管理的四大基本技能

管理的四大基本技能

在管理实践中，计划、组织、领导和控制职能一般是按顺序履行的，但并不是绝对的，它们往往相互融合、相互交叉。

管理者应正确处理管理职能的普遍性与差异性。原则上讲，各级各类管理者的管理职能具有共同性，都在执行计划、组织、领导、控制四大职能，但不同层次、不同级别的管理者执行四大职能时的侧重点与具体内容又是不同的。

【小故事】

一条炸鱼的奖励

主人规定大花猫每天必须捉到一只老鼠，若花猫完成了任务，就奖励它一条炸鱼，若完不成任务，花猫就要饿肚子。

大花猫想，主人的条件实在太苛刻，如果每天都要捉一只，哪有那么多老鼠捉？

又一想，主人也算大方，捉到一只老鼠就奖励一条炸鱼，那炸鱼的味道可比老鼠美

味得多，于是开始为得到炸鱼动脑筋。

傍晚，大花猫真捉到了一只老鼠，它和蔼地对老鼠说：“ 不要怕，我不吃你，请你每天这个时候出来，我叼着你在主人面前遛一圈，你就会分到一块香喷喷的炸

鱼。”于是，老鼠每天都配合猫演戏，它们每天都能得到炸鱼。

在小故事中，主人为大花猫制定计划和目标，要求它每天捉到一只老鼠，这个目标比较高，因为没有那么多老鼠，而作为下属的大花猫又不敢提出不同意见，第一个反应是：“给我分配难度那么高的任务，反正我也完不成，而又不敢提出意见，只能想办法造假。”在现实工作中，下属遇到类似问题，一般的处理办法也是造假，同时寻找企业外部的机会。不是员工的忠诚度不高，而是管理者制定计划时一定要顾及内外条件。

在第二项技能里，主人没有给大花猫组织力量、配置资源，没有创造充满诱饵的环境把老鼠引过来。在现实工作中，如果领导没有任何组织行为，没有进行控制，只单纯进行激励，局面往往会失去控制。

在主人的领导角色、大花猫的下属角色和老鼠的竞争对手角色关系中，老鼠成为无风险对象。对老鼠可能面对的所有风险而言，被猫抓住叼在嘴里在主人面前溜一圈，是最低的风险，所以它与大花猫结成了战略联盟。套用到现实工作中，企业管理的不合理常常会把自己的员工推向竞争对手的一边，导致竞争对手与自己的员工形成战略联盟对付自己。

一、计划技能

1.计划的重要性

情况不明、没有工作计划往往是导致管理失败的根本原因。管理者在制定计划之前，一定要对自己的工作、企业的内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。

广义的计划技能，指出了差错、为自己制定更高的奋斗目标、上级下达了新的指标等。对于问题，首先要明确其性质，即是常见问题还是个案。如果是常见问题，就应做出规律性的解释并应用相应政策解决；如果纯属个案，就应具体情况具体处理。接下来就要查找影响问题的主要原因并确诊，如果条件不具备，计划的标准可以制定得更切合实际一些，不要操之过急。管理人员可以通过排除法在众多原因中找出最主要的原因，然后在计划中有针对性地予以解决。

2.什么是计划技能

计划技能，是指管理者为了实现组织目标而对工作进行的筹划活动。在任何管理中，要保证实现管理目标，就必须制定一系列计划，包括成本计划、进度计划、质量计划、风险计划、采购计划、组织规划及项目综合计划等，从而对管理中的各项活动和任务进行系统安排。

管理者的计划职责

管理者是计划的主要制定和决策者，并对计划工作负主要责任，管理者的计划职责主要是要高度明确目标，并与利益相关者取得一致意见，然后与管理组织就目标进行沟通交流，一起制定实现目标的各项具体计划和集成计划，并对所应做的工作达成共识。

企业的战略计划

企业参与竞争，同样要重视方略，企业竞争的方略就是企业战略。“战略”，最初只存在于军事领域，指战争中的方略。1965年，美国一位经济学家发表了一篇题为《企业战略论》的论文。从此，“战略”就进入了企业领域。企业发展战略是对企业发展整体性、长远性、基本性的谋略，具有四个最基本的特性：整体性、长远性、基本性、谋略性。

战略计划，是管理者在运行计划阶段初期制定的一份文件，内容包括总体任务、设想、目标、需求确定过程、可利用的战略选择、当地市场机会和不利因素、主要职能领域风险、职能部门战略计划制定步骤、政府和其他合作伙伴角色、初期预算和初期员工招募计划等。

3.计划的确定

确定目标

企业在确定计划时，目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。在计划目标的制定中，能量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。

管理大师彼得?德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者要实现这一目标时，一定要具备最基本的条件。边界条件又被称为原则，在很多情况下，原则比目标更重要，即制定

目标取决于办事原则。此外，确立目标时要适当留有一定的余地，以保持可持续发展。

拟定计划

有了目标，就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中，应尽量多地征求下属的意见，需要遵循两个原则：

独立性原则。是指在员工提出建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地发表自己的观点，防止从众心理的干扰。

从众有盲目从众与被迫从众的区别。一般说来，盲目从众的人大多文化素质比较低，没有主见；被迫从众的人虽然有自己的观点，但因怕影响某人的观点及权威而不发表自己的意见。不管哪种从众心理，都会影响员工发表自己的意见，所以，既然想集思广益，就要号召员工充分发表意见，把想说的都说出来。

排斥性原则。是指提出的方案最好互相排斥。不同的意见能保证头脑清醒，使方案在实施过程中有一定应变能力。因此，在制定计划过程中应该有一些不同的声音，使计划成为“众谋和详虑”（“众谋”是指大家共同策划，“详虑”是指仔细论证）的计划。

方案拟定后，一般会出现这样三种情况：有多个草案都不错，这时制定计划会比较轻松，能够优中选优；草案虽然都不错，但实施的条件不具备，只能暂时搁置，创造时机，以待实现；几种草案都不能令人满意，必须实行其中一个，才能选出一个相对较好的。无论遇到哪种情况，都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。

需要注意的是，在拟定计划的时候，适度压力是推动一个人进步的最好方法。计划的目标必须是能够量化和评价的，而且要有适度的挑战性。

制定目标

制定目标时要确定分级目标和完成的时间，可以使用矩阵图和横道图。

矩阵图法。矩阵图法，就是从多维问题的事件中找出成对的因素，排列成矩阵图，然后分析问题，确定关键点的方法。它是一种通过多因素综合思考、探索问题的好方法。

在复杂的质量问题中，往往存在许多成对的因素，将这些因素找出来，分别排列成行和列，其交点就是相互关联的程度，在此基础上再找出存在的问题及问题的形态，就能找到解决问题的思路。

图1 矩阵图的示意图（L型）

从图2可见，A为某一个因素群，a1、a2、a3、a4、……是属于A的具体因素；B为另一个因素群，b1、b2、b3、b4、……为属于B的具体因素；行和列的交点表示A和B各因素之间的关系，按交点上行和列是否相关联及其关联程度的大小，可以探索问题的所在和形态，也可以从中得到解决问题的启示等。

质量管理中所使用的矩阵图，其成对因素往往是要着重质量问题的两个侧面，如生产过程中出现了不合格品时，需要着重分析不合格的现象和原因之间的关系，为此，需要把所有缺陷形式和造成这些缺陷的原因罗列出来，逐一分析其关系。

矩阵图的最大优点在于，寻找对应元素的交点很方便，不会遗漏，显示对应元素的关系也很清楚。除此之外，矩阵图法还具有三个特点：第一，可用于分析成对的影响因素；第二，因素之间的关系清晰明了，便于确定重点；第三，便于与系统图结合使用。

要点提示

矩阵图的特点：

①寻找对应元素的交点很方便，不会遗漏；

②可用于分析成对的影响因素；

③因素之间的关系清晰明了，便于确定重点；

④便于与系统图结合使用。

横道图。横道图也叫甘特图（Gantt chart），是亨利?甘特在20世纪初开发的。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间内计划的和实际的活动完成情况。

甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行以及实际进展与计划要求的对比。例如，时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边，计划所包括的活动、活动的顺序以及活动持续的时间。时间框里的线条表示计划的活动顺序，空白的线框表示实际进度。甘特图作为一种控制工具，能够帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。

4.计划的实施

计划制定后，实施更为重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。

浴盆曲线规律

在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。

浴盆曲线规律，是指故障率是时间的函数，典型故障曲线纵轴是失效率，横轴是过程，被称为浴盆曲线。曲线的形状呈两头高、中间低的形态，具有明显的阶段性：第一，早期故障期。计划本身有不甚完善的地方，所以早期的失效率往往比较高，这属于正常现象。

第二，偶然故障期。中期的失效率降低了，有利条件和优越性充分显示出来。这就提醒管理者，计划既然经过了充分论证，就要果断地坚持，一定要防止半途而废。

第三，严重故障期。后期随着计划已经老化，需要被新的计划取代，失效率又会升高。在这个时期，如果发现有不符合实际情况的地方，一定要积极改正，一般情况下以微调为主，同时遵循慎重原则，大方向既然已经确定了就不要轻易改动，以免给员工造成很多困惑。

管理者制定计划时，一定要本着增收与节支、按质按量地完成任务的原则，遵守先谋后断，反对无谋而断、先断后谋的基本程序，一丝不苟地制定每一个计划。制定计划的目的是通过实施获得效益，应根据浴盆曲线规律，适时地修改、完善、坚持或更新计划。

计划必备要点

把战略性计划所确定的目标在时间和空间两个维度展开就是计划的实施，因此，计划必须符合五点：

第一，计划中的目标必须能够量化和评价；

第二，目标管理是程序，共同制定目标和确定彼此责任；

第三，每人的目标合起来就是企业的总目标；

第四，管理人员和员工是靠目标进行管理的；

第五，目标也是绩效考核依据。

目标必备要点

组织制定目标有内外约束条件，对于重要目标，一般每人以3个以下为宜，而且目标必须满足四个要点：

第一，目标的可考核性；

第二，目标的可接受性；

第三，目标的挑战性，适度压力；

第四，目标执行中的信息反馈性。

目标管理的流程

在进行目标管理的过程中，一般按照如下流程进行：

第一，制定目标；

第二，分级目标和目标完成时间；

第三，明确组织的作用；

第四，提供行政和物资支援；

第五，执行目标；

第六，成果评价；

第七，实施奖惩；

第八，制定新目标管理循环。

5.计划编制的方法——滚动计划

何为滚动计划法

滚动计划是一种动态编制计划的方法，它不像静态分析那样等一项计划执行之后再编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。

滚动计划的具体编制方法是：在已编制计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化的环境条件和计划的实际执行情况，在确保实现计划目标的前提下进行调整。每次调整保持原计划期限不变，将计划期顺序向前推进一个滚动期。

滚动计划法的具体操作

滚动计划法是根据一定时期计划的执行情况，考虑企业内外环境的变化，调整和修订出来的计划，并相应地将计划期顺延一个时期，把近期计划和长期计划结合起来的一种方法。

在编制计划过程中，尤其是长期计划，为了能准确地预测影响计划执行的各种因素，可以采取近细远粗的办法，即将近期计划制定得较细、较具体，远期计划制定得较粗、较概略。在一个计划期结束时，根据执行的结果和产生条件以及市场需求的变化，对原定计划进行必要的调整和修订，并将计划期顺序向前推进一期，如此不断滚动、不断延伸。

图2所示的是某企业在2000年底制定了2000～2004年的五年计划，如采用滚动计划法，到 2000年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整，在此基础上还可再编制2001～2005年的五年计划，其后依此类推。

图2 滚动计划法

从图2可见，根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来计划，会更加合乎实际，而且能保证计划长、中、短期的衔接，加大计划弹性，适应外部情况变化。可见，滚动式计划法能够根据变化的组织环境及时调整和修正组织计划，体现了计划的动态适应性。而且，可使中长期计划与年度计划紧密地衔接起来。

滚动计划法的适用条件

滚动计划法既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度生产计划和月度生产计划。不同计划的滚动期是不一样的。

滚动计划法的优点

滚动计划法的优点主要有以下几个方面：

第一，把计划期内各阶段以及下一时期的预先安排有机衔接起来，定期调整补充，从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题；

第二，较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性的矛盾，更好地发挥其指导生产实际的作用；

第三，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，有利于实现企业预期的目标。

需要指出的是，滚动间隔期的选择要适应企业的具体情况，如果滚动间隔期偏短，计划调整较频繁，将有利于计划符合实际，却降低了计划的严肃性。一般情况，生产比较稳定的大量大批企业宜采用较长的滚动间隔期，生产不太稳定的单件小批生产企业则可采用较短的间隔期。

二、组织技能

1.何为组织技能

管理者日常所从事的工作包括规划、组织、领导与控制等活动，其中组织的工作主要是设计组织结构，使组织内各种人力、财务、信息、设备等资源能充分运用，从而保证高效地完成目标所规定的各项任务。

组织结构控制与整合组织的活动、对工作与人员进行分配的管理机能以及组织结构使人们有效地共同合作，进而达到特定的目的。组织结构连结员工与职务，使得组织成为一个有系统、有效率、积极、协调的执行工具，以充分发挥人力与物质资源的效能。

2.组织的工作内容

组织的工作包括任务的分派与组合、工作程序的设定、权责的划分、协调方式等。组织工作内容的策划需要遵循两个原则：

人事相符

在企业中是先有一个组织，然后给这组织找成员，还是先有一个成员，再给他建立一个组织，在实际工作中第一种情况多一些。

企业首先要提出员工应具备什么条件，员工的条件就是满足企业的要求，使得人事相符，而不能因人设岗。

责权统一

在组织原则里，要权责对等、责权统一、有责有权，通过规章制度规定每个岗位人员的职责权限、作业标准、工作量以及要求的责任制度，充分发挥管理的作用，保证效益。

3.组织结构的适应性

在组织技能中，结构决定功能，组织设计的影响因素不同，对管理结构也会有不同的影响，经营环境对企业的组织设计也有影响。

组织结构多种多样，没有好坏之分，企业要用不同的组织结构来满足任务目标，但组织结构有工艺和生产流程互相搭配的问题。具体来说，两种极端的组织结构分别是扁平化和层级化。

图3 扁平化（矩阵式）组织与层级化（纵高式）组织

扁平化组织。扁平化的组织架构中只有两个层级，责权不是非常分明，但可以互相补位。假设A、B是两个项目，增加了一个临时的项目C以后，A和B可以在较空闲的时候从事C 项目，忙的时候主抓自己的项目，特别适合人员少任务多的情况。这种组织架构也有一个问题，即可能员工既不在A、B项目中，也不在C项目中，即对员工的管理出现失控情况。所以，扁平化的组织虽然最大程度地发挥了人的潜能，但由于责权利不清晰，容易出现管理失控的现象。

层级化结构。层级化的组织架构一般多于四个层级，一级管理一级。这种组织架构非常严密，不太容易出问题，但是调整起来比较慢，在当今市场变化非常快的情况下，很难适应市场的变化。如果同级中某人的能力非常强，就会出现人浮于事的现象。

两种组织架构各有特点和不足，如果做项目，或者员工的素质比较高，则适宜使用扁平化的组织架构；对制造业工厂来说，层级化的组织结构会更适合。

三、领导技能

作为管理者，面对具有不同特长的下属，要使下属在组织中努力工作、相互协作，更多地要以自己的博学和能力获得成员的热爱，营造一种工作环境，使所有成员都能干劲十足地投入工作。

1.什么是领导

所谓领导，是指在一定的社会组织或群体内，为实现预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，将其导向组织目标的过程。简单地说，领导就是通过有效的沟通和激励，指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力工作的过程。

总的来说，领导的定义包括三个要素：

有下属或追随者

领导者必须有下属或追随者，没有下属的领导者谈不上领导。

有影响追随者的能力和力量

领导者必须拥有影响追随者的能力或力量，这些能力或力量既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人的影响力。

通过影响下属达到企业目标

领导的实质在于影响。影响力由法定权力和自身影响力两方面构成。

法定权力。法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，以服从为前提，具有明显的强制性，在领导者的权力构成中占主导地位。

一般而言，法定权包括五方面的内容：第一，决策权，即领导过程就是决策的过程。决策正确与否是领导者成功的关键因素之一。第二，组织权，即领导者在其领导活动中，根据事业或工作的需要，对机构设置、权力分配、岗位分工和人员使用等做出安排的权力。第三，指挥权，即指挥机关或指挥人员向下属部门或个人发布命令或指示等，为实现决策、规划中规定的目标和任务而进行各种活动的权力。这种权力是领导者实施领导的必要保障。第四，人事权，即领导者对工作人员的挑选录用、培养、调配、任免等权力。这种权力往往具有重大的影响力。第五，奖惩权，即领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。

要点提示

领导者的法定权力：

①决策权；

②组织权；

③指挥权；

④人事权。

自身影响力。是指领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。这股力量不具备法定性质，完全依赖领导者的个人修养来决定在被领导者心目中的形象与地位。

构成领导者影响力的因素有：品德、学识、资历、情感。

从领导者的法定权力和自身影响力上，可以看出领导与管理的区别，即管理依据制度，领导是建立在个人权力、专长、榜样的基础上。

2.领导的作用

在带领、引导和鼓舞下属为实现组织目标而努力的过程中，领导者要发挥指挥、协调和激励三个方面的作用。

指挥作用

在集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助下属认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。

领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领下属为实现企业目标而努力，才能真正起到指挥作用。

协调作用

在许多人协同工作的集体活动中，即使有了明确的目标，也会因每个人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，加上外部因素的干扰，在思想上发生分歧、行动上偏离目标。因此就需要领导者协调员工之间的关系和活动，将员工团结起来，朝着共同的目标前进。

激励作用

在现代企业中，尽管大多数人都具有积极工作的愿望和热情，但未必能自动而长久地保持。如果一个人的学习、工作和生活遇到了困难、挫折或不幸，某种物质或精神的需求得不到满足，必然会影响工作的热情。要想使每位职工都保持旺盛的工作热情、最大限度地调动工作积极性，就需要有通情达理、关心群众的领导者为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。

3.领导的素质

个人品质或特征是决定领导效果的关键因素。斯托格第认为，与领导才能有关的品质很多，包括五种身体特征（如精力、外貌、身高等），四种智能特征，十六种个性特征（如适应性、进取性、决断力等），六种与工作有关的特征（职业成就、创造性等），九种社会特征（如合作性、人际关系等）。

一般情况下，对领导素质的要求可简化为三个方面：

思想素质

在思想素质方面，领导者应具备的素质主要包括以下几个方面：

第一，强烈的事业心、责任感和创业精神；

第二，良好的思想作风和工作作风，能一心为公，不谋私利，谦虚谨慎，戒骄戒躁；

第三，不文过饰非，严于解剖自己；

第四，深入基层，善于调查研究，工作扎实细致，有布置有检查；

第五，实事求是，不图虚名；

第六，艰苦朴素，与群众同甘共苦，不搞特殊化；

第七，品行端正，模范遵守规章制度和道德规范；

第八，有较高的情商，具有影响他人的魅力，平等待人，和蔼可亲，不计较个人恩怨；

第九，密切联系群众，关心群众疾苦，多为群众办好事，不拉帮结派。

业务素质

领导者应具有管理现代企业的知识和技能。

业务知识。在业务知识方面，领导者应掌握六方面的内容：

第一，懂得市场经济的基本原理，掌握邓小平有中国特色的社会主义理论；

第二，懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识；

第三，学习管理学、统计学、会计学、经济法、财政金融和外贸等方面的知识，并了解国内外管理学的发展方向；

第四，懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识，掌握本行业的科研和技术发展方向、本企业产品的结构原理、加工制造过程，熟悉产品的性能和用途；

第五，懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会学等方面的知识，以便做好政治思想工作，激发职工士气，协调好人与人的关系，充分调动人的积极性；

第六，能熟练应用计算机、信息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息。

业务技能。在业务技能方面，领导者应掌握的内容主要包括六个方面：

第一，较强的分析、判断和概括能力。领导者应能在纷繁复杂的事务中，透过现象看清本质，抓住主要矛盾，运用逻辑思维进行有效的归纳、概括、判断，找出解决问题的办法。

第二，决策能力。决策，特别是经营决策正确与否，对企业生产经营的效果影响巨大。企业的领导者决策是多种能力的综合表现。任何正确的决策，都来源于周密细致的调查和准确而有预见的分析判断、丰富的科学知识和实践经验、集体的智慧和领导勇于负责精神的恰当结合。

第三，组织、指挥和控制的能力。领导者应懂得组织设计的原则，如因事设职、职权一致、命令统一、管理幅度等，熟悉并善于运用各种组织形式，善于综合运用组织的力量，协调人力、物力和财力。控制能力要求在实现企业预定目标的过程中，及时发现问题并采取措施予以克服，从而保证目标的顺利实现；在确认目标无法实现时，能果断地调整目标。

第四，沟通、协调企业内外各种关系的能力。善于与人交往，倾听各方面的意见，应是交换意见沟通情况的能手。对上，要尊重，争取帮助和支持；对下，要谦虚，平等待人；对内，要有自知之明，知道自己的长处和短处；对外，要热情、公平而客观。

第五，不断探索和创新的能力。对做过的工作能及时认真总结经验，吸取教训，善于听取不同意见，从中吸取有用的东西；对新鲜事物要敏感，富有想象力，思路开阔，善于提出新的设想、新的方案，对工作能提出新的目标，鼓舞下属完成任务。

第六，知人善任的能力。要重视人才的发现、培养、提拔和使用，知其所长，委以适当工作；重视教育，提高下属的业务能力，大胆提拔，勇于启用新人。

要点提示

领导者应掌握的业务技能：

①较强的分析、判断和概括能力；

②决策能力；

③组织、指挥和控制的能力；

④沟通、协调企业内外各种关系的能力；

⑤不断探索和创新的能力；

⑥知人善任的能力。

身体素质

领导者负责指挥、协调组织活动的进行，这项工作不仅需要足够心智，还需要消耗大量体力，因此必须有强健的身体、充沛的精力。

对于领导的素质，吉沙利提出了自己的品质理论，并就每个品质测算出了相对重要性。

表1 吉沙利品质理论和相对重要性

从表1可见，这些研究成果很不一致，甚至相互矛盾。往往有的品质在某项研究中对领导的成就有积极的影响，但在另一项研究中则不一定。在实践中，这些品质仅与选择领导者有关，而与其成就没有太大的关系。

4.领导集体的构成

组织中的领导者是一群人而非一个人。某个组织的领导者是就这个组织的领导者集体或“领导班子”而言的。

在领导集体中，为首的领导者在领导集体中起着核心和舵手的作用。现代企业的生产经营活动中，单靠一个人的聪明才智是很难有效组织和指挥企业的生产经营活动的。因为很少有无所不能的全才，绝大多数人都是某一方面的专才，如果把专才组织好，就可以构成全才的领导集体。具有合理结构的领导班子不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。

总体来说，领导班子的结构包括年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构等。

年龄结构

不同年龄的人具有不同的智力和经验，随着现代社会处于高度发展，知识更新的速度越来越快。尽管随着年龄的增长，也会增加知识量的积累，但吸收新知识的优势无疑属于中青年人，人知识水平的提高与年龄的增长没有必然联系。

表2所示的是人的年龄与智力的定量关系。

表2 年龄与生理能力的关系值表

从表2可见，在智力诸因素中，中青年占有明显的优势。人的经验与年龄一般呈正向关系，年老的人经验往往比较丰富。因此，领导班子中老、中、青结合，有利于发挥各自的优势。即有一个合理的老、中、青比例，与管理层次相适应的平均年龄界限。在不同管理阶层中，对年龄的要求，对年轻化程度的要求，应有所不同。

知识结构

知识结构，是指领导班子中不同成员的知识水平构成。

在现代企业中，大量先进科学技术被采用，在复杂多变的经营环境中，为了使企业获得生存、求得发展，企业领导人员必须具有广博的知识。随着我国社会经济的发展，职工的文化水准在不断提高，各类组织的各级领导都在向知识型转变。

能力结构

领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与运用知识的能力密切相关。

能力是一个内容广泛的概念，包括决策能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力等。每个人的能力是不同的，领导班子中应包括不同能力类型的人物，既要有

思想家，又要有组织家，还要有实干家，这样才能形成最优的能力结构，在企业管理中充分发挥作用。

专业结构

专业结构是指领导班子应由各种专门人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化班子的专业力量。

在现代企业里，科学技术是提高生产经营水平的主要手段。因此，领导干部的专业化，是搞好现代企业经营的客观要求。其中，性格结构也是需要注意的，只有按照这些要求形成的领导集体，才会是一个结构优化、富有效率的集体。

5.领导方式

管理方格理论是美国管理学家布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出的。该理论可用一张方格图来表示。

图4 管理方格理论图

从图4可见，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。每条轴划分为九小格，第1格代表关心程度最低，第9格表示关心程度最高，整个方格图共有81个方格，每一小方格代表一种领导方式。

布莱克和穆顿在提出管理方格时，列举了五种典型的领导方式：

9.1型方式（任务型）

这种领导只注重任务的完成，不重视人的因素，是一种专权式领导，下属只能奉命行事。

这种管理方式容易使职工失去进取精神，不愿用创造性的方法解决问题，不能施展所有的本领。

1.9型方式（乡村俱乐部型）

与9.1型相反，这种领导特别关心职工，认为只要职工精神愉快，生产业绩自然会提高。

这种管理方式往往很脆弱，一旦人际关系受到影响，生产成绩会随之下降。

5.5型方式（中庸之道型）

这种领导既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼，遇到问题总想敷衍了事。

此种方式比1.9型和9.1型强些。但是牢守传统习惯，从长远看会使企业落伍。

1.1型方式（贫乏型）

这种领导对职工的关心和对生产任务的关心都很不够。

贫乏型的管理方式无疑会使企业失败，在实践中很少见到。

9.9型方式（团队型）

团队型的领导对生产和人的关心都达到了最高点。

在这种管理方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力实现企业目标；领导者诚心诚意地关心职工，努力使职工在完成组织目标的同时，满足个人需要。应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，团队关系和谐，能够出色地完成任务。

由此可以得出：作为一名领导者，想要让工作卓越成效，就要既发扬民主，又善于集中；既关心企业任务的完成情况，又关心职工的正当利益。

6.领导风格

成功的领导风格主要有六种：强制型、权威型、合作型、民主型、方向制定型、教练型。

强制型

缺点。在大多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种，主要表现在两个方面：

第一，使组织中新的思想不能发挥作用，员工普遍感到没有受到重视，即使有想法也不愿说出来，灵活性会受到很大影响。

第二，大多数员工追求的不仅是挣到更多的钱，还追求完成工作时的满意感，而强制型领导风格会减少员工的满意感。因此，这种风格会削弱组织的目的性和员工对组织的承诺，最终使员工偏离所从事的工作，并认为这是无关大局的。

优点。当企业处于转型期、面临敌意收购或在经历了如地震、火灾等灾难的危急关头，这种风格往往可以起到意想不到的作用。它能改变企业的一些不良习惯，并使职工意识到应该采用全新的工作方式。需要注意的是，如果领导仅仅依靠这一种风格，或在危机过去后仍然继续使用这种风格，而不关心员工的士气和感觉，影响将是毁灭性的。

权威型

优点。调查显示，在各种领导风格中，权威型领导风格也许是最有效率的，它能提升企业工作氛围的各个方面，其优点具体表现在三个方面：

第一，权威型领导是一个理想主义者，通过让员工们了解自己的工作是整个组织宏伟蓝图的一部分来激励他们，使员工了解领导者的作用以及为什么起作用。

第二，通过在宏伟的蓝图中构筑个人的任务，围绕蓝图明确定义各种标准，并根据员工的业绩是否有助蓝图的实现，对其绩效情况进行反馈，使每个员工了解成功及报酬的标准，从而实现员工对组织目标和战略的认同最大化。

第三，权威型领导在确定目标时，往往会给员工留下足够的空间保留自己的想法，并给予员工创新、体验和冒一定风险的自由，从而使企业能保持灵活性。

由于对企业工作氛围的积极影响，这种风格在大多数企业都能取得较好的效果，尤其是企业处于不确定状态时。

缺点。权威型风格并不是在任何情况下都能起作用。比如，当领导者与一个专家或比他更有经验的同龄人一起工作时，会觉得领导的架子太大或不可靠近。同时，如果一个管理者过于想成为权威，必然会削弱高绩效团队所需要的人人平等的精神。

合作型

优点。强制型领导要求“按我的要求做”，权威型领导鼓励“跟我来”，而合作型领导提倡“员工先行”，其优点主要表现在三个方面：

第一，在形成灵活组织风格方面，合作型领导者关注周围的员工，更重视个人及其情感，而不是任务和目标；努力使员工心情舒畅，并在员工之间创造和谐的气氛；不会对员工完成自己工作的方式进行不必要的责难，能给予员工最合适的方式与工作的自由。

第二，从对工作的认识和奖励的角度来看，合作型领导者会给予下属大量积极的评价，对员工往往具有很大的激励作用。

第三，合作型领导也是建立组织归属感的专家，会以一个蛋糕来庆祝一个小组的成功，与员工分享成功的欢乐。

合作型领导风格具有的积极作用使其可以用于任何情形，而当领导在努力建立团队内部的和谐、提高士气、改善沟通或修复受损的信任时，使用这种风格会更有效。

缺点。虽然合作型领导风格非常有用，但不应该单独使用。因为这种风格比较强调表扬，有可能使不好的业绩没有及时改正，员工也可能认为在组织中允许做一个平庸的人。由于领导很少在怎样改善方面提供建设性建议，员工必须自己搞清楚应该怎么办。当员工面临复杂的问题需要明确的指导时，这种风格往往使其面临无人指导的困境，如果过于依赖这种风格，就可能会导致团队的失败。由权威型风格构建蓝图、建立标准，并让员工了解他们的工作是怎样推进组织的目标的，再把这种风格换成合作型领导的关心、培养，才会取得较好的效果。

民主型

优点。民主型风格的领导的积极作用主要表现在如下方面：

第一，通过花费时间听取员工的意见和建议，从而建立起信任、尊敬和忠诚；

第二，通过让员工在影响个人目标及工作方式的决策中发表意见，从而提升组织的灵活性和责任感；

第三，通过倾听员工所关心的问题，从而了解如何保持高昂的士气。

民主型的领导风格，使得员工处于民主的系统中，在决定自己的目标及衡量成功的标准方面享有发言权，并能清楚地了解什么是可以实现的，什么是不能的。这种风格在领导自己并不清楚应该怎么做、并需要有能力的员工指导和建议时，往往能发挥最大的作用。即使领导有很强的预见能力，民主型领导风格对实现目标的过程中新的意见和建议的形成也有很大的作用。

缺点。民主型领导风格的最大缺点，就是对工作氛围的影响不如其他的风格大。令人不能容忍的结果是无休止的会议，因为需要深思熟虑，而一致的意见又很难形成，唯一可以做的就是安排更多的会议。一些民主型领导倾向于把一些关键问题推后讨论，希望经历一系列的失败后就能达到目的，而员工最终会感到迷茫和无人指导。这种风格在有些情况下甚至有可能导致冲突升级，在雇员不胜任或没有得到明确的建议时作用也不大。

方向制定型

缺点。与强制型领导风格相似，方向制定型领导风格也经常被管理者采用，但这种风格的使用应该有节制。在此种风格下，领导者会制定相当高的绩效标准，并以身作则，而且一般不对员工的工作情况进行反馈，当发现员工的工作滞后时，所做的仅仅是替换他们，最终导致工作氛围被破坏，员工士气下降。

优点。方向制定型方法在所有员工自我激励、高度竞争及需要较少指导或协助的情况下（如研发小组或法律小组）能起到良好的作用。而且如果需要领导的是一个非常有能力的小组，这种风格能保证工作按时甚至提前完成。但与其他领导风格一样，这种领导风格也不能单独使用。

教练型

优点。教练型领导风格在改善工作氛围及企业绩效方面有显著的正面作用，具体表现在：第一，帮助雇员发现自己的能力和弱点，并与员工个人的职业发展联系在一起；

第二，鼓励雇员建立长期发展目标，并帮助他们制定实现目标的计划；

第三，在雇员应扮演的角色及实现目标的方法方面与雇员达成一致，并给予大量的指导和反馈；

第四，擅长指派工作任务，给雇员安排有挑战性的任务，即使不能很快完成。如果失败对今后有利并能促进学习，领导也愿意承受短期的失败。

这种风格需要大量对话，能促进工作氛围各个方面的改善。当雇员知道领导在关注他并一直关心其所作所为时，就会放心和反馈。

缺点。如果员工不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式，或者领大胆地工作，因为知道能得到及时的指导

导缺少帮助员工的经验，这种领导方式也没有意义。现实的情况是，一些公司已经意识到这种风格的作用并试图运用，想使用这种方法为员工提供持续的绩效反馈从而激励员工，往往缺乏进行有效指导的能力。

在六种领导风格中，教练型是最少被采用的一种。在面临压力极大的经济环境时，根本没有时间去运用慢速而又乏味的方法教育员工并帮助其成长。但实际上，在第一次使用后，这种方法只会占用很少的时间或根本不占用额外的时间。当然，这种风格往往侧重个人的成长而不是与工作相关的任务。虽然教练型领导风格也许并不能保证最终结果，但它的确能帮助实现目标。

四、控制技能

1.什么是控制

控制，是指确定工作标准、衡量绩效和纠正偏差的活动。之所以进行控制，主要因为三点：第一，环境变化；第二，管理权力的分散：第三，工作能力的差异。

控制职能，是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。控制就是跟踪实际工作进程并将其与计划安排进行比较，发现问题并及时纠正，以保证计划的有效实施。控制职责主要是全面对工作进行监控，了解工作实际的进展状况，及时发现偏差，并采取措施加以纠正，使工作处于受控状态。

2.控制的方法

在对目标控制时，常用的控制方法包括：第一，预先控制，如风险因子与应尽预案；第二，现场控制、生产5S等，指导下属正确的工作方法，保证计划执行和计划目标的实现；第三，成果控制；第四，事后控制，通过对过去经验教训的总结，规划未来活动；第五，财务分析、成本分析、质量分析、职工绩效评价等。

预先控制

生产控制中的预先控制，是在生产活动之前进行调节控制的方式。生产控制依次出现了事后控制、事中控制以后，自然提出了是否可实行事前控制，防患于未然。人们从目标管理中得到启示，创造了事前控制方式。

具体实施。预先控制方式利用前馈信息实施控制，重点放在事前的计划与决策上，即在生产活动开始前根据对影响系统行为的干扰因素进行种种预测，制定出控制方案。

这种控制方式十分有效。例如，在产品设计和工艺设计阶段，对影响质量或成本的因素做出充分的估计，采取必要的措施，可以控制质量或成本要素的60%。有人称它为“储蓄投资管理”，意为抽出今天的余裕为明天的收获所做的投资管理。

控制要点。预先控制方式的控制要点主要有三方面：第一，以对干扰因素的预测作为控制的依据；第二，对生产系统的未来行为具有充分的认识；第三，依据前馈信息制定计划和控制方案。

现场控制

生产活动的现场控制，是一种对进行中的生产系统作日常性控制的控制方式。

具体实施。现场控制方式一般利用反馈信息实施控制，通过作业核算和现场观测获取信息，及时把输出量与控制目标进行比较分析，采取纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰产生的不良后果，确保计划目标的实现。

事中控制活动是经常性的，控制重点是当前生产过程，把生产活动置于严密的控制之中，保证计划的顺利执行。有人形象地称之为“消费管理”，意指对今天所花费的人力物力进行的管理，可以避免完不成计划的损失，但是频繁的控制活动本身也需要付出代价。

控制要点。现场控制方式的控制要点体现在四个方面：第一，以计划执行过程中获取的信息为依据；第二，有完整准确的统计资料和完备的现场活动信息；第三，有高效的信息处理系统；第四，决策迅速、执行有力，保证及时控制。

事后控制

事后控制，是待问题偏差发生后才采取控制程序、改正问题，因此又称为回馈性控制。它是根据当期生产结果与计划目标的分析比较，提出控制措施，在下一轮生产活动中实施控制的方式。

具体实施。事后控制方式一般利用反馈信息实施控制，控制的重点是今后的生产活动，控制的思想是总结过去的经验与教训，把今后的事情做得更好。有人称它为“负债管理”，意指今天的管理是为昨天欠下的债所做的。

优缺点。这种方式在我国企业中有着广泛的使用，特别是在成本控制中。事后控制的优点是方法简便，控制活动量小，控制费用低。但其缺点也很明显，不良结果一旦发生，损失已经造成，无法挽回了。

控制要点。事后控制方式的控制要点主要有四个方面：第一，以计划执行后的信息为主要依据；第二，有完整的统计资料；第三，分析内外部环境的干扰情况；第四，计划执行情况分析要客观，控制措施要可行，确保下一轮计划执行的质量。

适度控制

如果控制过多，会打击下属的工作积极性，削弱基础组织功能和作用；如果控制不足，则会带来组织活动的混乱和风险。因此，控制的强弱和人的素质以及工作性质密切相关。

适时控制

适时控制，主要是指纠正偏差应在偏差产生之前找到风险因子，并进行防范，质量控制预警系统能够防止控制过多和控制不足。

管理的四大基本技能

PTC031606如何进行上下级组织沟通、必修课、2015-04-03至2015-11-30 ; PTC031604如何运用同理心沟通技巧、必修课、2015-04-03至2015-11-30 ; ETC011406 员工管理技能、必修课、 2015-04-03 至 2015-08-31 ； ETC011408 有效激励技能、必修课、2015-04-03至2015-08-31 ； ETC011405管理的四 大基本技能、必 修课、 2015-04-03 至 2015-05-31 。 管理 的四大基本技能 在管理实践中，计划 、组织、领导和控制职能一般是按顺序履 它们 往往相互融合、 相互交叉。 管理者应正确处理管 理职能的普遍性与差异性。原则上讲，各 能具 有共同性，都在 执行计划、组织、领导、控制四大职能， 理者执行四大职能时 的侧重点与具体内容又是不同的。 【小故 事】 一条炸 鱼的奖励 主人规定大花猫每天 必须捉到一只老鼠，若花猫完成了任务， 就奖励它一条 炸鱼，若完不成任 务 ，花猫就要饿肚子。 大花猫想，主人的条 件实在太苛刻，如果每天都要捉一只，哪 有那么多老鼠 捉？又一想，主人也 算大方，捉到一只老鼠就奖励一条炸鱼， 那炸鱼的味道可比 老鼠美味得多，于是 开始为得到炸鱼动脑 筋。 傍晚，大花猫真捉到 了一只老鼠，它和蔼地对老鼠说： “ 不要 怕，我不吃你， 请你每天这个时 候出 来，我叼着你在主人面前遛一圈，你就会 分到一块香喷喷的 炸 鱼。 ”于是，老鼠 每天都配合猫 演戏，它们每天都能得到炸 鱼。 在小故事中，主人为 大花猫制定计划和目标，要求它每天捉到 一只老鼠，这个目标比 较高，因为没有那 么 多老鼠，而作为下属的大花猫又不敢提出 不同意见，第一个反应是： “给我分配难度那么 高的任务，反正 我也完不成，而又不敢提 出意见，只能想办法造假。 ” 在现实工作中，下 属遇到类似问题，一般的处理办法 也是造 假，同时寻找企业外部的机 会。 不是员工的忠诚 度不高，而是管理者制定计划时一定要顾 及内外条 件。 在第二项技能里，主 人没有给大花猫组织力量、配置资源，没 有创造充满诱饵的环境 把老鼠引过来。在 现 实工作中，如果领导没有任何组织行为， 没有进行控制，只单纯进行 激励，局面往往会失 去控制。 在主人的领导角色、 大花猫的下属角色和老鼠的竞争对手角色 关系中，老鼠成为无风 险对象。对老鼠可 能 面对的所有风险而言，被猫抓住叼在嘴里 在主人面前溜一圈，是最低 的风险，所以它与大 花猫结成了战略联盟。套用到现实工作中 ，企业管理的不合理常常会 把自己的员工推向竞 争对手的一边，导致竞争对手与自己的员 工形成战略联盟对付自己。 行的，但并不是绝对的， 级各类管理者的管理职 但不同层次、不同级别的管

管理学简答题和论述题要点

管理学简答题和论述题要点

1.管理的基本职能并简要说明各个职能的含义 管理的四大基本职能为计划、组织、领导和控制。 计划职能指管理者事先对未来应采取的行动所做的谋划和安排。包括选取合适的组织目标，制订战略方案以及实现这些目标。计划职能是管理的首要职能，任何管理都是从计划开始的。 组织职能指管理者有效地组织和调配资源，形成一个有机整体，以实施计划任务。管理者建立组织结构来协调激励组织成员努力实现组织目标。 领导职能指管理者建立有效的组织指挥体系，指导、激励和协调组织成员。 控制职能指管理者按目标计划制定管理标准，对过程和结果进行控制，及时纠偏，保证组织目标的实现。 2.怎样理解管理的科学性和艺术性？ 管理是科学和艺术的结合。 管理的科学性在于管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论，并在实践中得到验证和丰富，可复制学习，可知道人们实现有效的管理。管理的科学性强调人们必须按照管理科学规律进行管理，强调学习管理专业知识的重要性。 管理的艺术性就是强调其实践性和创新性。要有效地实现管理，管理者必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合。管理的艺术性强调管理者仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的，还要灵活运用管理知识，讲究管理技巧。 管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学和艺术的有机结合。管理的科学性是艺术性的前提与基础，管理的艺术性是科学性的补充与提高。 3.管理者应具备哪些基本技能？ 管理者的基本技巧是指管理者将管理知识和业务知识用于实践中所表现出来的能力。包括技术技能、人际技能和概念技能。 技术技能是指管理者掌握和运用某一专业领域内技术、知识、方法和程序完成组织任务的能力。 人际技能又称“人事技能”，是管理者处理人事关系的技能，主要包括理解、激励和与他人相处的能力。 概念技能是指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。 4.古典管理理论的特点和内容 古代管理理论包括科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论。 泰罗的科学管理理论的要点： 学管理的中心问题是提高生产效率。 ②工作定额原理。为发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。他通过时间和动作研究的方法提高了生产效率。 ③能力与工作相适应。 ④标准化原理。工人在工作时要采用标准的操作手法，而且工人使用的工具、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该都标准化以提高劳动生产力。

管理学四大职能1

四大职能的核心内容及其关系 管理学是是一门系统研究管理活动的普遍规律、管理基本原理和一般方法的科学。有综合性、实践性强、不精确等特点，既是一门科学又是一门艺术。研究管理学主要用辩证唯物主义和系统科学的观点和方法。 管理是各级管理者在执行计划、组织、领导、控制四项基本职能的过程中。通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、财力、物理和信息等，有效地达到组织目标的过程、职能活动的开展，组织目标的实现，都必须使用各种资源，而在一般情况下，组织需要用有限的资源去最有效地达到组织目标。这就涉及一个效率和效益的问题。在效率和效益中，效益是第一位的。 管理所包含的四种职能，每一项职能都是一个过程，再每个职能中也包含了其他职能的内容。例如计划职能，威力了提出组织的目标，并制定出一个实施的步骤，我们也改为之制定一个计划：要做些什么工作、选什么人来参加、每一项工作由谁来负责、如何调配所用的资源、时间进度、整个计划进行的过程中怎样进行领导、信息怎样沟通、怎样发挥参加人员的聪明才智······ 一：计划是管理最基本的职能，也是管理的基本活动。计划是是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。从名词方面看，计划就是指计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明，以及战略、政策、预算等计划方案。从动词方面看，计划是指对各种组织的分析、制定和调整以及对组织实现目标的各种可行方案的设计这一系列相关联的行动、行动和活动。计划工作的任务是通过计划的内容来实现的。计划工作的内容可以概括为5W2H；即为何做、合适做、何地做、谁来做、怎么做、需要多少成本。 计划具有目的性、首位性、普遍性、效率性、时效性、动态性和创造性。按照不同的标准可以将计划分为不同的类型：按计划期限不同，可分为长期计划、中期计划和短期计划；按制定计划的层次不同，可分为战略计划、战术计划和作业计划；按计划的内容不同，课分为综合性计划和专业性计划；按计划的具体职能的不同，可分为生产计划、销售计划、财务计划、人事计划等。计划工作作为一种基本的管理职能活动，有自己应遵循的规律和原则。计划工作的主要原则有：限定因素原则、承诺原则、灵活性原则和改变航道原则。制定计划常用的方法有很多种，主要有甘特图法、滚动计划法、网络计划技术和投入产出法。 二：组织职能是为了实现组织目标，合理的确定组织成员、有效地安排工作任务及各项活动，并对组织资源进行合理配置的过程。组织职能的只要内容包括：组织结构的设计、组织成员的选择和配备、组织文化的培育和建设、组织运作和组织变革等。 管理者在进行组织结构设计是，主要有6个关键因素需要考虑：工作专门化、部门化、管理跨度、直线与参谋、集权与分权、正规化。在进行组织设计时，还需考虑各种相关因素的影响，其中影响较大的因素主要有组织设战略、组织规模、技术和组织环境。管理者应根据组织的实际情况进行组织设计，常见的组织设计结构有：直线型结构、职能型结构、事业部型结构、矩阵型结构、无边界组织、学习型组织。 组织变革是任何组织都不可回避的问题。推动组织变革的力量有外部力量，包括：消费者需求的变化、制度结构的变化、技术的变化、经济的变化；内部力量，包括：组织战略的变化、员工队伍的变化、管理者的变革要求。组织变革需要经历解冻、变革、冻结三个有机联系的过程。组织变革的类型有：结构变革、技术变革、人员变革。 三：领导职能是管理职能的重要组成部分，它侧重于对组织中人的行为施加影响。每一个组织都是有人组成的，组织目标的实现需要通过全体成员的共同努力。领导职能要求管理者在合理的制度环境中，针对组织成员的需要和行为特点，运用适当的方式，正确地指挥和引导组织成员，采取一系列措施去提高和维持组织成员的工作积极性，实现组织成员间良

企业组织管理的四个方面(职场经验)

企业组织管理的四个方面(职场经验) 组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。对于组织的正确理解包括4个方面：第一、组织是一个实体 当我们说组织是一个实体的时候，就意味着：在组织中我们需要用目标、责任、权力来连接。组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来连接人群的集合;非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来连接人群的集合。 我们在管理概念下主要是谈正式组织，因为当说到组织管理的时候，应该就是谈论责任、目标和权力，所以组织理论从简单的意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。 所以当我们理解组织是一个实体的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个家，联想大裁员所带来的震动，如果从组织理解的角度来看是不应该的，但是竟然掀起了波澜，其缘由是员工认为联想应该是个家，但是，我们只能够抱歉的告诉大家组织不是家，它更注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。 组织是一个实体还意味着：同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担。在组织中看到结构臃肿、效率低下、人浮于事，责任不清，互相推诿的情况出现的时候，你必须先看看是否存在同一件事情有两组人在做，同一个责任有两组人在承担，同一个权力有两组人在使用，这恰恰是出现上述情况的根本所在。 这些情况我们可以用一个词来代表，这个词就叫组织虚设。虚设的组织在企业中大量存在，比如：一个企业有市场部门但是又设有营销部;有各个职能部门又专门设一个管理部。结果大家都有责任，都不需要负责任。组织中最可怕的就是这个组织虚设。第二、组织里的人与人之间是公平而不是平等 在管理中一直有个问题是大家所疑惑的，那就是管理讲求民主还是讲求集中，大家的答案各不相同，只是疑惑还是存在。问题就出在人们将一个人在社会结构中的权力与一个人在组织结构中的权力混为一谈。

变革管理的四个基本步骤课后测试答案

变革管理的四个基本步骤课后测试答案 一、单选题 1、变革管理的四个基本步骤中，第一个是解冻，以下哪项不是解冻的目的？（10 分） A把组织要解决的问题暴露出来 B解冻凝固的观念 C解冻固话的思维 D使每位员工在企业中找到合适的位置 正确答案:D 2、以下哪一项是信任释放法运用的关键？（10 分） A个人和组织之间建立信任很难，所以组织要处处为员工考虑 B组织要先建立对个人的信任，而不是期望个人先信任组织 C时刻强调个人对组织的信任是达成彼此信任的基石 正确答案:B 3、以下哪项不属于实现“改变”的路径？（10 分） A文化途径 B流程途径 C技能途径 D制度途径 正确答案:C

二、多选题 1、领导力的的体现形式有哪些？（10 分） A团队领导力 B权利领导力 C责任领导力 D变革领导力 正确答案:B C D 2、新经济时代下，领导者面临的挑战有哪些？（10 分） A企业变革难度导致变革意愿低 B组织与变革者的创新力弱致使变革力降低 C新经济时代对变革管理者的变革能力提出新要求 正确答案:A B C 3、在变革管理的第二步是释放，下列哪些项属于释放的作用？（10 分） A释放对组织的不满 B释放员工的不甘，能够更好地执行组织领导者的决定 C释放员工的负面情绪 D接受现实 正确答案:A B C D

4、释放的方法有以下哪些项？（10 分） A心理释放 B态度释放 C信任释放 D情感释放 E机会释放 正确答案:A C D E 5、行动的目的就是赋能，可以运用的方式有（）（10 分） A引导 B指导 C辅导 D督导 E疏导 正确答案:A B C D E 三、判断题 1、变革管理第一步是解冻，运用的方法主要是：危机塑造法、理性分析法、对比法和杠杆管理法（10 分） A正确 B错误 正确答案:正确

管理的四大基本技能 试题答案

课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 管理者为了实现组织目标而对工作所进行的筹划活动，属于：√ A设计技能 B创新技能 C计划技能 D控制技能 正确答案： C 2. 企业发展战略的基本特性不包括：√ A整体性 B长远性 C谋略性 D普遍性 正确答案： D 3. 管理者在拟定计划汇总时，需要遵循的原则是：√ A独立性和排斥性 B独立性和创造性 C合理性和排斥性 D合理性和创造性 正确答案： A 4. 层级化组织架构的层级数规定是：√ A多于四个层级

B等于三个层级 C少于五个层级 D多于三个层级 正确答案： A 5. 领导者的法定权力不包括：√ A替代权 B决策权 C指挥权 D人事权 正确答案： A 6. 在领导管理风格中，效果最不好的管理类型是：√ A合作型 B强制型 C权威型 D民主型 正确答案： B 7. 在管理方格理论中，对生产和人的关心都能达到最高点的领导方式，属于：√ A任务型 B乡村俱乐部型 C中庸之道型 D团队型 正确答案： D 8. 关于权威型领导的优点，下列表述错误的是：× A给予员工创新的自由

B实现员工对组织目标的认同最大化 C注重任务和目标 D使员工了解领导者的作用 正确答案： C 9. 在对目标控制时，预先控制方式的控制要点不包括：√ A对干扰因素的预测作为控制的依据 B对生产系统的未来行为具有充分的认识 C具有高效的信息处理系统 D依据前馈信息制定计划和控制方案 正确答案： C 10. 在对目标控制的方法中，被形象地称为“消费管理”的是：√ A现场控制 B事后控制 C适度控制 D适时控制 正确答案： A 判断题 11. 年龄越大的人经验越丰富，所以领导班子的成员应尽量选年龄大的人。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 领导者素质的基本主要指文化知识素质、能力素质、道德品质素质和演说口才素质四个方面。此种说法：√ 正确 错误

四大管理职能

四大管理职能 ⑴计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动. ⑵组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程. ⑶领导职能是指管理者指挥,激励下级,以有效实现组织目标的行为. ⑷控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动. 要正确理解各管理职能之间的关系.一方面,在管理实践中,计划,组织,领导和控制职能一般是顺序履行的,即先要执行计划职能,然后是组织,领导职能,最后是控制职能.但另一方面,上述顺序不是绝对的,在实际管理中这四大职能又是相互融合,相互交叉的. 正确处理管理职能的普遍性与差异.原则上讲,各级各类管理者的管理职能具有共同性,都在执行计划,组织,领导,控制四大职能;但同时,不同层次,不同级别的管理者执行这四大职能时的侧重点与具体内容又是个不相同的. 论述管理者层次与管理技能之间的关系 1、技术技能技术技能是指对某一特殊活动--特别是包含方法、过程、程序或技术的活动--的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体) 的工作。 2、人际关系技能人际关系技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。 3、系统技能系统技能包含:“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。 4、分析决断技能分析决断技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。 这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人际关系技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而系统技能和分析决断技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

风险控制的四种基本方法.doc

风险控制的四种基本方法 菜鸟操盘 风险控制的四种基本方法是：风险回避、损失控制、风险转移和风险风险 控制保留。 损失控制 损失控制不是放弃风险，而是制定计划和采取措施降低损失的可能性或者是减少实际损失。控制的阶段包括事前、事中和事后三个阶段。事前控制的目的主要是为了降低损失的概率，事中和事后的控制主要是为了减少实 际发生的损失。

风险转移 风险转移，是指通过契约，将让渡人的风险转移给受让人承担的行为。通过风险转移过程有时可大大降低经济主体的风险程度。风险转移的 主要形式是合同和保险。 （1）合同转移。通过签订合同，可以将部分或全部风险转移给一个 或多个其他参与者。

（2）保险转移。保险是使用最为广泛的风险转移方式。 风险回避 风险回避是投资主体有意识地放弃风险行为，完全避免特定的损失风险。简单的风险回避是一种最消极的风险处理办法，因为投资者在放弃风险行为的同时，往往也放弃了潜在的目标收益。所以一般只有在 以下情况下才会采用这种方法： （1）投资主体对风险极端厌恶。 （2）存在可实现同样目标的其他方案，其风险更低。 （3）投资主体无能力消除或转移风险。

（4）投资主体无能力承担该风险，或承担风险得不到足够的补偿。 风险保留 风险保留，即风险承担。也就是说，如果损失发生，经济主体将以当 时可利用的任何资金进行支付。风险保留包括无计划自留、有计划自 我保险。 （1）无计划自留。

（2）指风险损失发生后从收入中支付，即不是在损失前做出资金安 排。当经济主体没有意识到风险并认为损失不会发生时，或将意识到的与风险有关的最大可能损失显著低估时，就会采用无计划保留方式承担风险。一般来说，无资金保留应当谨慎使用，因为如果实际总损失远远大于预计损失，将引起资金周转困难。 （3）有计划自我保险。 指可能的损失发生前，通过做出各种资金安排以确保损失出现后能及 时获得资金以补偿损失。有计划自我保险主要通过建立风险预留基金 的方式来实现。编辑本段风险管理与控制—斯坦福的一堂“赌博课” 一场“赌博” 一场“赌博”在进行：如果猜对，游戏者，可获60 美元；如果猜错，

企业公共关系四大职能

企业公共关系管理四大职能 作者：刘昆山 现代意义上的公共关系是社会化大生产发展到一定历史阶段的产物。公共关系在为社会组织传播信息、协调关系、塑造形象等方面发挥了不可估量的巨大作用。公共关系学是一门新兴的现代管理科学与艺术，一经传入我国，就引起了公众广泛的兴趣与关注。公共关系在我国的产生并逐渐走向成熟，这是时代的要求与历史发展的必然。对于中小企业来说，公共关系是一种资源，是一种重要的社会资源。资源就是财富，发挥社会资源的作用就是为企业增加社会财富。这就是公共关系最主要的职能。 中小企业公共关系管理具有以下4个方面的职能。 第一，舆论调控，赢取信誉 中小企业公关管理的第一个职能就是通过“舆论调控”，达到“赢取信誉”的目的。 舆论是指发布信息对公众思想进行影响后的社会意见。舆论调控就是对信息发布加以调控，以形成对调控者认可的舆论，进而对人们的思想和行为加以有

效地影响。 舆论调控的主要方法： 1、新闻宣传是主要手段。包括如何向新闻机构提供稿件，如何同新闻记者打交道，如何通过新闻媒体实现对受众的舆论调控，以及创造有新闻价值的事件报道，以吸引媒介的注意力并获得公众的关注。 2、广告宣传也是主要形式。广告是由企业通过大众媒介进行的有偿信息发布。公共关系运用广告是为了影响“受众”而不仅仅是客户和消费者。当企业对媒介上的负面报道不满的时候；当企业觉得自身的观点没有被客观、公平地表达的时候；当企业感觉到公众不理解相关问题或者态度漠然的时候；当企业试图在某项事业上增加发言权的时候，企业都试图运用广告来实现舆论调控。 3、建立信誉。这是公共关系的核心职能，包括扩大企业和品牌的美誉度；吸引投资者，改善企业与股东的关系；吸引并留住优秀员工，推进人力资源管理质量；赢得合作伙伴，让大家都愿意同企业合作；吸引新顾客；加固品牌的忠诚度。 第二，内外沟通，决策咨询 现代企业是一个开放的系统，必须和周围环境建立广泛的联系。收集信息、扩大企业知名度和美誉度、

管理者应具备的四大基本素质是哪些

管理者应具备的四大基本素质是哪些 1、品质素质： 工作要勤奋。办事公道，作风正派，不谋私利，不徇私情，不利用工作之便为个人打小算盘;坚持真实、准确的原则，不传播虚假的、引人步入歧途的容易使人产生误解的信息。 品德要高尚。管理者要对待自己的公众不论其地位高低、财力大小、坚持一视同仁，公平地对待过去和现在的客户，公正地对待下属、同事、同行等;所作所为，要符合企业、公众、社会的利益。 2、知识素质 这方面太广了，主要有以下几部分组成： 3、能力素质。 能力是指能够积极向上地影响人的行为的心理因素。必须具备有一定的组织能力、交际能力、表达能力、应变能力、创新能力、分 析判断能力和用人能力等等。 (1)、组织能力。指策划、指挥、安排、调度的能力。包括把个体，组织成为善战的团体。 (2)、社交能力。具体到社会交往中是善于待人接物，善于领会 别人的意愿，要知己知彼，客观、公道、正派。 (5)、用人能力。就是管理者按照决策及其实施计划组织人力、 财力、物力，协调它们之间的关系，实现管理目标的能力。主要有 三方面：a、广纳贤士。b、用人所长。c、任人唯贤。 4、心理素质。

主要有：A,较完善的人格。表现为：a有敏锐准确观察力;b对自己和生活有正确的理解。c有很强的宽容力;d尊重他人;e、不嫉妒 她人的成功。不讪笑别人的失败。 B、善于转换角色。 C、外紧内松的防卫心理。 D、富有使命感和同情心。 一个现代管理者，应能胜任不断变化的外界环境和日益加重的业务负担，因此，还必须具有强壮的身体、充沛的精力，以及勇于承 担风险的魄力。 1、管理者应该具备孝心。 孝敬父母是中华民族的优良传统，是做人的起码准则。很难想象，一个忤逆子孙，不懂得感恩自己的生养父母，何以具备关爱他人、 为党国效力的能力。 2、管理者应该具有爱心。 身为领导干部，意为领导下级的干部，应该对下属持一种关心、支持、爱护的态度，与下级建立起友情，以利于工作中沟通思想、 更好地协调矛盾。如果管理者高高在上，只能使下属对你敬而远之。 3、管理者应该具有强烈地责任心。 4、管理者应该具备用人的素质。 也就是说管理者应该能容人之短、用人之长，可以想象，每个人的长处之和就是一个集体的强项，对每个同志优点的认可，不仅是 对其个人的极大鼓励，更是对集体智慧的肯定。 5、管理者应该有较强的协调能力。 领导干部多数处理繁杂的事务，需要与各方的协调配合，解决问题的关键是用一种多方协调的能力而不致于身处被动，协调能力会 使你的工作做的游刃有余。

管理学四大职能

管理学四大职能 Last updated on the afternoon of January 3, 2021

四大职能的核心内容及其关系管理学是是一门系统研究管理活动的普遍规律、管理基本原理和一般方法的科学。有综合性、实践性强、不精确等特点，既是一门科学又是一门艺术。研究管理学主要用辩证唯物主义和系统科学的观点和方法。 管理是各级管理者在执行计划、组织、领导、控制四项基本职能的过程中。通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、财力、物理和信息等，有效地达到组织目标的过程、职能活动的开展，组织目标的实现，都必须使用各种资源，而在一般情况下，组织需要用有限的资源去最有效地达到组织目标。这就涉及一个效率和效益的问题。在效率和效益中，效益是第一位的。 管理所包含的四种职能，每一项职能都是一个过程，再每个职能中也包含了其他职能的内容。例如计划职能，威力了提出组织的目标，并制定出一个实施的步骤，我们也改为之制定一个计划：要做些什么工作、选什么人来参加、每一项工作由谁来负责、如何调配所用的资源、时间进度、整个计划进行的过程中怎样进行领导、信息怎样沟通、怎样发挥参加人员的聪明才智······ 一：计划是管理最基本的职能，也是管理的基本活动。计划是是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。从名词方面看，计划就是指计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明，以及战略、政策、预算等计划方案。从动词方面看，计划是指对各种组织的分析、制定和调整以及对组织实现目标的各种可行方案的设计这一系列相关联的行动、行动和活动。计划工作的任务是通过计划的内容来实现的。计划工作的内容可以概括为5W2H；即为何做、合适做、何地做、谁来做、怎么做、需要多少成本。

项目经理需要四种基本素质及八大管理技能

项目经理需要四种基本素质及八大管理技能 ●四种素质 1.品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素质是基础。 2.能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。 3.知识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了，需具备一般的管理知识，如市场营销、人力资源管理等;项目管理专业知识;应用领域知识，如IT、金融、房地产等行业知识。 4.身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。项目管理工作经常赶周期，赶进度，工作起来没日没夜，业内戏称“体力活”，需要具备良好的身体素质。 ●八大技能 1.项目管理与专业知识技能。项目经理需要制订项目计划、控制项目成本、确保项目质量，需要具备项目管理专业知识。 2.人际关系技能。这是项目经理面临的最大挑战，项目经理对上需要向老板汇报进展，对下需要向项目成员分配任务，对外要与供应商、承包商打交道，耳听八方，眼观六路，需要具备良好的人际关系技能。 3.情境领导技能。项目经理需要不断激励项目员工，努力冲锋陷阵。管理因人而异，需要针对项目组不同成员不同需求，在不同情境下因需而变。 4.谈判与沟通的技能。无论是与客户还是员工相处，项目经理85%的时间都在谈判、沟通。 5.客户关系与咨询技能。现在的项目经理不仅是技术专家，需要走到客户端，根据客户需求，为客户量身定做项目方案。有一位项目经理给一家工业锅炉公司设计网页，他把网页设计得十分漂亮，又是玫瑰花又是鸟鸣什么的。结果，客户大为不满：“我们的产品就是灰不溜秋的铁疙瘩，又不是搞电子商务的，搞这么花哨有什么用?” 6.商业头脑和财务技能。企业目标是通过项目管理实现的，项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑。比如由于IT行业竞争激烈，IBM转型为IT服务商，IBM的项目经理就必须跟上企业转型。另外，项目经理需要了解项目的投资汇报率，净现值等财务指标。

《管理学》习题与答案——第21章 管理的创新职能

第二十一章管理的创新职能 一、教学要点 1、创新与维持的关系及其作用。 2、技术创新的内涵。 3、制度创新的内涵。 4、创新过程的基本内容。 5、如何组织创新活动？ 6、关键名词：创新、维持、目标创新、技术创新、要素创新、要素组合创新、产品创新、制度创新、组织创新、环境创新、 二、习题 (一)填充题 1、维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于_________与_________的组合。 2、从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可将其分为_________和_________。 3、从创新与环境的关系来分析，可将其分为_________与_________。 4、从创新发生的时期来看，可将其分为_________和_________。 5、从创新的组织程度上看，可分为_________与_________。 6、鉴于创新的重要性和创新结果的_________，有效的管理要求有组织地进行创新。 7、由于一定的技术都是通过一定的物质载体和利用这些载体的方法来体现的，因此企业的技术创新主要表现在_________、_________以及_________。 8、成功的创新要经历_________、_________、_________、_________几个阶段的努力。 9、要素组合方法创新包括_________和_________的时空组织两个方面。 10、要素创新包括_________与_________两方面。 11、_________是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、利益和责任。 (二)选择题 1、下列不属于管理的“维持职能”的是_________。 A. 组织 B. 创新 C. 控制 D. 领导 2、创新与维持的关系说法正确的是_________。 A. 维持是创新基础上的发展 B. 创新是维持的逻辑延续 C. 维持是为了实现创新的成果 D. 创新则是为更高层次的维持提供依托和框架 3、产品创新_________。 A. 是企业技术创新的核心内容 B. 它受制于技术创新的其他方面 C. 影响其他技术创新效果的发挥 D. 往往要求企业利用新的机器设备和新的工艺方法 4、经营制度确定了_________。 A. 谁是经营者，谁来组织企业生产资料的占有权、使用权和处置权的行使 B. 谁来确定企业的生产方向、生产内容、生产形式 C. 谁来保证企业生产资料的完整性及其增值 D. 谁来向企业生产资料的所有者负责以及负何种责任 5、产权制度、经营制度、管理制度这三者之间的关系是_________。 A. 一般来说，一定的经营制度决定相应的产权制度 B. 在产权制度不变的情况下，企业具体的经营方式可以不断进行调整

幼儿园管理的四大基本方法

幼儿园管理的四大基本方法 网络幼儿园管理的四大基本方法幼儿园管理方法是实现幼儿园管理目标,开展管理活动所采用的各种手段、措施和途径等的总和。幼儿园管理方法受一定的管理思想和管理原则的指导,并与园所各项管理工作的内容相适应。 园所领导者在管理活动中,不但要有正确的办园思想,明确的管理目标,而且要学习与运用科学的管理方法。没有桥或船过不了河,不解决方法问题,完成任务只是一句空话。 在现实的幼儿园管理中,有些国领导虽然有做好工作的强烈愿望,也有脚踏实地的精神,但往往由于单凭工作热情,而忽视研究管理工作的客观规律,不讲究科学的管理方法,因而达不到预期的效果,反倒是事与愿违。实践证明:方法对头,管理工作就事半功倍,反之,必然事倍功半,甚至适得其反。可见,幼儿园领导认真研究和正确运用管理方法,对于提高园所管理成效,实现管理目标,具有十分重要的意义。 方法,按其普遍性的程度,是分层次的。一般来说,可以分为哲学方法、一般方法和具体方法。高层次方法对低层次的具体方法起指导作用,具有方法论的意义,本节探讨的是幼儿园管理的一般方法。幼儿园管理的一般方法,主要有以下几种; 一、行政方法

(一)行政方法的意义 行政方法是指幼儿园管理者依靠各级组织机构及其赋予的权力,通过发布行政指令的方式,直接对教职员工产生影响的管理手段。 按照行政方法,园所中的各级各类组织及其人员的职责和权力范围是有严格规定的,各级之间的关系是明确的。行政方法的核心是各级组织及其管理者一定要有职、有责、有权、有能力。如果职责与权力脱节,职务与能力相脱节,就会影响行政方法的有效性。可见行政的方法就意味着上级对下级有指挥和控制的权力,下级对上级有服从的责任和义务。 任何一种社会仕活动,特别是管理活动,如果没有一定的权威和服从.都是不能存在的。如果每个人想干什么就干什么,那就不会有共同的目标和协调一致的行动,也就不会有社会性组织及其活动的存在。因此,从这个意义来讲,行政方法对任何一种管理都是有必要的。 (二)行政方法的特点和作用行政方法具有如下特点: 1.权威性 行政方法是以依靠上级组织及其管理的权威和下级及其被管理者的服从为前提的。上无权威、下不服从,就无法保证共同目标和共同活动,行政方法也就失去了应有的作用。2.强制性 园所组织及其管理者在管理过程中有权对下级的行为进行

《管理者的四项基本能力》—李元滨老师

《管理者的四项基本能力》 1.1问题与困惑 如果你将要或者已经在领导着一个部门/团队，又或者是一名企业主管， 你是否正在思索： ☉如何让刚入职的新员工/下属更快、更好地成长？ ☉如何将已经做出优良业绩的优秀员工的能力和经验复制给其他员工？ ☉如何指导下属/他人解决实际工作中的问题？ ☉如何帮助下属克服工作中的困难？ ☉如何帮助下属在克服困难中进步和成长？ ☉良好沟通学习与交流的平台，提供了一个能激发灵感、开阔思路的环境。 ☉因为良好的沟通氛围，有利于增加管理者凝聚力，增强团队精神。 1.2 解决思路 ●如果我们把组织比喻成一辆四轮驱动的汽车的话，管理者就是那个驾驶员，正是他掌握着组织前进的方向和速度，支撑汽车前进的就是那四个驱动轮，缺少任何一个驱动力，都会影响甚至丧失汽车前进的功能。也就是说，要想使汽车持续、稳定、高效的前进，四轮驱动，缺一不可。 ●本课程从管理的概念着手，透析管理的本质：管人理事。 理事是科学，管人是艺术，几乎所有的“事”最终都转化成“人”的问题； ●而管人在组织中较难的，就是如何帮助员工成长。 事实证明，辅导是促进成长的最佳途径。

成功的辅导能够充分调动员工的能动性与主导权，引导员工在积极思考中领悟问题的解决之道。同时，员工将学会怎样整理思路，建立明确的意识，由此指导自己的言行举止。个人成长有赖于心理促动和自主意志，辅导恰恰是使两者得到强化的有效手段。 本课程将卓有成效地拓宽、深化学员对辅导的理解，引导学员在实际工作中建设性地实施辅导。 成功的经理人必须做到管事、管人两手都要硬，让员工感到可信、可敬还要可亲；理事的科学和管人的艺术双重提升才能让管理增强能力增强自信增强职业的荣誉感。 ●打造管理者的四项管理能力。 ⑴自知力—管理者识别与调整自我管理特质的能力、辅导员工的能力。 ⑵凝聚力--管理者建设团队于激励人心、凝聚人心的能力。 ⑶判断力—管理者对目标的判断及计划组织能力。 ⑷推动力—管理者带领团队推动目标完成的能力。 1.3课程方案 1.3.1课程简述 ●体验式顾问课程，课程引领学员进入一辆四种管理能力驱动的越野车，由参训者在四个模块中（自 知力、判断力、推动力、凝聚力）不断的体验，思考，讨论管理中现实的问题，实战演练每个人的管理能力。 ●课程形式：全程体验+总结分享+讲师讲授，分四个模块，每一模块的体验后，学员通过对活动中的 盘点与总结，反思得失成败，通过多次调整与改进的练习，切实提高管理能力。 1.3.2课程目标 ●认知管理者的角色与特点

管理的四大职能

管理的四大职能之 计划和领导 09国贸三班 09122317 李婷婷管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。 管理就是有一个或者更多的人来协调他人的活动，一边收到个人单独活动所不能收到效果而进行的活动。 管理就是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便答道既定的目标。 管理就是在社会组织中，为协调个人目标与组织的差异，以达到提高组织效果和效率目的的社会活动。 管理师具有职能的。管理的智能就是指组织的管理活动由哪些基本的工作构成，这涉及管理工作的内涵，即管理工作酒精在一个组织中负责哪些方面的工作。在最早奠定管理学理论框架的法约尔的论述中，讲管理工作划分为五种职能：计划（planning）、组织（organizing）。指挥（commanding）、协调（coordinating）和控制（controlling）。目前较为流行的看法是四职能说，即计划、组织、领导和控制。 1．计划。计划就是探索未来，制定行动计划。它包含确定组织的使命和目标，制定组织实现这些目标的计划，以及如何科学地将计划层层展开、落实、具体化，协调组织按时、按标准地完成各项任务。 2. 组织。组织就是建立企业的物质和社会的双重结构。它包含明确组织所承担和需完成的任务，由谁去完成任务，组织机构的设置，信息指令的传递渠道的建立，以及权力的划分和组织任务的工作的萧条。 2. 领导。领导就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能打的利益，引导组织达到它的目标。它包含如何确定领导的模式；如何去激励下属，引导他们实现组织的目标；如何选择有效地沟通渠道，增强人们的相互理解，以及解决组织成员之间的冲突。 4. 控制。控制就是注意是否一切都按已计划的规章和下达的命令进行。控制的实质就是使组织进行的各项工作尽可能的符合计划和按照计划运转，并完成计划中所指定的各项目标。它包含控制标准的设置，现场的监督与管理，收集工作进行的信息，讲信息与标准进行比较，发现工作中的缺陷，及时地采取纠正措施，确保组织工作能沿着正确的轨道前进。 管理学的运用在实际中有很多很多的例子。每一个公司的运作离不开管理的四大职能。只有计划、组织、领导、控制相互协调，才能保持一个企业的正常运转。下面，我将从四大职能的计划和领导举例说明管理在生活中运用的重要性。 计划 任何企业开始做行动做一件事情的时候，都得有一个行动方案，这些行动方案都属于计划。计划的种类有很多，可以按不同的标准进行分类，常见的分类标准有：按计划的期限划分，按佳话的明确度划分，按计划范围的广度划分和按计划的表现形式划分。计划按时间可以分为三种：短期计划、中期计划、长期计划。 短期计划是期限在一年或一年以内的计划，它非常详细，有很具体的工作要求，能够直接知道一项活动的展开。比如，企业中的年度利润计划、销量计划、生产计划，季度计划、月计划、周计划等都属于短期计划。 长期计划一般超过5年，它主要回答两个问题：一是组织的长远目标和发展方向是什

管理学简答题和论述题要点

1.管理的基本职能并简要说明各个职能的含义 管理的四大基本职能为计划、组织、领导和控制。 计划职能指管理者事先对未来应采取的行动所做的谋划和安排。包括选取合适的组织目标，制订战略方案以及实现这些目标。计划职能是管理的首要职能，任何管理都是从计划开始的。 组织职能指管理者有效地组织和调配资源，形成一个有机整体，以实施计划任务。管理者建立组织结构来协调激励组织成员努力实现组织目标。 领导职能指管理者建立有效的组织指挥体系，指导、激励和协调组织成员。控制职能指管理者按目标计划制定管理标准，对过程和结果进行控制，及时纠偏，保证组织目标的实现。 2.怎样理解管理的科学性和艺术性 管理是科学和艺术的结合。 管理的科学性在于管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论，并在实践中得到验证和丰富，可复制学习，可知道人们实现有效的管理。管理的科学性强调人们必须按照管理科学规律进行管理，强调学习管理专业知识的重要性。 管理的艺术性就是强调其实践性和创新性。要有效地实现管理，管理者必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合。管理的艺术性强调管理者仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的，还要灵活运用管理知识，讲究管理技巧。 管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学和艺术的有机结合。管理的科

学性是艺术性的前提与基础，管理的艺术性是科学性的补充与提高。 3.管理者应具备哪些基本技能 管理者的基本技巧是指管理者将管理知识和业务知识用于实践中所表现出来的能力。包括技术技能、人际技能和概念技能。 技术技能是指管理者掌握和运用某一专业领域内技术、知识、方法和程序完成组织任务的能力。 人际技能又称“人事技能”，是管理者处理人事关系的技能，主要包括理解、激励和与他人相处的能力。 概念技能是指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。 4.古典管理理论的特点和内容 古代管理理论包括科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论。 泰罗的科学管理理论的要点： 学管理的中心问题是提高生产效率。 ②工作定额原理。为发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。他通过时间和动作研究的方法提高了生产效率。 ③能力与工作相适应。 ④标准化原理。工人在工作时要采用标准的操作手法，而且工人使用的工具、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该都标准化以提高劳动生产力。 ⑤差别计件工资制。 ⑥职能化原理。主张计划与执行相分离，实行职能工长制。

管理学基本方法 四个

第二节管理的基本方法 管理方法是在管理活动中为实现管理目标，保证管理活动顺利进行所采取的工作方式、方法和手段的总称，管理方法是管理理论、原理的自然延伸和具体化、实际化，是管理原理知道管理活动的必要中介和桥梁。在管理实践中，管理目标的实现，必须借助于一定的管理方法和手段，它的作用是一切管理理论、原理本身所无法替代的。管理方法一般分为法律、行政、经济、教育和技术方法，它们构成一个完整的管理方法体系。 一、管理的法律方法 法律，是由国家制定或认可的，体现统治阶级意志，以国家强制力保证实施的行为规则的总和。法律方法是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法，法律方法具有严肃性、规范性和强制性的特点。（一）法律方法的内容与实质 由于社会关系的复杂性和多样性，法律规范的形式与内容也极为丰富，法学上根据法律所调整的社会关系的不同将其分为各个不同的法律，并形成相互联系相互协调的统一的法律体系。管理的法律方法中，既包括国家正式颁布的法，也包括各级政府机构和各个管理系统所制定的具有法律效力的各种社会规范。法律法规一般是由一系列单项的法律、法规所组成的，比如国家经济管理总体方面的，有计划法、工业法、农业法、商业法、基本建设法、财政法等；在流通领域的管理方法，有商标法、价格管理法、外汇管理法、证券交易法等；随着改革开放的继续和深入，还有中外合资经营企业法、外资企业法、对外贸易法、涉及税法、涉及金融法、涉外经济合同法等等。建立健全各种法律法规，最根本的一点是要遵循事物自身的客观规律。 法律方法的内容，不仅包括建立和健全各种法规，而且包括相应的司法工作和仲裁工作。这两个环节是相辅相成、缺一不可的。只有法规而缺乏司法和仲裁，就会使法规流于形式，无法发挥效力；法规不健全，司法和仲裁工作则无所依从，造成混乱。 法律方法的实质是实现体现人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理。法律方法既要反映广大人民的利益，又要反映事物的客观规律，调动各个企业、单位和群众的积极性、创造性。 （二）法律方法的正确运用