2015自考供应链风险管理
供应链风险管理
1.不确定性的来源
易变性：是指某一可测量因素可能是一系列可能值中的某一个值的情形。因为某一情形可能演化或发展出许多可能的方式，所以就产生了不确定性。
含糊性：含义的不确定性。由于关于某一情形的信息存在多种解释方法，所以产生了不确定性。
打击：对组织造成创伤和瓦解的无法预知的事件。 危机：预示要造成对组织及其利益相关者、声誉有重大损害或损失的重大事件。 灾难：对组织或供应链赖以生存的基础设施造成重大损害，从而使其运营严重中断的重大自然或人为事件。
公司风险偏好：是指从战略层级上判断得出的合理风险总量。
授权的风险偏好：是指同意的公司风险偏好（就组织不同组成部分的风险水平达成一致），它沿着组织结构一级一级传导下去。。
项目风险偏好 ：项目的风险偏好也落在组织日常政策和决策范围之外。
? 避免风险事件、打击和危机等因素引起的成本或将这些因素最小化。 ? 避免没有成功实施风险减轻措施所引起的成本或将其最小化。 ? 避免生产和收入流的中断。
? 通过减轻供应链的脆弱性，保障供应安全 ? 保护市场份额。
? 提高企业和供应链弹性。 ? 保护组织关键人力资源。
? 使组织吸引并挽留高素质的员工、供应商和风险伙伴。
? 帮助管理层客观地判断哪些风险值得应对以及哪些应该加以规避。 ? 提高制订战略、政策和决策的水平。
? 促进组织和供应链的合作。提高利益相关者的信心和满意度。 4. 风险的主要类别
战略风险：产生于组织的愿景和方向，以及组织在某一行业、市场和/或地理区域的定位。
运营风险：产生于组织追求战略时所依靠的职能的、运营的和行政的程序。它们主要与组织的生产或服务交付运营有关。
财务风险：从内部来说，产生于企业财务结构；从外部来说，产生于与其他组织的财务交易。
合规性风险：产生于确保遵守法律、法规和政策框架的需要；以及组织或其供应链的不合规或不合法活动曝光引起的可能损失，包括信誉的、运营的和财务的处罚。
5. 其他一些风险类别
市场风险 ：属于战略风险，产生于外部供应市场中的因素或变化。
技术风险 ：由于技术活力和技术陈旧、系统或设备故障、数据讹误或偷窃、新技术“初期困难”、系统的不兼容性（例如，当买方与供应商系统需要整合的时候）等引起的战略风险和运营风险。
供应风险 ：既是战略风险，又是运营风险，产生的原因包括：供应市场不稳定性和资源稀缺性、供应商故障、供应链破坏、供应链和物流的长度和复杂性，等等。
信誉风险 ：分为财务风险和/或合规性风险两大类，产生的原因包括：组织或其供应链所做出的不道德的、没有社会责任感的或破坏环境的活动。
人的差错和不成熟。企业管理。恶意的活动。技术、设备或系统崩溃。安全风险。缺乏内部控制。工作场所危险。雇员关系欠佳。关键人才和知识的流失。
8、外部环境：它既是威胁，也是机会。它是组织所需资源的供应源。它包含了对组织活动试图施加影响或有权施加影响的利益相关者。
行动
工具和技术
战略的 更新供应链风险管理计划 ；理解主流供应市场中的变化
与关键供应商沟通 风险分析、风险应对计划
五种力量（竞争环境）、STEEPLE 分析 共同需求规划、共同降低成本、财务分析
战术的
支持供应商的现金流 按时支付、尽早付款折扣、在线折扣谈判
确保质量不会降低
加强对交付货物的检验 ；与供应商讨论质量问题 ；考虑QA 现场访问来验证供应商
适当类别的最优价格 例如利用电子拍卖、杠杆谈判 管理价格波动
在上升中的市场，用固定价交易来保证低价 ；利用升级和降级条款
2.宏观经济危机的检查 P30-P31
? 降低风险偏好，关注重点从长期竞争优势转变为企业和供应链生存。 ? 为了避免供应中断，确保风险管理计划的及时更新，作为品类战略的基础，
这就要求我们要全面、详细地了解关键的供应市场
? 受衰退影响的利益相关者的道德的、责任的和有关风险的问题，需要追求效率、互相支持和关系建设等来促进整个供应链的恢复
? 非常需要监督供应商财务生存能力、保护供应连续性，辅助以强大不间断的供应商关系管理，不太重视单一或双重供应源采购安排和供应商失败应急计划。? 由于规模削减和外包、发展预算缩减等因素的影响，有失去组织核心竞争能力的风险
? 迫于财务压力，增加了欺诈的风险
? 需要对更广泛的利益相关者的需求放主要利益相关者的当下利益进行平衡，并需要经济上的生存
? 谈判和雇员关系风险，如裁员、工资冻结、重组、恢复计划等
? 经济衰退带来的潜在机会
3.五力模型
第二章风险评估
桑德斯的全面环境因素模型
一、论述风险评估的内涵
1、风险识别是要识别出所有可能导致某一活动出岔子的事件。
2、风险评估：对潜在的已识别风险事件的概率和严重程度进行评估。即“它发生的可能性有多大，造成多坏的结果”。
3、公式：风险=可能性（概率）*影响（负面的后果）
? 风险可能性（Risk likelihood）是指在假定风险性质和当前风险管理做法的情况下发生的概率。
? 风险影响（Risk impact）是给组织造成的可能损失或成本，或者对组织完成其目标的能力可能的影响水平。
二、风险评估的处理
高概率事件不太可能找到将事件发生风险最小化的方法。我们要调动资源来使它们造成的影响最小化；低概率事件不值得我们投入资源。但如果它们的影响很大，那么我们还需要制订应急和恢复计划，这样组织就可以在事件发生的时侯有效地进行响应。发生可能性很低却会造成灾难性后果的事件要特别注意。
三、风险评估栅格
三、脆弱性评估内涵
脆弱性评估的定义：是风险评估的一种形式，专门用来识别风险状况中的薄弱环节。脆弱性评估是一个过程，常是针对IT系统、能源和水供应系统、运输和物流系统及通信系统而开展的。
2.脆弱性评估包含四个阶段：
? 列举某一系统中的资源（资产和能力），并对其进行分类
? 给这些资源赋一个量化的数值、分数或等级顺序? 识别每种资源的脆弱性或潜在威胁
? 对于最有价值的资源，为减轻或消除最严重的脆弱性进行计划安排。
四、一线管理（直线经理和团队领导人在部门内的风险识别、通知和管理职责：）
1、制定和/或实施组织已制定的风险政策和程序。
2、落实遵守风险减轻的规章和计划。
3、加强风险意识文化。
4、确保目击者按
有关政策和规定的要求报告风险事件。5、从员工、其他利益相关者和更广泛的
环境中收集有关危险、脆弱性和风险的信息。
五.采购和供应职能在减轻整个组织的潜在损失方面可以发挥特定的作用，途
径有以下几个：
1、监督、识别和评保估供应链、供应商和供应市场风险（通过持续的采购研究）。
2、开展供应商资格预审和评估，将供应商风险降至最低。
3、签订合同，利用
合同条款将商务和供应风险降至最低。 4、以一种财务、项目、运营和信誉风
险降至最低的方式，管理合同、供应商和供应商绩效，尤其是在关于高风险采
购战略方面。5、为战略决策风险评估提供信息和专长。6、为跨职能项目团队
提供信息和专长，以识别项目的采购、供应链关系和供应链风险。7、管理组织
外部开支的商务和财务风险。8、管理采购合同和其他供应结构及关系中内在的
风险。
六、采购的五个合适：
合适的（可接受的）风险水平、在合适的时间、以合适的数量、合适的价格、
合适的质量交付到合适的地点。
第三章风险管理
一、风险管理过程：组织通过对风险的预测、理解和控制，实现对风险的管理。
通过这一过程，他们与利益相关者沟通，征求利益相关者的意见，并且对风险
及改变风险的控制措施进行监督和检查。
1、风险管理包含三个关键要素：风险识别、风险分析和风险减轻。
2.风险管理周期：“风险周期”表示风险监督和管理过程是连续的，可以描绘
为一个周期。
二、风险管理战略（“我们能做什么”总结为四个T）
1、容忍（或接受）风险：如果评估后风险的可能性或影响可以忽略不计
（或者没有可行的方法来降低风险），那么当下就不需要或者没有理由（根
据成本收益分析和商业论证）采取进一步的措施。仅是确认并登记风险，
或者如果风险的可能性或影响升级到预先确定的可接受暴露阈值，则将其
标示出来以便进行监督和定期的重新评估。如对资源需求有竞争性，那么
对于低水平的风险，忍受是合适的应对措施。
2、转移（或分散）风险：通过购买保险，或者选择双或多供应源搜寻；
或者利用合同条款，确保风险事件成本由供应链伙伴承担或分担。风险转
移减少了组织的风险暴露，但是付出了保险成本、可能的规模经济损失（由
于分解），以及可能对供应链关系造成的损害。
3、终结（或避免）风险：如果与某一具体项目或决策有关的风险太大，
并且不可能减轻，组织则可以考虑不投资或不参与到这项活动或机会中。
终结风险使组织避免不可接受的风险，但该方法不总是可行的，且有可能
丧失机会和组合的协同效应。
4、处理（减轻、最小化或控制）风险：采取积极的步骤对风险进行控制，
将风险可能性或潜在影响减少或最小化，或者同时将二者减少或最小化。
关于供应风险，包括如下一些措施：供应商监控和绩效管理、行为准则、
供应商认证或资格预审、关键事件或偏差的报告和分析、应急和恢复计划
等。目的是将残余风险降到可接受的水平，尽管它也会产生减轻措施成本，
而且会产生次级风险（由风险减轻措施引起的）。
三、风险战略过程图
四、处理风险的方法：处理或减轻风险常常从控制运用的角度加以说明：
1、预防性控制：目的是限定负面结果发生的概率。
2、指导性控制：目的是确保达到预期的结果。
3、探测性控制：目的是确定何时发生了没预料到的风险事件。通常是监督、项
目评审、审计或汇报流程的组成部分。
4、纠正性控制：目的是一旦发生没预料到的结果，就着手减轻其后果。
五、.处理风险的步骤：1、分配风险管理责任；2、识别减轻风险所需的资
源 3、制订行动计划（包括资源预算和时间范围）4、获得管理层对风险减轻计
划的批准5、获得利益相关者对风险减轻计划的认可 6、实施经过审批的风险减
轻计划 7、列出对于持续风险监测的风险汇报要求。
六、一个典型的IA项目的步骤
?系统风险评估：识别要保护的信息资产、脆弱性和各种威胁；已识别风险的
概率和影响分析。
?制定风险管理计划：提出应对措施来应对已识别风险。
?风险管理计划的协议、实施、测试和评估：常常借助于系统审计来完成。要
连续地收集和检查绩效数据，这样可以根据绩效缺口或新出现的风险，按需
要持续地修订风险管理计划。
六.ISO31000：由国际标准化组织制定的用于实施风险管理的一组标准。
1）、风险管理原则是有效风险管理所需的“基本特征”。
1、风险管理创造并保护价值。
2、风险管理是组织流程不可分割的一个组成部分。
3、风险管理是决策的组成部分。
4、风险管理明确地解决不确定性问题。
5、风险管理是系统的、结构化的和及时的。
6、风险管理建立在最好的可利用信息的基础之上。
7、因具体情况而异，要适应组织环境、风险状况和利益相关者。
8、考虑人和文化因素。包括人们的技能、能力、知觉、动机和意识。
9、风险管理是透明和包容的：认识到在建立环境和决定风险标准时需要邀请内、
外部利益相关者参与。
10、风险管理是动态的、重复的并对变化有所响应的：不是一次性的活动，而
是持续的、动态的、重复的过程。
11、风险管理促进持续改进和提高：不断提高迅速恢复的能力，最大限度的利
用机会。
15. ISO31000原则总结
16保持一个有效的SMS
安全管理政策；目标和指标；以及计划；安全管理结构；安全管理能力；安全计划：风险识别与评估；制定控制措施；法律和法规要求；文件、数据和信息系统与控制；运营控制措施；应急计划和程序；安全响应程序；监督和测量安全绩效；审计并评估SMS，寻求持续改进。
2）.战略性的风险计划框架
第一部分：介绍和目的；第二部分：目标、原则和实施；第三部分：风险识别；第四部分：风险分析与评估第五部分：风险处理；第六部分：风险检查与汇报2）标准提供的系统风险管理过程：1）、建立环境 2）、风险评估 3）、风险处理 4）、监督检查 5）、沟通与征求意见
3）、标准提高风险管理的五个特征：1）、持续改进 2）、风险的问责 3）、风险管理 4）、持续沟通 5）、治理结构一体化
17、风险管理委员会的职责
?对于那些涉及整个组织，或者风险严重程度超过指定阈值的问题和活动，考虑相应的风险管理政策。
?评审并同意组织中的风险管理过程，包括风险意识培训。
?对于新出现的战略和运营风险，向董事会报告；对于较低水平（“焦点”）的风险，向有关职能的直线经理汇报。
?检查并更新风险登记簿，并且在某一给定的时点对组织面临的所有风险进行回顾。
?支持风险管理，确保在组织范围内共享最佳实践。
18、创建希望的风险文化
?高级管理层、领导人和有影响的人对新价值观的一致表述和模式化。
?在讨论新思想和行为的必要性时与员工沟通、对其教育和并让其参与，从而改变潜在的价值观和信仰。
?将想要的态度和行为植入政策、程序、规定、系统、员工沟通、管理风格之中。
?利用人力资源管理机制来强化变革。
19、让供应商参与
完全参与：在供应网络的所有接触点，鼓励风险意识。
跨职能合作：开发一个整合的、以过程为中心的方法，用以跨内、外部价值链的风险识别和管理。
供应链的协作与贡献：收集有关供应市场风险因素的信息
收集供应商关于买方系统和流程所产生的风险因素的反馈
通过谈妥的协议、规格和合同条款，合作努力将风险最小化
供应商早期参与新产品和服务开发
保护、激励和奖励供应商分担风险的意愿
促进供应链的信息流通
对供应商在质量、道德和公司责任问题上的合规和勤奋进行保护、激励和管理。
第四章欺诈和贪污风险
一、论述欺诈的内涵：
1、欺诈含义：一种蓄意欺骗的行为，目的是获得一些利益。
2、发生发生的主要原因：1）非法获利 2）心理满足（宣泄）
3、机会使然
3、判断欺诈的四个先决条件
①犯罪者必须有一个动机，即他之所以需要资金或者感到有权诈取组织理由。
②必须具有值得偷窃的资产。
③必须有机会来挪移资产，并从中获益。
④在内部控制或欺诈风险管理中一定存在不足。
二、欺诈的不同类别和预防措施
1、类别：网络欺诈、电话欺诈、被用于欺诈、盗用公司身份、小的欺诈、竞争
者欺诈
2、欺诈两种主要类型及预防措施
1）挪用组织现金或资产。
表现：偷窃现金或库存；工资总支出欺诈；采购欺诈；滥用资产；与客户串
通来欺骗企业；与供应商串通来欺骗企业
2）故意虚假陈述企业的财务状况，以误导股东、税务部门或司法当局。
表现：过分夸大利润；低估利润（为了避免纳税；故意虚假陈述以便拿到合同
2、预防措施：
①通过制定严谨的政策和对政策进行广泛地宣贯，使所有人清楚欺诈的定
义和后果。建立应对欺诈的管理流程，包括管理证据的方式。
②尽可能减少零余现金报销，鼓励使用受到良好控制和管理的公司信用卡
或采购卡。应用开支分析技术，以便达到清晰的可视性，跟踪并监督开支情况。
三、论述内部控制内涵
1、内部控制：在采购和供应链管理领域，负责拟定和管理商业合同与关系的
个人，对欺诈风险实施侦查和预防措施。
2、内部控制的必要性（为何要进行内部控制？）：
这是因为负责拟定和管理商业合同与关系的个人：
①在“管理”岗位上工作，负责保管属于企业股东的资金和资产。
②可能控制着非常大量的组织资金。
③有许多机会为了个人收益进行资金欺诈或滥用系统、权力或信息。
④在企业内担任受信任的职位。
⑤在其与供应链伙伴和其他利益相关者打交道的过程中，对组织的立场、
可靠性和信誉负责。
四、在预防欺诈和贪污方面，如何健全采购治理机制？
1、采购活动道德行为准则的建立
2、采购费用的预算、控制与监督；
3、控制
采购人员的权力 4、采购职责的分离 5、使用电子采购工具,减少现金交易。
2.健全采购治理机制
? 一个旨在支持商业目标并管理已识别风险领域的强大内部控制环境
? 采购活动道德行为准则的建立与应用
? 跨组织采购费用的有效预算、控制和监督
? 清晰界定的采购角色、职责、责任、汇报结构
? 对单个采购人员的权力大小进行控制
? 对请购、采购和支付等的批准和授权有清晰的要求
? 严格检查采购卡结算单、发票和其他采购证据、交付和支付
? 要求保持清晰的审计踪迹或“纸质踪迹”，以更能够追溯采购决策
? 采购职责的分享或划分
? 项目采购员的轮岗，以避免某个特定的采购员与某个特定的供应商变得太过
“亲密” ? 强制使用假期补助? 对首选供应商清单和单供应源搜寻交易实施
控制，确保它们符合组织的最佳利益? 使用电子采购工具，将现金交易最小化，
将可能欺骗性地干预程序的人员减至最少，自动地显示差异的数据
? 利用物理安全措施来保护资产、现金和数据? 对负责的人员进行有效的审查、
选拔、监督和发展? 使用标准合同条款和条件? 对采购流程，决策和控制进
行内部审计，包括会计检查和对帐，以及定期的采购审计? 鼓励供应商和雇员
报告违反道德的事件，不要害怕报复? 建立一个道德论坛或委员会，讨论工作
过程中产生的利益冲突和道德问题
第五章运营风险
一、论述质量成本概念及组成内容
1、质量成本的定义：确保和保证质量的成本，以及未达到质量而产生的损失。
2、质量成本的构成：
1）鉴定与预防成本：减少低质量产品进入生产过程的成本（预防性风险管理
成本）
鉴定成本：保证物料和产品有合适质量而检验的成本（质量审计）
预防成本：用于预防和减少生产中所产生的次品和故障（质量认证）
2）质量损失成本：减少低质量产品进入生产过程的成本（风险事件成本）
A、内部损失成本（至少看三点）
?生产或检验过程中发现的缺陷产品的损失或返工
?无法修理、使用或出售的缺陷产品的废弃
?已返工或修理的产品的再次检验
?产品以更低的售价“降级”出售，引起销售收入的损失
?由于追加存储并重复工作，持有应急存货（以应对废弃品和延迟）所引发
的浪费
?调查故障起因（故障分析）所需的各种活动的时间和成本。
B、外部损失成本（至少看三点）
?为了收集和/或处理退回的产品所发生的“逆向物流”成本
?维修或更换有缺陷产品的成本或对不适当的服务进行重做的成本
?客户根据担保或保证要求赔偿的成本。
?处理投诉、处理退款等的管理成本。
?丧失客户忠诚度和未来销售额的成本。
?客户的不满口碑对声誉带来的损害。
二、质量管理体系（QMS）旨在：
?组织的客户们相信该组织有能力提供满足客户需求与期望的产品与服务；
?通过改进过程控制和减少浪费，一贯地和有效地实现组织的质量目标；
?通过清晰的期望与过程要求，提高员工的能力、培训和道德水准；
?一旦取得质量效果，能够继续保持：坚持学习与良好实践，使之不会因为缺
乏归档、实施和一贯性而中断。
二、论述供应风险的来源及影响因素
1、供应风险的定义：与组织的供应商无法供应或提供了质量低劣产品相关联
的风险
2、供应风险的主要来源：
?对供应商评估、评价和选择流程方面不完善。
?买卖双方在合同与绩效管理方面的流程不完善。
?未预料到的需求水平及环境因素导致的材料短缺或价格波动。
?没有很好管理合同执行问题。
?天灾（自然灾害）或人祸。
?市场风险，例如工业罢工、财务不稳定性。
?大宗商品风险，例如政治动乱对原油或天然气价格造成的影响。
?运输风险，包括天气、堵车或政治动乱所引起的延迟、运输路线中断。
3、供应风险的关键影响因素：生产能力和财务稳定性、交付前置期、供应市
场竞争、在运输和储存的安全措施
三、识别供应（来自供应商）风险的途径：
1、依赖供应商
2、供应商的财务状况
3、交货时间延长
4、质量问题
5、市
场的供求关系 6、交付绩效 7、产能的极限
四供应链关系风险原因：
?独家供应源搜寻（Sole sourcing）安排和单供应源搜寻（single sourcing）
安排；外包安排。长期伙伴关系。供应商分级。供应商转换或投机性采购。
五、供应风险减轻措施：
?供应商评估与选择。供应链管理。需求和库存管理。物流管理。合同拟定
与管理。保险。
六、外包的正面和负面风险
优势/机会劣势/风险
支持组织的合理化和规模削减：减少人员配备、空间和设施成本可能更高的服务、分包和管理成本：需要与内部提供的成本进行对比，考虑可能失去对成本的控制
?外包决策需要以清晰的目标和可测量的收益为基础，并进行严密的成本收益分析。
?由于外包关系是一种长期合作伙伴关系，因此需要严格选择供应商。?严格的供应商签约过程，这样风险、成本和责任得以公平地、清晰地分配，而且清晰地界定预期的服务水平。
?清晰的和协商一致的服务水平、标准和关键绩效指标。
?对服务交付和质量进行连贯的和严格的监督。
?持续的合同和供应商管理，确保遵守合同、发展关系、建设性地解决争端。?合同评审，从合同执行过程中汲取教训。
第六章企业社会责任和可持续性风险
一、论述公司的信誉及其正面信誉的来源
1、公司信誉定义：公司的客户、投资者、员工及其利益相关者对公司的总体评价。
2、正面的信誉的关键来源（至少看四点）
?独特性?对组织及其产品的支持与信任。
?在面对变化、危机和问题时表现出来的稳定性和恢复弹性。
?利益相关者口口相传的正面的宣传和公共关系。
?在人力和供应市场和金融市场上树立正面的品牌。
?在商业环境内的关系影响力。?减轻上述所有领域产生的风险。
3、负面的信誉（信誉损害）风险来源：
?损害对组织及其产品和品牌的支持与信任?产生负面的期望。
?招致来自压力集团、监管者和媒体的苛刻甚至是敌对的审查
?损害组织与其关键利益相关者的关系。二、论述信誉和品牌风险管理
1、信誉和品牌风险的内外影响因素（来源）：1）财务不佳2公司管理危机3
产品或服务质量 4）违反法律规定5）负面沟通管理不善 6）危机管理不善
2、信誉和品牌风险管理措施
?形成清晰的核心价值观和原则。?确保公司社会责任和道德价值观和政策在
组织的宣传与管理?对信誉和品牌进行监督与测量。?健全的风险评估与管
理系统。?健全的风险管理践。?制订并定期更新危机管理计划。
?与利益相关者积极沟通，理解他们对特定问题的期望、认知和敏感度
?在危机（重大的风险事件）开始发展的时候，与内部的和外部的利益相关者
迅速地、谨慎地和有效地进行沟通。
三、企业社会责任如何服务于公司利益（并控制公司的风险）呢？
1、法律、规章和行为规范对组织规定了一定的社会责任。对于违犯这些法规的
行为会进行财务上的和运营上的惩罚。
2、自愿措施（也许仅仅是预先达到法律与法规要求）可以提升企业形象，有利
于品牌建设， 3、为了吸引、保持和激励员工和供应商提供高质量的服务与承
诺，可能有必要在就业和供应商要求方面实施高于法律规定的公司政策，特别
是在与其他雇主/供应商竞争时。4、消费者对社会责任问题的认识不断提高，
这为企业社会责任（以及对不负责任企业的抵制）带来了市场需求。
四、不道德行为的影响（1.为什么要负起社会责任？）
1、不道德行为会导致与受到不善对待的利益相关者关系恶化，进而导致与供应
商不良的客户状况、较差的供应商积极性和表现，并且增加了冲突和争端的风
险。剥削、滥用和失望不可避免地会导致关系破裂，或被供应商反过来挖墙角。
2、由于不道德行为引起的利益相关者关系不和，也会丧失在绩效、创新、合作
和协同效应等方面的机会、价值和利润。缺乏抓住这种机会的能力，是长期商
业和竞争风险的来源。
3、对雇员和供应商的不平等待遇会使组织难于吸引、挽留并激励他们去提供优
质服务和承诺，亦其是在和其他雇主和买方展开竞争的时侯。
4、不道德行为会招致更加严格的法规、媒体和压力集团的监督，这加大了信誉
风险和合规风险。5、不道德行为的曝光会危害到信誉，危害到组织的产品或公
司品牌，失去好感（来自客户的、雇员的和供应链伙伴的），损失销售额，甚至
受到消费者的联合抵制。
6、违法行为会引起额外的合规和法律风险，包括违法的惩罚与制裁。
五、可持续性
一）、定义：1、可持续性常常与“公司社会责任”和/或环境责任互换使
用。它更具体地描述了旨在平衡经济可行性与环境和社会责任因素的战略（利
润、地球和人-有时称为“三重底线”）。
2、可持续性采购是组织以下列方式满足其对货物、服务、工程和公共事业
需求的过程，即获得全生命周期的资金价值，不仅对本组织、而且对社会和整
个经济都有利，同时对环境损害最小。
二）、三重底线
三重底线的概念指出企业的绩效不应当仅仅用盈利性来衡量，而应当以下
列三个维度的绩效进行测量。
1、经济可持续性（利润）：盈利性，可持续的经济绩效及其对社会的效益。
2、环境的可持续性（地球）：可持续的环境措施，要么有益于自然环境，
要么对自然环境的不良影响最小化。3、社会可持续性（人）：对劳动力和企业
运作所处的社会都是公平的和有益的商业实践。
六、环境风险的损失
1、环境污染行为将组织置于社会和财务惩罚的风险之中。
①合规性成本：满足监管、报告和运营措施的规定要求。
②不遵守的成本：罚款、诉讼成本、赔偿金、清洁成本和信誉损害。
③提高了监管的脆弱性和增加了监管负担。
④由于不良的环境跟踪记录和一再受到环境罚款，获得资金（投资融资）和
保险（特别是以富有竞争力的费率）困难重重。
⑤雇主品牌受到损害，使其难于吸引并挽留高素质员工。
⑥由于媒体负面报道的影响，以及由此引起的“环保”客户和消费者的丧失，
使商品形象和信誉受损。
⑦面对在环境方面更负责任的竞争者，会丧失竞争优势和市场份额。
七、供应商多样性的收益和风险
在供应链多样性方面，企业的主要风险在于失去的机会。在下述两者之间，
存在一种关键的采购权衡。
1、与大型供应商打交道的经济优势（汇总需求、降低交易成本、获得批
量折扣的能力，由于规模经济，在定价上更有竞争力）。
2、与中小供应商打交道时获得“最优价值”的潜力：
①面对范围更大的供应市场，可能会提高竞争力。
②由于较低的行政和管理成本，具有富有竞争力的定价。
③更快的响应性和灵活性。
④商业解决方案的创新能力和多样性。
⑤愿意并有能力生产小批量的、有利可图的、定制的产品。
⑥更高的承诺和服务水平（由于业务的价值）。
26.风险减轻措施
1、在系统设计阶段进行风险识别与评估。2针对新系统的系统测试与转换安排。
3硬件、软件和外围设备的预防性维护、维修、更新和替换。4保证所有买方的
和供应商的信息系统都经受了强大的访问控制。 5有效和安全使用信息系统的
规定和规程。6存储数据的备份规程。7系统维护、应急计划和备份系统8、数
据库管理。9、对合同变更、变化、版本和更新等的规程与控制。10内部控制、
检查和平衡，
防止数据或资金的滥用与欺诈。
11保护知识产权。12在合同执行
过程中交流的商业敏感数据的机密性。13根据有关法律的要求对员工进行培训。
14对增值的知识和信息等进行归档。
28.危机管理过程
?避免危机。做好管理危机的准备。发现危机。
?遏制危机。解决危机。从危机中获利。
第八章项目实施与控制
一、论述PRINCE2 模型（受控环境中的项目）
1、 PRINCE2 模型的应用--公共部门和私营部门
2、 PRINCE2 模型方法有8个项目流程 p 228 —1.7
3、 PRINCE2每个项目管理阶段的流程和要素：指导项目、计划项目、着手项
目、启动项目、控制一个阶段、
管理产品交付、管理阶段边界、收尾项目
4、PRINCE2 模型的应用中的关键文件：计划与控制计划、质量日志、问题日
志、风险日志
二、项目生命周期
三、项目组织结构
一）建立机制与结构的目的是确保：
1、项目委员会或指导委员会代表了高级管理层、用户、主要承包商和/或技术专家。
2、已经为所有任务、可交付成果和风险分配了明确的职责与责任。
3、经由项目经理，自下而上地向项目的客户或项目委员会/指导委员会定期汇报进展和例外情况，以便进行例外管理。
4、使进展、资源和风险等信息在客户和承包商及所有项目参与者之间，自由地、有效地流动，以便对活动进行协调和维持风险的可视性。
5、在关键点，对所有活动进行监督与评价。
6、针对关键的开支、与计划或合同的偏差、是否进入下一项目阶段等事宜，获得适当的授权与批准。
二）项目结构
1、职能结构：项目是在职能部门内部发起的，与职能的日常工作并排进行着。优点：这种结构可以使项目利用可获得的专长和资源，并且在个人离开项目团队的时侯也可以保持项目的连续性。
风险：比起所在职能部门的日常工作，项目的优先级可能更低一些，而且还不太可能从跨职能利益相关者那里获得输入。
2、矩阵结构：项目团队成员是从不同的职能部门调来的，既向其部门经理报告，也向其项目经理报告。对于在维持日常运营基础上承担项目的组织来说，这是一个优先考虑的方法。优点：可促进跨职能合作，同时实现可获得资源的最优化利用。
3、纯项目结构：为了项目工作，为整个组织进地长期性地安排，推进水平的商业过程，软化（或消除）职能部门之间的边界。项目经理对参与人员具有完全的直线权力。优点：保证了项目管理职责和权力，增加了项目能见度，提高了项目管理成熟度。
二、项目进行中的风险
1、个别项目和个别项目类型会面监它们自己的运营问题，如质量、健康、安全、供应、物流等。为了减轻风险，我们需要对这些问题进行有效的管理。
2、在大型建筑项目的情况下，一般还会在以下问题上存在高度的风险：
①信誉：在质量、交付、成本控制、健康与安全等方面具有不良的信誉。
②环境可持续性和影响，以及须为国家可持续性目标出力的压力，亦其是
公共部门发起的建设的项目。
③为了保证自己投标的竞争力，由于与分包商和供应商之间形成的根深蒂
固的竞争关系，和承包商单方面强迫供应商降价的趋势，造成对抗性的供应
链氛围和分崩离析的供应链。这给一体化的项目团队合作和更为一体化的供
应链带来了压力，这样学习与发展就可以从一个项目转移到另一个项目了。
④外包、分包和临时工的使用，引起一系列问题。这可能是一个采购问题，
需要我们深入供应链去监督和加强道德和安全标准。
⑤建设场所常常远离采购单元，组织经常需要将供应品从一个场所或建设
项目转移到另一个场所或项目，从而造成物流上的复杂性。
⑥建设场所可能缺乏存诸设施，从而造成相应的安全问题，迫使组织进行
准时化供应进度安排。
⑦建筑量、现场工程师或项目经理有权对材料和服务供应作出安排，需要
加强与项目采购官员的沟通、联络与协调。
⑧社区和间接利益相关者问题。
3、项目管理体系的步骤。流程
项目指导。项目委员会对项目其他六个阶段提供全程、持续、有效支持。
项目启动。提出项目初始概念，任命项目委员会的项目用户代表、项目供应商
代表以及利益相关者代表。
项目准备。于各项活动展开之前，进行充分准备，以确保项目所需的各项资源
到位，项目目标能够得以实现。
项目阶段控制项目管理经理的日常工作，并围绕具体事件而动，把项目逐渐推
向前进。
产品提交管理。团队级技术管理工作，在工作包（Work Packages）达成一致意
见，报告项目进度，交接完成的工作，等等。
阶段边界管理。为项目委员会准备回顾性文件，用于进程讨论以及下一步规划
之用，以及对超出容忍条件的情况进行处理。
项目收尾。这一流程涉及到如何结束项目、如何处理后续工作、如何处理项目
后效益评估。
项目计划。与项目指导一样，亦是对上述六个流程提供全程规划支持。
4、项目管理体系的优势。优点
1、提供了一个标准化、结构化的项目管理方法，并融入了已被证明有效的
优秀项目管理实践。2、被广泛承认，为项目管理交流提供了一个共同语言。3、
对资源进行控制，对风险进行管理。
4、并使项目具有以下优点：
整个项目流程（启动、中期以及收尾）均在有效控制、组织之下；
项目规划与业务实例的进程受到常规回顾；决策灵活；对规划偏差能够进行
自动化管理控制；项目管理者与项目利益相关者均被融入进来；为项目管理者
与利益相关者提供了有效的沟通渠道。
对具体的项目来说，还具有以下益处：
每一层极的角色与责任定义明确；通过例外管理，减少了不必要的官僚会议；
5、项目经理角色
形成目的和目标；获得资源；建立项目团队的角色和结构；建立良好的沟通；
监控全局；推进项目进展（尤其是在困难的情况下）。
4、项目团队开发
形成期（Forming）：成员试着互相了解，并且了解团组是怎么运转的：团组的
目的、组成、领导和组织仍旧有待建立。
震荡期（Storming）：成员开始坚持自己的主张并且测试出角色、领导、行为准
则和观念。
规范期（Norming）：关于工作、共享、个人要求和输出期望，都已达成一致。
执行期（Performing）：在这一期间，团组重视任务的执行：团组建设的困难集
中体现在执行方面。
项目团队开发的后增加的阶段
调整期（Dorming）：团队已经成功地运转了一段时间，开始变得自满起来。
悲痛期或解散期（Mourning or adjourning）：团队认为自己已经完成了目的，
团组不仅从物理上解散，而且在心理上也解散了。
5、项目的控制方法
阶段末评估。重点报告、检查点（Checkpoints）、项目计划、项目预算、甘特
图和网络分析等技术、复杂的项目管理软件。
6、不可抗力条款
不可抗力条款应当：
?说明和本产业或市场相关的不可抗力包括哪些内容。
?说明一旦出现不可抗力影响合同履行的情况，任何一方都有义务通知另一方。
?说明只要能够证明确实是因为不可抗力导致无法完全履行合同，就不被认定
为合同违约。
?如果不可抗力导致合同耽误了30天以内的时间，那么合同就暂停相应的时间。
?如果不可抗力导致合同耽误了30天以上的时间，在双方同意的情况下，合同
可以终止。
7.申诉机制
磋商（Consultation）谈判（Negotiation）调解（Conciliation）调停（Mediation）
仲裁（Arbitration）
8
、关键的项目成功因素
目标清晰明确。胜任的项目经理。来自顶级管理层的支持。胜任的项目团队成
员。足够的资源配置。清晰明确并且可视的受控流程。畅通的沟通渠道。控制
机制。反馈能力。解决问题的机制。项目人员连续性。
第九章
一、关键路径和计划技术
1.绘制网络图
绘制网络图，可以使用不同的记号。图示了箭线图，其中每项活动是用连接两
个圆圈（称节点）的一要直线（或箭线）来表示，活动工时写在活动箭线下面。
网络图各要素：节点、箭线、最早时间、最晚时间的标注。
2、绘图步骤：
上图注意一下3号圆圈LFT的计算结果
?
图例解释：
1.A~J每个字母表示每项的活动工程
2.箭线下面的数量表示每项活动的工
时
3.圆圈表示节点，连接两个活动
4.圆圈里面左半部门表示每项活动的
开始序号
5.圆圈里面右上半部门表示前面每项
活动的工时累加时间（即EST最早开始
时间）
6.圆圈里面右下半部门表示最晚完成时间LFT（在网络图上倒回去从右到左，减
去活动工时计算得出）
2.关键路径：要识别关键路径，就要寻找EST（最早开始时间）和LFT（最晚完
成时间）相同的节点。如果EST和LFT不同，则在前导活动中存在浮动时间。从
第一个节点到最后一个节点，用时最长的路径为关键路径。
2、绘图步骤：
①作活动分析表例 P259 表9-2 列出后续活动
②画如图 9-3 的网络图，根据前导活动，后续活动次序画。
③标节点，标最早时间（前一个节点的最早时间+本段工长（如到达此节点
的有几条路径，加最长工长）
④标最晚时间。最后一个节点往回推，最晚时间-本段工长（如有几个路径，
减最长工长）
二、绘制甘特图
步骤：1、任务详列 2、标注计划时间3、标注实际进
一、绘制甘特图
结论：浮动时间为零的为关键工序，非关键工序的资源可协调使用。
9.4：甘特图和基线
反映资源需求的甘特图P267
二、资源优化
1、资源分配可能存在两个主要问题。
1、资源可能被过度分配或者不堪负荷：项目计划所需的资源数量超过了可获得的数量。解决方案：从其他任务调派人员过来、分包、使用临时工以及提高生产率。资源可能分配不足，或利用不足。方案：尽可能严格地按照任务来分配资源；兼职、弹性和短期合同工作；加速项目进度计划，利用可获得的资源；重新分配利用不足的资源。
2、在项目生命周期中有效地配置资源，尽可能避免过度分配或利用不足的问题。解决资源平衡最明显的方法是控制非关键任务的时间（在可利用的浮动时间范围内，这样不会影响整个截止期限），平衡资源需求的高峰和低谷。
第十章
一、论述“塔克曼”的项目团队发展阶段模型
1、形成期：成员试着互相了解，并且了解团组是怎么运转的：团组的目的、组成、领导和组织仍旧有待建立。
2、震荡期：成员开始坚持自己的主张并且测试出角色、领导、行为准则和观念。
3、规范期：关于工作、共享、个人要求和输出期望，都已达成一致。
4、执行期：在这一期间，团组重视任务的执行：团组建设的困难集中体现在执行方面。
团队发展可能出现的复杂阶段( 项目团队开发的后增加的阶段 )
5. 调整期：团队已经成功地运转了一段时间，开始变得自满起来。
6. 悲痛期（解散期）：团队认为已完成了项目，团组不仅从物理上解散，且在心理上也解散团队建设和管理的要求：
1）、团队（启动、开发到成熟执行）一般需要经理（负责人）加强建设完善。2）、领导者面临的挑战：团队建设
3）、团队挑战：角色和目标的确立、对工作的监督与控制。
二、论述绩效测量和报告系统要求及控制方法
定期的绩效和进展情况检查应是项目控制系统的内容。
1、测量和报告系统要求：简单绩效指标、测量（成本、质量、时间）、设置控制范围（公差）
2、项目管理中使用的报告系统的控制方法
?阶段末评估?重点报告?检查?项目计划
?项目预算、甘特图和网络分析等技术。
?复杂的项目管理软件。
三、解释使用项目进展报告的优点：
1、理解了目标达成
2、使计划符合实际
3、理解任务间的关系
4、对缺陷
工作的应对
四、准备项目报告常见的问题：
1、内容精炼体现有意义的信息
2、项目与公司的信息系统接口衔接不完善
3、
通信不畅
第十一章
一、合同失败风险
1、潜在供应商和/或已签约供应商的生产能力和生产率
2、当前合同和其他客户所占用的供应商生产能力百分比
3、突发需求的可能性（造成生产能力负荷过大）
4、供应商交付前置期以及进度是否存在“时差”或弹性
5、影响供应链或个别供应商的供应风险，以及风险管理和应急计划的效果
6、规格、合同条款和买方期望的准确性和清晰性
7、供应链质量保证的脆弱性（特别是当公差很小的时候）
8、进度安排与预测的准确性
9、合同双方与利益相关者之间共享信息的质量、可靠性和透明度
10、成本管理；影响成本的内、外部因素；双方议定的价格安排是怎么样的
11、项目和合同管理的有效性。
二、法律风险
1、合同制订得不合理以及签约流程不完善。
2、没有得到很好控制的“条款之战”，这样大家就不清楚，哪套标准条款（是
供应商的，还是买方的）适用于合同，或者所采用的一套标准条款对另一方很
不公平。
3、合同管理和变更控制不到位。
4、缺乏足够的知识产权保护。
5、合同履行过程中产生的伤害、经济损失、财产损害或法律赔偿等一类问题所
造成的损失责任问题。
6、与供应商的商业或合同争端引起的成本和关系损失。
二、利用合同规定来减轻风险（合同拟定和风险管理）
1、合同条款中明确交付的数量及如何提供，避免交货错误
2、合同条款中明确交付的规格，避免产品质量不符要求
3、合同条款中明确交付货款的时间及金额利息，避免买方付款不及时
4、合同条款中明确交付的时间，避免卖方不按时交货
5、合同条款中明确运费的支付方，避免不及时付运费影响交货
二、论述受损方可采取的法律“补救办法”（合同违约的补救措施）
1、损害赔偿金：对于违约造成的损失做出财务上的补偿。
2、强制履行：如果损害赔偿金并非恰当的补救办法，则由法院命令被告人履
行合同的义务。
3、禁令：为了避免违约，法院命令某人完成某事（强制性禁令）或者不得做某
事（禁止性禁令）的一种补救办法。
4、按劳计酬：当合同部分履行时可采用的一种补救办法，已经提供利益或者
履行工作的一方有权获得一定数额的补偿。
三、论述不可抗力条款内涵
1、不可抗力条款的含义（目的）：免除合同各方违约的责任。该违约是由于不
可预见、不能避免、不能克服的情况导致的。种类：自然灾害；战争、革命、
暴动或国内动乱；一般的劳资纠纷等。
2、不可抗力条款的内容格式（不可抗力条款应当）：
?说明和本产业或市场相关的不可抗力包括哪些内容。
?说明一旦出现不可抗力影响合同履行的情况，任何一方都有义务通知另一方。
?说明只要能够证明确实是因为不可抗力导致无法完全履行合同，就不被认定
为合同违约
?如果不可抗力导致合同耽误30 天以内的时间，那么合同就暂停相应的时间。
?如果不可抗力导致合同耽误了30天以上的时间，在双方同意的情况下，合
同可以终止。
四、论述申诉机制途径
1、申诉机制的含义：解决合同关系或商业关系中双方之间产生的不满、问题
或争端的结构化流程。
目的：为了确保合同履行和关系问题能够得到处理，最好不通过诉诸法律
而耗费资源和破坏关系，合同中常常规一系列申诉机制。
2、合同中规定的申诉机制一般有：磋商、谈判、调解、调停、仲裁
五、论述国际供应源搜寻中带来与成本有关的风险
1、获得相关信息很困难，质量标准和法规体制可能存在差异，因此会增加新
供应源识别、评价和开发的成本。
2、鉴于国际交易单证的复杂性、时区的差异、需要详尽的合同、规格和合同
管理等，交易成本较高。
3、运输风险和延迟造成的成本，原因在于运输距离与前置期，在搬运、存储
和运输过程中货物有可能变质、损害和损失。减轻这些风险的风险管理措施
会增加成本。
4、汇率风险，由于买方或供应方货币价值波动和货币管理成本而造成的。
5、支付风险，由于距离造成的供应商收款信心降低和风险管理措施的复杂性。
6、与贸易关税和非关税壁垒有关的成本。
五、谈判风险
?即使买方成功“赢得”谈判（获得了直接的、基于任务的价格或交易目标），
这一谈判过程日后也会对供应商的承诺、买方作为一个好客户的状态或信誉
以及长期的买方与供应商关系等造成危害性的后果。
?在采用零和或“非赢即输”方法的情况下，遭受谈判失败的风险。
?做出不可接受的或不可行的让步的风险。
?走入死胡同的风险。
?如果谈判风险是“非赢即输”的，还会导致与另一方的敌对关系。
?谈判团队内部的冲突或有分歧的战术削弱了谈判地位。
?道德和信誉风险。
?合规风险。
六、内部财务风险
?在确定或谈判合同价格的时候缺少价格或成本的分析
?缺乏合同生命周期内的预算或成本控制与管理，导致成本超支和利润的丧失
?财务控制和采购程序或支付程序的设计缺陷或者执行不力，导致财务欺诈的
风险
?由于签约中的漏洞或者合同不履行招致的财务罚款
?对合同或项目的投资资金巨大，投资评估却不充分，缺乏全生命期成本计算，
或者贷款的资金成本过高
?缺乏流动性：没有留出足够的可利用现金来支付短期债务
?没有根据信用表现和财务实力进行合理的信用评级，使得获得信用和/或贷款
资金出现困难或代价过高。
七、外部财务风险
?宏观经济因素。
?供应商的财务实力、稳定性和总体的“健康状况”。
八、供应商财务困难的减轻措施
?在合同签订之前，尽职调查以搞清楚供应商财务稳定性和效益。
?在合同生命期内监测财务比率和指标。
?设定财务标杆，在合同中规定如果没有达到标杆的标准，供应商应尽早通知。
?要求对于关键应急因素进行监督和通知。
?提示或及早按供应商发票付款，并鼓励一级供应商对更低级别的供应商也这
么做。
?用如下方式帮助关键的供应商，例如资金贷款或资产借款、分期付款、财务
管理建议或其他供应商发展措施。
六、论述国际供应风险
1、国际供应风险的构成：
?由如下因素引起的供应中断和供应商破产风险：海外区域的政治不稳定、
国内动荡、战争或恐怖主义、贸易政策变化、行业动荡或自然因素。
?运输风险：鉴于距离太长以及涉及的前置期，运输过程中货物损失、变质、损害或盗窃的风险。
?由于运输距离加大而增加了供应前置期；由于天气或交通堵塞引起的延迟；由于关税审查和检验引起的延迟；由于无效的运输规划引起的延迟等。
?由于语言差异或谈判、规格或供应合同等的翻译，导致误解需求的风险。?沟通迟缓造成的问题。
七、减轻国际供应风险的措施
1、积极主动的需求预测和采购规划，考虑到现实的国际供应前置期。
2、为了将交付、关税审查等的安全和效率最大化，进行积极主动的运输规划。
3、严格的风险识别、监督与评估，包括定期更新供应风险登记簿。
4、应急计划：对于不太可能发生但可预见的风险事件制订行动计划，采取减轻措施。
5、购买适当的保险。
6、与供应商合作，将已识别的风险降至最小，支持灾难恢复与供应连续性。
7、利用第三方服务供应商，以便获得国际专长和当地公司支持，并共担或转移风险责任。
8、使用国际商会术语通则，将合同模糊性降至最小；明确所有运输阶段的风险、成本和保险；明确风险从卖方转移到买方的时点。
9、在合同和协议谈判与签订过程中，使用当地代理人或顾问或笔译与口译服务。
八、论述合规、法律和信誉风险内涵
1、合规、法律和信誉风险的构成
1）法律框架的差异，可能会引起直接的商业和项目风险。由于劳动标准不完善、供应链造成的不良环境影响，对买方也可能造成信誉损害。
2）围绕“适用法律”的问题：关于国际合同中合同双方的争端，决定使用哪个国家的法律体系进行仲裁。
3）道德标准的差异及其管理成本与复杂性。道德问题不仅直接影响商业实践，而且引起信誉损害的风险。
2、减少合规、法律和信誉风险的三个措施
1）、通过供应商监督、合同中投诉机制的规定和关系管理计划。2）、保险 3）、使用商业惯例、术语通则（国际贸易术语）
第十二章
一、信用评级
使用第三方信用评级服务
1、信用报告与商业风险管理机构可以为希望获得有关其他企业信用和财务信息的企业提供服务。
2、对供应商进行资格预审时，使用信用评级服务。用信用评级检查表。
3、营销组织用信用评级。从客户所用银行、其他交易方那里征求意见。再设置合理的授信额度。
4、一些信用机构会提供如下服务
①关于指定公司的企业信息报告，提供全面的企业信用信息。
②关于指定公司的综合分析报告，完整的商业信用检查和财务分析。
关于指定公司的信用评价者报告。
二、其他商业风险服务
1、招聘机构，覆盖未预料到的人力资源需求。
2、信息保证顾问，在信息系统的风险管理方面很专业。
3、建筑物安人服务，提供安保人员、系统和风险评估。
4、其他基于安全的服务和咨询，提供如下服务：旅行风险或政治风险方面的建议；保护性的和安全性的服务；“绑票”顾问；公司内部调查；计算机和/或财务法庭调查。
5、经纪业和代理服务，提供专门知识、技能和/或“本地的”知识，以减轻组织进入新产品、供应市场或国际市场的商业风险。
6、法律服务，提供专门知识与技能，评估、最小化并减轻合同风险、法律风险和合规风险。
7、保险服务。
12.2：风险审计
一、四种方式
1、外部审计员
2、风险顾问和安全顾问。
3、研究公司。
4、神秘顾客。
二、外部风险顾问的优点与缺点
（一）优点：
1、他们给组织或供应链带来了“新颖的视角”，不受现有规范、假定和现状中既得利益的限制。
2、他们提供了独立的判断，不受内部顾问或直线经理的约束。
3、他们带来了有关风险类别和问题的专业技能和丰富的经验，这使得他们能够比内部人士更回准确、迅速地定位风险。
4、他们可能提供了风险管理的专业资源和能力。
（二）缺点：
1、顾问和服务提供的成本。
2、在审计和变革过程中对运营有可能造成中断。
3、向顾问简要介绍客户组织中特定的情况、文化和风险因素所需的时间与资源。
4、由于认为利用“局外人”来判断局内人是否胜任当前的工作，或者代表管理层强制推行不受欢迎的变革，因此可能产生利益相关者的抵触和冲突。
第十三章
一、论述业务持续性计划框架
1、业务持续性计划的含义：是应急计划的一个分支，强调威胁运营连续性的关键因素及面临故障时企业如何维持。
2、业务持续性计划框架：
?以确保企业的弹性和连续生存能力。
?对企业层次的风险评估做出响应。
?避免在对企业关键的流程或资源（包括数据和知识、系统、人才和供应链）上造成损失、损害、故障或中断，加强核心业务可交付成果的连续产出。
?在受到破坏事件影响的时候，确保给关键客户提供的服务的连续性，保护有关的收入流。
3、业务持续性计划的措施：管理继任计划、知识管理、供应商过渡计划、技术（系统）转变计划、灾难恢复计划。
二、论述业务持续性计划过程
1、制定业务持续性计划的原因：1)、确保战略导向 2）、确保自上而下对计划的支持
2、业务持续性计划过程（或项目生命周期过程）
3、业务持续性计划的“七个 p”：人员、计划、流程、建筑物、供应商、形象、绩效
37.业务持续性计划（BCP）框架
?以确保企业的弹性和连续生存能力
?对企业层次的风险评估做出响应
?避免在对企业关键的流程或资源（包括数据和知识、系统、人才和供应链）上造成损失、损害、故障或中断，加强核心业务可交付成果的连续产出
?在受到破坏事件影响的时候，确保给关键客户提供的服务的连续性，保护有关的收入流。
38、继任计划
?识别关键的职位，这些关键职位是组织的脆弱性领域。
?检查关键职位的职位描述和人员规格，或者进行职位分析。
?使用组织的绩效评估系统，以发现可以晋升或调动到未来岗位上的可能人选。?制订并实施已识别潜在继任者的人才管理计划。
?执行内部管理发展计划：职业发展规划、管理教育与培训、职业辅导等。?检查招聘政策，以确保关键职位优先考虑内部招聘与晋升。
?执行接替计划。
?对即将离职的人员进行离职面谈。
模拟试卷一：
一、本题包括第1小题，共计25分。
针对该公司所面临的风险，风险经理需要对风险进行评估，阐述风险评估的工具和技术，并阐述每种工具和技术的具体方法。（25分）
答案可能包括：
1、定性评估工具和技术。具体包括：风险概率/影响矩阵；风险评分；影响量化；情景分析和规划；
2、统计学（定量）评估工具和技术。具体包括：核对风险证据；运用概率论；概率分布；决策树分析；故障树分析；相关性建模；风险价值；风险调节资金回报率（RAROC）；
3、风险登记簿和交通灯系统评估
4、使利益相关者参与评估：具体的利益相关者包括：董事会；风险管理职能部门；一线经理；风险责任人；外部和内部审计职能；跨职能风险管理团队；采购和供应职能；第三方审计；风险咨询流程；公共领域评估部门。
学员可以在以上的知识框架下展开分析，也可以略有删减。
二、本题包括第2—4小题，共计25分。
4、描述供应商参与实施风险管理战略的几种机制
?完全参与
在供应网络的所有接触点，鼓励风险意识。
?跨职能合作
开发一个整合的、以过程为中心的方法，用以跨内、外部价值链的风险识别和管理。
?供应链的协作与贡献：
收集有关供应市场风险因素的信息
收集供应商关于买方系统和流程所产生的风险因素的反馈
通过谈妥的协议、规格和合同条款，合作努力将风险最小化
供应商早期参与新产品和服务开发
保护、激励和奖励供应商分担风险的意愿
促进供应链的信息流通
对供应商在质量、道德和公司责任问题上的合规和勤奋进行保护、激励和管理。
三、本题包括第5小题，共计25分。
5、描述项目管理的铁三角和项目生命周期的4D
可能的答案包括：项目管理的铁三角即成本、质量和时间。
项目生命周期的4D包括：
D1：定义项目
D2：设计项目过程
D3：交付项目（做吧！）
D4：发展过程
一、本题包括第1小题，共计25分。
1、描述I风险的类型以及关键的战略风险（25分）
可能的答案包括：
风险的类型：
?1、战略风险?2、运营风险?3、财务风险?4、合规性风险?5、市场风险?6、技术风险?7、供应风险?8、信誉风险
关键的战略风险包括：
工作分解结构：
1、概念：必须要完成的所有工作的说明。是项目计划的基础。WBS 是将项目的工作通过层层分解，从而使工作任务更加详细和直观。
2、作用：帮助任务责任人确认活动是否都完成各任务都有一个负责的人，实行任务责任制。使项目便于控制，按时完成。
3、线性职责分配矩阵:1.为WBS 的每项活动分配职责，责任到人。2.方便接口管理和协调，识别冲突的来源。
项目计划进度安排技术有哪些？
关键路径法CPM、计划评审技术PERT、前导图、图形评审技术GERT、网络图、甘特图、赶工计划
关键路径法：定义：是一种基于固定时间的用网络图来计算的项目进度计划和管理的方法。项目的最长路径就是关键路径。
特点：1、项目工期不可能比关键路径的工时更短2、其上活动的任何延迟意味着整个项目的延迟
甘特图：1、含义：常用于进度计划、资源计划中，可以体现关键路径，可以体现重要时间节点和里程碑，能清晰反映项目截止至现在的进展情况；2、甘特图的最大优势：能通过棒形图下的资源分配表反映资源的需求和加载情况。
资源不确定性：基本原理是将不确定性加入到CPM中，即乐观时间、悲观时间和最可能的时间。期望时间=（乐观时间+4*最可能的时间+悲观时间）÷6 偏差=（悲观时间-乐观时间/6）2
赶工计划：用CPM压缩时间和成本：使用CPM方法的一个主要发展是在项目工期和与之相关的成本之间进行权衡。时间上的减少叫做“赶工”（Crashing），它假定在活动完成速度与发生成本之间有着清晰的关系。
赶工成本（Crash cost）和赶工时间（Crash time），这种赶工的程度是将活动压缩到最短的工时，从而成本最高，因此不论再增加多少资源也不能再加快完成活动。
供应链管理历年考试试题(自考)
----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 供应链管理 （本卷为06年11月真题） 一、单项选择题（每题1分，共20分） 1、供应链管理形成的动因是（A ） A 追求集成带来的实际效果，即集成效应 B 规摸经济C距离经济D规模不经济 2、企业外部下游供应链管理的战略中心点是（ A ） A 使顾客满意B双赢的经营理念C内部效率问题D成本最小化 3、企业在与上游企业打交道时，为了解上游客户的需求，主要借助于供应链管理中的( A ) A供应商关系管理系统B内部供应链管理系统C客户关系管理系统D快速响应系统 4、在物流体系中唯一的一个静态环节是（ C ） A生产环节B运输环节C仓储环节D配送环节 5、下列物流作业流程中，哪个选项不属于生产领域的主要物流作业流程（ D ） A进货物B生产加工物C出货物D逆向物流 6、缓慢掠取策略是（ B ） A厂商定高价位并支出较高的促销费用来推出新产B以高价格与低促销支出水的方式推出新产品 C以低价格与高促销支出水准的组合方式推出新产品 D 以低价格与低促销支出水准的组合方式推出新产7、按照需求来源的不同，企业内部的物料可以分为（ B ） A内部需求和外部需B独立需求和相关需C弹性需求和非弹性需D非独立需求和相关需求 8、动态企业联盟又可称为（ A ） A虚拟企业联B供应链伙伴联C传统企业联D业务外包 9OEM生产模式中，OEM厂商是指（ A A拥有“关键核心技术”自主产权的企B具体执行生产加工业务的企 C电子产品服务D承包方或受托方 10、客户关系管理的基础是（ C ） A降低客户流失B客户信息的整C客户需求预D吸引新客户 11、供应链上克服时间距离所产生的成本称为（ B ）A作业成B持有成本C交易成本D服务成本 12、供应链的成本管理体现供应链的价值增值水平，可表示为（ A ） A价值增值=用户价值—用户成本B价值增值==企业收入—企业成本 C价值增值=用户满意—用户期望值D价值增值==企业利润 13、假设某商场彩电销售量情况如下：B 使用加权移动平均法计算彩电第四天的预测销售量是B A21 B22 C23 D24 14、运输距离经济的特点是（C ） A随装运规模的增长，每单位重量的运输成本下降B随装运规模的增长，每单位重量的运输成本上升C每单位距离的运输成本随距离的增加而减少D每单位距离的运输成本随距离的增加而增加 5、公路运输和航空运输的竞争主要在于（ B ） A大宗货物运输方面B小批量产品运输方面C多品种产品运输方面D单一品种运输方面 二、多项选择题（每小题2分，共20分） 16、供应链的基本特征是（ABCD ） A复杂性B动态性C面向用户需求D交叉性 E有效性 17、职能管理阶段物流活动主要集成的两大管理职能是（CD ） A 配送管理B生产管理C物料管理D分销管理 E仓储管理 18、SWOT分析包括（ABCD ） A优点B缺点C机会D威胁 E需求
供应链风险管理
供应链风险管理
供应链风险管理 第一章风险识别 1．5 几个概念的联系 风险：概率和后果危险：威肋的来源脆弱性：发生的概率 暴露：可能造成的后果风险事件：可能事情的实际发生 风险的负面风险和正面风险创新与守旧 风险的负面后果包括：直接损失（现金，财务）；间接损失（信誉） 风险类型最初的影响最终的影响 质量风险产品召回，客户背叛财务损失 环境污染不良的公众形象，客户 不满意与背判 财务损失 健康和安全伤害工人赔偿诉讼，员工不 满 财务损失， 对人的伤害 火灾对人造成伤害，生产， 资产受损财务损失，对人的伤害 计算机故障无法接单，处理工作， 发出发票 财务损失 市场风险收入下降财务损失欺诈金钱偷窃财务损失安全金钱，财产，计划的偷 窃 财务损失国际贸易外汇汇率损失财务损失
政治风险外国政府将资产据为已 财务损失 有，阻碍利润汇回本国 关键的损失种类和分析 财务损失；信誉损失；环境损失；健康与安全；机会损失总结：越是复杂的组织越需要风险管理 2．11 风险管理的益处（背5点） 1．避免生产和收入流的中断。（拓充：例如，由于数据或资产损失，供应不足，物流中断，技术故障） 2．保护市场份额（拓充：例如，通过对市场营销，与品牌有关的和信誉方面的风险进行控制，通过避免技术陈，避免有竞争力的知识产权被告偷窃等） 3．提高企业和供应链弹性 4．保护组织关键人力资源 5．使组织吸引并挽留高素质的员工，供应商和风险伙伴（例如，通过避免雇主品牌和声誉受损，避免因事故丧失士气）6．促进组织和供应链的合作（通过鼓励跨职能和跨供应链的风险问题沟通） P13 风险的识方法：（5点） 1．环境扫描与公司评估（STEEPLE和SWOT分析）2．范围扫描（发现可能带来新机会和风险的未来发展）3．监测同类组织中的风险事件 4．市场情报收集和管理信息系统 5．过程审计（检查质量管理，环境管理，绩效管理和其他流程的效果） 6．研究项目计划，供应链等，发现可辩认的脆弱性
10507《物流与供应链管理》自考知识点整理大全汇编
物流与供应链管理（10507）知识点 一、单项选择题知识点 1．现代物流管理的目的是（整体最优）。物流系统功能的核心和本质是整合和优化，实现整体最优化。P3 2．物流并非是多个功能简单叠加，而是各功能和环节相互联系与整体运作的综合体，这体现了物流的（系统价值）。3．第二次世界大战时期，美军为了有效提高物资保障能力，采用托盘、叉车等后勤设备，贯穿了军事物资从单元组合（集装）的装卸活动到高效连贯地搬运、运输、储存、直到按军事目标到达目的地为止的整个过程，为战争提供了有效的后勤支持。P3 4．根据美国学者巴罗的划分，企业物流作业活动分为关键性活动和支持性活动，其分别包括哪些内容？P9 关键性活动：客户服务标准；运输；库存管理；信息流动和订单处理 支持性活动：仓储；物料搬运；采购；保护性包装；与生产或运作部门合作；信息维护 5．大型零售知识店、24小时店为了消减流通成本、扩大销售，大多已连接了POS和EDI系统（信息）。P9 6．拉式经营体制强调的是（尽最大可能缩短从了解客户需求到生产这段前置时间）。P16 7．属于供应链运营整合障碍的是（分散的信息结构）。P25 8．供应链运营整合应遵循的原则是（全局性视野、现代信息技术…）。P26 10. 销售与运作流程（S&OP）是以（月）为单位滚动进行的。P28 11. 设定整体制造产量及其他活动水平的一种功能，其目的是最好地满足当前计划中的销售水平，同时实现整体商业目标的物流管理方式是（销售与运作规划S&OP）P28 12. S&OP的核心是供应和需求的整合。P29 13.供应链管理的本质是对（企业内外供应和需求的整合管理）。P46 14.制定生产与库存水准决策，以满足终端客户需求的企业活动是（需求规划）。P50 15.需求战略的制定主要有哪三个方面？（渠道设计、需求规划、供应链结构）。P50 16.是否能使企业拥有更多的市场份额或者对于竞争对手拥有更高的价格支配力选（收益管理）。P50 17.决策最优的参与者数目、位置以及供应链参与者的角色要解决的基本问题是（供应链结构）。P51 18.供应链整合的四种形式分别是什么？各自内容是什么？P52 四种形式：信息、决策、财务、运作。 信息整合：是指供应链参与企业之间就有价值的信息进行共享。 决策整合：支持供应链内参与企业之间的规划与控制职能。 财务整合：改变了供应链支付的条款和条件。 运作整合：涵盖了供应链参与者之间物资与人力资产共享。 19.介于货主企业与运输业之间，在特定时间段内按照特定价格向使用者提供个性化物流服务的中介组织是（第三方物流）P53 20.第三方物流为委托客户企业提供的服务有基本业务、附加值业务以及（高级物流业务）。P54 21.第四方物流全程负责管理的典型特征是？任何因为供应链运作失误而产生的责任，一定是由第四方承担。P56 22.企业供应链管理的构筑首先是企业内业务流程的再造，其次是企业间业务流程的（调整和能力整合）。P59 23.规律性需求可以分解为哪些因素？P76 1）真实的历史需求；2）使用合适的预测模型；3）现实的趋势和季节性等因素的影响 24. F=（Bt*St*T*Ct*Pt）+I，其中（I是t时期的不规则需求）。P77 25.当几乎不涉及过去的历史数据，而只需要从管理层面上进行判断和决策时，定性方法非常适用（定性分析法）。P78 26.某库存产品的使用量是92，84，100，108，116。求前4个时间段内的移动平均数（92+84+100+108）/4=（96）。P78 27．在4月份，对某库存产品的实际需求量是M单位，而原来预测需求是N单位，假定加权值为0.3，那么5月份的
10507《物流与供应链管理》自考知识点整理大全
（收益管理）。P50 （供应链结构）。P51 （第三方 物 。P56 物流与供应链管理（10507）知识点 、单项选择题知识点 1 ?现代物流管理的目的是 （整体最优）。物流系统功能的核心和本质是 整合和优化，实现整体最优化。P3 2 ?物流并非是多个功能简单叠加，而是各功能和环节 相互联系与整体运作 的综合体，这体现了物流的 （系统价值） 3?第二次世界大战时期，美军为了有效提高物资保障能力，采用 托盘、叉车等后勤设备，贯穿了军事物资从单元组合 （集装）的装卸活动到高效连贯地搬运、运输、储存、直到按军事目标到达目的地为止的整个过程，为战争提供了有 效的后勤支持。P3 4. 根据美国学者巴罗的划分，企业物流作业活动分为关键性活动和支持性活动，其分另炮括哪些内容？ P9 关键性活动： 客户服务标准；运输；库存管理；信息流动和订单处理 支持性活动：仓储；物料搬运；采购；保护性包装；与生产或运作部门合作；信息维护 5. 大型零售知识店、24小时店为了消减流通成本、扩大销售，大多已连接了 POS 和EDI 系统（信息）。P9 6?拉式经营体制强调的是（尽最大可能缩短从了解客户需求到生产这段前置时间） 。P16 7 ?属于供应链运营整合障碍的是 （分散的信息结构）。P25 &供应链运营整合应遵循的原则是（ 全局性视野、现代信息技术…）。P26 10. 销售与运作流程（S&OP 是以（月）为单位滚动进行的。P28 11. 设定整体制造产量及其他活动水平的一种功能，其目的是最好地满足当前计划中的销售水平，同时实现整体商业 目标的物流管理方式是（销售与运作规划 S&OP P28 12. S&OP 的核心是 供应和需求的整合。P29 13. 供应链管理的本质是对 （企业内外供应和需求的整合管理） 。P46 14. 制定生产与库存水准决策，以满足终端客户需求的企业活动是 （需求规划）。P50 15. 需求战略的制定主要有哪三个方面？ （渠道设计、需求规划、供应链结构） 。P50 16. 是否能使企业拥有更多的市场份额或者对于竞争对手拥有更高的价格支配力选 17. 决策最优的参与者数目、位置以及供应链参与者的角色要解决的基本冋题是 18. 供应链整合的四种形式分别是什么？各自内容是什么？ P52 四种形式：信息、决策、财务、运作。 信息整合：是指供应链参与企业之间就有价值的信息进行共享。 决策整合：支持供应链内参与企业之间的规划与控制职能。 财务整合：改变了供应链支付的条款和条件。 运作整合：涵盖了供应链参与者之间物资与人力资产共享。 19. 介于货主企业与运输业之间， 在特定时间段内按照特定价格向使用者提供个性化物流服务的中介组织是 流）P53 20. 第三方物流为委托客户企业提供的服务有 基本业务、附加值业务 以及（高级物流业务）。P54 21. 第四方物流全程负责管理的典型特征是？ 任何因为供应链运作失误而产生的责任，一定是由第四方承担 22. 企业供应链管理的构筑首先是 企业内业务流程的再造 ，其次是 企业间业务流程的（调整和能力整合） 23. 规律性需求可以分解为哪些因素？ P76 1）真实的历史需求；2）使用合适的预测模型； 3）现实的趋势和季节性等因素的影响
03617采购与供应链案例 采购与供应中的管理 自考本科复习资料串讲整理复习重点
采购与供应链案例串讲复习重点 A部分：引导式案例分析（满分50分） 第一章采购与货源决策 1.2.1 采购的定义：采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合适的供应商，并对价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程。 1）狭义的采购是公司购买产品和服务的行为； 2）广义的采购是公司获取产品和服务的过程； 3）广义采购的方式：1.租赁；2.接待；3.交换 1.2.2 采购原则：1）质量第一原则；2）价格合理原则；3）程序科学原则；4）信誉最佳原则；5）集中采购原则 1.3 采购对运营管理的影响：1）采购可以降低运营成本；2）采购可以优化供应链 第三章采购流程分析 3.1.1 （1）采购决策：是指采购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。 （2）采购决策是企业决策的重要组成部分，它的特点有：预测性、目的性、可行性、评价性。 （3）采购决策的作用：1）优化采购活动；2）实现准时化采购；3）提高经济效益 （4）采购决策程序：1）确定采购目标；2）收集有关的信息；3）拟定若干可行方案；4）选择满意的可行性方案；5）实施与反馈。 3.1.2 采购流程以及环节分析（教材57页图3-2采购流程图） （1）采购流程步骤：提出采购申请；选择供应商；进行采购谈判；签发采购订单；进行订单跟踪；验货接货。 （2）采购流程环节：1）确认需求或重新评估；2）描述需求；3）决定是自制还是采购；4）确定采购类型；5）进行市场分析；6）确定所有可能的供应商；7）供应商的识别与评估；8）选择供应商；9）采购订货准备；10）开具收据和验货；11）开具发票和付款；12）记录维护 第四章采购管理 4.1 案例分析预备知识 4.1.1 采购管理的目标 1. 成本目标 2. 效益目标 4.1.2 采购管理的过程：1）采购计划编制；2）询价计划编制；3）询价；4）供应商选择；5）合同管理；6）合同收尾 第五章采购绩效管理（标杆管理） 5.1.1 采购绩效评定的好处：1）采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础；2）采购绩效衡量支持有效沟通；3）提供采购绩效反馈；4）激励和指导采购行为；5）采购绩效评估的战略调整作用。 5.1.2 采购绩效标准：1）KPI指标；2）采购绩效衡量体系；3）基于综合目标的采购绩效衡量体系； 5.1.3 采购绩效评估：是通过对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估、内部评审、管理评审等方式进行。 采购绩效评估基本要求：企业或采购主管必须具备对采购人员或才偶部门工作绩效进行评估的能力；采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；必须从企业整理目标的观点出发来进行采购绩效评估；采购尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其他企业采购绩效进行比较的方式来进行评估。
企业供应链管理存在的主要风险
进出口供应链管理存在的主要风险： 一、关务风险 （一）背景 海关、政府法律法规繁多 国家政策不断调整 国际贸易竞争日益激烈 （二）关务中可能存在的问题 1、海关对申报商品的归类、货值等有异议，造成无法及时通关 2、清关资料上数据错误，提供给代理前未能检查
3、对相关法律法规了解不及时、准确，造成清关要求未达到。 4、内部沟通衔接不好，导致清关所需的许可证等未及时办理，从而造成延误清关 5、特殊业务需求，如修理物品等进出境手续繁琐 6、相关数据信息没有及时进行整理、汇总、分析，在需要时不能及时提供给海关 （三）企业的关务风险 关务风险就是影响企业关务管理目标实现的不确定因素。这些不确定因素的存在可能给企业带来不必要的财务负担，导致企业正常经营中断或受到影响，可能给公司或集团的总体战略带来不利影响，还会对经营者和管理人员的个人利益带来损害。 1、影响公司财务状况的风险 （1）潜在少缴和未缴关税的风险 潜在少缴或未缴关税的危害在于不能使企业及时准确在对商品的成本进行核算，对生产和销售的决策产生错误的影响；另外，海关稽查、核查，如果发现企业有少缴或未缴税的事情，不但会追缴关税或其他税款，还可能对企业处以罚款或者其他处罚，从而对企业末来的财务状况产生负面影响。 比如：进口货物未向海关申报，低报或漏报应税的对外支付款项，从境外关联企业或者其他特殊关系的企业进口的申报价格过低，特许权使用费未向海关申报，商品归类时归入错误的低税率税号，等等。 （2）多缴税款，承担不当税负 由于对中国法规理解不深，关务如安排税率使用不当，部分企业可能因此多缴税款，而多缴的税款往往无法退还，这就造成企业的净损失，使企业承担不必要的税负负担，损害股东的利益。
供应链管理中的风险控制
供应链管理中的风险防范 李勇刚 14号 （机电学院工业工程0101班） 摘要：供应链管理从来没有象现在这样被关注过，有些经济学家认为，现在企业之间的竞争就是供应链之间的竞争。供应链管理由于种种原因,在运行中存在许多不确定性,这为供应链上企业的生产管理带来了风险.为了降低这种风险,各企业要共同协调起来,采取一定的方法和措施,共同防范和规避供应链管理风险. 关键词：供应链供应链管理供应链管理的风险供应链管理的风险防范 工业化的充分发展，信息技术的广泛应用，促使全球经济的高速发展，但与此同时，企业所面临的竞争环境也日益恶化。企业面对的是一个需求多元消费群苛刻而且不稳定，产品生命周期短，需求多样化的全球范围内竞争的商业环境。竞争的结果使得企业在有限资源的前提下只能专注于自己的核心业务，从而导致了企业间更多的合作和协同。 供应链（Supply Chain，SC）的概念在80年代末提出，近年来随着全球制造（Global Manufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构模式。当然包括企业中的一个内部物流过程(它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。) 供应链管理要求建立一种机制，用以协调位于供应链上的所有供应商，制造商，分销商等的资源，以最低的成本和最小的时延向最终用户交付合格的产品或服务。然而供应链管理有其非常特殊的地位，即管理的主体并不能控制供应链上所有的资源，然而整个供应链是一个利益共同体，但供应链上的企业毕竟是一个个独立的经营主体，有其各自的经营战略，目标市场，技术水平，运作水平以及各自的企业文化等，甚至存在一个企业同属多个相互竞争的供应链的情形，所有这一切都会增加供应链运作中的不确定性，从而导致供应链管理的风险的产生。供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治、经济、法律等因素的变化而导致各种风险的存在。 1.供应链的风险分析 供应链作为一个由原材料不断增值为最终用户产品的过程是客观存在的，不论整个供应链由一个企业运作或是由多个企业协同运作。就单个企业而言，如果其只作为供应链上的一个节点，就极大的减少了运作整个供应链的投资风险；但就整个供应链而言，由于它是多个独立企业的联合，因此就增加了经营的不确定性。供应链上的任何一个节点出问题，都会波及整个供应链，而个别企业的经营风险，又远非别的企业能够控制。因此，供应链上的每个企业都要考虑供应链的风险。 1.1供应链风险的来源 供应链的风险来自多方面，简言之，有自然灾害这种不可抗力的因素，如地震、火灾、暴风雨雪等；也有人为因素，主要有这几个方面：1)、独家供应商问题。供应链上出现独家供应商，采取独家供应商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。 2)、IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，病毒等。3)、信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟会增加供应链
09供应链管理自考本科真题
一、单项选择题（每小题1分，共计15分） 1.在零售领域，物流的主要功能包括P44 A 装卸、包装、流通加工 B 流通加工、信息处理 C 运输、配送和储存 D 流通加工、信息处理、搬运 2. 在产品成长期，促销的重点在于P62 A 建立消费者对品牌的特殊偏好 B 着重于刺激消费者对产品的基本诉求 C 大幅度增加产品的促销费用 D 对产品品质与特征的改良，以提升产品销售 3. 吸脂性定价是指P70 A 最初以低价进入新市场而获取更大占有率的策略 B 建立高价位并吸收所有市场需求曲线上端客户的策略 C 厂商定低价位并为推出新产品支出较低促销费用的策略 D 为推出新产品以低价格与高促销相组合的策略 4. 产品范围策略是指P67 A 企业选择单一或多种渠道进行产品分销的策略 B 企业对自己的产品进行组合的策略 C 运用两个或两个以上不同渠道来运送物品及服务的策略 D 把长期以来销量一直没有起色或一直下降的产品加以剔除的策略 5. 一个特定的零售商仅在某一特定区域享有专属销售某一产品的权利被称为P72 A 互补性渠道 B 密集性渠道 C 选择性渠道 D 排他性渠道 6. 在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为P84 A 能力需求计划 B 详细能力计划 C 资源需求计划 D 主生产计划 7. ERP是指P93 A 制造资源计划 B 企业资源计划 C 企业生产计划 D 物料清单计划 8.供给调度是指P115 A 对生成的供给计划进行判断和优化 B 对供给出现的例外事件的检查预警 C 决定何时。何地为何种需求提供供给 D 配合供给计划实现对瓶颈资源的合理利用
9. 在CRM系统中，客户管理模块的主要功能是P158 A 预定义查询和报告 B 对公司数据库信息设置存取权限 C 报价管理、订单管理、合同管理 D 在站点上显示个性化信息 10.行为分组是指 A 应用挖掘技术，根据客户行为将他们划分为有着明显行为特征的不同群体 B 客户数据库与企业其他资源的整合 C 客户通过对产品或服务可感知的效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的 感觉状态 D 可感知效果和期望值之间的差异函数 11.假设某商场冰箱销售量情况如下： 第几周实际销售量（台）权重预测销售量 1 210 0.25 2 300 0.3 3 250 0.45 使用加权移动平均法计算出空调第四周的预测销售量为（）台。P193 A 210 B 250 C 275 D 255 12.批量库存是指P207 A 由于物料必须从一处移动到另一处而产生的库存 B 以大于目前所需要的数量来获得物品所造成的库存 C 由于不能准确预测销售数量、生产数量和时机而持有的库存 D 为迎接高峰销售季节而预先建立起来的库存 13.“送奶线路”型直接运输网络是指P247 A 使所有货物直接从供应商处运达零售店，每一次运输的线路都是指定的 B 使所有货物直接从供应商处运达零售店，每一次运输的线路都是不确定的 C 供应商并不直接将货物送到零售店，而是先运到配送中心，再运到零售店 D 供应商通过一辆卡车直接向多个零售店供货，或者由一辆卡车从多个供应商那里装载 要运送到一家零售店去的货物 14. 对于供应商来说，以下不属于有效顾客响应无形利益的是指P274 A 增加选择和购买便利，减少无库存商品，商品更新
供应链与风险管理
第一章风险识别 1、风险定义：不希望得结果发生得概率 2、危险：可以定义为“一切潜在伤害得来源”或者威胁得来源、 3、固有风险：就是指在采取措施管理风险之前由某一特定风险产生得暴露 4、残余风险：就是指在对固有风险采取控制与减轻措施之后仍旧残留得风险水平 5、风险偏好：组织愿意承受风险得大小 6、风险管理：可以应对不确定性，采取合理优化得措施，以取得更大利益 7、风险得后果包括：（1）正面后果，积极结果得不确定性，结果比预期 得好；（2）负面后果：负面结果得不确定性。 8、负面后果包括：（1）直接损失：直接来自风险得损失；（2）间接损失：声誉与商誉等后果性损失。 9、关键得损失种类：见下表 损失影响减轻措施示例 财务得（如事件造成汇率丢失、 利润损失、XX、资产损 失） 财务损失；利润率下降；生存能力下降； 投资损失 保险；财务控制；财务管理；XX 信誉得（如源于违法得或不道 XX贸易、雇佣以及环境实践、 资产损失） 吸引xx 员工与供应商能力下降；失去
投资者得支持；失去商誉与影响力；商标 权益得贬值；xx 积极主动得问题管理；危机管理计划；道 德与质量政策与政策监督与检查；供应商 监督与管理 10、有效风险管理得益处：（1）降低成本或将不利因素最小化；（2）避免生产与收入流得中断；（3）减轻供应链脆弱 性，保障供应安全；（4）保护市场份额；（5）提高企业与供应链弹性，促进业务持续性，支持灾难恢复；（6）保护关 键人力资源免受伤害、苦难、不安全与贫困；（7）吸纳高素质员工、供应商与风险伙伴；（8）帮助管理者成功应对风 险；（9）提高制定战略、政策与决策得水平；（10）促进组织与供应链合作；（11）提高利益相关者得信心与满意度。 11、外部风险：在组织外部环境中产生得风险。外部环境：市场与社会环境，包括行业结构、国家经济、法律、政治、文 化、自然资源。 12、STEEPLE模型：（1）社会文化因素S:变化就是如何影响客户、供应 商或其她利益相关者得需求或期望得；（2）技术 因素T:就是否存在发展机会或者过时得风险；（3）经济因素E:变化就 是如何影响产品需求与输入供应及成本得；（4）环 境因素E:哪些因素会引起供应问题、合规性问题、市场压力与信誉风险； （5）政治因素P:政策或供应变化得可能含 义就是什么；（6）法律因素L:组织为了做到合规，需要如何适应政策与惯例；（7）道德因素E:哪些问题会造成市场压 力或信誉风险
(自学考试)供应链管理复习要点(全)
供应链管理 第一章绪论 (1) 第二章供应链绩效评价与管理 (4) 第三章供应链战略管理 (7) 第四章供应链管理组织结构 (9) 第五章供应链物流网络规划 (10) 第六章供应链计划管理 (13) 第七章供应链信息管理 (16) 第八章供应链库存控制 (19) 第九章供应链关系管理 (21) 第十章全球化供应链管理 (25) 第一章绪论
第一节供应链管理的产生 21世纪全球竞争环境体系出现了以下几个方面的特点： 1全球经济一体化趋势加强，企业竞争加剧 2对信息技术的发展和信息资源的利用要求不断提高 3产品的创新和研发难度问题日益突出 4顾客地位不断上升，对产品个性化、多样化要求越来越高 纵向一体化管理模式的弊端 1增加企业投资负担 2承担丧失市场时机的风险 3迫使企业从事不擅长的业务活动 4在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 5增大企业的行业风险 横向一体化管理模式 横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有上下游企业的“链条”。将所有链条上的企业进行整合，同步、协调运行，形成一种战略同盟关系来达到双赢甚至多赢局面，于是便产生了供应链管理（SCM）
外包 外包是供应链管理思想的进一步发展 第二节供应链概念、结构与类型 我国《物流术语》对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。物流、资金流、信息流分别为供应链的三种不同形态，简称为供应链中的“三流”。之间的关系 供应链的类型： 推式供应链和拉式供应链 有效性供应链（也称效率型供应链）和反应性供应链 集成供应链和分散式供应链 敏捷供应链 第三节供应链管理的概念、作用与容 供应链管理的作用： 1供应链管理能够有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。 2供应链管理能优化供应链上成员组合，快速了解客户反应，创造竞争的时间和空间优势。 3供应链管理通过建立成员企业之间的战略合作伙伴关系，充分发挥链上企业的核心能力，创造竞争的整体优势。
供应链管理历年自考判断题试题及答案
（√）2.现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。 （×）3.在供应链管理中要关注核心客户、核心供应商以及核心的3PLs，也就意味着不需要关注其他有资格的供应商或者客户。 （×）4.供应链管理是在知识经济时代诞生的一种新型管理模式，它所面临的管理环境与以往相比基本不变。 （√）5.供应链中各企业的管理理念、管理方法和企业文化均不相同，所以供应链成员对供应链管理必然持不同态度，认识水平参差不齐。 （√）6.在未来的市场环境中，供应链之间的竞争将决定供应链内企业的市场地位。（√）7.供应链管理的基本理念是通过分享信息和共同计划提高效率。 （×）8.供应链管理是物流一体化的另外一种说法。 （×）9.供应链管理就是指对供应环节的全面管理。 （×）10.传统的企业管理方法重物流、轻信息，重过程分解、轻系统优化，供应链管理也存在这种问题。 （√）11.上、下游企业之间的信息互通是供应链有效运作的保证之一。 （√）12.供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。 （√）13.供应链管理的实质就是对于供应链整个作业流程的优化，以实现供应链有效性的管理。 （√）14.供应链管理必须站在一个战略的高度来对供应链中的核心能力和资源进行集成。（×）15.供应链管理呈现出一元化特征和超常的性质。 （√）16.物流一体化管理产生于物流效率背反现象，其后上升为供应链管理。 （√）17.供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，供应链管理涵盖整个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 （×）18.并不是任何一个企业都处于一些有形和无形的供应链中，有些企业是可以例外的。（√）19.供应链再造的目的在于合理设计供应链，简化物流渠道，使物流更加通畅。（×）20.供应链在经过磨合期后，就可以运行完好，不需要对其关注和维护。 （√）21.供应链战略联盟是企业为共同利益所形成的联合体，利用各方协作能实现任何一方无法实现的目标。 （×）22.随着产业结构的变化，物流服务的需求由质量型需求向数量型需求转化。 （√）23.供应链管理的核心理念是每个企业都专注于自己的核心业务。 （×）24.电子商务时代实现了电子订货系统，供应商管理变得不重要了。 （√）25.拉式市场的供应链系统比推式市场的供应链系统对需求信息的把握更加准确与及时。 （×）1.产品的最初来源是自然界，经过供应商、制造商和分销商三级传递，最终去向是供应商。 （√）2.子网模型很适合于描述企业集团的组织结构。
供应链的风险管理研究
供应链的风险管理研究 摘要：在供应链管理中风险管理很重要，这是由于目前的企业的外包策略的增加、国际化市场的发展、供应商的依赖和信息技术的产生使得控制和协调供应链成为可能。因此，任何供应链及其管理都存在着不同程度的风险缺陷。如何树立风险意识, 加强风险管理, 已成为供应链管理的当务之急。开题报告/html/lunwenzhidao/kaitibaogao/ 关键词：供应链、风险管理 一、供应链风险的定义 供应链风险管理是通过识别、度量供应链风险，并在此基础上有效控制供应链风险，用最经济合理的方法来综合处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反馈机制的一整套系统而科学的管理方法。 在全球范围内，已经出现了多起重大的供应链中断事件。9.11 事件、印尼海啸、美国西海岸工潮等等，这些突发事件给相关行业造成了重大的打击。面对供应链风险，不同的企业表现出了不同的应对风险的水平。飞利浦公司在美国新墨西哥洲芯片厂是爱立信和诺基亚共同的芯片供应商。2002年该工厂的火灾中断了二者的芯片供应，爱立信失去芯片供应，新款手机无法生产，白白失去了市场，市场份额从12%降低到9%，而诺基亚及时有效的风险管理保住了市场，坐稳了手机市场的第一把交椅。可见，供应链风险管理对提高企业竞争力至关重要。
二、供应链风险的来源 供应链风险是指由于供应链运作的偏差所产生的潜在损失，归根结底就是供应与需求的不平衡。供应链的风险主要来自两个方面：一是客观的不可抗力因素,如地震、火灾等。二是主观的人为因素，主要表现为信息传递方面的问题。由于每个企业都是独立经营和管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大,结构日趋复杂时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧,不能真正满足市场的需要。简历大全/html/jianli/ 具体从几个方面来说：一是供应商单一问题。供应链上如果只存在一家供应商，那么供应链在运作过程中存在很大的风险,若其中的一个环节出现问题，整个供应链将会处于停顿状态。二是企业文化差异问题。供应链一般由多家不同的企业构成，而每家企业的文化底蕴又存在明显的差异，因此对于同一个问题会存在不同的看法而导致分歧，从而使整个供应链的稳定性难以保障。三是经济波动产生的风险。经济增长或者经济萧条,会对原材料的供应产生不同的需求，因此会不同程度的影响供应链中的供应商。四是其他不可预见的因素,如法律风险、政策风险、意外灾祸风险等也都影响着供应链的正常运作。 三．供应链风险管理的措施： 1.建立健全信息共享机制 厂家——消费者——供应商在供应链中起着多种作用, 他们之间
自考供应链管理复习要点全
供应链管理 第一章绪论................................................................................................ 错误!未指定书签。第二章供应链绩效评价与管理...................................................................... 错误!未指定书签。第三章供应链战略管理 ............................................................................... 错误!未指定书签。第四章供应链管理组织结构......................................................................... 错误!未指定书签。第五章供应链物流网络规划......................................................................... 错误!未指定书签。第六章供应链计划管理 ............................................................................... 错误!未指定书签。第七章供应链信息管理 ............................................................................... 错误!未指定书签。第八章供应链库存控制 ............................................................................... 错误!未指定书签。第九章供应链关系管理 ............................................................................... 错误!未指定书签。第十章全球化供应链管理 ............................................................................ 错误!未指定书签。
供应链管理中的风险及应对
分析的方向：供应链管理的风险及应对专业：信息管理与信息系统 班级：1202 姓名：王健 学号：12111408042 所在院系：商学院
供应链管理从来没有象现在这样被关注过，有些经济学家认为，现在企业之间的竞争就是供应链之间的竞争。供应链管理由于种种原因,在运行中存在许多不确定性,这为供应链上企业的生产管理带来了风险.为了降低这种风险,各企业要共同协调起来,采取一定的方法和措施,共同防范和规避供应链管理风险. 供应链的风险分析 供应链作为一个由原材料不断增值为最终用户产品的过程是客观存在的，不论整个供应链由一个企业运作或是由多个企业协同运作。就单个企业而言，如果其只作为供应链上的一个节点，就极大的减少了运作整个供应链的投资风险；但就整个供应链而言，由于它是多个独立企业的联合，因此就增加了经营的不确定性。供应链上的任何一个节点出问题，都会波及整个供应链，而个别企业的经营风险，又远非别的企业能够控制。因此，供应链上的每个企业都要考虑供应链的风险。 供应链风险的来源 供应链的风险来自多方面，简言之，有自然灾害这种不可抗力的因素，如地震、火灾、暴风雨雪等；也有人为因素，主要有这几个方面：1)、独家供应商问题。供应链上出现独家供应商，采取独家供应商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。2)、IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，病毒等。3)、信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟会增加供应链的风险。4)、四是企业文化方面的问题。不同的企业一般具有自己的企业文化，这就会导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，影响供应链的稳定。5)，经济波动的风险。经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产，而经济萧条，会使产品库存成本的上升。另外还有其他不可预见的因素，小的如交通事故，海关堵塞，停水停电等等，大的如政治因素、战争等等也都影响着供应链的正常运作。 供应链的不确定性 所谓不确定性，指的是这样一种情况，当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。供应链的不确定性一般来自以下几个方面： 1）.来自供应链环节的不确定性。造成不能按时供应的原因很多，如运输问题，供应商自身的货源问题等等都会造成其在承诺的提前期内无法交货，而这种不确定性会出现在供应链环环相扣的每一个环节。 2）.来自生产过程的不确定性。生产过程的不确定性主要来自于设备的故障，关键人员的临时短缺以及受供应链环节影响造成的缺货停工。困难还在于供应链上的多个企业生产系统的可靠性处于不同的水平上，有时还相差很大。 3）.来自客户需求的不确定性。充分的供给导致需求的多元化，消费群体的不稳定。客户有了很多的选择，很容易就从一个产品转向别的产品，供应链复杂的协调运作依靠完善的计划控制，而计划的编制来源于对需求的预测。需求的不确定性很容易就造成整个供应链的混乱。 供应链风险的两种表现形式
(风险管理)HP供应链风险管理
数据、模型与决策 HP供应链风险管理案例分析 小组成员： 姓名：徐渥明学号： 姓名：李天灏学号： 姓名：顾巍学号： 姓名：林立学号： 姓名：郁佳平学号：
一．概述 (3) 二．案例背景 (3) 三．HP面临的问题 (4) 四．分析过程 (5) 1. 目标分析 (5) 2. PRM框架 (6) 3. 测量不确定性 (7) 4. 运用框架性合同形式管理风险 (8) 5. HP风险合同估价分析 (9) 6. 敏感性分析 (10) 五．PRM业务流程 (11) 1. PRM方法学 (11) 2. PRM框架 (12) 六. 应用PRM的益处 (13) 七．结论 (14)
HP供应链风险管理案例分析 一．概述 2000年惠普公司面临了一次供应链危机。由于迅猛发展的移动电话制造商们大量使用闪存，原本使用于打印机里面的数量就明显不够，惠普公司无法获得充足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求。公司无法按计划生产出大约250，000台打印机，这意味着高达几千万美元收入损失。为了确保闪存的供应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价格。别忘了，闪存市场可是一个高度动荡的市场，价格差异变化很大。 这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，取名为采购风险管理框架（Procurement Risk Management简称PRM）。该框架涵盖了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为560亿美元上下。由于PRM的实施，迄今为止已为公司节省了1亿多美元。 二．案例背景 这次建立风险管理解决方案的任务落到了由Venu Nagili牵头的研究小 组身上，他本人也是惠普公司著名的技术专家。Nagili表示：“我们启动时第一件事就是研究其它制造厂商是如何管理供应链风险的。令我们大吃一惊的是，我们发现几乎没有任何制造厂设立了相关完善的流程。”
2015年自考物流与供应链管理最新资料
物流与供应链管理【2015】 1.SWOT是指什么？P237 答：SWOT：又称为态势分析法，它是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 2.什么是企业即时采购战略？纵向协同物流战略？P234 答：即时采购战略：是企业即时制(JIT)管理的基础上发展起来的将即时生产和即时物流综合考虑，形成一个决策系统来提高企业的经营效率。 纵向协同物流战略：是流通渠道不同阶段企业相互协调，形成合作性，共同化的物流管理系统，是供应链的管理。 3.预测管理的基本是（预测数据库）。P81 4.物流车辆维修与保养计划是否是企业物流系统规划与设计的主要内容。P258 答：企业物流系统规划与设计的主要内容：1）物流网络布局规划；2）物流节点内部布局规划；3）物流设备造型和平面布局设计。 5.物流体系的本质是什么？答：以自身发展理念、发展方式、发展内容为指导并通过专门作业创造并实现价值的活动。 6.如何确定安全库存量？P186 答：SS=Zσ SS 安全库存； D 前置期间预期平均日需求；T 订货到补货完成前置期时间；σ前置期需求标准差 Z特定服务水平所对应的标准差 例：前置平均需求量为50吨标准差为5吨断货风险为3% 求 1.标准差值Z 1-0.03 = 0.97 Z=1.88 2 安全库库为安全库存= 前置需求标准差* 标准差值= 5*1.88 = 9.40 3 再订货点=预期前置需求+ 安全库存= 50+9.40=59.40 7.（预测的准确性）是指销售预测值与实际的销售值之间的差别大小。p82 8.供应链管理中，S&OP的典型处理流程有哪些？P30 答：1）推动S&OP实施的成熟化；2）建立多层次，多方位的计划和责任。 9.物流的新经济价值是？是指支持新经济发展，全球进入信息经济发展。P5 10.物流信息有哪些特征？1）信息量大；2）更新快；3）来源多样化。P200 11.对整个企业采购活动进行计划、组织、指挥和控制的活动是（采购管理）P89 12.什么是传统分销模式？协同分销模式？P191 答：传统分销模式：分销商根据市场需求直接向工厂订货，销售商不得不进行库存备货，有大量的库存。 协同分销模式：在传统分销及直销原理和市场运作实践结合的基础上提出的商品流通经营市场拓展方案，这是一套既标准化又能够融合企业个性化需求的市场解决方案。 13.应用电子订货系统（EOS系统）需要具备哪些条件？ 答：首先，日常订货业务应当是标准化的，这有效利用EOS系统的前提条件； 其次，是商品代码的设计。在零售行业的单品管理方式中，每一个商品品种对应独立的商品代码。因此，条形码的设计和使用公司应用EOS系统的基础条件； 第三，公司应有能力完成订货商品目录账册的设计和应用，这是EOS系统成功的重要保证；