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宝洁公司案例分析

宝洁公司案例分析
宝洁公司案例分析

科目:管理学原理授课老师:王芳

胡鹏飞、余夏妮组员:

白文龙、陈路明日期:2010—5—4

一、品牌概述 (3)

二、公司组织结构 (3)

三、宝洁中国 (3)

四、宝洁的成就 (4)

五、宝洁公司财务报表 (4)

六、宝洁的企业策略 (4)

(一)多品牌策略 (4)

(二)广告策略 (4)

1、宝洁在美国的广告策略 (4)

2、宝洁在中国的广告策略 (4)

(三)打造品牌 (21)

1、旗下的品牌 (22)

2、准确命名树立品牌 (22)

3、实施知识营销提升品牌价值 (22)

4、利益诉求与情感诉求提高品牌的文化内涵 (22)

七、宝洁公司洗发水的品牌定位 (22)

八、宝洁之于对手 (22)

(一)实例 (22)

(二)宝洁与竞争对手的相关数据 (22)

九、宝洁的一大失败 (23)

十、宝洁公司SK-II的SWOT分析 (24)

十一、从宝洁在中国的广告策略得到的启示 (26)

(一)宝洁在中国的成功经验 (26)

(二)宝洁在广告宣传中存在的不足。 (27)

一、品牌概述

(一)方针

(二)宗旨

二、公司组织结构客户业务发展部

市场研究部

对外关系部及法律部

财务部

人力资源部

信息与解决决策方案部

市场部

产品供应部

研究开发部销售部框架

三、宝洁中国

四、宝洁的成就

五、宝洁公司财务报表

公司2009年财务报表

六、宝洁的企业策略

(一)多品牌策略

(二)广告策略

1、宝洁在美国的广告策略

(3)表现策略:

(4)媒介策略:2、宝洁在中国的广告策略

(1)坚持国际化的广告策略:多年中,宝洁经过长期的实践,总结了以上的基本的行销策略,他们让宝洁在市场上长久不衰。同时,从宝洁在生产的产品出发宝洁的创办者普洛斯特是美国俄亥俄州一家小店的售货员,他和杂货店老板盖姆脾气相投,两人经常互相串门,在一起喝咖啡、聊天。盛夏的一天,普洛斯特造访盖姆,两人一道在楼前喝咖啡闲聊,盖姆夫人在一旁洗衣服。普洛斯特突然发现,盖姆夫人手中用的是一块黑黝黝的粗糙肥皂,与她洁白细嫩的手形成了鲜明的反差。他不禁叫道:“这种肥皂真令人作呕!”普洛斯特和盖姆就此议论起该如何做出一种又白又香的肥皂来。那个年代,使用黑肥皂是一件平常事,但有心的普洛斯特却萌发出创业的念头。

他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂的小公司,名称就用他俩名字的头一个字母P和G,于是公司的名字就叫PG公司。普洛斯特聘请自己的哥哥威廉姆当技师,研制洁白美观的肥皂。经过一年的精心研制,一种洁白的椭圆肥皂出现在他们的面前。普洛斯特和盖姆欣喜若狂。

像面对刚刚诞生的婴儿一样,该给它起一个什么动听的名字呢?普洛斯特煞费苦心,日夜琢磨。星期天,普洛斯特来到教堂做礼拜,一面想着为新肥皂命名的事,一面听神甫朗读圣诗:“你来自象牙似的宫殿,你所有的衣物沾满了沁人心脾的芳香……”普洛斯特心头一热:“对!就叫‘象牙肥皂’。‘象牙肥皂’洁白如玉,名称又语出圣诗,能洗净心灵的污秽,更不用说外在的尘埃了。”

美好的产品,圣洁的名字,谁能不爱?PG公司为此申请了专利。为了把这种产品推向市场,普洛斯特和盖姆求助于广告。他们聘请名牌大学的著名化学家分析“象牙肥皂”的化学成分,从中选择最有说服力和诱惑力和数据,巧妙地穿插在广告中,让消费者对“象牙肥皂”的优良品质深信不疑。PG果然一炮打响,他们成功了!

始创于1837年的宝洁公司,是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度,公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。

该企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七,在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。

宝洁公司始创于1837年,是世界上最大的日用消费品公司之一。每天,在世界各地,宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。

一九八八年,宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业-广州宝洁有限公司,从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂,员工总数超过六千三百人,在华投资总额超过十亿美元。

二十年来,宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展,主要表现在:

建立了领先的大品牌

宝洁公司是中国最大的日用消费品公司,大中华区年销售额超过二十亿美元。飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。

业务保持了强劲的增长

中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。目前, 宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位,销售额也已位居前五位。

建立了出色的组织结构

伴随着公司的业务发展,宝洁的中国员工得到了迅速的成长。如今,在宝洁大中华区,越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位,中国籍的员工占员工总数的98%以上,宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。

承诺做模范企业公民

二十年来,宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过五千四百万元人民币,用于教育、卫生及救灾等各个方面。例如:宝洁在1996-2005年期间向希望工程累计捐款两千四百万元人民币,在全国27个省、自治区兴建了100所希望小学,是在华跨国公司中希望小学数目最多的公司。

展望未来,宝洁将秉承公司的根本宗旨,成为并被公认为全球最优秀的日用消费品公司。宝洁将以“亲近生活,美化生活”为本,努力向中国的消费者提供更多、更好的品牌产品及服务,使他们的生活日臻完美。

自创立至今近168年的大多时间里,宝洁一直是美国声誉卓著的公司之一:它的品牌家喻户晓——比如1946年推出的“汰渍”和1961年推出的“帮宝适”;它的营销充满创新——在1880年代,宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一,在1930年代,它在广播剧“M a Perkins”中插入广告的做法是“肥皂剧”一词的由来。它的管理方法也成为业界的标杆:在1930年代,宝洁发展了“品牌管理”的概念。它更长期被视为美国商界的黄埔军校——通用电气公司CEO伊梅尔特、3M公司的CEO麦克纳尼、eBay的CEO玛格丽特·惠特曼和微软的CEO巴尔默均出自宝洁。

但在1990年代,宝洁正面临成为另一个柯达或施乐的危险——曾经辉煌的公司在变化的市场面前迷失方向:它的18个顶级品牌的大多数的销售收入都在下降,而像金佰利和高露洁棕榄这样业务更为集中的竞争对手,则不断蚕食着宝洁的市场份额。与此同时,大型零售商

有了更强大的谈判能力,不断压低产品价格。危情之下,宝洁让迪克·雅格(Durk Jager)

掌舵,结果只干了一年零五个月的他成了宝洁历史上任期最短的CEO:在他任期内,宝洁的股价下跌了52%,公司市值缩水达85亿美元。在一场宫庭政变之中,曾先后负责亚太和北美业务的雷富礼(A.G. Lafley)被推上前台。

尽管行事温和的雷富礼没有韦尔奇那般的明星号召力,四年下来,他却实现了可谓是新世纪以来美国商界最为成功的一次公司重振努力:过去3年里,宝洁的销售收入年均增长10%,平均每股利润增长33%。2004财年,宝洁销售收入达到了514亿美元,利润64亿美元,均为历年来最高。尽管在年初实施了股票拆分,2004年宝洁的股价仍上涨了10%。

雷富礼还想走得更快,于是就有了今年初震惊业界的吉列并购案。吉列一贯以高档新型剃须产品而著称,销售额超过100亿美元,产品利润率远远高于30%。将这样一家公司纳入麾下,宝洁正在发展壮大的个人护理产品组合中将新添一个能带来丰厚现金流的生力军,其销售额将达到620亿美元,拥有超过21个年销售近10亿美元的强势品牌,从而成为全球商机无限的家用和美容产品市场上最可怕的竞争对手。

分析师们预测说,并购吉列可以给宝洁带来每年10亿美元的协同效应,而宝洁可以用节省下来的这部分资金用于加大广告投放,开发新型护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方面。主动促成交易的吉列CEO吉姆·科茨说:“我们相信我们能打造出一个巨无霸。”

事实上,在宣布收购吉列之前,宝洁就把节约下来的数十亿美元成本用于加大广告投入、搞促销活动、不断推出新产品,让联合利华、高露洁棕榄、金佰利、Playtex等业内同行感受到了越来越大的压力。

而在收购吉列后,凭藉更加雄厚的实力,宝洁可以将短期降价蚕食竞争对手市场占有率的策略发挥得更为淋漓尽致。在分析人士看来,现在,对于像高露洁棕榄和金佰利这样的竞争对手来说,相互结盟可能是它们目前唯一的可行之道。

文化重塑

在商场之上,人们往往推崇速度、攻击性以及大刀阔斧的变革,但雷富礼证明,温和风格同样可以塑造卓越的企业。这一点在他和他的前任的比较中尤为明显。

1999年,迪克·雅格发起公司大变革,希望以此帮宝洁摆脱1990年代的低迷状态。他的方法是,鼓励创新,改变公司组织结构,提出激进的盈利预期。

由此,宝洁按国家划分的领地被废弃,代之以各业务部门组成的“矩阵”,他们分别管理各个产品领域,例如保健、美容、织物和家居护理用品等。每个部门与每一个区域的市场开发机构进行合作,由后者负责地区层面的营销和发布。

方向诚然正确,但雅格不停压迫员工的作风让宝洁的变革显得过于激烈。他设定了过高的目标——雅格曾把公司年销售增长率的目标值定为7%至9%,这导致公司在3个月内发布了3次盈利预警——还丧失了对公司主要产品的关注。

2000年6月临危受命的雷富礼是完全不同的另一种风格:他讲话声音不大,却沉着自信,并习惯于采取比较大众化的方式处理事情。

没有一上任就烧三把火,而是停止新品牌的开发,重点维护老品牌。同时,雷富礼把前任设的过高的目标值降到更现实的4%至6%,并把每股收益增长率目标值从13%至15%降到不低于10%。

接着宝洁开始削减成本、对公司架构进行重建。从20世纪50年代开始,宝洁在辛辛那提市的总部第11层一直是集团最高层官员的专署。但多年来供职于此的雷富礼让五大部门的经理和自己的员工在同一层办公,并拆掉了橡木墙的高管办公室,营造会议和培训的开放式办公环境。以往宝洁那些身着西服领带的高管人员有“宝洁偏执狂”的绰号,雷富礼常穿的敞领衬衫渐渐取代了那些刻板的西服领带。在他的手中,宝洁从内向型转变为更加开放、外向。宝洁的人才策略一向为业界推崇。但上任后不久,雷富礼从人力资源方面动手,先是前所未有地更换了30名集团高层官员中的一半,后又砍掉了9600个工作岗位。此外,在人员提拔方面,雷富礼也有过人之举,他安排大量女性员工进入管理高层,还跳过了78位资深经理而越级提拔42岁的德珀拉·亨勒塔出任北美幼儿呵护产品分部的负责人。雷富礼此举并没有受到非议:他每个周日晚上都会与公司的人力资源总管面谈,并阅读公司200名高级总裁的工作报告,这种事必亲躬的严谨使得宝洁的每一名员工都不得不更加勤奋起来。

雷富礼重建宝洁的核心是,再造企业文化。他认为宝洁不应该拒绝外部的创意,他同样不拒绝通过并购等系列方式增加宝洁的竞争力量。2001年5月,宝洁以50亿美元收购了伊卡璐(Clairol)公司,2004年3月又以70亿美元将德国的威娜(Wella)公司收入囊中,别忘了还有今年初的收购吉列。

之前宝洁的知名品牌几乎全部为自行研发,在雷富礼上任之前,通过购并方式获得新品牌或新产品的比重只占宝洁全部新品牌及产品的10%;雷富礼表示要将比重升高到50%。他大举收购其他公司的知名品牌产品,同时将很多工作转包给其他企业。2003年3月他将全部的肥皂生产部门,包括宝洁最老的品牌“象牙”,转手给一个加拿大合同商,5月他又将信息技术部门的工作交给了惠普公司。

雷富礼谈及宝洁的战略时说道,“宝洁现在的任何举动都是以消费者推动和市场推动为前提的,我们不会做任何空穴来风的事情。”5年前,宝洁收购美国第5大宠物食品公司爱慕思公司。针对宠物主人对宠物的百般呵护,爱慕思推出了一系列旨在延长宠物寿命的新产品,如减肥配方食品、抗氧化剂及防止牙垢的宠物护齿产品等,并计划研发宠物用的核磁共振成像仪。现在爱慕思已经一跃成为宠物食品的行业老大。

“我们的战略很简单,就是不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润。”曾经当过军需官的雷富礼这样解释自己的品牌战略:“再复杂的生意也会有带来大部分利润的核心业务。我们要做的是找到其中的畅销商品,然后尽可能多地卖掉它们。”现在的宝洁要逐渐减少在家居、健康护理用品上的份额,转向利润更高的保健和美容业务。

2003年Business Week表示,宝洁在表面上并没有多大改变,但在雷富礼的领导下,这家日用消费品公司发生的变化可谓翻天覆地。四年来,在稳步扩大北美市场份额的同时,宝洁产品在俄罗斯的销售量激增40%,在中国的销售量增幅突破了50%,甚至在通货紧缩非常严重的日本,宝洁产品销售量也增长了15%。

与沃尔玛博弈

如果回顾1990年代宝洁衰落,不可忽视的一个关键是沃尔玛的强势崛起。沃尔玛不停要求它的供货商压低价格,而因为原材料价格的提高,受到双重压力的宝洁难以维持利润率。

自从1987年由宝洁副总裁路·普立特切特(Lou Pritchett)与沃尔玛创始人山姆·沃尔顿(Sam Walton )见面开始合作发展到现在,双方不但相互连接着电脑系统,还共同分享销

售数据以及市场计划等等。据宝洁负责市场的副总裁描述说,这更像一场婚姻。“有的时候你想要撕裂对方的喉咙,但是其他时候又是甜蜜的热恋时期。”

的确如此,宝洁2004年514亿美元的销售额8%来自沃尔玛。另一方面,沃尔玛2560亿美元销售额,就有3.5%归功于宝洁。

但沃尔玛是一个相当霸道的合作伙伴,当它发现宝洁的产品容易失窃,立即要求对方改进。比如将玉兰油的包装盒改成蛤状,这样就更难打开;将佳洁士的美白牙贴也做大,并加上一层额外的塑料层。

而当雷富礼掌管宝洁,他也必须找出应对沃尔玛的策略。没有蛮横的与对方重新谈判,雷富礼认为,只要让每个产品都有特色和价值,即使世界上最大的零售商也不可能抗拒宝洁。他先将原本不应出现在沃尔玛的产品放到了超市货架尚,比如以往惯走百货商场路线的玉兰油面霜,价格不菲的在牙科诊所里才能享受到的牙齿美白产品,以及可以帮助妇女不用去医院检测骨质密度的骨质疏松药剂等。

宝洁还特意为沃尔玛设计一些产品,比如中档的咖啡Veneto,因其与其他公司的产品显著不同,也取得了不错的成功。

两家公司还经常联合开展公益活动。宝洁的消费者研究部门帮助沃尔玛设定可以顺便宣传宝洁产品的活动项目,例如每年举办的“妇女健康演讲”,以乳腺癌和骨质疏松为题在全国各沃尔玛店做轮回宣传。“婴儿第一”也是帮宝适品牌赞助的关于儿童免疫力、安全设备和健康饮食的活动。

宝洁与沃尔玛的合作创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店(Costco Wholesale)、塔吉特(Targe t Corp.)还有法国的家乐福都在努力朝向这一模式努力。厂商也将办公室纷纷设在沃尔玛周围,形成一个他们自己称之为“小贩村”的区域。

创新,创新,还是创新

和雷富礼交谈,你会不停听到“消费者就是上帝”,“品牌重新开发”、“联合发展”以及“3 60度创新”这样的大道理。但宝洁真的是靠这些传统智慧完成改造的吗?并不尽然。

近年来,宝洁越发重视一对一的客户研究。其首席市场销售经理吉姆·斯登戈尔(Jim Ste ngel)逐渐减少关注群体的传统做法,他说:“这里面其实已经没有什么价值了。”

既然宝洁的竞争对手已经满足了消费者的大多数显而易见的需要,宝洁就开始挖掘那些也许消费者自己还不大能讲得明白的细微之处。吉姆·斯登戈尔要求宝洁的市场特派员花大力气和消费者呆在家里,研究他们洗衣服、清洁地板的方式,甚至还看他们怎么给孩子包尿片,对他们的习惯和需求等方面进行详细的询问。

2000年之前,主要品牌的市场研究员花在顾客身边的时间一个月里不到四个小时,而现在,吉姆说,至少翻了三倍。就连教授模样的CEO雷富礼本人也会不时化名到消费者家中“微服私访”。

现在,雷富礼逢人就让他从消费者角度而不是科学家角度谈产品。婴儿护理产品部总裁德布·亨莱塔受其影响,甚至在她办公室楼下的大厅设立了一个尿布测试中心,让母亲们试用宝洁开发的婴儿纸尿裤,从中了解消费者对产品的反映,更重要的是了解她们的新需求。“帮宝适”(Pampers)高级纸尿裤就是这样产生的。

与此同时,尽量拓展每个产品的功用。“帮宝适”系列的使命从“需要最干燥的纸尿裤”扩展到“帮助母亲促进孩子成长”。这样的市场重新定位使得宝洁的帮宝适在十年来第一次超过了金百利(Kimberly-Clark)公司的好奇牌(Huggies)纸尿裤。而七年来一直落后于高露洁的佳洁士(Crest)在策略新定为“健康美丽的人生笑容”之后,销售量三年内翻了一番。宝洁投入牙齿美白系统,研究生产出佳洁士净白牙贴(Crest Whitestrips),年销售额已经达到了3亿美元,占据市场份额70%强。佳洁士电动牙刷的销售额也达到了1.6亿,针对特定消费者的柑橘口味以及肉桂口味的牙膏也震撼了高露洁稳固的牙膏市场。

设计师被赋予了更多权力。宝洁专门有个直属的设计公司Claudia Kotchka,直接向雷富礼报告。他们现在已经全面渗入到宝洁各个产品的研究开发的设计当中,例如OLAY 新生唤肤的香味,SK-II的宣传材料和商场宣传手法等。雷富礼认为公司销售的不仅是产品,还有顾客的消费体验——具体看上去、闻起来是什么样子,质感怎么样。

宝洁的美容专家苏珊·阿诺(Susan Arnold)说,测试有时候花费过多的时间成本。她的心得是商业机会是建立在流行趋势和时尚趋势之中,这就要求人对市场做出直觉与本能反应。当去年大批人对保妥适(BOTOX)除皱注射表示狂热的时候, OLAY regenerist 新生唤肤就应运而生了,而且成为了美国肌肤抗老化市场的第一名。宝洁现在已经将产品从实验室转换到市场上的时间从三年减少到了18个月。

雷富礼还像当年杰克·韦尔奇在通用电气时一样,让不同部门的雇员互相交换意见,知识共享。北美口腔保护专家黛安·迪埃兹(Diane Dietz)关于佳洁士新口味的创意就是从在依卡璐香波(Herbal Essences)部门工作的同事之处得来的,轻刮佳洁士牙膏包装就可以闻到牙膏的香味的主意也是这样得出的。

“到处都有发明家,我们在车库里找到发明的可能性和在实验室里一样大。”雷富礼认为对于创新的吸纳不应受到局限。他的目标是让宝洁公司半数的创新来自公司外部,四年前这一比例是20%,如今是35%。

电动牙刷的创意,就是公司2001年从一个发明家约翰·奥谢尔手中买下的。但这并不意味着宝洁研发力量的削减,公司始终强调应该保留一群由内部人员组成的核心技术队伍来推动创新进程。但这终究是思维方式上的重要变革。宝洁还通过与其他公司合作,有时候还把竞争对手收入合作队伍,共同推出产品。他们与高乐氏公司(Clorox)组建的合资公司就推出了美国最畅销的食品包装材料。

毛利率下滑2.4%-化妆品

宝洁美国时间10月29日发布2009财年第一季度财报,销售净额增长9%至220亿美元。由于提价和品牌实现的有机销售则增长5%,符合宝洁一贯的4%-6%增幅目标。发展中国家仍是销售增长最快区域,增幅达两位数。季内全球销量增长2%,主要源自吉列、海飞丝、COVERGI RL、SK-II的双位增长。

据了解,去年以来,宝洁洗衣粉、洗发剂、香水和肥皂均价提高2%。虽提价和生产成本控制部分抵消了原料上涨的不利影响,但当季毛利率则下滑240个基点至50.5%。当季净盈利从去年同期的30.8亿美元合每股92美分,增至33.5亿美元合每股1.03美元。

值得注意的是,一直被外界称为即将被宝洁出售的品客,本季在北美实现两位数增长,并带动整个休闲食品部门销量增长。

宝洁公司首席执行官https://www.wendangku.net/doc/654224818.html,fley表示,本季业绩再次证明公司将重心放在日用或周用美容产品、洗护产品、家居护理产品的策略是明智的。但其也同时称,由于美元对其它主要货币的升值,预计全年销售额增长将低于此前预期。公司还将全年每股盈利预期范围底线下调了3美分,而在季报中没有提及进一步提价的可能。

单一品牌延伸策略便于企业形象的统一,资金、技术的集中,减少营销成本,易于被顾客接受,但单一品牌不利于产品的延伸和扩大,且单一品牌一荣俱荣,一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大,但灵活,也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标,而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类,各以品牌为中心运作。在中国市场上,香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”,卫生贴用的是“护舒宝”,洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多,恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击,使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

差异化营销宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标,而是追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。这样,每个品牌有自己的发展空间,市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合,有些人认为洗涤和漂洗能力最重要,有些人认为使织物柔软最重要,还有人希望洗涤和漂洗能力最重要,有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场,设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场,满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求,从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好,提高其忠诚度。由于边际收入递减,要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难,但如重新另立品牌,获得一定的市场占有率相对容易,这是单个品牌无法达到的。

广告针对性强牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏,“海飞丝”的广告策略是全明星阵容,为的是吸引追星族,“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女,强调有型、个性,要的就是追求时尚另类青少年。“飘柔”是顺滑,“海飞丝”是去屑,“潘婷”是营养,“沙宣”是专业美发,“伊卡璐”是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王,花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌,主要定位于染发,此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分,而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。

内部竞争法宝洁的原则是:如果某一个种类的市场还有空间,最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品设立品牌,在相同的产品类型中,也大打品牌战。洗发水在中国销售的就有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“伊卡璐”、“润妍”、“沙宣”等。“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”使用效果和功能相近,广告的诉求和价位也基本相同,普通消费者除颜色外根本无法区分,如果从细分市场考虑,根本没有必要。但几大品牌竞争激烈,使其他公司望而生畏,其新品牌“伊卡露”,以草本为招牌,其广告并未强调是宝洁的产品,并不利用宝洁品牌优势,因所针对的市场宝洁从未介入,风险较大,一有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体。

独特的销售主张其核心内容是:广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞,并让消费者相信这一特点是别人没有的,或是别人没有说过的,且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。在这一点上,宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。以宝洁在中国推出的洗发精为例,“海飞丝”的个性在于去头屑,“潘婷”的个性在于对头发的营养保健,而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡:“海飞丝”洗发精,海蓝色的包装,首先让人联想到蔚蓝色的大海,带来清新凉爽的视觉效果,“头屑去无踪,秀发更干净”的广告语,更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念;“飘柔”,从品牌名字上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性,草绿色的包装给人以青春美的感受,“含丝质润发素,洗发护发一次完成,令头发飘逸柔顺”的广告语,再配以少女甩动如丝般头发的画面,更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象;“潘婷”,用了杏黄色的包装,首先给人以营养丰富的视觉效果。

宝洁公司当然也有失误,如“润妍”,诉求黑发,但中国人一般都相信黑发须用中草药如皂角等,“奥妮”的那则百年润发打得比较好,已深入人心,“润妍”不强调中草药却要黑发,失败理所当然,现以草本为号召的“伊卡露”就是要填补宝洁公司在这类市场的遗缺。熊猫洗衣粉也已经消失,表面看是内部营销失误,实质上宝洁是无心推广。在对待竞争对手方面,收购竞争对手,再冷藏消灭,是外资企业进入中国市场的惯用招数。宝洁的多品牌扩张实现了利润最大化也引出了致命的弊端,在市场竞争中如果时机成熟,我们只要击垮它麾下的一个品牌,将出现连锁效应。但目前国内没有一家企业在产品链结构上具有这种宽度和长度,也没有足够的运作资金来击败它,因此相当一段时间内宝洁公司在中国市场的霸主地位尚无法动摇。

成立于1837年的美国Procter&Gamble(P&G)公司是世界上最大的日用消费品公司之一。200 1——2002财政年度,公司全年销售额为402亿美元。『1』在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业、服务业企业中,排名第93位,全美排名第35位,并被评为业内最受尊敬的公司。公司成立150多年,取得了辉煌的业绩,在依靠其优质的产品的同时,公司针对自己生产的产品、美国的市场和消费者所制定的正确的广告策略也是不容忽视的重要因素。宝洁利用长时间的研究来确定最有效的广告策略,在确定这一策略的正确性之后,几乎不会更改这一成功的策略。他们很多产品的策略都经历了几十年而没有改变。

宝洁普遍采用针对商品功能的理性诉求,和其多品牌策略有一定关系。如,洗发护发用品,宝洁拥有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、润研以及2001年从施贵宝公司收购的伊卡璐系列。个人清洁用品也是拥有舒肤佳、玉兰油及激爽三个不同的品牌。宝洁的各个品牌之间独立核算费用,鼓励品牌之间的相互竞争,在管理上也同样实行品牌管理方式,采用“一个品牌,一个品牌经”。对每一个品牌进行不同的品牌定位,从而形成产品其自身的品牌个性,在进行广告宣传时,就要紧紧围绕这个品牌个性,即广告中USP进行。如海飞丝洗发水,把“去头屑”作为其品牌的个性,在广告中,这一点也成为一个USP,被反复的宣传。以致现在人们提到去头屑,就立即会想到海飞丝,这就是这个品牌的成功。宝洁的其他品牌也是同样通过这样的方式,分别有效的建立自己的品牌个性,并取得一定的市场地位。同时众多品牌的市场上的殊死拼杀不但不影响宝洁产品的销量,相反有利于提高公司整体的市场份额,降低单一品牌的风险。

(1)定位策略:产品定位策略的决策是一个关键性、核心性的环节,产品定位是否合理,直接关系到广告运动最终的效果,而产品定位的内容,则决定着广告的诉求重点。

一贯奉行“生产和提供世界一流的产品和服务,以美化消费者的生活”[2]的宗旨的宝洁公司,崇尚消费者至上原则,注重人才,以人为本,不断创新。这是宝洁150多年来长久不衰的基础。他们的产品总是可以向消费者保证质量,让人们在使用的过程中感到满意,产生一种愉悦的心情,并乐于再一次购买。好的产品时产生好的广告的基础,也给了广告广阔的发挥空间。宝洁的品牌定位“以高取胜”,产品一向以高价位、高品质著称。P&G公司的一个高级顾问曾经说过:“P&G永不甘于屈居第二品牌的地位,我们的目标时争取第一。”

广泛使用“独特的销售建议”理论(即Unique Selling Proposition,USP理论)。US P策略时罗瑟?瑞夫斯20世纪50年代提出的,从产品出发的USP理论强调产品具体的特殊功效和利益,所提主张时竞争者无法提出的,具有强劲销售力。从产品本身出发发展出功能性的“诉求点”,将其作为与消费者的连接点,使消费者实实在在的感觉到产品的利益。[3]作为USP策略追随者的宝洁,长期且有效的坚持贯彻着这个策略。飘柔的“洗发、护发二合一”;海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”、舒肤佳的“杀菌及长时间抑制细菌再生”、碧浪的“强力去污”、他们都对消费者承诺了一个重要的利益点,同时取得了消费者的认可。

很多人认为USP理论随着生产技术逐渐提高,产品日益同质化而逐渐没落,然而在现在日用婆娘品牌繁杂的今天,仍然使用USP的宝洁为什么能继续他的成功呢?首先这与宝洁的品牌定位是分不开的,宝洁定位于“高品质、高价格”,给人值得信赖的感觉、其次和宝洁的产品有关,作为日用洗洁品,消费者最关心的是产品的效果,采用USP策略,给消费者一个实实在在的利益承诺,正是切合了消费者这一心理。

(2)诉求策略:宝洁公司的产品广告有着明确的一致的诉求对象,诉求重点和诉求方法。

宝洁的商品决定以普通家庭主妇为诉求对象。由于其主要商品为大众家庭用品,家庭中决定洗洁品购买权的主要为家庭主妇,故其广告主要针对家庭主妇进行诉求。广告模特业一般使用普通的家庭妇女,而非明星。宝洁觉得大众家庭产品的广告应追求贴近消费者,运用消费者熟悉的情景和语言与消费者直接交谈。同时他们认定自己的产品在同类产品中具有优越性,名人对他们的产品和广告方式不合适。

宝洁广告中总有一个向消费者承诺的重要的利益点,即一个USP,整个广告就紧紧围绕着这个USP展开。这个USP往往是从产品功能出发的,强调某产品的特殊功效。如舒肤佳香皂主要强调其“杀菌和长时间抑制细菌再生”,而其广告就以家庭主妇形象出现,提出细菌危害家人健康,而舒肤佳则可以杀菌和抑制细菌再生,所以舒肤佳才是最佳的选择。海飞丝洗发水则强调其“去头屑”的功效,广告中提出如果你有头屑怎么办?那么请用海飞丝,因为他在去头屑方面有很好的功效。诉求重点使宝洁广告一般为“问题——解决”式。

宝洁的诉求方法偏重于理性的诉求。“理性诉求”指的是广告定位于受众的理智动机,通过真实、准确、推理等思维过程,理智地作出决定。[4]宝洁的广告正是通过这种方式告诉消费者如果购买宝洁产品会获得什么样的利益,以达到劝说消费者购买的目的。

(5)投放策略:在常年做广告的同时配合不同的促销方式,综合运用。宝洁的广告是常年无间断进行的。几乎每天我们都可以在电视上看到宝洁的产品在进行宣传。这与其他品牌不同,如联合利华。其他品牌一般使用跳跃式的广告或是在产品市场导入期及销售旺季到来之前进行广告宣传。宝洁的无间断广告策略和其产品有关系。作为日用洗洁品,是普通家庭的日常使用的消耗品,属于消费者经常购买的商品。如香皂、洗衣粉、洗发水等,消费者几乎每隔一段时间就要采购一次。常年的广告首先使消费者认知宝洁的品牌,长期的广告也会引起消费者尝试购买的欲望,加之产品的较高品质使消费者对产品产生认同感,逐渐使消费者成为宝洁的固定消费群,宝洁的市场占有率进一步提升。

宝洁在有新的产品推出时,广告宣传也会变得丰富,广告投入费用也是大增。在新产品进入市场的初期,宝洁进行大量的广告投入,以达到较高的广告覆盖度。在消费者知晓与接受了新的品牌之后,宝洁公司再由强大的广告攻势转为广告与其他促销方式的同时并用,综合运用,为形成消费者的购买习惯,提高品牌忠诚度继续做坚持不懈的努力。促销是他们经常采用的方式:打折、赠品或,买送活动。同时直邮广告也是常用方式:时尚类杂志、超级市场及大卖场或是普通消费者的信箱,是宝洁公司赠送小包装的试用品的主要投放地点。采用这样的宣传方式,可以说是宝洁广告宣传的特点。在推出新产品时或在商品的销售旺季来临之前,把商品直接送达消费者,让消费者亲身使用,让其对产品产生一定的评价,决定是否购买。同时这种宣传方式在广告费用上也是比较节省的。

1988年,宝洁公司带着他们一贯秉承的“消费者至上”原则和他们的“生产和提供世界一流的产品和服务”的理念来到中国。宝洁进入中国市场,品牌在进行国际化的同时,其间必然存在一个品牌的本土化问题。在一个文化域具有很好效果的广告,在另一个文化域可能达不到预期的效果。很多企业把品牌的核心定位标准化,把产品信息反映的文化和细分市场的受众文化结合起来,以达到“国际品牌,本土文化”的目的。这一作法就是国际品牌在本土化的表现。宝洁在中国的广告策略主要表现为在坚持国际化广告策略的同时,注意国际品牌的本土化,抓住国内外消费者购买日用洗洁品的共同的消费心理,产品本土化,广告策略国际化,其间针对中国的消费者对自身的广告策略进行适当的调整。

(2)国际品牌在本土化:为了深入了解中国消费者,宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国市场研究部建立了庞大的数据库,把消费者意见及时分析、反馈给生产部门,以生产出更适合中国消费者使用的产品。广州宝洁创造性的应用其原有的营销经验和世界一流技术,完善本地产品和地区性产品,通过了解消费者的需求,生产适合中国市场的产品以及制定适合中国市场的营销策略。

1997年,宝洁公司在中国酝酿的新产品:推出一种全新的展示现代东方女性黑发美的润发产品,取名为“润妍”,意指“滋润”与“美丽”。产品目标地位:成熟女性。产品从注意产生到产品上市,“润妍”品牌怀胎将近3年。最终推向市场的“润妍”倍黑中草药润发露强调专门为东方人设计,在润发露中加入了独创的水润中草药精华,融合了国际先进技术和中国传统中草药成分,特别适合东方人的发质和发色。广告把水墨画、神秘女性、头发芭蕾等画面进行组合,营造东方气息。同时从中国杭州起步,城市与产品着力营造的既现代又传统的东方美一拍即合。在产品推出时,公司举行一系列公关宣传,如推出颇具分明的世

界里写出千姿百态的“润妍”;赞助中国美院,共同举办“创造黑白之美”水墨画展,这些活动都取得了极大的成功。这样宝洁人一丝不苟的准备了3年的“润妍”款款上路。由此,我们可以看出宝洁为广告的跨文化做出多少努力和耐心。

奥格威说过“广告的内容比表现更重要”。宝洁的产品特性适合其在美国的广告策略。而如果商品不适合中国的消费者,不能令消费者满意,产品依然没有销路,生产适合中国消费者的产品时宝洁在中国成功的基础。宝洁依据中国人的特点及其他因素对产品进行改良,以适应中国的消费者。宝洁公司开始进入其他国家时采用的是美国化的产品,结果在如本推销其帮宝适纸尿布时,由于不适合日本婴儿的体型而遭到了失败。宝洁在挫折与失败中总结经验,终于成为研究和了解每一个国家和地区消费者的专家。广州宝洁的洗发用品依赖中国水质和消费者发质的不同,将产品的成分作了调整,标签说明也有所变动。产品的本土化为其他方面的本土化提供了基础。

为产品取中国名称。这个问题看似简单,其实在我们的身边,很多国外产品在进入中国后依然使用他们原来的名称,如m&m巧克力。这样对于保持产品的国际性固然有一定的作用,但实际上对于产品的中国消费者来说,如果连产品的名称都说不清楚,又怎么能让他们记住这个品牌并成为其长期的使用者呢?宝洁在这方面做得比较好,为其每一个产品都结合产品特点取了相对应的中文名称,如飘柔(rejoice)、潘婷(pantene)、海飞丝(head&shou lders)、沙宣(Sassoon)、舒肤佳(safeguard)、玉兰油(olay)、激爽(zest)等,产品在中国进行宣传的时候就采用其中文名称,为消费者对产品的记忆提供了方便。

在广告中采用中国模特,很多中国的产品在国内进行销售的时候喜欢请外国的模特进行宣传以给人一种产品国际化的印象。与此相反,我们在中国看到的宝洁广告中不存在这一现象。大部分产品的广告时一名中国家庭主妇,直接把自己使用宝洁产品的体会陈述出来。逐渐使用明星做广告。以上我们提到,宝洁在美国本土的广告中是很少使用名人为其产品进行宣传的。但是现在我们发现明星也逐渐出现在中国的宝洁广告中。如潘婷使用章自怡和萧亚轩分别为不同类型洗发水做代言人,王菲、周迅也出现在海飞丝的广告中。这也是宝洁在中国广告策略的一个很大的变化。归其原因有两点:一是宝洁在中国定位于高档的日用产品,其消费者多是16-40岁的人群,收入为中等或中等偏上,崇尚品牌和产品品质。这个年龄的人受明星的影响比低年龄人群(12岁以下)和中老年人群(45岁以上)要大得多。针对他们得诉求,适当采用名人宣传也不失为一种好的方式;二是由于随着经济和社会的发展,只要明星广告运用适当,效果还是比较明显的。跟随流行,名人广告也成为一种时尚,社会的发展也是使宝洁走近名人广告的一个因素。不过我们观察宝洁的名人的广告,其主要的广告表现方式和其自身原有的广告变化不大,仍然向消费者直述产品的功效,紧紧抓住一个U SP进行宣传,不过模特由以前的普通人变成了众所周知的明星。这一点可以看出宝洁的总体广告策略还是没有变化的。

宝洁的产品进入中国市场,产品所面对的消费者产生了变化,同时中国的消费者也具有一定自身特色的消费心理;市场经济的差异,使产品在市场中的地位也和原来有所区别,这都影响了宝洁在中国的广告策略。本来作为大众普通消费品的宝洁产品,进入中国之后,由于中美经济的差异,与中国原有的日用洗洁品品牌比较,使其成为高档的日用品。随着其市场地位的变化,其主要的购买人群为中高收入的家庭。加之中国消费者中普遍存在的“崇洋”心

理,也更使宝洁成为高品质、高价格的商品。这也就解释了为何宝洁进入中国也采用明星做广告。同时宝洁坚持一贯的“亲和”路线,选取普通人,在人们熟悉的场景,理性的直述商品所能给消费者带来的利益;同时适应中国经济的发展,宝洁部分产品采用“低价”路线(如近期的汰渍洗衣粉的广告中,一直围绕“价格低廉效果不错”这个USP),使得宝洁更大的扩大了自己的市场。

美容时尚

OLAY SK-II 伊奈美潘婷飘柔海飞丝沙宣伊卡璐威娜舒肤佳卡玫尔

健康

吉列博朗护舒宝佳洁士欧乐-B 帮宝适

家居

汰渍兰诺金霸王碧浪品客

彩妆

ANNASUI(安娜苏) Covergirl(封面女郎)

香水

Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡达)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗万) 、PaulSmith(保罗史密斯)

宝洁公司对品牌的命名,非常讲究,他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名,能大大地减小产品被消费者认知的阻力,能激发顾客美好的联想,增进顾客对产品的亲和力和信赖感,并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名,使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位,提升了品牌的形象。

当然,广告宣传是必不可少的。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1/8,一方面,通过在电视、网络、杂志上做广告;另一方面,通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。与此同时,为了占领终端消费市场,在农村,宝洁公司搞了全国性的路演活动;在城市,宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究,占据很大的货架空间,容易吸引消费者的注意力。通过广告宣传,有效地提高了品牌的知名度和美誉度。

知识营销是指企业在营销过程中注入知识含量,帮助广大消费者增加商品知识,提高消费者素质,从而达到销售商品,开拓市场的目的。宝洁的知识营销是很典型的,在营销过程中打造一系列的概念。在洗发、护发类产品中,这一营销理念被应用到了极致,每个品牌都赋予了一定的知识,打造一个概念,从而给每个品牌赋予以个性。例如,“海飞丝”的个性在于去头屑;“潘婷”的个性在于对头发的营养保健;而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺;“沙宣”则定位于调节水分与营养;“润妍”定位于更黑、更有生命力。在广告宣传上,知识、概念的运用也表现得淋漓尽致。看看海飞丝的广告:海飞丝洗发水,海蓝色的包装,首先让人联想到尉蓝色的大海,带来清新凉爽的视觉效果,“头屑去无踪,秀发更干净”的广告语,更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念;看看潘婷:“含丰富的维他命原B5,能由发根渗透至发梢,补充养份,使头发健康、亮泽”突出了“潘婷”的营养型个性;飘柔:“含丝质润发,洗发护发一次完成,令头发飘逸柔顺”的广告语配以少女

甩动如丝般头发的画面深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象。通过准确的市场细分与定位,有效地阻击了竞争对手的进入;而实施知识营销,则使品牌具有了鲜明的个性,增强了品牌的核心价值。

利益诉求就是从品牌的功效来演绎概念;情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎概念。宝洁的广告诉求很注重利益,如“佳洁士”与全国牙防组推广“根部防蛀”的防牙、护牙理念;“舒肤佳”与中华医学会推广“健康、杀菌、护肤”的理念;洗发水的“去屑、健康、柔顺”理念等。这无一不是品牌的利益诉求。除此之外,宝洁的品牌还加强了情感诉求,如最近两年,飘柔打出自信的概念大旗,从“飘柔吵架篇”、“飘柔老师篇”到现在的“飘柔指挥家篇”,飘柔广告无不以自信作为品牌的诉求点。此外,飘柔还相继推出“飘柔自信学院”、“多重挑战”、“同样自信”、“职场新人”、“说出你的自信”等系列活动,将“自信”概念演绎得炉火纯青。通过利益诉求与情感诉求的有机结合,大大地提高了品牌的文化内涵。

宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉,而且还培育了一大批忠诚的顾客,获得了较高的顾客满意度,为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。宝洁公司进入中国内地市场时,国内洗发水市场还处于初级阶段,除了“蜂花”有较高的知名度外,其它几乎都是地方产品。宝洁公司根据其全球市场经验,加上对内地市场的调查了解,针对消费群对洗发水的各种需求的偏重,陆续推出一系列洗发水品牌来满足人们的需求。人们购买洗发水所关心的利益点:

去头皮屑-------海飞丝

柔顺头发-------飘柔

营养头发-------潘婷

联合利华发现中国消费者有“黑发”的需求,也就是说希望洗发水能使自己的头发乌黑、亮泽,这是中国或者说东亚消费者独有的需求,因为在西方,没有人以“黑头发”为美丽的标准。

于是联合利华推出“夏士莲黑芝麻”洗发水,定位在“黑发”功能,同时围绕该定位展开4

ffffffffffff

品牌命名:夏士莲黑芝麻洗发水

推广:广告重点诉求使用天然植物芝麻

价格:低于宝洁的飘柔洗发水

宝洁公司迅速作出反应,推出“润妍”洗发水,与夏士莲黑芝麻洗发水展开竞争。

品牌命名:润妍

推广:广告重点诉求中草药黑发

价格:较高

这是宝洁为我们描绘的一幅大中国区远景——“展望2020年,宝洁产品进入大中国的家家户户,遍布各式各样的销售网络。我们将成为大中国首屈一指的消费者用品公司,销售额突破350亿美元,赶上1998年全球销售总额”。

可是,对于罗宏斐执掌的宝洁中国,和雷富礼执掌的宝洁全球来说,恐怕这已经是一个已经被放弃的目标。

宝洁今时已不同往日,品牌教父宝洁正在中国市场全面展开救赎。

在长达10年和本土企业竞合的生存游戏里,它的中国对手已经开始熟悉宝洁的套路,从随着宝洁爬行变成拽着宝洁奔跑;不仅如此,在宝洁的身后,还有并不需要向宝洁学习的全球竞争对手虎口夺食。

宝洁手中有12种武器。

宝洁大中国区总裁罗宏斐说,至少短期内,其个人可以远瞻的时间里,宝洁的策略就是集中在12个核心品牌。

这也是宝洁全球的策略。

我们正在创造和建立品牌,宝洁全球总裁雷富礼说,他带给宝洁的理念是全力以赴去做可以做好的事情,即销售公司的主要品牌,而不是想方设法去开发下一个大品牌。

为何如此表达?一个背景板是:1999年,宝洁在中国市场的业绩39.17亿,这是历史上的最低点,有业内人士认为,当时的宝洁已经跨过盈亏的边缘,滑向亏损。

幸运的是,来自雷富礼的策略给宝洁全球和中国区都带来了福音——2003年宝洁在中国市场的业绩已经攀升到150亿。

2001年被紧急从俄罗斯调来中国的罗宏斐将自己在中国市场的使命定义为“建设品牌”。在全球集中大品牌战略获得丰厚回报的时候,这个比他的前任拥有更多自主权的法国人,并不是没有做过一些与其全球收缩策略相左的尝试。

兵败润妍、失手羽西

在过去的3年里,罗宏斐放弃了一个新品牌,错过了一个新品牌。

被放弃的是润研,中国本土竞争对手打败了她;被错过的是羽西,全球竞争对手夺走了她。润妍是宝洁在中国市场上唯一原创的品牌。作为当时在中国最大的投资,被寄予厚望。为了这个被命名为“润妍”的品牌,宝洁投入了长达3年的时间;而即使是宝洁自己,在进入中国市场之前所做的调研也不过只有短短2年。当年的润妍品牌经理黄长青形容为:“好像孕育了一个婴儿,即将降临。”

但是宝洁似乎并没有足够的耐心,等待润妍的成长。

鉴于润妍推出市场1年后的市场反响, 2001年10月,宝洁相关人士在接受媒体采访时说,宝洁美国总部决定将润妍品牌向亚洲市场拓展,不加改动地推向世界范围的黑发消费群。

时隔半年,2002年4月,润妍全面停产,退出市场。

“虽然说润妍退出市场,是因为宝洁全球战略的调整。但不能忽视的原因是,润妍在中国市场上并不是很成功,和预期有一定的距离。”一位宝洁原品牌经理私下表示。

有资料显示,润妍产品在过去两年间的销售额大约在1个亿左右,品牌的投入大约占到其中的10%。两年中,润妍虽获得不少消费者认知,但据有关资料,其最高市场占有率,不超过3%;这个数字,不过是飘柔市场份额的1/10。

如果说在润研身上,我们能看到宝洁对于新品牌投入与回报之间的苛求,那么在收购羽西的过程中,宝洁的前思后量就更加明显。

而羽西一役,无疑是欧莱雅在中国打败宝洁最漂亮的一仗。

2004年春节刚过,包括靳羽西在内的羽西高层还在内部年会上宣布,羽西2004年3月将卖给宝洁。而早在2003年12月,宝洁和羽西已经就收购一事基本达成一致,双方尚有部分细节等待商榷。

但当时间走到2004年1月26日下午6时(法国当地时间),法国欧莱雅公司宣布收购羽西。“(突然发生)这么大的转变,也许只能用钱来解释。”业内人士如是说。没有预料到欧莱雅会收购成功羽西的,不仅是宝洁,也包括欧莱雅自己。有消息说,欧莱雅在收购羽西之后,盖保罗给全公司员工的公开信中,连羽西归属哪个部门,由谁来出任总经理都没有提到。而短短数十天前收购小护士的公开信中则列明了详细的部门归属和职位安排。其匆忙可见一斑。

两击不中,收缩战线成为罗宏斐必然的选择。

还有一个悖论正在等着宝洁。

一个并不那么平民化的罗宏斐需要带领常年来高高在上的宝洁,走向最广大的中国农村市场,以占领低端产品的细分市场。

中国的本土竞争对手逼着宝洁到农村去,并已经支好枪支弹药在那里等着它。

罗宏斐还是只有手中的12种品牌武器。

宝洁的方法是:利用旧品牌开拓更细分市场,而这原本应该是由一个或者几个新的、廉价品牌来完成的任务。

然而是飘柔——目前中国市场成长得最好的品牌,被选来当作试验品和急先锋。

2003年底,宝洁在区域市场上尝试销售9.9元的飘柔洗发水,最先推出的区域是重庆、成都等3个二线城市。罗宏斐对此的解释是,对飘柔来说,就洗发水也有不同功效,针对不同的消费者,定价上有所区分,一个品牌下的区别化,价格只是其中一个因素。

还是飘柔,2004年上半年,飘柔在部分城市推出了个人清洁用品。

“飘柔是洗发水的领先品牌,对其的成绩感到非常自豪。作为中国消费者当作每天离不开的品牌,考虑把它的产品线拓宽,对企业来讲,做这样的尝试是非常正常的。”罗宏斐说。

有行业人士用“断腕”来形容宝洁对飘柔在价格和产品线上的延伸,认为这是宝洁在全球市场都没有先例的事情。

市场反响也不一。

来自经销商的消息说,这款产品销售一般,主要是由于国产品牌已经有了很好的渗透,要让二、三级城市绝大多数消费者选择购买宝洁的这款产品还需要时间。

另一位经销商说,如果只是单纯的降价或推低价新品,想抢占市场肯定是不够的。由于本土品牌的销售利润高一些,零售商们更愿意销售它们的产品,所以二、三线城市是众多杂牌的天下,随处可见促销小姐和死要费用的小商家,这将极大影响产品的陈列、终端零售价,从而影响消费者对产品的购买。

显然宝洁希望能借此对中低价位市场发动清剿,占领心理价位在7~12元的中国最大多数部分的消费者。

一个值得注意的细节是,飘柔9.9并没有像以往宝洁的产品那样,和海飞丝、潘婷们陈列在同一个位置。她离开了她所有的伙伴,包括飘柔其他的洗发水,出现在本土品牌的身边,包装也摆脱了传统宝洁性格的时尚气息,显得“有点土”。

似乎只有这样,才能全面体现宝洁的低姿态和本土化。

几乎长达一年的时间过去了,罗宏斐还没有下决心,是大规模地在中国市场推出“飘柔9.9”,抑或是放弃。

降价

曾经将更多精力放在创新和投放广告上的宝洁,这一次终于回归到降低生产成本上来。一方面,宝洁在高端市场已经进入了饱和,很难再有大的发展,但中低端市场对宝洁来说是完全空白的市场。

但显然的,来自竞争对手的压力也是不能排除的,而且是最主要的市场压力。“这是在竞争压力下的一次尝试,目的是占领中低端的市场份额和争取层次不同的消费者。”行业人士明确地说。

低价有希望给宝洁带来更大的市场覆盖区域,尤其是农村市场。有消息说,去年宝洁就已经作出计划,加大二级城市的分销覆盖力度,鼓励经销商开发二级批的客户,分销商覆盖不到的区域由二级批来覆盖低价位产品的推出势必增加宝洁产品的覆盖区域。用宝洁的话说,我们非常需要学习如何与大城市之外的零售商合作,特别是中西部以及广大的农村市场更是如此。

与此同时,似乎是为了证明宝洁对进入农村市场的决心,宝洁开始第一次将投放广告的触角伸向中央电视台,而且是黄金时段。在此之前宝洁的策略是,将广告投放到地方电视台,并选择非黄金时段,并将宝洁旗下所有产品的广告连续播放。宝洁不仅要让尽可能多的人知道宝洁和宝洁产品,还要对本土日化品牌进行压制。

罗宏斐说,宝洁还在总结,飘柔的未来还需要再“看看”。

问题的关键是,即使宝洁能将飘柔顺利地带入中低端市场,并成功立足甚至占有越来越多的市场份额,但飘柔的未来命运能摆脱宝洁洗涤品牌汰渍眼下四面楚歌的阴影吗?

一次一次的降价,从强调洗涤的洁净度到产品价格,汰渍在本土竞争对手夹击下四面楚歌,去年9月份,汰渍还是2块2,现在已经是铺天盖地的“只卖两块”。

发誓要“射雕”的宝洁至今尚未能谱写英雄式传奇。

而在一次一次降价的阴影中,宝洁的洗衣粉业务几乎长时间在亏损上下徘徊,即使有利润也少得可怜。业内人士说,洗衣粉行业,消费者对价格的敏感度极高,一个企业只要有大规模

的制造能力和一定的品牌基础,再发动价格攻势,从庞大的市场中切一块下来并非难事,奇强和雕牌就是凭借低价策略占据了洗衣粉市场的霸主地位。统计资料显示,雕牌瓜分了洗衣粉和皂类市场40%以上的份额。

有评论认为,一切皆是因为宝洁的高价位给了竞争对手以契机,而在中国市场,价格是一个非常敏感的竞争因素,许多消费者经常在终端促销面前改变自己的购买决定,因为在他们眼里,宝洁的产品和其他本土品牌的产品并没有什么本质的区别。

事实上,宝洁重新看待成本结构,并不断降价的过程,正是本土竞争对手逼迫教父宝洁回过头来向他们学习的过程。

事实上,宝洁在中国大众洗涤品市场上展开的价格战和成本战并不是宝洁当下的主旋律。宝洁擅长的大众洗涤产品的利润,远不能望其化妆品业务的项背,尤其当成本控制和降价成为宝洁大众洗涤产品最明显的市场竞争的主流时。

因此,从洗涤用品起家的宝洁,开始悄悄地向美容转型,寻找一个新的利润增长点。但宝洁并没有公开宣布其在这方面的转型期望,也并不打算像“大品牌战略”那样张扬。

宝洁的任务是,要把自己变成一个“beauty company”。尽管在宝洁心目中,其原本极其擅长的大众洗涤产品,甚至个人护理产品都可以囊括在这个“beauty”的麾下,但只要对日化行业稍有了解的人都知道,这个词意味着更多的倾向是化妆品。

据了解,在过去的三年,宝洁化妆品的全球销售比重从2001年的18%到2002年的20%上升到了2003年的28%。

在这个市场里,已经被本土竞争对手搞得很狼狈的宝洁,却再次遇到了其在全球市场的老对手,比如欧莱雅。目前在中国市场,宝洁有且仅有两个化妆品品牌

——SK-II和玉兰油,分别占据着高端和中端市场。

必须承认的是,在对付全球竞争对手的竞争中,宝洁似乎要游刃有余一些,至少从目前的情况来看,双方胜负各半。

在中国市场,玉兰油的成功给了宝洁下注发展化妆品的信心。凭借着玉兰油在中国市场的巨大贡献,玉兰油已经成长为宝洁第13个超过10亿美元的全球品牌。此外,2004年2月调查数据显示,玉兰油在国内11个二、三级城市品牌认知度独占鳌头。

但宝洁在玉兰油上玩了一个游戏。

目前,玉兰油在中国市场定位在中端,其价位在这两年更是逐渐提升,基本上与欧莱雅的欧莱雅品牌、资生堂的欧莱品牌并驾齐驱,而当玉兰油1989年第一次进入中国市场的时候,它的定位是与联合利华的旁氏类似,占领的是中低端市场;这与玉兰油在全球其他市场的定位是完全相同的。

明确地讲,宝洁在中国市场运作玉兰油的时候,成功将其市场定位提升,并因此获得了令人满意的利润结果。

但玉兰油的经验甚至成绩仍然掩饰不了宝洁在化妆品方面的问题。事实上,对羽西的收购兴趣以及最后的失败已经暴露了宝洁自己对其在化妆品领域品牌的某些缺失。因为,在全球“大品牌战略”的调控下,宝洁的策略已经明显地向玉兰油倾斜,再推出或者收购新的品牌都面临宝洁全球对成本控制的压力。

宝洁公司案例分析电子教案

宝洁公司案例分析 一. 公司背景介绍 (一)公司简介: 宝洁(英文名称:Procter & Gamble)创于1837年,是一家美国消费日用品生产商,也是全球最大的日用消费品公司之一。公司性质:股份制。公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提,全球员工近110,000人。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高,其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。公司口号:宝洁公司,优质出品。宝洁的企业理念:“众志成城,创造未来!”2003-2004财政年度,公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。2008年,宝洁公司是世界上市值第6大公司,世界上利润第14大公司,同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。销售额514亿美元(2003 - 2004财政年度)利润额64.8亿美元(2003 - 2004财政年度)分公司分布超过80个国家产品销售超过160个国家。全球技术中心28个持有专利数量,超过29,000项。2010《财富》英文网发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名第66位。宝洁是全球最大以及利润最丰厚的日用消费品公司,公司2012年的销售额近840亿美元,净利润超过100亿美元。宝洁拥有25个十亿美元品牌。每个十亿美元品牌每年能给公司带来的营业收入从10亿美元到100多亿美元不等。这些品牌的产品种类广泛,其中包括家居护理、美容美发以及个人健康护理产品,而且都是全球范围内家喻户晓的品牌,包括帮宝适、吉列、汰渍、碧浪、Downy、潘婷、海飞丝、玉兰油、欧乐B、佳洁士、Dawn、Fairy和护舒宝。宝洁拥有的十亿美元品牌的数量是我们最大竞争者的三倍,同时超过了其余所有竞争者十亿品牌的总和。 (二)部门组成: 1.客户业务发展部(Customer Business Development):一线销售部门,直接与家乐福、沃尔玛等超市谈生意; 2.市场研究部Consumer&Market Knowledge:仔细研究客户与市场,提供数据与分析决策支持; 3.对外关系部及法律部External Relations&Legal:负责公共关系及品牌形象管理; 4.财务部Finance&Accounting:最大化股东的利益; 5. 人力资源部Human Resources:通过员工、组织、系统、文化创造并

第五章 案例分析 宝洁公司渠道冲突管理

宝洁公司渠道冲突管理分析宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析,借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 (一)宝洁公司的多渠道冲突管理。 宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业,这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点,最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征,而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业,企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里,使消费者能够方便地随时买到。 首先,宝洁公司把多渠道的组织按一的要求进行分类管理,以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中,小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊:大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时,宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位:小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买,经营品种相对集中,以畅销规格为主,销售量受其他因素干扰小,能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源,基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有 50%以上的利润来源,大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所,大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。 其次,宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置,他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上,小店供应价可高于批发市场的发货价,一般以厂价加 5%为宜,100%现款现货,在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销,并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策,根据商店经营的历史背景和目前的经营状况,按比例将每一家商店划给某一个具体分销商,同时其他分销商不得介入。在拜访制度上,小店的拜访频率,以成熟品牌不脱销,新产品4周内卖尽为目标,每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期,生意

宝洁公司案例分析报告

宝洁公司案例分析报告 一案例综述 宝洁公司创始于1837年,是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一,并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年,宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品,公司组织成了5大产品部:保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品(如化学品)。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中,在每一个产品类别中,2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售,其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐,但是宝洁公司的管理层认识到,为了在市场中获得成功,既要满足消费者的需要,又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的,而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。 在150多年的经营过程中,宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中,宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的

品牌产品。并且将公司定位于:为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。 20世界70年代,产品促销显著发展。伴随大量的促销活动,使提前购买成为行业的惯例,而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本,同时也导致了更高的制造成本和服务成本,也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一,在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系,用合作来替代谈判,从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合,宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长,而渠道和消费者的服务成本将会下降,使渠道中的所有成员都能够受益。 二问题分析 (1)分销渠道的改革 在20世纪90年代,宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系,用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此,它有两个项目,第一个项目集中于通过连续补充计划(CRP)来提高供应物流和降低渠道库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订 货周期和服务质量。 CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题。不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾,使零售商不得不通过零担运输

宝洁战略分析

目录: 一.五力模型及pestel分析二.案例分析 1. 宝洁公司简介: 2. 宝洁公司PESTEL分析: 3. 宝洁公司五力模型分析 4. 结论 三.总结 【分工】 PPT制作:XXX 报告:XXX 演讲:XXX PPT播放:XXX 资料搜集:全组成员

一.五力模型及pestel分析 1. 五力模型是波特提出来的,是指对产业的竞争型分析,属于外部环境分析中的微观环境分析,其内容主要是分析本行业中企业竞争格局及本行业与外行业的关系,行业及结构的竞争性决定着竞争原则及采购战略,因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。五力包括:供应商讨价还价能力,购买商的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,行业内现有企业的竞争者,这五种基本竞争力量及其综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定行业中获利的最终潜力。首先行业新加入者的威胁一方面是由于新近加入者进入该行业会带来生产能力的扩大,带来对市场占有率的要求,这必然引起与现有企业进行竞争,是产品价格下降,另一方面新加入者要获得资源进行生产,是行业生产成本提高,这两方面都会使行业的获利能力下降。但是其威胁程度取决于进入障碍与原有企业的反击程度,决定进入障碍的因素有:规模经济,产品差异优势,资金需求,转换成本,销售渠道,与规模经济无关的成本优势。二,现有竞争者之间的竞争手段主要有价格战,广告战,引进产品以及增加对消费者的服务与保修,在某些情况下,企业之间的竞争会变得更加强烈,如有众多或势均力敌的竞争者,行业增长缓慢,行业具有非常高的固定成本或库存成本,行业的产品没有差别或没有行业转换成本,行业中的总体生产规模和能力大幅度提高,竞争者在战略目标及组织形式等千差万别,行业对企业的兴衰至关重要,退出行业的障碍大等等。四,购买者讨价还价的能力,购买者有可能要求降低价格,提高产品质量和服务,结果导致竞争者竞争,行业利润下降,下列情况下,竞争更加激烈,如1.购买商相对集中并且大量购买,2购买的产品所占的费用或购买量的比例大,3产品属于标准化或无差异化,4购买商的行业转换成本低,5购买商的利润低,6购买者的后向一体化对销售构成威胁等等。五。供应商的讨价还价能力,供应商的威胁主要是提高价格和降低产品质量和服务。 2.pestel分析:是指宏观环境分析,包括确认和评价政治,法律,经济,技术,社会人文因素,从而对企业战略目标和选择形成影响。一,政治法律因素,指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量,同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规,具体包括国家所在地区的政局稳定状况,执政党所要推行的基本政策的连续性和稳定性,这些基本政策包括:执政党

宝洁公司中国市场营销案例分析

宝洁公司中国市场营销案例分析 企业介绍 宝洁公司的全称是普罗克特与甘布尔公司(Procter & Gamble Company),是1837年由威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔两人在美国中西部的辛辛那提创办的主要生产肥皂和蜡烛的公司,两人的姓氏作为公司的名称一直沿用至今。宝洁公司目前是世界上最大的洗涤和护肤保健品制造商。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1988 年宝洁在中国建立合资企业,广州宝洁有限公司注册成立。在中国销售的品牌有:玉兰油、海飞丝、沙宣、伊卡璐、飘柔、潘婷、舒肤佳、激爽、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。与其他西方跨国公司相比,宝洁公司进入中国市场较早,早在改革开放之初就开始在中国市场进行大规模的市场调研工作,1988年正式成立广州宝洁有限公司,后来又陆续在其他城市成立了若干公司。经过十几年的经营,宝洁公司在中国市场取得了巨大的成功,在品牌数量和市场占有率两方面都处于市场领先地位。据中华全国商业信息中心对中国化妆洗涤用品市场的抽样调查表明,到1998年5月止,在洗发、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五类产品领先的前5家中国品牌和外资品牌中(共25个品牌),宝洁公司一家即拥有8个品牌,占主要品牌数的近1/3,市场占有率分别为洗发类43.1%、美容类13.1%、洗衣粉类28.1%、香皂类27.8%、牙膏类13.9%。宝洁公司在中国市场的巨大成功一方面与它的全球市场优势地位有关,另一方面更得益于它独具中国特色的营销策略。在品牌营销方面,宝洁公司的独到的前卫的营销理念和营销策略战略起到了决定性作用。 宝洁公司在中国市场营销案例分析 1、全面、精准的市场细分 宝洁公司的市场分析(以洗发水为例),不是根据消费者人口统计变量特征(如,年龄、性别)等,而是依据消费者头发的特性来细分市场。海飞丝,是针对需要去屑的头发;潘婷,是需要营养的头发;飘柔,是想要柔顺的头发;沙宣,想要专业美发的头发。每一个品牌的产品都有其特定的市场,并且每个品牌下的产品又有更具体的细分。如,潘婷,是针对缺少营养的头发,又细分为乳液修复系列、丝质润滑系列、强韧防掉发系列、染烫损伤系列等。可见,宝洁公司产品市场细分是全面和精准的,几乎覆盖了所有的市场,最大限度的扩大了其市场占有率。 2、差异化的多品牌战略 品牌差异化,形成了公司内部的竞争,我们常说“最好的竞争对手就是自己”,宝洁公司内部的竞争使宝洁公司不断的挑战自我,推动宝洁公司不断前进。 宝洁公司的多品牌战略,从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场,满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求,从而培养消费者对本企业的品牌偏好,提高其忠诚度,使 公司在顾客心中形成实力雄厚的印象,提升了宝洁公司的市场领导地位和品牌美誉度。 多品牌战略,使产品全面覆盖市场,阻止了竞争对手的进入,且各品牌针对各自的竞争者竞争,提升了每个品牌的竞争实力。 3、顾客知识的宣传和积累 普通的消费者缺乏对自己头发的了解以及保养的知识。宝洁公司,针对不同的发质进行的市场细分,使每个产品针对不同的发质,并在产品外包装上有明显的说明,使顾客在选择洗发水的时候能根据自己头发的情况选择合适的产品。宝洁在所有的产品上都印上了800免费电话号码,方便顾客咨询各自相关的问题。在顾客知识的积累上,宝洁深入调查顾客

宝洁公司供应链管理案例分析报告.

宝洁公司供应链管理案例分析报告 学号:14124544 姓名:张天 学院:通信与信息工程学院 摘要:1998-2000年左右,保洁公司通过整合供应链,度过了中年危机,并开创“宝玛”模式。宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。在经济全球化的今天,企业间的竞争,一定程度上就是供应链的竞争,宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。 关键词:宝洁、供应链 宝洁公司(Procter & Gamble),简称P&G,是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,拥有约300个品牌,畅销160余个国家和地区,每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中,有23个单个品牌销售额超过10亿美元,有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以说,宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。1998-2000年左右,保洁公司通过整合供应链,度过了中年危机,并开创“宝玛”模式。而其优秀的供应链管理,则被各大公司模仿。 采购管理 2005年起,宝洁将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool),每个采购池负责某一类的技术。比如,所有包装材料采购人员现在分在一起,每个人针对一个更小的细分市场,但服务于多个产品线、甚至多个地区。 “采购池”模式图 这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源,消除了重叠。加强采购专业化,更利于创造价值。提高了效率,缩短了采购响应时间。 库存管理 就库存管理,宝洁寻求适应的供应链,缩短订货至发货的循环周期,削减不必要的安全存货,实现快速流通配送。这里就需要用到一些信息技术上的工具。宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的,模拟供应链的方法。

宝洁案例分析(新)

江汉大学 物流案例分析报告 (2015-2016学年第1学期) 姓名卢宇通 学号2201 组名666 小组成员石凇怡、郭婉宾、崔凤、熊佳 韵、许紫怡、童阳、李瑞鑫 成绩 2016年 4 月 16 日 目录 1. 引言--------------------------------------- 2. 案例背景--------------------------------------- 2.1 宝洁简介 2.2宝洁物流运营状况 3. 案例问题--------------------------------------- 3.1市场需求变化较大 3.2具体操作规范落后教条 3.3节约运输成本与减少库存矛盾 4. 案例评析--------------------------------------- 4.1快速分销、快速反应

4.2供应链协同管理 4.3以消费者为中心,建立电子条码 4.4寻找合适伙伴 4.5树立存货管理原则 宝洁公司全球存货控制案例分析 1. 引言 自2008年经济危机以来,伴随着欧债危机和美国日本等发达国家经济低迷,国际经济进入一个长期下行周期,每一个跨国品牌企业,所要面对的的是消费者消费能力下降、消费者理性在回归、劳动力成本上升以及市场竞争愈发激烈局面。在这些重压之下,相当多的跨国品牌迅速倒下,宝洁公司却逆势而上,不断扩大市场竞争优势。因为对于集制造商,供货商、批发零售商为一身的美国宝洁公司来说,如何设置和维护一个合理的库存水平,以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存过多所增加仓储成本和资金成本则成为一个企业必须解决的问题。宝洁公司专心致志地坚持优化存货管理,在不断提高客户服务质量的同时,持续降低存货水平,同时这也成为宝洁发掘第三方利润源泉的最有效的手段之一。本案例分析以美国宝洁公司(以下简称宝洁)为例来探讨日用品制造批发零售中所面临的问题以及宝洁在发展过程中所采取的物流优化策略,从而为我国相关企业提供借鉴经验。 2.案例背景 2.1宝洁简介

市场营销原理案例分析资料报告

一、案例分析题一(每题10分,选做4题,共40分) (一)宝洁:中国的纸尿裤市场 1、解释宝洁是如何改变中国家长们对于一次性纸尿裤和帮宝适的预期、信念和态度的? 宝洁在初期将纸尿裤推向中国市场时,认为中国家长会购买低价即使质次的纸尿裤。但后来意识到,中国妈妈们对于纸尿裤同样要求要舒适。并且了解到中国家长们对学术成果的痴迷,相信科学数据的特点。于是,宝洁做出一系列的策略来改变中国家长对于帮宝适的预期、信念和态度。 1)首先,宝洁迅速改进产品。宝洁降低纸尿裤的塑料质感,增加吸水性,在低价的同时质量也好,迎合了中国家长对纸尿裤舒适度和价格的要求; 2)其次,宝洁进行了两轮深入调查,用学术成果来改变中国家长对帮宝适的看法。研究结果显示,相比传统尿布,穿着帮宝适一次性纸尿裤的宝宝更容易入睡,且睡得更久,用学术成果来吸引中国家长的关注; 3)然后,宝洁配合这一科学调查结果,在中国市场进行营销。家长上传宝贝们熟睡的照片,也通过这些照片突出“宝宝睡眠被打扰的情况减少50%”和“宝宝入睡时间缩短30%”等科学发现,强调帮宝适纸尿裤的产品优势和特点,也将自身与其他竞争者区分开来; 4)最后,宝洁积极参与社会活动。宝洁发起赞助了1帮1“贫困儿童疫苗关爱计划”,提高宝洁自身的企业道德文化形象和企业知名度的同时,给中国家长们展现了企业对儿童的关爱,侧面强调帮宝适纸尿裤以宝宝为中心的产品理念。 2、分析中国家长们在选购一次性纸尿裤的采购过程。从相对优势、兼容性、复杂性、可分性和沟通度这5个维度,讨论这一创新在中国是如何扩散的? (1)中国家长选购一次性纸尿裤主要依次经历五个阶段:了解、兴趣、评估、试用、采用。 了解:中国家长在宝洁公司对帮宝适一次性纸尿裤的初期营销阶段,通过电视媒体,报纸广告等各个渠道认识到有一次性纸尿裤这种新产品的存在,但并不了解它。 兴趣:于是,中国家长开始寻求关于纸尿裤这种新产品的信息,从各个方面来了解它的作用。 评估:中国家长在了解了纸尿裤这种新产品的各种特点之后,开始考虑尝试这种新

管理学案例分析强生大宝并购案

强生大宝并购案分析 [大] [中] [小] 作者:不详来源:中国人民大学管理学精品课程网 2008年7月30日,强生(中国)投资有限公司(下面简称强生公司)正式收购了北京大宝化妆品有限公司(以下简称大宝公司)的全部股权,大宝化妆品有限公司将成为强生(中国)投资有限公司的全资子公司。这次的23亿元的高价整体收购是继小护士、北京奥奇、北京紫罗兰、羽西等中国化妆品知名品牌被收购之后,又一中国日化企业被收购案例,并创下中国日化行业并购第一高价。 案例描述及分析 一、大宝强生并购案时间进程 2006年8月强生出台拟购大宝计划,雅芳、上海日化等多家公司随后表明将参与竞购。为此大宝公司首次表态:并购并非卖厂。大宝并购案正式进入人们视野。 2007年2月27日,国有控股企业大宝在北京产权交易所挂牌转让100﹪股权,包括83.42%国有股和大宝职工持股会持有的16.58%股份,挂牌价格23亿元。 2007年3月26日,大宝挂牌截至。联合利华有意参与并购。3月27日,挂牌信息撤下,联合利华最终失利。 2007年4月,在外界一片猜测声中,大宝表示暂不公布并购计划。但外界有消息称强生已就员工安置等其他具体问题与大宝达成初步协议。 2007年6月,因价格问题,强生与大宝并购案出现分歧。联合利华进入争夺。随后又传出强生退出并购,宝洁公司欲接手此案的消息。 2007年9月底,历时近半年的大宝并购案终于水落石出。强生达成与大宝公司的协议,静待商务部批审。 2007年11月21日,商务部就强生收购大宝一案进行听证。资生堂、宝洁、联合利华及隆力奇等国内外知名化妆品品牌参加听证。 2008年7月30日,历时两年的大宝并购案以强生确认以23亿元收购大宝结束。 二、大宝介绍 (一)公司简介 一提起大宝,人们总会想起那两句脍炙人口的广告语“真情永不变,大宝天天见”、“要

宝洁公司运营管理案例分析-14页

[宝洁公司运营管理案例分析] 专业:[请输入专业] 学生姓名:[请输入姓名] 指导教师:[请输入指导教师] 完成时间:2020年4月13日

目录 引言.................................... 错误!未定义书签。 一、宝洁公司简介 ....................... 错误!未定义书签。 宝洁公司概况......................... 错误!未定义书签。 宝洁公司主营业务/品牌................ 错误!未定义书签。 宝洁公司的企业文化................ 错误!未定义书签。 二、宝洁公司的跨国经营.................. 错误!未定义书签。 P&G国际化发展过程回顾............... 错误!未定义书签。 宝洁跨国经营的原因.................. 错误!未定义书签。 宝洁跨国经营的竞争优势.............. 错误!未定义书签。 三、宝洁公司的全球战略.................. 错误!未定义书签。 P&G组织结构分析..................... 错误!未定义书签。 P&G经营战略分析..................... 错误!未定义书签。 P&G内部知识与创新管理............... 错误!未定义书签。 P&G管理挑战 ........................ 错误!未定义书签。 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示错误!未定义书签。 宝洁跨国经营的建议.................. 错误!未定义书签。 宝洁跨国经营对中国企业的启示........ 错误!未定义书签。

宝洁公司利率互换案例分析

对外经济贸易大学 2009 — 2010 学年第二学期期末考试 案例题目 宝洁公司利率互换案例分析 课程名称 金融工程案例研究 小组成员 朱雯杰 326 滕菲 340 孙泽源 316 学院(系) 研究生院 专 业 金融学院金融学 考试时间 2010-7-4 宝洁公司利率互换案例分析 一、 利率互换简介 利率互换Interest rate swap IRS 是指交易双方约定在未来的一定期限内,根据约定数量的同种货币的名义本金交换利息额的金融合约。交换的只是不同特征的利息,没有实质本金的互换。利率互换可以有多种形式,最常见的利率互换是在固定利率与浮动利率之间进行转换。企业通常会以签订利率互换的方式,来管理风险。现实中的利率互换一般并非由两个企业之间签订,而是两个企业分别和金融机构签订互换协议。这样,企业可以省去寻找交易对手的成本,而金融机构可以通过同多方进行交易而达到风险对冲的目的。交易过程如图1所示。 图1 二、 宝洁公司利率互换损失事件概述1993年11月,宝洁公司向美国信孚银行(后为德意志银行收购) 购买具有对赌成分的利率互来降低融资成本。但1994 年2 月联邦备委员会提高了联邦基金利率 ,美国国债收益率随之上升,到1994 年4 月 ,宝洁接到了1 .57 亿美元的税前交易账。1994年 1 0 月,宝洁以美国信孚银行未就交事项披露重要信息(比如如何计算 4.9% LIBO 5.2% LIBO

同情景下利率互换的支付额) 、错误提示交易风险、违背受托及顾问关系等由向辛辛那提市联邦法院提起诉讼,认为信孚银行并未履行信息披露义务,对宝洁有违反诚信的诈欺行为,主张与信孚银行的两项交易无效,请求免除因金融衍生交易所导致的债务以及惩罚性违约金。 宝洁公司在利率互换中的损失并不是个例,联邦纸板公司、吉布森礼品公司、空气化工公司同样在于信孚银行的交易中遭受大量损失。这些事件导致公司的董事会对公司进行场外衍生品交易的重视,并重新对其风险管理战略进行审视。 三、 利率互换合约分析 1. 合约内容 起始日期: 1993年11月2日 期 限: 5年 支付方式: 半年一付 本 金: 2亿美元 利差计算: 首个结算日不用支付利差,之后的四年半支付的利差数额固定,其数额按第一个结算日(1994年5月4日)的数据由公式(1)计算确定 修订条款: 在双方均同意的情况下,可对合约进行修订 图2 合约特点: (1)浮动利率支付与商业票据利率相关联,而非与LIBOR 相关联 (2)合约中使用的浮动利率为某段时间的平均利率,而非固定某一天的利率 (3)根据合约,宝洁公司每期都可获得固定收益,即1亿×0.75%,1994年5月之后,每期都需支付一个固定金额,即1亿×锁定的利差 (4)利差的计算公式 由利差计算公式可以知,该利差部分相当于一个嵌入式期权。 3. 利差支付分析 (1)嵌入式期权 A. 30年期国债的看涨期权,执行价视5年期国债收益率而定 5年期国债收益率越高,执行价越高,对期权的买方来说,期权价值就越高 B. 5年期国债的看跌期权,执行价视30年期国债的价格而定 30年期国债价格越低,执行价越低,对期权的买方来说,期权价值越高 (2)利差支付变化 30天商业票据单日平均利率 – 75bp + 利差 5.30%

宝洁公司案例分析

宝洁公司案例分析 一、案例描述 宝洁公司(Procter & Gamble),简称P&G,始创于1837年的宝洁公司,是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤,全球员工近110,000人。2003-2004财政年度,公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,该企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七,在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。 1.开端 1837年4月,英格兰移民威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)与爱尔兰移民詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE) 开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日,两方各出资3,596.47美元,正式确立合作关系,并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。 “星月争辉”标志在19世纪50年代成为公司非正式的商标。到了60年代,星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。由于电灯的发明和使用,公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。 2.第一次产品创新 1879 年,创始人的儿子:JAMES NORRIS GAMBLE和一位化剂师,共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样,而价格适中,颜色洁白的香皂。另一位创始人的儿子:HARLEY PROCTER为这种香皂取名为“象牙”皂。这个名字很能体现这种香皂纯白,温和以及耐用的特性。 1882 年,宝洁公司首次投资11,000美金以印刷广告在全国促

宝洁公司成功案例分析

宝洁公司成功案例分析 一、案例内容 宝洁公司最为一家成功的跨国公司在多元化经营方面有着丰富的经验,通过对宝洁公司的分析为企业多元化发展作参考。 二、案例问题 宝洁公司作为一家国际性企业如何做到本土化经营并最终获得成功。 三、案例分析 1、宝洁竞争战略 作为领导型品牌,宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。它实行了以下竞争战略来维护其品牌的领导地位。 (1)了解顾客。宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话,顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。 (2)长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究,从而设计出最佳产品,然后经过长期努力,使产品获得成功。例如,公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折,但他们仍苦心经营,使之日臻完善。 (3)产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品,而是推出新的品牌。该公司花费10年时间,研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。之后又历时数年,研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。该公司通过消费者全面切底检测新产品。只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时,它才将新产品推销到全国市场上。 (4)质量策略。宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品,产品一经推出,公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。 (5)占领产品两翼阵地。。宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌,以满足顾客的不同偏好。这使其品牌在货架上占据更多的空间,从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。 (6)多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如,该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌,每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间,同时也就增强了对经销商的影响。 (7)品牌扩张策略。宝洁公司常常用自己著名的品牌来推出新产品。如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算,使新产品迅速获得认可和信誉。 (8)大做广告。宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户,他从不惜耗费巨资,在消费者中保持较高知名度,刺激其偏好。 (9)朝气蓬勃的销售人员。宝洁公司有着第一流的市场营销人员,他们卓有成效地获得货架空间,与零售商合作在现场进行展销和促销活动。

宝洁洗发水市场营销策划实施方案

宝洁洗发水市场营销策划方案 专业:日语学号:2010221103310002 班级:1007 姓名:曾翩 写在方案之前 宝洁(英文名称:Procter & Gamble)创于1837年,是全球最大的日用消费 物、家居护理、个人清洁用品及电池等。公司口号:宝洁公司,优质出品。 本案结构 一、背景分析 (一)我国的背景 (二)宝洁公司的背景 二、策划目的 三、营销环境分析 (一、)宏观环境 (1)人口环境 (2)经济环境 (二、)微观环境

(1)企业本身(2)目标顾客(3)竞争对手四、(1)优势 (2)劣势 (3)机会 (4)威胁五、营销目标 1发展新用户 2留住老客户 3提高客户占有率 六、营销宗旨 七、市场细分与定位 八、市场营销组合(一、)产品组合

(二、)定价组合 九、渠道策略 十、营销策略 (一)大品牌策略 (二)阶段营销策略(三)广告营销策略 1产品定位策略 2市场定位 3诉求对象 4名人效应 5投放策略 (四)差异化营销策略(五)注重科研,持续创新十一、促销策略 十二、结束语

一、背景分析 (一、)我国的背景 目前我国洗发用品的市场规模约220亿元。截至2005年我国洗发护发用品 市场容量渐趋饱和,增长速度开始减慢。我国洗发水市场经历一个从品种单一、功能简单向多品牌、功能全面的发展过程,现阶段中国已成为了世界上洗发水生产量和销售量最高的国家。但同时,中国的洗发水产业也进入了众多品牌激烈竞争的时期,目前我国有洗护发生产厂家2000多家,近4000个品牌,正以各种不同的方式拼抢着总量220多亿元的洗发水消费市场,市场竞争非常激烈。从长远看,洗发水市场发展前景依然可观。 (二、)宝洁公司的背景 2004—2005财政年度,实现销售额567亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第86位。该公司全球雇员近11万人,并在80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 宝洁自从1988年进入中国市场以来,其旗下的众多产品,如飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、汰渍和佳洁士等,都已经成为家喻户晓的品牌。宝洁从

宝洁公司SKII危机沟通案例分析

宝洁公司SK-II危机沟通案例分析 专业:工商管理班级: 0902 姓名:李丹阳学号:09100018 写作要求及评分标准: 60分以下:全文抄袭,或未按时交卷,或与上述内容毫不相关; 60至70分:有整段内容抄袭,或与上述内容有关,但论说浅显; 70至80分:有自己的观察与思考,有启发; 80分到90分:真正理会课程核心精神,论说内容深入,有明确的个人独立观察与思考; 90分至100分:有深入的思考,有独到的见解,有质疑精神,有批判意识,体现了一定的学术研究的潜质。 总评成绩: 一、危机沟通的概念 危机沟通是指以沟通为手段、解决危机为目的所进行的一连串化解危机与避免危机的行为和过程。危机沟通可以降低企业危机的冲击,并存在化危机为转机甚至商机的可能。如果不进行危机沟通,则小危机则可能变成大危机,对组织造成重创,甚至使组织就此消亡。危机沟通既是一门科学也是一门艺术,它可以取得危机内涵中的机会部分,降低危机中的危险成分。企业沟通的对象大概涵盖四大方面:被危机所影响的群众和组织、影响公司运营的单位、被卷入在危机里的群众或组织、必须被告知的群众和组织。依据此种划分,企业的危机沟通对象其实也就是企业的利益相关者即投资者、企业员工、工会、政府及社会中介组织、媒体、顾客、供应商、经销商、竞争者等。企业如果不能够与它们进行很好的沟通,必然会产生不同类型

二、宝洁公司SK-II案件分析 在今天激烈竞争的市场条件下,企业面对的内外部环境日益复杂,这种复杂的环境给企业带来了诸多的风险,信息技术的迅速发展和全球化浪潮的加速推进,在推动全球整体性发展的同时也诱发了不稳定因素的急剧增长。良好的危机管理信息沟通机制可以防止信息的误传;可以灵敏地启动预警系统,在短时间内控制事态;可以对危机潜伏期的情报及时处理,为准确分析危机发生的概率以及危机后可能产生的负面影响提供数据支持。有效地沟通可以降低企业危机的冲突,并存在化危机为转机甚至商机的可能,如果不能进行有效地危机沟通,则小危机可能变成大危机,对企业造成重创。 2006年9月14日, 国内媒体报道了来自国家质检总局的消息: 广东出入境检验检疫机构从来自日本宝洁株式会社制造的SK-Ⅱ品牌化妆品中检出(我国化妆品卫生标准规定的)禁用物质铬和钕。其中, 重点净白素肌粉饼的钕含量高达4.5mg/kg, 清透防晒乳液等八种产品的铬含量为0.77mg/kg至2.0mg/kg。报道另称: 据专家介绍,铬为皮肤变态反应原,可引起过敏性皮炎或湿疹。钕对眼睛和粘膜有很强的刺激性,对皮肤有中度刺激性,吸入还可导致肺栓塞和肝损害。 9月14日, 宝洁公司声明: 安全和质量对于SK-II至关重要。SK-II所有产品上市前都经过了公司内部严谨的安全评估,并且在进入中国市场前都经过卫生部严格检验和注册,产品的安全和质量有充分的保障。SK-II产品在生产过程中并未添加文中所涉及的成分。……对于铬的限量,中国食品卫生标准指出粮食、乳粉中允许铬残留量分别为1ppm和2ppm。而对于化妆品,技术上的理解仍需进一步澄清。事实上,铬是一种在自然中广泛存在的物质,如水和各种食品中。对于本进口批次产品中发现的问题,宝洁公司将全力配合政府部门,使之得以顺利解决。 9月16日起, 国内SK-II问题产品的消费者要求退货, 商场作出停售决定。宝洁公司表示

管理学案例分析18715

国际案例麦当劳:遍及全球的快餐服务 Q1:麦当劳公司曾经面临哪些机遇和威胁?它是如何处理的?还有什么别的选择吗? A:麦当劳公司曾经面临的机遇: 1、至1995年,全世界99%的人口尚没有成为麦当劳的顾客,其市场扩张的空间很大。 2、在国外,对美食快餐的喜爱远比在美国本土流行的快。 麦当劳公司曾经面临的挑战: 1、针对50岁以上顾客推出的汉堡,其结果不明朗。 2、竞争对手汉堡王、温迪快餐、肯德基、必胜客和超市、熟食店、便利店、加油站出售重 复加热快餐的压力。 3、扩张太快,食品风味不如汉堡王和温迪快餐。 面对机遇,麦当劳精心准备,旨在成为全世界食品服务市场的领导者。面对 挑战,麦当劳不断采用新的战略和经营做法,以满足日益增长的市场需求,并保持其竞争优势。 Q2:麦当劳公司进入欧洲市场以前,很少有人相信在欧洲快餐会取得成功。你认为麦当劳公司为什么会成功?它采用了什么战略?这种战略与麦当劳在亚洲所采取的战略有何不同? A:麦当劳公司的成功得益于其企业文化,特别是QSC&V。 其竞争战略: 1、富有弹性的价格策略 2、菜单是传统化菜单和当地化食品品种的结合 3、款待儿童,为其提供彩色蜡笔和纸,开设游艺场 4、快餐店由当地管理人员和工作人员经营 5、控制分销系统的每个环节,确保其产品的一致性 6、广告宣传以当地的生活主旋律为基础 7、推出麦当劳咖啡馆 Q3:麦当劳公司的基本理念是什么?麦当劳公司是如何强化这一理念并将其用于不同的环境之中的? A:麦当劳公司的理念是QSC&V,其一直严格遵循这一四项标准。例如:在欧洲和亚洲建立了所谓的“质量保障中心”;在客户方面进行培训;培训员工,以确保更高的顾客满意度;曾取消了在法国开设的第一家店,尽管其有高额利润。

宝洁公司的案例分析

宝洁公司的案例分析 案例背景 宝洁公司(Procter & Gamble),简称P&G,始创于1837年,总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤,是一家美国消费日用品生产商,同时也是世界最大的日用消费品公司之一,持有专利数量超过29,000项,全球员工近110,000人。2003-2004财政年度,公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第86位。保洁公司在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。该企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七,在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。保洁公司外国网站首页如图 1-1所示 图1-1

案例简介 1、网站定位与特点 宝洁是一家有半个世纪以上历史的老牌企业, 以对高质量产品的不懈追求闻名于世, 在管理上更是精明练达, 独具风格. 在众多的企业网站中, 宝洁始终是抢眼夺目的. 宝洁公司从1990年代中期至今已建立了近百家高度细分的家族网站,涵盖了宝洁旗下300多个产品品牌。2000年初,宝洁公司推出护发新品牌Physique,互联网推广成为头筹,产品正式上市之前就有60万用户通过网络递交了订单。2009年,宝洁经销商在淘宝网上开出的一家“旗舰店”覆盖宝洁旗下所有品牌,打出远低于超市的“低价牌”,一时颇受关注。网上开店已经成为经销商拓展渠道的一种尝试。 保洁公司在中国的网站首页如1-2所示 图1-2 宝洁在中国的网站首页坚持画面简洁, 重点突出的原则, 每帧页面均按照平面广告的要求设计制作. 在页面设计上, 每帧首页只有一个兴趣中心, 且按照经典平面广告技法使之位于黄金分割处, 兴趣中心一般都是与产品相关的人物特写, 它们或是表情欢娱, 或是亲情四溢, 使人一目之瞥, 便能神注其间, 这种着重从视觉效果出发, 将网站做成系统屏

【宝洁公司市场营销案例】宝洁市场营销案例分析

【宝洁公司市场营销案例】宝洁市场营销案例分 析 宝洁公司市场营销案例篇1 随着生活水平的提高和户外卫生意识的觉醒,纸巾市场迅速成长。近年来,恒安集团挟其品牌优势,于1998年初在重庆推出“心相印”系列纸巾,它以其高值低价的定位和一系列积极的品牌推广措施, 逐渐为重庆消费者所钟爱,1998年末,市场调查资料显示,“心相印”纸巾已占重庆高档纸巾市场1/3强,居市场领先地位。 宝洁公司继续推出妇孺皆知的飘柔、海飞丝、碧浪、汰渍等数十个强势品牌后,于1999年决定以香港、重庆两地作为试点推出其由 德国公司生产的“得宝”系列纸巾,意欲以其一贯整体、连续、多 层面、大投入的行销模式,后来居上,一统高档纸巾市场。市场遭 遇战在所难免。 1999年8月7日,得宝广告——“得宝大比拼篇”在重庆卫视、重庆八频道黄金时间连续滚动播出,广告以强烈的对比手法,通过 在同一使用环境下,两种纸巾的不同表现,从消费者某种细致的生 活体验这一独特视角入手,力图表达得宝纸巾“特别柔韧”这一独 特的销售主张,至此“得宝”挑战重庆高档面巾市场的号角吹响。 8月12日星期四,在“得宝”纸巾“加了四层柔韧素、湿的更 坚韧4倍”、“出门要安心、得宝多用纸手巾”等广告口号仍声声 不绝于耳时,宝洁又在重庆发行量最大的《重庆晚报》推出1/4版“得宝大比拼现场活动篇”——“你的纸巾行吗?”活动欢迎消费者 于8月14日至9月5日期间的双休日自备除得宝以外的任一品牌纸巾,至重庆各大卖场活动点参加“得宝大比拼活动”,活动以纸巾 沾湿后看谁能多承一枚硬币,所有参赛者皆可获赠精美礼品一份并 可参加店内幸运大抽奖。8月13日,同样的版面,同样的位置,同 样的内容……消费者开始拭目以待。8月14日,星期六,晴,最高 气温38℃。一大早,一大批宝洁现场促销人员就开始忙碌了起来。

宝洁公司案例分析

管理学原理 宝洁公司案例分析 组长:李海铭201206047 组员:马禾青201206037 向星宇201206153 吴嘉卿201236022 刘浩然201241013 吴迪201299009

目录 一.组员介绍与分工 (3) 二、宝洁公司背景介绍 (4) 2.1发展历程 (4) 2.2品牌现状 (4) 2.3主要战略 (5) 三、宝洁公司组织结构(事业部式结构) (5) 四、宝洁公司的企业文化 (7) 4.1Attention to Details (High) & Outcome Orientation (Low) (7) 4.2People Orientation (High) (7) 4.3Team Orientation (High) & Aggressiveness (Low) (8) 4.4Innovation and Risk Taking (High) & Stability (low) (8) 五、宝洁公司CORPORATE STRATEGY分析 (9) 六、宝洁公司SK-II的SWOT分析 (10) 七、宝洁公司存在的问题以及我们的建议 (12) 7.1宝洁公司存在的问题 (12) 7.2我们小组给出的建议 (12)

一、组员介绍与分工 1、吴嘉卿信息学院201236022 分工宝洁公司简介; 2、吴迪国际商学院201299009 分工宝洁的管理结构及框架; 3、刘浩然金融学院201241013 分工宝洁公司的企业文化; 4、李海铭国际商学院201206047 分工宝洁公司Corporate Strategy分析; 5、马禾青国际商学院201206037 分工①宝洁公司SK-II的SWOT分析; ②整理汇总报告; 6、向星宇国际商学院201206153 分工①宝洁存在问题的提出与建议; ②制作PPT。

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