许多并购企业将更过的精力放在了交易缺口的弥补上，缺少周密的人力资源整合计划。一种较为普遍的经验模式是，将并购和整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。这种模式看似合理，然而在大多数情况下由于人力资源整合过晚，而且缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果不容忽视。 （二）管理层与员工有效沟通问题 在并购中,如果没有有效的沟通，就会使企业员工产生焦虑心理，员工对薪水、福利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都没有足够的了解，最终导致员工内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖，不利于员工今后的管理。管理层的信任度一旦下降，员工的自我保护意识就会增强。每个人都想得到更多的信息，但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人。这样会形成交流的机制越来越复杂。交流渠道的延长，使正式渠道的沟通越来越困难。此时非正式渠道的各种小道消息就会填补这个信息交流上的真

最新企业并购的模式和策略研究

企业并购的模式和策 略研究

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从20世纪60年代至今，全球已经发生了5次大的并购重组浪潮。当前，以并购为主的产业整合正成为中国资本市场上的一个新热点。 近年来，中国企业间的并购活动日益频繁，过去5年内中国企业并购额以年7％的速度增长，中国正成为亚太地区并购交易活跃的国家。 去年中国吸引外资直接投资总额为世界各国之最，表明中国正成为世界投资热点。但中国目前以并购方式引进外资只占5％。因此，中国通过并购方式吸引外资的潜力很大。通过收购兼并、重组上市、关闭破产等多种形式，从战略上调整国有经济布局和结构，是经济体制改革的一项重要内容，也是深化国有企业改革的一项重要措施。2003年中国企业联合会推出的中国企业500强中，国有企业及国有控股企业共368家，占总数的73.6％，资产占总数的96．4％，利润占总数的85．4％。随着时间的推移，跨国公司越来越适应中国的市场，呈现全方位进入的态势。在这种背景下，中国企业应该有紧迫感，应该在战略策略上积极应对，主动参与竞争，并通过并购重组来加快自身的发展。我国需要的战略并购和兼并收购是通过转移企业所有权或控制权的方式来实现企业扩张和发展的经营手段。可以说，国民经济结构的战略调整为兴起战略并购浪潮提供了前提条件。战略并购又为国民经济战略调整提供了方式和渠道。由此可见，中国企业需要并购，尤其需要以提高企业核心竞争力的战略并购。 并购是中国经济发展的必然选择。要调整国有经济结构，就必须对社会资源进行重新优化组合。目前我国企业并购的动机主要有：其一，现代企业并购的直接动机在于利润的最大化。其二，优势互补、风险共担是企业并购的另一动因。其三，企业并购有利于国家金融整顿、处理呆账坏账问题。其四，调整产业结构，防止和消除重复建设。

企业并购案例分析

企业并购案例分析 一、引言 企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达资本主义国家有多年的历史了，经历了五次并购高潮。每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。我国从二十世纪年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。年加入的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。 年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。到底如何看待这些评论呢这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。 本文的产生正是基于对联想集团公司并购案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析方法，对联想购并部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。 文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。 二、联想并购—业务背景介绍 （一）并购背景简介 年月日，在中国个人电脑市场占有近％市场份额的联想集团宣布，以．亿美元的现金和股票收购知名品牌的全球台式电脑和笔记本业务，及亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到．亿美元。届时，将持有联想集团．％的股份，成为联想的第二大股东。 此次联想收购全球业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。并意味着联想的个人电脑年出货量将达万台，销售额将达亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长倍。这一具有历史意义的交易，将对全球业产生深远的影响。 （二）并购双方概况 联想集团成立于年，由中科院计算所投资万元人民币、名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。财年营业额达到亿港币，目前拥有员工余人，于年在香港上市(股份编号)，是香港恒生指数成份股。年，联想电脑的市场份额达．％，从年以来连续年位居国内市场销量第一，至年月底，联想集团已连续个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：)，年，联想台式电脑销量全球排名第五。 ，即国际商业机器公司，年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员万多人，业务遍及多个国家和地区。年，公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。年月日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到年月日为止，的个人电脑业务亏损总额已高达．亿美元。 三、联想收购—业务的动因 (一)联想集团面临的危机 联想集团有限公司()创建于年，一直是中国市场的龙头企业。它在世纪年代创下了十分辉煌的业绩，其股票在年成为了香港旗舰型的科技股。同年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”，仅在国内业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，联

企业并购整合经典案例

企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通 缘起飞利浦 相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。 在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的 那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。 所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？ 回到1998年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NLG（NLG：荷兰盾），较之1997年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。 当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC，当中以欧洲和亚 洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来

坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。 1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图 为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。 飞利浦半导体每年的营收（in dollars），1994到1998 到了1999年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。 为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology，后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。

并购基金行业分析报告

2016年并购基金行业分析报告【最新资料，WOR文档，可编辑修改】

并购基金的内涵 并购基金，是专注于对目标企业进行并购的基金，通过收购目标企业股权，获得 对目标企业的控制权，然后对其进行一定的重组改造，持有一定时期实现企业增值后， 再出售获益。 主要特点为： 1）基金的资金来源于向少数投资机构或者个人的非公开方式募集，基金的赎回 也是基金管理人与投资者协商进行； （2）基金多采取权益型投资方式，较少涉及债权投资，基金管理人对。被投资企 业的决策管理享有一定的表决权； （3）基金一般投资于私有公司即非上市企业，绝少投资已公开发行公司，不会涉 及到要约收购义务； （4）基金主要投资于具有规模和产生稳定现金流的成形企业 ，这一点与VC 有明 显区别； 并购基金属于主题投资范畴，投资策略以事件驱动策略为主； 基金投资期限一般可达 3至 5年或更长，属于中长期投资； 基金投资退出渠道多样化，有IPO 、售出、兼并收购、标的公司管理层回购 等等。 并购基金的基本运作模式 从并购基金的投资策略来看，并购基金主要分为控股型并购基金模式和参股型并 购基金模式。 1. 控股型并购基金 控股型并购基金的运作模式强调获得并购标的控制权，并以此主导目标企业的整 合、重组及运营。控股型并购基金能最大限度地提高并购效率和资金使用效率，具有 三个重要特征： 1） 以获得并购标的企业控制权为投资前提 投资者对标的企业的控制权的市场化意识非常强，如果标的企业控制权的流动性 空间较大，当企业发展出现困难或遇有好的市场机会，股东出售意愿较强，投资者将 较易获得目标企业的控制权，从而拥有实施并购后整合的决策力。 2) 以杠杆收购为并购投资的核心运作手段 控股型并购基金主要融资工具为次级债券、银行贷款等多样化的并购金融工具， 收购杠杆率得以数倍甚至数十倍地释放，投资规模和收益率随之获得提升。 3) 以打造优秀整合能力的管理团队为安全保障 控股型并购意味着需要对标的企业可能进行全方位经营整合，因此需要具有资深 经营经验和优秀整合能力的决策管理团队主导标的企业的一系列整合重组，提升企业 经营效率和价值。因此控股型并购基金的管理团队通常包括资深职业经理人和管理经 验丰富的企业创 6） 7）

中国企业并购整合存在的问题及对策

中国企业并购整合存在的问题及对策 2010-03-31 赛迪顾问的研究表明，中国企业并购案件中真正成功的还不到20%。这与麦肯锡和科尔尼关于全球市场的并购案例的研究基本一致，中国市场企业并购的成功率低于发达国家企业并购成功率近10个百分点。 中国企业并购功率不高的原因有很多方面，除去政府干涉过多、证券市场不完善、并购法规尚未健全等因素外，对并购后整合管理不够重视是一个主要方面。正如着名经济学家斯蒂格利茨关于并购的研究表明，全球失败的并购案例，70%是由于并购后的整合不足所致。 国内企业的并购，更多地是追求企业规模的扩张，注重形式上对目标企业的控制，在产业链和价值链的协同、核心竞争能力的融合方面关注不足，并购后的整合目标不明确，效果较差。 一、中国企业并购整合过程中存在的主要问题 具体而言，国内企业并购后整合中存在的问题突出表现在以下几个方面： 1、摸石头过河现象普遍存在，并购战略严重缺失 国内企业并购盲目性比较大，对并购风险和并购后整合认识不足。并购战略是基于公司总体发展战略的实施制定的，

一个在战略上全面而完整的并购整合计划的实施是并购成功的关键。成功的并购活动不仅依赖于产业发展的环境、并购企业和目标企业的资源能力，更重要的是依赖于并购企业与目标企业资源和能力的协同。中国企业间的并购活动，关注更多的是目标企业的资源价值，忽视整合过程的长期性和复杂性，并购的目的仅仅是为了追求表面的、简单的规模扩张，没有考虑并购双方的经营方向、企业职能等是否能够协调。 2、业务整合重点不明确 不同的整合模式关注的业务整合重点不尽相同。横向并购模式下的业务整合，更为关注的是并购企业与目标企业之间的供应链整合、研发与生产流程整合、营销渠道整合、物流整合、客户服务与市场整合，即横向并购关注的是价值链条的整合，注重获区低成本优势和提升市场竞争能力；纵向并购模式下的整合更为关注的是产业链的延伸，注重提升的是产业链的控制能力，通过对产业链的控制分散经营风险，将企业间的竞争转移到产业链之间的竞争。混合型并购关注的是“缺什么、补什么”的策略，目的是谋取局部竞争优势，集中优势兵力打歼灭战。 国内的企业在并购后对业务的整合往往缺乏深入的研究。国内企业间的并购往往带有浓厚的政府色彩，往往忽视对企业经营业务方面的整合，并购后业务整合重点不明确，

企业并购的模式和策略研究

企业并购的模式和策略研究 【摘要】企业并购市场经济条件下企业快速集聚资本的有效途径是企业发展、扩张的重要手段之一。和内部资本积累相比，有着无可比拟的优越性。在经济全球化和世界性结构调整的背景下，并购活动日渐频繁。本文通过系统分析企业并购的模式和策略，以期给中国企业并购提供些许借鉴。 【关键字】企业并购并购模式并购策略 一、企业并购的涵义 在西方成熟的市场经济国家，并购是一种最基本的企业产权、资产变动的形式，它是兼并与收购的简称，即Mergers ＆Acquisitions，缩写为“M&A”。其中，Merger译作“合并”，指两家以上的公司合为一家公司，原来公司的权利和义务由存续(或新)的公司承担。《大不列颠百科全书》对Merger一词的解释是：“指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。”Acquisition译作“收购”，是指获取特定财产所有权的行为，通过该项行为，一方取得或获得某项财产，尤指通过任何方式获取的实质上的所有权。 企业并购中的一方通过市场购买、交换、或其它有偿转计方式，达到控制另一方股份或资产，以实现企业控股权转移。它是企业实现资本扩张、占领市场、实现本土化市场经营、降低经营成本，促进企业快速发展的有效方式，是市场经济条件下调整产业组织结构、优化资源配置的一种重要途经。随着全球经济一体化的发展，企业并购从规模和层次上都进一步扩大且不可避免。 二、企业并购条件及重要性 从20世纪60年代至今，全球已经发生了5次大的并购重组浪潮。当前，以并购为主的产业整合正成为中国资本市场上的一个新热点。 近年来，中国企业间的并购活动日益频繁，过去5年内中国企业并购额以年7％的速度增长，中国正成为亚太地区并购交易活跃的国家。 去年中国吸引外资直接投资总额为世界各国之最，表明中国正成为世界投资热点。但中国目前以并购方式引进外资只占5％。因此，中国通过并购方式吸引

企业并购整合的项目管理研究

1.引言 在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。伴随着中国入世的实现，中国的并购也进入了WTO时代。不仅有境外企业为进入中国市场而长驱直入并购国内企业，也有中国企业频频出击海外市场并购外国公司。先有TCL并购汤姆逊、盛大借上市余威收购韩国网络游戏公司等，再有联想收购蓝色巨人IBM PC业务，更是石破天惊，引来无数国人关注。 联想收购IBM的PC业务被视为惊天大案，这件关系到全球PC产业格局的大事一经披露立刻激起社会各界强烈反响，联想的最大竞争对手美国戴尔公司总裁迈克尔·戴尔更是在激动之余表示：“计算机行业的历史上，还没有过大规模合并带来成功的先例，我认为，此次合并也不会例外……”。一句带有酸涩味道的评语，又不免让我们对联想后续的并购整合平添了几分忧虑。并购的难点不仅在于巨额收购资金来源和使用，更在于妥善处理并购后企业资源、企业文化和企业管理的整合，毕竟整合效应的产生才是并购成功最终的标志。但是，调查数据显示，50%以上的并购案例都是不成功的，究其原因，无外乎缺乏正确的并购策略和并购整合，而并购整合不利导致并购失败又占据了较大比重。 并购整合是一项专业性很强的工作，由于企业一般并不经常性地从事并购活动，所以对并购整合不重视，也未形成一套合理有效的管理机制，导致企业的实际整合工作效率低下。近年来，伴随着并购交易数量与规模的增长，企业虽然已经意识到并购整合管理的重要性，但由于思维定势以及观念陈旧，其整合管理工作仍然存在种种问题。 确实，不论并购规模大小，对并购整合的管理是与对一个正常运营企业的管理截然不同的。在并购整合管理过程中，管理者将面对许多管理难题和异常棘手的特殊条件，如果处理不当将会导致整个并购活动的失败。因此，对于管理者来说，在并购整合管理这个过渡阶段不能依靠传统的常规管理方式来处理。 总之，并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径，那么如何应对企业在并购整合管理过程中出现的危机，如何加强并购整合管理，都是每个正在进行并购或者准备并购的企业必须考虑的课题，而且更是每个并购公司在并购成功后必须解决的问题。而对于并购整合管理工作的阶段性特点来说，项目管理方式恐怕是再合适不过了。

公司并购方式选择之利弊分析

公司并购方式选择之利弊分析 2014-07-09 搏实资本投行小兵 公司并购也称为企业兼并，投资者进行并购的目的通常是为了获得目标公司的资产、技术、经营权或市场等，一般以购买目标公司的资产或股权方式进行，也就是通常所称的“资产收购”和“股权收购”。究竟采用何种形式进行并购，并购人员必须要在尽职调查的基础上为客户提供建议。 我国的公司并购实质起始于上世纪90年代，政府为建立现代意义上的公司治理，实行政企分开，减轻政府负担，将大批国有、集体企业低价转改制成为民营、私营企业。20世纪头10年，纯商业目的的并购风潮从外资开始，外国资本通过并购境内公司逐渐渗入我国的各个经济领域。而近几年内资企业之间的并购风起云涌，除寻求更广阔发展空间外，并购更成了投资过程中避税的一种选择。 一、资产收购与股权收购的比较 （一）定义不同股权收购是从股东手上购买目标公司股东出资权利的一种收购方式。它通过购买目标公司股东的股权或股份（有限责任公司为股权，股份有限公司为股份）的方式进行，继而达到控制目标公司的目的。资产收购则是收购者以支付有偿对价直接取得目标公司资产所有权的一种收购方式。通过资产收购的方式，投资者可以最为快捷、便利的方式直接取得选中的优质资产，同时又可以与目标公司划清关系。 （二）主体不同资产收购的主体是作为买卖双方的两家公司，即收购方和目标公司（即资产所有权人）。股权收购的主体是收购方和目标公司的股东。资产收购的签约主体是目标公司与收购方，股权收购的签约主体是目标公司的股东和收购方。 （三）收购的标的不同资产收购的标的是资产的所有权，出售的资产可以是目标公司的全部资产，也可以是经过选择的特定资产，且不包括该公司的负债，与公司的债权债务不发生任何关系，收购价格一般仅取决于资产的市场价值。股权收购的标的是目标公司的投资者的股权，可以是部分股权也可以是全部股权。而影响收购价格的因素则很多，包括目标公司的资产价值、债权债务数额及或有负债。 （四）支付对价的方式选择不同资产收购时用于支付收购款的通常只能是货币，而股权收购的支付手段除了货币外，还有很多种，辟如：股权、实物资产、经营管理权等。 （五）收购受益人不同资产收购后，资产的所有权与目标公司分离，收购款进入

2016年医药行业并购分析报告

2016年医药行业并购 分析报告 2016年1月

目录 一、医药行业市场并购2015 年综述 (3) 1、医药行业市场并购热火朝天 (3) 2、医药行业并购特色 (4) （1）制药企业并购独占鳌头 (4) （2）海外并购增加，国内企业冲出国门 (4) （3）并购方式现金收购为主，并购目的主要是横向整合 (6) 二、并购逻辑：宏观政策导向+行业格局分散+门槛提升促使医药行业并购重组盛况空前 (7) 1、经济转型下政策鼓励产业整合 (7) 2、医药行业竞争格局分散，并购重组是必经之路 (10) 3、新版GMP认证到期，中小医药企业面临淘汰出局 (11) 4、多重因素促使医药行业并购风起云涌，2016并购重组依然是主题 (12) 三、横向并购、纵向并购和多元化战略各有所长 (12) 1、横向并购，资源整合，追求协同效应 (12) 2、纵向收购，垂直整合，打通产业上下游 (14) 3、医药生物是永远的朝阳行业，传统行业跨界并购，实施多元化战略 (15) 四、并购双方共同助力成功并购 (17) 1、主动并购方清晰的战略定位和强有力的执行能力至关重要 (17) 2、被并购标的质地优良，研发或营销优势突出 (17) 3、新三板典型并购案例解析 (17) （1）新三板首例换股合并案：君实生物换股吸收合并众合医药 (17) （2）天松医疗收购爱普医疗布局医疗器械行业 (19) 五、主要风险 (21)

一、医药行业市场并购2015 年综述 1、医药行业市场并购热火朝天 医药行业近年并购事件频发，自从2013 年开始，到2015 年，并购案例数年年攀升。2012 年医药生物行业共发生并购案例100 件，而到了2015 年，一共发生320 件并购案例，并购案例发生是2012年的3.2 倍。2012 年并购涉及总金额只有595.81 亿元，2015 年并购涉及金额达到1411.01 亿元，并购涉及金额总数是2012 年的2.4 倍。在发生的并购案例中，细分领域里面，制药、生物科技与生命科学行业占比最高，在2011-2015 年这五年中，比例均超过60%。

企业并购案例分析

企业并购案列分析 -----阿里巴巴并购雅虎中国 一、引言 2005年8月11日，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务，包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务，以及3721网络实名服务等。根据协议，雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权，同时向阿里巴巴支付10亿美元，雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。 二、并购双方简介 （一）阿里巴巴简介 阿里巴巴（）是全球企业间（ B2B ）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。2003年5月，阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网（）， 2004年7月，又追加投资亿人民币。截至 2005 年7月10日，淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达亿人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。2003 年10月，阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝（），目前，支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。 （二）雅虎简介 雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站，不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上，雅虎都居于领导地位，也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一，在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务，以帮助客户提高生产力及网络使用率，其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网；影音播放、商店网站存储和管理；以及其他网站工具及服务等。雅虎在全球共有24个网站，其总部设在美国加州圣克拉克市，在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。 三、并购背景及其动因 （一）并购背景 1.雅虎： 雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。 2.阿里巴巴： 阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业务上与雅虎无大冲突，同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处，因此进行内部处理也就显得合情合理了。 3.国际背景： 百度在美国上市，股票表现抢眼之极，中国概念在纳股再度成为助推力，而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业，不应忽略，在合并案中，雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入，并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。 （二）并购动因 一般而言，企业并购的动因主要有三方面，一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。 1.站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。 收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。

上市公司并购主体选择与设计的4种模式及案例分析!

上市公司并购主体选择与设计的4种模式及案例分析！ 企业开展对外并购投资时，往往更关注对投资标的的选择、投资价格的谈判、交易结构的设计等，这些是并购过程中非常关键的环节，但有一个环节往往被拟开展并购的公司所忽略，即并购主体的选择与设计。而实际上，选择什么并购主体开展并购对公司的并购规模、并购节奏、并购后的管理、及相配套的资本运作行动均有十分重大的影响。 当前很多上市公司面临主营业务规模较小，盈利能力不高的问题，作为上市公司，面临着来自资本市场上众多利益相关方对公司业绩要求的压力，在展开对外并购时，公司管理层不得不考虑的问题就是并购风险：“并过来的项目或团队能否很好的整合到公司平台上贡献利润？如果被并购公司不能与上市公司形成协同效应怎么办？被并购公司管理层丧失积极性怎么办？公司的市值规模和资金实力能否支撑公司持续的展开并购式成长？”等等都是企业在展开并购前需考虑的问题，但其实这些问题可以通过并购主体的选择与结构设计得以解决，而不同的主体选择与结构设计又会拉动后续不同资本经营行动的跟进，从而提高公司并购的成功率。 根据对上市公司并购模式的研究结果，以及在为客户提供并购服务时对并购主体选择进行的研究探讨，总结出上市公司在开展投资并购时，在并购主体的选择上至少有4种可能方案： (1)以上市公司作为投资主体直接展开投资并购； (2)由大股东成立子公司作为投资主体展开投资并购，配套资产注入行动； (3)由大股东出资成立产业并购基金作为投资主体展开投资并购； (4)由上市公司出资成立产业并购基金作为投资主体展开投资并购，未来配 套资产注入等行动。 这四种并购主体选择各有优劣，现总结如下： 模式一由上市公司作为投资主体直接展开投资并购

企业并购分析报告

企业并购分析报告 按照参与并购的企业的大小强弱来划分，企业并购包括强强并购、以强吃弱、以弱吃强、弱弱并购四种模式。从我国企业并购的短暂历史来看，以强吃弱的形式最为常见，弱弱并购、以弱吃强的数量也有不少，但两个势均力敌的企业之间以战略合作的姿态进行强强并购的形式还为数不多，仅有极少量的案例能够称得上强强并购，如发生在2000年的联想并购赢时通案。 现阶段，我国企业的并购主要应该采取什么样的并购模式，目前国内尚未达成统一认识，争论的主要焦点在于到底应该采取强弱并购为主，还是应该采取强强并购为主。一种代表性的观点认为，我国企业应该以强弱并购为主，强强并购为辅。其原因有三个方面：一、西方企业的历次并购都需要经过强弱并购这个主流过程，我国对于这个过程难以跨越；二、我国企业的发展状况参差不齐，强弱并购更适合于我国的具体国情；三、强强并购容易使企业朝垄断化的方向发展，而强弱并购则一般没有这种担心。而另外则有一种截然相反的观点认为，面对全球化的国际竞争，我国企业应该完全以强强并购为主，首先有选择地做大做强一部分企业，尽快形成一些大型跨国公司，成为产业的龙头，其他的并购模式则由市场自然发展。 实际上，过分拘泥于我国企业应该以哪种模式作为并购的主要模式并没有太大的意义。企业采取什么样的并购模式是由其所处的客观经济环境所决定的，市场环境和具体经济结构不同，所采取的并购模式自然也会不同。西方各国在已经经历的前四次兼并浪潮中，之所以以强弱并购为主、强强并购为辅，表面上看是各国政府为维护市场公平而进行管制的结果，而实质上却是因为当时各国间市场相对封闭，国际贸易壁垒森严造成的。从90年代开始，世界经济出现了一体化加速的趋势，西方各国政府在本国企业已经十分强大的基础上，均致力于打破国际间的贸易壁垒，世界市场逐步向统一体迈进，企业面对的不再只是国内同行的竞争，更要面对来自国际上的强大竞争，因此需要快速扩大自身规模，提高市场占有率和企业竞争力，在这种背景下，以强强并购为重要特征的第五次并购浪潮才汹涌澎湃。 在现阶段的我国企业，强弱并购已经经历了较长的一段时间，而这种并购模式实际上只是企业针对国内相对封闭的市场作出的选择；而进入新世纪后，随着我国加入世贸组织，企业将更加深入地融入到全球一体化的经济浪潮中，随之而来的就是企业需要直面跨国公司在市场竞争中的巨大优势。由于我国巨大的潜在市场的吸引，跨国企业对我国早已虎视眈眈，如今贸易大门越开越大，而同时政府以计划手段对企业的保护作用也越来越弱，企业所面临的竞争压力可想而知。目前，越来越多的跨国公司正进入我国，并且呈现出全方位进攻的态势。在这种背景下，我国企业应该有紧迫感，应该在战略、策略和制度上加以重视，企业采取以强吃弱、以弱吃强、弱弱并购的模式都无法在短期内尽快做大做强，唯一的出路就是进行强强并购，尽快整合。 因此，在当今经济全球化的环境下，我们要大力推动企业间的强强并购，而股市作为企业并购的主战场，更是要创造条件、建立制度促进上市公司积极进行强强并购。 强强并购出现的背景因素 以前的一般性的企业并购，往往发生企业因为经营不善甚至濒临破产，企业的所有者想把企业低价出售，或者国有企业因为长期亏损而负债累累，政府因为财政压力而采取行政性的“拉郎配”方式促使企业兼并重组。对于上市公司，除了这两方面的原因外，更大的动机则来源于二级市场诱人的融资诱惑、巨大的炒作获利空间以及对上市公司的不断诈取掏空，于是乎报表重组、财务重组甚至概念重组大行其道，而企业重组的方式也主要局限于简单的资产置换。当然，企业为了适应长远的竞争需要，主动采取前瞻性的战略并购也是有的，如1998年清华同