上海鑫益瑞杰精益绩效管理手册V05

上海鑫益瑞杰有色合金有限公司

绩效管理手册

编制：

审核：

审批：

深圳市中旭企业管理顾问有限公司

上海鑫益瑞杰顾问组

二零壹贰年十二月

目录

第一章绩效管理总则 (3)

第二章绩效管理组织 (4)

第三章关键绩效指标（KPI）体系建立与使用 (6)

第四章月度绩效考核的实施 (8)

第五章年度绩效实施 (9)

第六章特殊考核 (10)

第七章绩效考核结果运用的形式 (11)

第八章绩效考核申诉机制 (12)

第九章末位警告机制 (13)

第十章考核者训练与责任 (14)

第十一章绩效考核制度修订 (14)

第十二章绩效管理文件使用与保存 (15)

第十三章附则 (15)

第一章绩效管理总则

第一条鑫益瑞杰为有序开展绩效管理工作，促进鑫益瑞杰提高经营管理水平，科学、动态地衡量经营绩效，以便及时修正调整鑫益瑞杰的经营活动；激发员工的工作积极性

和创造性，提高员工素质和职业满意度，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、

待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力，结合鑫益瑞杰实际情况特制定本手册。第二条绩效管理的目的

1.帮助鑫益瑞杰建立起绩效管理机制：将员工个人绩效和部门、鑫益瑞杰绩效相联

系，促进鑫益瑞杰整体经营目标的实现，以体现每个部门、每个岗位对鑫益瑞杰

整体战略的支持；

2.改善员工绩效、提升员工能力，使员工获得工作成就感以激励和保留优秀员工；

3.建立高效的鑫益瑞杰经营团队，为员工提供发展机会和空间，增强鑫益瑞杰的综

合竞争力；

4.为鑫益瑞杰经营管理活动、人力资源决策提供依据，保持人力资源管理与鑫益瑞

杰经营发展的一致性；

5.体现鑫益瑞杰激励机制，提供公平的待遇、均等的发展机会，营造公正合理的竞

争氛围，强化管理者的责任意识，促进鑫益瑞杰及员工共同的发展与成长，创造

更大的社会经济效益。

第三条绩效考核的基本原则

1.公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开、制度化

的；

2.客观原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；

3.反馈原则：考核部门（人）在对被考核部门（人）进行绩效考核的过程中，需要

把考核结果反馈给被考核部门（人），被考核部门（人）可以根据考核标准及事

实依据提出反馈意见；

4.公私分明原则：绩效考核是针对工作绩效进行的考核，绩效考核应就事论事而不

可将与工作无关的因素带入考核工作；

5.时效原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的

行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的绩效或比较突出的一两个成果来

代替整个考核期的绩效；

第四条绩效考核周期

1.鑫益瑞杰绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核；

2.月度考核一年开展十二次；

绩效考核数据应随时记录，每周统计一次；每月考核时间为当月1日至10日，遇节

假日顺延；

3.年度考核一年开展一次，考核时间是本年12月31日—第二年1月20日。

第五条绩效考核层级

1.一级考核为公司级绩效考核；

2.二级考核为各部门整体绩效考核；

3.三级考核为个人绩效考核；

第六条考核依据。以在考核期内的部门职责和岗位职责、关键绩效目标、工作目标完成情况以及公司制度、流程执行情况为依据，数据提供部门（人）对所属部门（人）的

平时成绩随时记录，严密考核。

第七条绩效考核信息提供责任。任何部门（人）因不提供指定考核信息，或提供的信息不客观，经调查核实，总经理可以在执行力指标中15分范围进行处理，情节特别严重

的经绩效管理委员会讨论做出相应处理。

第八条本制度不适用于鑫益瑞杰下列员工：

1.月度考核期内累计在岗时间未达到1个月以及试用期员工不参与本月度考核；

2.年度考核期内累计在岗时间未达到6个月（包括请假与各种其它原因缺岗）的员

工不参与本年度考核；

3.生产一线员工（含班组长及车间副主任）和销售部的绩效管理方案另行制定；

4.公司规定的其他人员；

第二章绩效管理组织

第一条为有效开展绩效管理工作，加强部门与员工的绩效管理，特设在总经理领导下的绩效管理委员会开展相应的绩效管理工作。

第二条绩效管理委员会成员如下：

主任：总经理

委员：总经理助理、副总经理、各部门负责人（含车间主任）；

第三条绩效管理委员会是鑫益瑞杰绩效管理与控制的最高机关，主要负责鑫益瑞杰的绩效管理工作。其具体职责如下：

1.依据鑫益瑞杰年度经营计划和经营目标，制订鑫益瑞杰年度绩效目标；

2.依据鑫益瑞杰年度绩效目标、各部门年（月）度计划，审核各个部门的绩效目标

及关键绩效指标表；

3.负责根据鑫益瑞杰经营计划变化情况调整各部门的绩效目标及绩效指标表；

4.负责组织对影响鑫益瑞杰经营的关键绩效指标进行检查和控制；

5.负责审核鑫益瑞杰绩效效工资总额，及其在各个部门以及部门内部各岗位间的分

配方案；

6.负责处理绩效管理过程中的信息提供责任事件、申诉等事宜。

第四条为推进绩效管理工作，在鑫益瑞杰绩效效管理委员会下设绩效管理办公室，具体成员为：

1.绩效管理办公室负责人：人力资源部部长；

2.管理员：薪酬绩效专员、人事行政助理、3S秘书组全体成员；

第五条绩效管理办公室是鑫益瑞杰绩效效管理委员会的常设职能机构，负责绩效管理委员会的日常工作，其具体职责如下：

1.负责拟订绩效管理委员会的工作日程；

2.负责依据鑫益瑞杰年（月）度经营计划和目标，以及各部门年（月）度工作计划，

组织拟订各部门的绩效考核指标，经绩效管理委员会审批后，下发各部门；

3.负责组织各部门研讨确定部门内部各岗位员工的绩效计划，签批各部门内部各岗

位员工的《部门员工绩效计划表》并下发执行；

4.负责各个部门（人）考核数据收集、汇总、整理、核实、传递和存档；

5.为绩效管理委员会提供各种绩效管理文件、资料；

6.负责下发绩效管理委员会的各种绩效管理通知、文件；

7.负责收集、整理、上报部门（人）绩效考核结果；

8.负责考核前及考核沟通的培训工作；

9.负责对鑫益瑞杰绩效效管理政策、程序等提供解释和咨询；

10.负责依据绩效管理委员会的指示，开展对影响鑫益瑞杰经营的关键绩效指标进行

检查，并有权要求相关人员提供关键绩效指标的数据；

11.受理考核申诉事件，并负责相应的调查、核实工作；

12.绩效管理办公室负责对收集、整理的部门（人）考核原始资料进行求证，以确保

向绩效管理委员会提供真实、可靠的信息；

13.对于数据提供部门（人）和被考核部门（人）弄虚作假、虚报瞒报的，绩效管理

办公室报告绩效管理委员会，视情节轻重，给予当事人相应的纪律处分并扣减相

第三章关键绩效指标（KPI）体系建立与使用

第一条为提高鑫益瑞杰整体运营效率，确保鑫益瑞杰经营目标、计划以及相关政策、制度得到严格执行，特运用关键绩效指标（KPI）的绩效考核思想建立鑫益瑞杰的绩效考

核指标，具体见《鑫益瑞杰关键绩效指标管理手册》。

第二条鑫益瑞杰关键绩效指标建立采取由上到下逐级分解的方法，先确定鑫益瑞杰级关键绩效指标，再依据鑫益瑞杰级的关键绩效指标逐步分解到各个部门、各岗位，并根

据各部门、各岗位职责形成关键绩效指标体系。

第三条鑫益瑞杰公司级关键绩效指标的建立，依据董事或总经理办公会下达的年度经营计划和目标，确定鑫益瑞杰公司级关键绩效指标，通过对鑫益瑞杰历史绩效分析和预

测确定指标目标值，鑫益瑞杰公司级关键绩效指标是部门及岗位关键绩效指标建立

的基本依据。

第四条鑫益瑞杰各个部门、各岗位关键绩效指标的建立，根据鑫益瑞杰公司级关键绩效指标和目标，充分考虑各个部门、各岗位职能和流程运作，分解建立各部门、各岗位

关键绩效指标和目标。

第五条各个部门、各岗位关键绩效指标的初步分解由绩效管理办公室在绩效管理委员会指导下进行，并将拟定的部门指标提交绩效管理委员会审核确认。

第六条鑫益瑞杰各级关键绩效指标的制定确定必须考虑到指标承担人（被考核对象）对该指标项目的结果是否可以直接、有效地控制，不能直接有效控制的指标不能作为独

立承担指标。

第七条鑫益瑞杰公司级和部门关键绩效指标的制定和调整一般每年一次，除因鑫益瑞杰总目标调整或资源条件不足以支持既定目标达成等原因外，各级绩效指标一旦确立即

不得更改。

第八条各部门级指标的更改必须由各部门负责人以书面形式向绩效管理办公室提出申请，表明充足理由，并经绩效管理委员会讨论、确认后方为有效。

第九条部门内部各岗位绩效计划的制定由部门负责人组织部门集中讨论于每月7日前确定，报绩效管理办公室签批后实施，《部门员工绩效计划表》一经制定中途不得更改；

第十条鑫益瑞杰各层级关键绩效指标的选用：

1.绩效管理委员会主任组织依据鑫益瑞杰战略目标和年度经营计划，明确鑫益瑞杰

取得成功的关键成功要素，分析形成鑫益瑞杰公司级关键绩效指标；

2.对鑫益瑞杰公司级各关键绩效指标进行分解，并结合各个部门使命及职能提取部

门的关键绩效指标，从而形成各部门的关键绩效指标体系；

3.通过对部门的关键绩效指标及各岗位职责分析，形成《部门员工绩效计划表》；

4.绩效管理委员会对各部门的关键绩效指标进行核定，并审核各个关键绩效指标的

目标值，各部门负责人就本部门的关键绩效指标体系进行确认，具体见《上海鑫

益瑞杰关键绩效指标表》；

5.绩效管理办公室对各部门的《部门员工绩效计划表》进行核定并审核，每位员工

就本人的绩效计划表进行确认，具体见《部门员工绩效计划表》；

第十一条关键绩效指标的目标确定原则

1.部门目标必须服从于鑫益瑞杰总体目标，各部门目标之和能够保证鑫益瑞杰整体

经营目标的实现，岗位目标必须服从于部门目标，各岗位目标之和能够保证部门

绩效的实现；

2.目标的确定在于能够准确、公正地衡量各部门和各岗位的业务范围和经营管理重

心；

3.目标要求以量化方式设定，当确实无法明确定量目标时，才能设置定性目标。

4.所设定的目标应达到如下效果：

A.上下级双方协商达成；

B.目标是可衡量；

C.目标可以适当修正；

D.目标客观实际；

E.目标完成有时间期限；

第十二条关键绩效指标目标值的变更：

1.在变更部门绩效目标时，部门负责人需向绩效管理委员会下设的绩效管理办公室

提交关键绩效指标目标值更改申请书，内容必须包括变更指标名称、原目标进展

情况、变更目标、变更原因等。

2.绩效管理办公室调查收集部门目标变更的相关资料信息，并连同绩效指标目标更

改申请书一并提交绩效管理委员会讨论审定。

3.绩效管理委员会经过讨论，对不同意更改的申请给予回复；对同意更改的目标由

绩效管理委员会主任确认后修订、实施。

第四章月度绩效考核的实施

第一条每月7日前部门负责人和员工沟通确认《部门员工绩效计划表》并报绩效管理办公室审批后，作为本月该员工的考核依据；

第二条考核部门或考核人根据《上海鑫益瑞杰关键绩效指标表》随时进行考核记录，每月3日前（遇节假日顺延）向绩效管理办公室统计人员提供上个月的考核数据及记录；第三条部门负责人根据各岗位的《部门员工绩效计划表》随时进行记录，每周公布一次，每月月初进行考核统计并就考核结果和本人进行沟通、签字确认并签署绩效考核意

见和建议，每月3日前（遇节假日顺延）向绩效管理办公室统计人员提供上个月的

考核数据及记录；

第四条绩效管理办公室统计人员根据考核记录进行考核统计，形成考核汇总表，于每月5日前（遇节假日顺延）公开发布；

第五条被考核部门（人）负责人收到考核汇总表，对考核有意见的，请在三个工作日内到绩效管理办公室进行反馈。绩效管理办公室根据反馈意见查询原始数据和记录在三

天内给出处理意见并反馈给当事人。如果被考核部门（人）负责人对绩效管理办公

室的处理意见不满可以申诉到绩效管理委员会裁决；

第六条绩效管理办公室统计人员及时进行统计，交绩效管理办公室主任审核，总经理签字后，于每月10日前（遇节假日顺延）发布统计结果：

1.《各部门绩效考核得分及考核系数汇总表》；

2.《部门员工个人的绩效考核得分及考核系数汇总表》；

3.所有部门的《上海鑫益瑞杰关键绩效考核表》；

第七条个人绩效考核系数的确定

1.部门负责人绩效考核系数的确定

1）生产管理部、熔铸车间、挤压车间、精切车间、设备管理部、品质管理部的部门负责人的绩效考核系数=部门考核得分/100

2）行政部、人力资源部、财务部、督导部、工程技术部、仓储物流科、采购科的部门负责人绩效考核的确定；首先根据绩效考核得分，按照从高到低进行

排列；具体的考核系数按照下表得出

2.其他员工的绩效考核系数=部门其他员工考核实际得分*部门考核得分/部门其他

员工考核平均分

第八条绩效工资的计算

1.每个岗位绩效工资基数根据公司的薪酬制度确定；

2.实际所得绩效工资的计算如下：

绩效工资＝岗位绩效工资基数*个人绩效考核系数；

第五章年度绩效实施

第一条年度绩效奖金的确定

年度绩效奖金及参与年度绩效奖金分配的人员由公司董事会根据年度经营利润和战

略目标达成情况讨论确定，部门一般员工不参与年度绩效奖金的分配；

第二条部门（人）年度绩效成绩的计算；

1.既有月度绩效指标也有年度绩效指标的部门（人）：

年度绩效考核总成绩=月度绩效实际分数的平均分*70%+年度关键绩效分数*30%+绩效管理委员会领导评价加减分；

2.只有年度绩效指标的部门（人）：

年度绩效考核总成绩=年度关键绩效分数*100%+绩效管理委员会领导评价加减分；

3.只有月度绩效指标的部门（人）：

年度绩效考核总成绩=月度绩效实际分数的平均分*100%+绩效管理委员会领导评价分；

第三条绩效管理委员会领导评价加减分的确定：

每年年初每个部门负责人根据本年关键绩效、关键管理活动结果及其他重大工作完

成情况进行述职。绩效管理委员会根据部门负责人的述职情况对各部门年度评价等

级可以分为A、B、C、D、E五个等级，等级的划分可以参照下列标准进行确定，见

下表：

获得A级评价的部门加15～20分，获得B级评价的加15～10分，获得C级评价的加－10～10分，获得D级评价的加－15～－10分，获得E级评价的加－15～-20分；

第四条年度绩效奖金的计算

年度绩效奖金＝核定的绩效奖金基数*年度绩效考核成绩分数/100

第六章特殊考核

第一条试用考核

1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

2.对试用优秀者，在转正定级时可适当提高薪酬等级；

3.该项考核负责人为试用员工部门负责人，并会同绩效管理办公室进行考核，报鑫

益瑞杰领导批准。

第二条个案考核

1.对员工日常工作的重大事件及时提出考核意见，决定奖励或处罚；

2.该项考核负责人为员工所属部门负责人和绩效管理办公室；

3.该项考核可采用专案报告形式。

第三条晋升调配考核

1.绩效管理办公室考虑晋升调配人员候选资格时，该部门负责人可提出考核意见；

2.绩效管理办公室确认晋升与调配事项后，该部门负责人提出当事人在本部门工作

评语供新部门负责人参考；

3.该项考核负责人为员工部门负责人，但必须经过绩效管理办公室审核，并报鑫益

瑞杰领导批准；

4.对鑫益瑞杰中层人员的晋升与调配由鑫益瑞杰绩效管理委员会进行。

第四条离职考核

1.员工离职时，须对其在鑫益瑞杰工作情况做出书面考核；

2.该项考核须在员工离职前完成；

3.鑫益瑞杰可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；

4.该项考核由绩效管理办公室进行，并需部门负责人协办。

第七章绩效考核结果运用的形式

第一条绩效工资和年终效益工资，在月度、年度考核结束后，绩效考核结果紧密地与各部门、职位绩效工资和年终效益奖挂钩体现激励与鞭策。

第二条员工晋升

1.绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的重要依据，对考核成绩优秀的员

工，绩效管理办公室通过该员工绩效考核结果并交流了解员工晋升潜力，最终制

定员工晋升提案并上报；

2.鑫益瑞杰领导根据公司发展需要和职位空缺情况，讨论员工晋升提案，最终决定

员工晋升名单，及员工晋升职位；

3.绩效管理办公室以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者。第三条薪酬升降：根据鑫益瑞杰战略规划对各部门（人）绩效与管理标准的要求，经年度综合考核不能顺利完成绩效目标的员工给予职位等级降级的人事处理，其工资水平按标

准随之下调；绩效优秀的员工，经能力资格考核合格，员工可获得职位或等级晋升机

会，其工资水平按标准随之上调。

第四条职位调配：通过绩效考核，可以发现存在着一些员工工作能力与其职位不匹配的现象，对这样的员工直接上级可与员工沟通并查找原因并参照个人选择，向绩效管理办公室

提出建议，以有组织、有计划地将其调配到新的职位，使得人适其岗，岗得其人。

第五条员工培训：通过分析积累的考核结果记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距、员工任职资格的差距，从而及时针对该员工制定适当的培训需求计划，并报绩效管理

办公室统筹安排，组织培训课程。

第六条个人发展：考核结果反馈给个人，经过面谈与沟通考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，

开发自身潜能，不断改进和优化工作，同时有助于个人职业发展目标，有助于个人职

业生涯的发展。

第八章绩效考核申诉机制

第一条各部门对考核结果或对造成考核结果的原因有异议时〖如本部门（人）绩效受其它部门（人）工作影响或受鑫益瑞杰资源、环境条件影响较大时〗，可向绩效管理委员

会提出申诉。

第二条部门的申诉均由绩效管理委员会进行处理。绩效管理办公室负责收集相关的事实材料供决策依据。部门申诉的处理都必须以客观事实为依据。

第三条部门申诉的处理一般不超过5个工作日。

第四条经过申诉处理不再申诉或虽再次申诉但绩效管理委员会处理结论相同时其结果为最终结论。申请人如拒不接受，鑫益瑞杰应考虑降低其考核评价。

第五条部门员工对绩效考核结果有异议是，可以向绩效管理办公室提出申诉，绩效管理办公室根据收集的相关事实材料，进行申诉处理。处理时间一般不超过3个工作日；

如申诉人对处理结果不接受，可以申诉到绩效管理委员会进行处理，绩效管理委员

会处理结果为最终结果；

绩效考核申诉表

第九章末位警告机制

第一条末位警告机制是鑫益瑞杰绩效考核结果的运用，其依据是每月绩效考核结果。

第二条部门（人）在绩效考核中处于末位者即纳入绩效管理委员会末位警告名单的确定范围，具体名额每年由绩效管理委员会确定。

第三条对末位警告部门负责人和普通员工的处理。每个季度连续两次处于末位的，绩效管理委员会给予书面警告，同时降低工资一级。

第四条对于连续两次进入末位警告的部门负责人和普通员工，由绩效管理办公室依据其具体情况提出工作职位调整或待岗建议，报鑫益瑞杰领导批准。

第十章考核者训练与责任

第一条考核者要求

1.要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解；

2.要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务；

3.要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流；

第二条培训考核者

1.绩效管理办公室应制订相应计划并实施；

2.考核者应通过学习、讨论、集训等各种方式培训，达到所需标准；

第三条各级考核人员在评定考核时应注意事项

1.考核必须根据事实，实事求是，不明事项必须核实，不能主观猜想或臆断；

2.考核期之前的考绩无论好坏，均不得考虑在内；新近发生的偶然事件或例外事件，

不得作为评分的主要依据，须考虑整个考核期的绩效；

3.如被考核部门（人）的绩效方面有过错事项，应随时记录并毫不保留地记入考核

并即时知会被考核部门负责人（人）；

第四条各级考核人员必须按规定要求，实事求是地进行考核；对考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，视情节轻重，给予当事人相应的纪律处分并扣减相应

责任部门（人）的绩效考核最终得分10～20分。

第十一章绩效考核制度修订

第一条绩效考核修订内容

在年度绩效考核过程中，绩效管理委员会通过把握考核者与被考核者对考核体系的

意见,在限定时间内,对现有考核体系内容进行修改,以适应下一年的绩效考核工作。

修改的内容包括：

a)本年度该部门（人）绩效考核中考核指标、考核流程；

b)本年度该部门（人）绩效效考核指标的权重分配、目标值的设定、考核方式；第二条绩效考核修订程序

绩效考核修订形式为定期修订，日期为年度考核结束后1个月内，若出现以下任一情

况可以进行不定期修订，修订日期由绩效管理委员会决定，程序同定期修订：

a)目前绩效管理体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；

b)鑫益瑞杰发生重大变更，必须改变绩效管理体系；

c)绩效管理委员会中1/3以上人员提议；

1.修订议案的提出

任何对公司绩效管理制度有疑问的部门负责人都有权向绩效管理委员会提出修订提案，提案发起人可以按照以下方式提出修订提案：在修订期内提交修订建议的书

面报告给绩效管理办公室并由其统一转交绩效管理委员会讨论。

2.修订议案的受理

绩效修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由绩效管理办公室集中转交委员会，绩效管理办公室针对修订提议收集基础资料；绩效管理办公室将在

随后的一周时间内组织委员会成员讨论修订提议，最终通过投票方式决定是否按照修

订议案修订绩效管理体系。

3.制度修订过程

在年度绩效管理制度修订会议上讨论该制度的修订，会后绩效管理办公室负责整理通过修订提案，并根据修订提案修订绩效管理制度，由总经理签发后生效。

第十二章绩效管理文件使用与保存

第一条绩效管理文件保存方法

1.由绩效管理办公室统一保管绩效管理文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文

档形式存档；

2.在月度绩效考核完成后10天内，绩效管理办公室必须将所有绩效考核资料收集

整理并完成统一编号工作；

3.在年度绩效考核完成后20天内，绩效管理办公室必须将所有的绩效考核资料收

集整理并完成统一编号工作；

4.绩效管理办公室需要妥善保存绩效考核文件以便相关部门（人）查阅。

第十三章附则

第一条本管理手册经绩效管理办公室起草，提交绩效管理委员会讨论通过，总经理签发实施。

从发布之日起，旧有制度废止。其它相关制度与本制度相抵触的，以本制度为准。第二条本管理手册由绩效管理办公室负责解释。

第三条本管理手册部分章或条款修订时，须提交绩效管理委员会讨论通过，报经总经理签发后实施。

第四条本绩效管理方案自2012年5月1日开始正式试运行，试运行期间的绩效奖金的发放按照原来方案执行，绩效管理办公室广泛征集对该方案的意见和建议，于2012年7

月10日前组织绩效管理委员会讨论修改后，于2012年7月1日正式实施；

附件：《上海鑫益瑞杰关键绩效指标表》

《部门员工绩效计划表》

《各部门绩效考核得分及考核系数汇总表》；

《部门员工个人的绩效考核得分及考核系数汇总表》；

集团有限公司绩效管理制度方案

集团有限公司绩效管理制度方案

第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩 指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效 指标和标准； 2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控； 3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在 肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从 自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下 一期的目标和计划之中； 4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。 1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。 1.2 绩效管理体制 1.2.1**集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制， 以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循 环。 1.2.2管理组织与职责

1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方 案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩 效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负 责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结 果。 2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、 审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营 管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并 开展绩效管理的事务性工作。 3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心， 经集团领导批准后实施。 4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施 办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。 5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF） 及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。 6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的 重大问题独立提出意见和建议。 7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。 1.3适用范围 本制度适用于**集团各级组织和所有员工。 第二章绩效管理环境 2.1战略规划与CSF

我国政府绩效管理制度存在的问题与对策

XX学院 本科生毕业论文 我国政府绩效管理制度存在的问题与对策 班级： XX班 学号： XX 姓名： XX 指导教师： XX XXXX年X月XX日 我国政府绩效管理制度存在的问题与对策

XX学院 XX级XX班 XX 指导教师 XX 摘要政府管理的优劣对地方的经济发展发挥着极大的影响，而政府绩效管理是全新的政府管理模式。当前我国地方政府在绩效管理中的一些缺陷，造成了地区、城乡差距扩大,经济和社会发展不平衡等问题。探索改善绩效管理的对策对提升地方政府治理能力、纠正发展中的偏差有着现实意义。 关键词绩效管理、地方政府、对策 一、政府绩效管理的涵义及历史背景 绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系(部门、流程、工作团队和员工)的绩效成果能够与组织的战略目标一致，并促使组织战略目标实现的过程。 绩效管理是“新公共管理运动”的重要组成部分，20世纪70、80年代，各国政府面对财政困境和社会对公共服务需求的扩大，使得各国政府竟相实行的以“新公共管理运动”为价值取向的政府改革运动，通过引入绩效管理，改变了传统的政府职能。因此，政府绩效管理就是在吸纳和借鉴企业绩效管理经验和方法的基础上，在政府部门引入市场竞争机制，强调顾客导向，用互相理解的方式，通过协议达成政府机关及其人员的目标、标准及所需能力，并运用科学的方法来对政府机关及人员的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，进而在此基础上采取有效措施，使政府服务质量得到改善和提高的一种管理过程。 二、我国政府绩效管理的现实意义 绩效管理可以帮助组织发现政府工作人员工作过程中的问题,并且能够及时解决这些问题,而且还给予了工作人员持续改进工作、提高绩效的信心。通过这种管理活动将组织的战略和绩效期望落实到个人,下级工作人员则通过与上级领导的不断沟通和改进绩效的过程,提高了自身价值,在这个过程中，政府工作的管理绩效、信誉和形象也得到了一定程度的提高。 政府绩效管理有助于政府树立服务行政的观念、形成竞争机制，对改善政府形象和促进行政管理方式的改革也起到了推动作用。 三、现今我国政府绩效管理存在的主要问题 （一）绩效管理的思想观念落后、服务意识淡薄 由于受源远流长的“官本位”传统观念的影响，传统上我们一直把政府视为社会的管理者，认为政府的职责就是管理社会事务和经济活动，根本没从管理角

XX集团有限公司绩效管理手册

https://www.wendangku.net/doc/614388416.html,） ××集团有限公司 绩效管理手册 会计上网——从天财会计导航（h t t p://w w w.k j968.c n）开始！

目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14

第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、

对政府公共部门绩效管理的思考

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/614388416.html, 对政府公共部门绩效管理的思考 作者：沈霞 来源：《经济视野》2016年第14期 摘要：作为一种评价、改进政府绩效的实用工具，政府绩效管理在现代公共管理活动中的作用愈加重要，有助于政府效能的提高，因而实行政府绩效管理对当前政府行政改革来说是大势所趋。本文对政府部门绩效管理的作用进行了简要阐述，重点对完善我国公共部门绩效管理的对策展开讨论，旨在促进我国政府公共部门绩效管理水平的提高，增强我国综合国力。 关键词：政府公共部门 绩效管理 深入推进的行政管理体制改革以及我国政府职能的转变，愈加突显出政府部门绩效管理的重要性。当前，西方国家不论是在政府部门绩效管理的理论还是实践上经验丰富，并有所成效。而相对来说，虽然我国一些政府部门已在绩效管理方面有所行动，但因为我国政府部门绩效管理起步较晚，所以成效甚微，还缺乏成熟的绩效管理理论，在管理实践过程中还有诸多不足之处。为此，当务之急就是联系我国国情，对政府部门绩效管理展开深入的理论与实践研究。 政府部门绩效管理的作用 转变管理理念，树立科学发展观 科学的政府绩效管理评价体系利用对外部评价机制的引入，将外部评价主体吸收进来，能够有效的把公众的意愿传达给政府，让其接受科学管理理念。尤其是将绩效评价的结果和相应的激励机制、问责机制相结合后，便能形成的强大的外部导向与压力，对政府的违法行为予以纠正，使其回归到科学和理性的层面已来。 降低行政成本，提高政府行政效能 成本控制是政府绩效管理的一项重要任务，其主要是比较、计量政府的投入与产出。绩效管理评价有助于政府将行政资源更合理的运用在行政管理的多个环节，使政府行为中亏损与浪费现象得到有效控制，以让行政成本有所降低，实现行政效率的提高。 监督工作职责，客观反映真实情况 政府部门的员工属于国家公务员性质，他们的一言一行都代表着国家，若他们在待人处事上缺乏理智，将会对国家的形象造成严重影响。对政府部门而言，绩效管理可监督其工作职责，是进行内部自我检查的一种有效手段。特别是对公共政府部门来说，绩效管理的重要性更

公司员工绩效管理手

公司员工绩效管理手册1 绩效管理手册某公司(中国) 有限公司 关于本管理手册 此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分: ?绩效管理概览 ?绩效管理操作指南 ?绩效管理工具表格 理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 目录 关于本管理手册(i) 目录(ii) 绩效管理体系概览(1) 绩效管理体系内容(2)

绩效管理体系的流程(5) 绩效管理体系操作指南(7) 流程一：绩效目标计划的制定(8) 流程二：业绩跟踪与反馈辅导(18) 流程三：绩效评估(24) 流程四：绩效结果运用(30) 绩效管理体系实施的关键(32) 绩效管理体系工具表格(33) 绩效管理体系概览 绩效管理体系的内容 一、 绩效管理的理念 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流

程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示： 二、 绩效管理的目的 ?确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现?公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感?奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工? 建立健全内部监督机制，促进管理制度化 三、 绩效管理体系的适用范围 某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括： ?拓展及南海油脂高层管理人员?拓展及南海油脂中层管理人员

我国政府绩效管理现存在的问题与对策研究

我国政府绩效管理存在的问题与对策研究 摘要：我国随着市场经济的不断深化和建立绩效型与责任型政府的迫切需要，借鉴西方公共部门绩效管理的经验并结合我国的实际情况加以创新，形成了我国政府绩效管理方式。我国政府绩效管理主要有：绩效计划与实施、绩效考核、绩效反馈与改进等环节。政府绩效管理作为政府管理制度创新和有效管理的方法，其作用也在不断的增强。但是与此同时我国政府绩效管理中的绩效计划与实施、绩效考核、绩效反馈与改进等环节中同样存在着诸多的问题，如：绩效目标设定不合理、绩效指标设置不规范、绩效考核设置不科学绩效反馈机制不健全等，这些问题的存在严重影响了绩效管理这位政府的管理工具的功用，它们需要及时采取措施予以应对，以充分发挥绩效管理的作用。 关键字：绩效绩效管理问题对策 Government Performance Management Problems and Countermeasures Abstract: With the development of market economy and the needs of establishing a performance and a responsible government, the formation of our government is urgent. Our mode is on the basis of the western public sector performance management experiences and combining with the actual situation in our country. Our government performance management mainly has: plans and implementation of performance, performance assessment, performance feedback and improvement and other links. Government performance management as the government management system innovation and effective management approach, its role is enhanced. But at the same time our government performance management, there are also many problems, such as: performance targets set unreasonable, non-standard set of performance indicators, performance appraisal is set unscientific performance feedback mechanism is not perfect, the existence of these problems seriously affected the function of performance management of the government's management tools they need in a timely manner to take measures to counter it, to give full play to the role of performance management. Keywords: Performance Management of performance Problems Countermeasures 绩效管理随着西方“新公共管理运动”而逐渐发展起来的一种关于公共部门管理的一种新的方法。它在二十世纪二三十年代起，被运用于企业的人力资源管理中，二十世纪七十年代以后形成体系，管理对象也扩展为组织、团队、员工三个层次。在二十世纪八十年代，在西方国家的“政府再造”运动中，绩效管理被运用于政府管理领域中。整体上来说政府绩效管理强调了以结果为本和以公众为中心；强调绩效管理活动要以公众的需求为其活动的导向，而不是以自己指定的规则为活动的导向；强调政府部门应该增强对社会的回应力；更加注意

集团公司绩效操作手册

集团公司 绩效管理手册 （V1.0）

XX集团有限公司绩效考核管理手册 目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14

第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、

某集团公司绩效管理手册范本

亿利集团公司绩效管理手册

亿利集团公司人力资源部

目录 第一章总则 0 1．1绩效考核意义 0 1．2绩效考核原则 0 1．3.绩效考核相关组织机构 (1) 1．4绩效考核考核周期 (2) 1．5绩效考核人与被考核人 (2) 1．6被考核人 (2) 第二章绩效考核体系容 (3) 2．1绩效考核体系定义 (3) 2．2绩效考核综述 (3) 2．3绩效考核指标 (4) 2．4绩效指标量化办法 (5) 第三章绩效考核实施 (6) 3．1考核者培训 (6) 3．2绩效考核实施过程 (7) 3．3绩效考核偏差的避免 (8) 第四章绩效考核结果运用 (9) 4．1绩效工资的发放 (9) 4．2效益奖金发放 (10) 4．3岗位工资的调整 (10) 4．4员工岗位调整 (11) 4．5员工培训 (11) 4．6 考核结果应用过程中的特例 (11) 第五章绩效考核制度修订 (12) 5．1绩效考核容修订 (12) 第六章绩效考核申诉 (13) 6．1申诉条件 (13) 6．2申诉形式 (13) 6．3申诉处理 (13) 6．4申诉反馈 (14) 第七章绩效考核文件使用与保存 (14) 7．1绩效考核文件保存格式 (14) 7．2绩效考核文件分类编号 (14) 7．3绩效考核文件保存方法 (14) 7．4绩效考核文件查阅权限 (15)

第一章总则 1．1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ?本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规地推行员工绩效考核规程，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。 ?建立绩效考核体系，针对各岗位特点设计的绩效考核指标能够充分反映员工日常业绩表现，通过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价值贡献；通 过绩效考核，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训方案，进而促进人力资源管理工 作的科学化、公正化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。 ?本制度针对集团公司总部各岗位,对于总部如何管理亿利集团下属事业部各岗位的考核权限及管理方式, 详见《亿利集团薪酬考核管理办法》。 ?本制度不适用于集团公司总裁、副总裁等高层管理岗位，该类岗位按年薪制考核标准考核，详见《亿利集团高管薪酬考核制度》。本制度适用于集团公司总部副总裁以下所有正式员工和试 用期员工。本制度中所指的员工包括集团公司总监、部门负责人、部门员工。 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ?公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 ?客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 ?反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同

我国政府绩效管理存在问题及对策建议

我国政府绩效管理存在问题及对策建议 引论：所谓政府绩效管理，是指各级政府管理者和政府职员为了达到政府目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和政府的绩效。政府绩效管理是一种全新的政府管理模式，对我国政府发展起到了重要作用。今天我们所面对的是一个社会矛盾复杂、多极化的社会。其中，政府的作用不能忽视。但是从政府的绩效管理力度与效果来看，我们不难发现，我国政府绩效管理还存在一定的问题。因此，分析我国政府绩效管理存在的问题、原因，探索其改善绩效管理的对策，是当前我国社会主义市场经济建设和政府管理改革的客观要求，具有着重要的意义。 关键词：政府绩效管理存在问题对策 一、我国政府绩效管理存在的问题 1、我国政府绩效管理观念上的问题 1.1我国政府的服务意识淡薄 近些年来，随着地方政府绩效管理不断改进，政府领导和工作人员的思想观念已经逐步转变，管理方式也从传统的管制型政府转向服务性政府，但总体来说，地方政府的服务意识没有完全转变，仍然存在着政府强势的现象。其次，政府工作人员不能充分发挥自己的职责，并且出现在工作中相互推脱，工作积极性不高的现象，导致任务不能按时完成或完成质量不高。这也间接导致了政府工作效能不高。再次，公众满意度较低，政府的工作并未得到老百姓的认可与支持。政府的只是在做没有实际价值的“政府绩效管理”工作。不仅浪费时间还浪费大流量的人力物力，可谓费力不讨好。 1.2我国政府受传统思想影响过深 在我国, 传统的行政管理采用的是行政效率标准。行政效率是以命令——执行为基础的, 虽然它在应付突发事件方面有优势, 但在日常行政管理上只能定性分析, 而无法定量分析以及只讲过程, 不讲效果, 更无法将办事与花钱联系起来的缺陷。而绩效管理归根结底是商品经济、市场经济的产物。 1.3我国政府绩效管理的理论基础不够扎实

公司绩效考核手册

某集团有限公司 绩效考核手册 目录 第一章总则 (1) 1.1绩效考核意义 (1) 1.2绩效考核原则 (1) 1.3绩效考核周期 (2) 1.4 绩效考核适用对象 (2) 1.5 绩效考核关系 (3) 第二章绩效考核内容 (4) 2.1季度绩效考核内容 (4) 2.2年度绩效考核内容 (6) 第三章绩效考核评分 (7) 3.1考核评分标准 (7) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (9) 第三章绩效考核实施流程 (11) 4.1绩效考核实施的各阶段 (11) 4.2考核结果使用 (11) 第五章绩效考核申诉 (13) 5.1申诉条件 (13)

5.2申诉形式 (13) 5.3申诉处理 (13) 5.4 申诉反馈 (13) 第六章绩效考核文件使用与保存 (14) 6.1绩效考核文件保存 (14) 6.2绩效考核文件查阅权限 (14) 第七章附录 (15) 7.1考核手册修订 (15) 7.2考核指标调整 (15) 7.3考核手册解释 (15) 附件： (16) 附件一、季度考核表 (16) 附件二、年度考核表 (18) 附件三、绩效考核汇总表 (20) 附件四、部门满意度调查表 (21) 附件五、部门满意度调查汇总表 (23) 附件六、子公司满意度调查表 (24) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (26) 附件八、考核申诉表 (27) 附件九、KPI考核评分标准表 (28) 附件十、能力考核评分说明表 (29) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的

?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极 性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩

关于我国政府绩效管理立法的思考(1)论文

关于我国政府绩效管理立法的思考(1)论文 关键词: 政府绩效管理/绩效管理立法/公共行政内容提要: 随着政府绩效管理的兴起和发展，政府绩效管理立法越来越成为摆在我们面前亟待解决的重大现实问题。政府绩效管理本质上涉及的是行政权的运作、监督和公民权的保护，因而必须用法律形式加以规定。加快政府绩效管理立法，有利于提高政府绩效管理的权威性和规范性，促进政府绩效管理健康有序地发展。政府绩效管理立法必须明确立法宗旨，并在此基础上作整体性建构，以保证政府绩效管理目标的实现。政府绩效管理全面兴起于20世纪七八十年代，是当代以新公共管理为核心内容的行政改革的重要组成部分。我国政府也高度重视政府绩效管理工作，并积极推进有关政府绩效管理的理论研究和实践探索。20XX年3月，温家宝总理在《政府工作报告》中首次提出要“加紧研究建立科学的政府绩效评价体系和经济社会发展综合评价体系”。20XX年2月，在中共中央政治局集体学习会上，胡锦涛总书记要求“加强公共服务部门建设，推进以公共服务为主要内容的政府绩效评估和行政问责制度”。稍后，党的十七届二中全会通过的《关于深化行政体制改革的意见》明确提出要“推行政府绩效管理和行政问责制度。建立科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制”。在中央精神指导下，我国一些地方政府和政府部门开始尝试在公共部门推行绩效管理，并且取得了一定的成效。但是，总体而言，我国的政府绩效管理还处于起步阶段，无论理论研究还是在实践操作上都还不成熟，存在这样或那样的问题，如评估主体单一，评估指标体系设置不科学合理，评估程序和评估方法不规范，评估过程不公开透明，评估结果运用力度差等。造成这些问题的原因是多方面的，其中重要原因之一就是政府绩效管理立法的缺失。因此，加快政府绩效管理立法就成为摆在我们面前亟待解决的重大现实问题。对这一问题展开研究具有重要的理论意义和现实意义。一、政府绩效管理立法的意义政府绩效管理是一种“融入多种判断价值的工具模式”。这一概念受诸多因素的影响，至今尚未形成统一的界定。例如，美国国家绩效衡量小组将其定义为“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”[ 1 ]。中国行政管理学会联合课题组则认为，政府绩效管理就是“运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高”[ 2 ]。虽然政府绩效管理需

_海尔集团绩效管理手册_(内部自学资料)

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海尔与我

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绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的： 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！

绩效管理基本理论

绩效 百科名片 绩效 绩效，，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 目录 ? ? ? ? ? ?

? ? ? 展开 绩效 中文读音及基本解释 jìxiào 基本解释 [achievement]功绩,功效 破案绩效 概述 绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。 绩就是，体现企业的利润目标，又包括两部分：（MBO）和职责要求。企业要有企业的目 绩效和薪酬的对应关系 标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成目标外，还要做新客户开发、报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是； 效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。 绩效源自管理 绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在方面，

某集团企业绩效管理制度(精编版)

集团总部、管理公司绩效管理办法（试运行） 第一章总则 第一条目的通过绩效目标制定、绩效沟通与改进、绩效评估及评估结果的运用，激励员工围绕公司目标努力工作，并对员工工作绩效实行动态管理，提高员工工作能力，提升企业管理水平，实现企业绩效目标。 第二条考核组织 1、经理考核小组：集团总裁、副总裁负责对经理、副经理的考核。 2、员工考核小组：经理考核部门员工，副经理、主管、助理参与对属下员工考核。 3、集团人力资源部组织制定集团绩效管理办法，指导各部门合理制定考核目标和标准，跟进各部门考核工作，并提供必要的培训。 第三条绩效沟通在考核过程中，考核人应与被考核人不断进行沟通，主要分三个阶段： 1、计划沟通：通过年度、季度工作计划会议，考核小组与部门经理、部门经理与下属就工作计划、考核标准进行沟通，并达成共识； 2、过程沟通：在工作过程中，通过正式非正式沟通、辅导等形式，研讨、解决下属工作计划执行中存在的问题，确保计划按时完成； 3、考核沟通：通过绩效面谈，反馈考核结果，鼓励和改进员工工作，确定下一考核周期工作计划，并按要求填写《绩效面谈表》。 第四条考核方式经理级员工考核采取月初编制绩效计划、月末考核打分、季度考核排序并进行绩效面谈的方式。 一般员工级考核均采用月度制定绩效计划、月度考核排序并进行绩效面谈的方式。 第二章部门经理、副经理考核 第五条考核指标 考核指标为部门KPI指标（75%权重）和关键行为素质指标（25%权重），KPI指标来源于岗位职责和集团年度经营目标分解。 对经理、副经理采取季度考核和年度考核相结合的办法。 第六条考核流程

1、 绩效计划 每年1月10日前，经理、副经理与考核小组根据公司年度经营目标和部门职责， 共同制定部门年度工作目标，填写《年度绩效考核表》；每季度首月5日前，部门经理 完成并提交部门本季度绩效计划。 2、 绩效计划的实现 （1）绩效计划的执行。 （2 ）绩效目标的调整。工作过程中，若绩效计划发生重大调整的，重新填写《年 度绩效考核表》、《季度绩效考核表》，应由考核小组确认，考核期末的评估以变更后的 目标为准。 3、 季度考核 每季度结束后次月5日前，根据关键业绩指标完成情况，经理填写并提交经理季 度绩效考核表和绩效面谈表，考核小组组织对部门经理的考核和面谈。 第七条考核结果运用 考核结果将成为合同续签、人才梯队建设、培训、激励基金分配、薪酬调整等人力 资源政策的依据。 1、等级设定 绩效评估结果分A 、B 、C 、D 、E 五个等级，考核结果具体分布如下： 力资源部。根据实际情况，考核小组有权对部门经理（副经理）考核等级进行微调。 2、激励基金分配 结合考核等级与绩效系数分配激励基金，具体分配办法见《激励基金分配示范表》 第八条考核指标 员工考核主要是指对经理助理、主管及普通员工考核。 经理助理、主管及普通员工的考核指标分关键任务指标（ 75%权重）和关键行为素 质指标（25%权重）。 考核周期分月度考核和年度考核。 第九条员工考核流程 1、绩效计划 员工根据部门工作目标分解成年度、月度工作目标，每年1月10日完成并提交《员 工年度绩效考核表》，每月5日前填完成并提交员工月度绩效计划 2、 工作目标调整 员工根据客观条件的变化，可对工作目标提出调整意见，考核权重变化超过20%的 须重新 AVV------- * 第二早 员工考核

政府绩效管理研究综述

政府绩效管理研究综述 摘要：政府绩效改革是西方国家在新公共管理思潮影响下风靡起来的一项管理改革举措，旨在提高政府机构的效率和公信力。近年来，西方国家公共管理的理论界对政府的绩效结构，绩效管理等进行了较为深入的研究。为政府绩效的改革运动提供了有价值的借鉴。本文将综述西方理论界在近几年的相关研究，为我国政府绩效改革提供参考。 关键字：政府绩效绩效测量绩效管理 1政府绩效管理的内涵 绩效原来是管理学家德鲁克用来表示企业成本收益的经济学概念，而后被广泛应用。政府绩效内涵的表达是多种多样，中国行政管理学会课题组在《政府部门绩效评估研究报告》中指出，政府绩效也称为“政府生产力”、“国家生产力”、“政府业绩”等，不仅指字面解读出来的政府成绩和效益，而且包括政府提供公共服务和进行社会管理的表现，以及政府在行使其职能过程中的表现。美国国家绩效评估小组认为，绩效管理就是利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划并且报告成功符合目标管理过程。总之，政府绩效就是政府的行为结果以及行动过程的表现，一般包括绩效评估、绩效衡量和绩效追踪三个阶段，也就是政府部门根据其价值选择确定治理工具和行为选择，并对行为结果按既定标准进行衡量并促使其做出有利于实现组织目标的改变的整个过程。 2国外学者对绩效管理的研究 国外的政府绩效一般认为是从上个世纪七八十年代的新公共管理运动开始的。由于政府绩效本来就是从西方发展起来的，而且其制度和社会基础较好，因此国外的政府绩效管理理论研究自然也完备的多。 首先，是基础性研究。以美国史蒂文·科恩和威廉·埃米克为代表，其在《新有效公共管理者》中对政府推行绩效管理的原因、目标组织结构、工作关系等进行了阐述。 其次，是目标管理。帕特里夏·基利等著的《公共部门目标管理》指出，标杆管理效果显著，确定最佳而不是最好的标杆。标杆管理需提前进行组织准备并选择适当的标杆管理程序，防止“排异性”反应，最后对标杆管理的细节问题实践的基础上做了适当性研究。 再次。是预算管理排的。珍妮特·M·凯丽的《地方政府绩效预算》将绩效管理转化为绩效预算，只有将政府绩效管理指标与绩效预算结合起来，才能真正地达到绩效管理的预期目标。 最后，实践经验型研究。阿·哈拉契米在《政府业绩与质量测量》中选择性地介绍了荷兰、美国等西方国家的实践经验。 总体上，国外的研究呈现这样重视过程、程序、注意具体问题和案例以及积

某集团绩效考核管理手册范本

某集团 绩效考核手册 目录 第一章总则 (2) 1.1绩效考核意义 (2) 1.2绩效考核原则 (3) 1.3绩效考核周期 (4) 1.4 绩效考核适用对象 (4) 1.5 绩效考核关系 (5) 第二章绩效考核容 (6) 2.1季度绩效考核容 (6) 2.2年度绩效考核容 (8) 第三章绩效考核评分 (9) 3.1考核评分标准 (9) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (10) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (11) 第三章绩效考核实施流程 (13) 4.1绩效考核实施的各阶段 (13) 4.2考核结果使用 (13) 第五章绩效考核申诉 (15) 5.1申诉条件 (15) 5.2申诉形式 (15)

5.3申诉处理 (15) 5.4 申诉反馈 (15) 第六章绩效考核文件使用与保存 (16) 6.1绩效考核文件保存 (16) 6.2绩效考核文件查阅权限 (16) 第七章附录 (17) 7.1考核手册修订 (17) 7.2考核指标调整 (17) 7.3考核手册解释 (17) 附件： (18) 附件一、季度考核表 (18) 附件二、年度考核表 (20) 附件三、绩效考核汇总表 (23) 附件四、部门满意度调查表 (24) 附件五、部门满意度调查汇总表 (26) 附件六、子公司满意度调查表 (27) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (29) 附件八、考核申诉表 (30) 附件九、KPI考核评分标准表 (31) 附件十、能力考核评分说明表 (32) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的

?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性 和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩

龙湖集团绩效管理手册

龙湖集团人力资源中心编制 使用说明 一、内容及使用说明 1、内容及使用范围 本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的汇编，主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导。持有人可以根据需要，向龙湖集团职员提供相关内容查阅。 2、内容更新 手册出台后，遇有政策、制度上的变更或流程上的增减，集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容。 二、人力资源专职人员（或办公室主任）职责 为更好地做好手册推广工作，各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责： 1、确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限； 2、手册新版内容的更换（仅限于总部人力资源部专职人员）； 3、依照手册规定开展工作。 三、手册持有人注意事项： 1、注意保密，当职员发生疑问时，依据手册向职员提供查询、答复； 2、请注意流程保密性，切勿COPY外传，仅供于龙湖集团使用。未经龙湖书面同意，任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让。如有私自传播本公司内部文件，将依法追究法律责任。

龙湖集团人力资源中心编制 龙湖集团人力资源中心 二00九年十二月 保密和权益说明 本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅。 未经龙湖人力资源中心书面特别授权， 不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用。 如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册， 请其直接与龙湖集团人力资源中心联系。

龙湖集团绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。 第二条术语与解释 （一）集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团； （二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围； （三）集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。 第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。 第二章集团绩效考核原则和职责 第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则： （一）战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。（二）综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。 （三）透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧。 （四）客观原则：评价依据是符合客观事实的，评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。 第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）审批集团绩效考核管理制度； （二）审批集团绩效考核标准； （三）审批集团绩效考核目标； （四）对集团绩效考核指标进行评分； （五）审批集团绩效考核结果运用方案。 第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括： （一）编制和修订集团绩效考核标准。董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性； （二）提供历史绩效考核信息。组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息，并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；