孙永正- 管理学简述整理

1.管理的科学性和艺术性及其关系

科学性：一方面表现为它是一门科学，有其系统的知识体系，中外古今众多出色的管理者和学者都对管理学的形成和发展作出了贡献；另一方面表现为管理活动有其规律性，管理者应该管理规律办事，而不能随心所欲。

艺术性: 指管理必须审时度势，因地制宜，因势利导，讲究方式和方法，具有灵活性和独创性。

关系：重视管理的艺术性，并不排斥管理的科学性，反之亦然。管理的科学性反映的是管理的共性，而管理的艺术性反映的是管理的个性，共性存在于个性之中，他们相互依赖、相互补充

2.管理的内涵和相互关系

内涵：1、管理作为组织的一种有目的的活动，必须为有效实现组织目标服务，这是管理的基本出发点。

2、管理是在特定时空环境中进行的，环境给管理者创造了一定的条件和机会，但也形成了一定的约束和威胁，

并且这种情况随时有变化。

3、管理的实质是对组织各类资源的协调和整合。

4、管理活动具体要落实到计划、组织、领导和控制等管理的基本职能上。

关系：综合目的、环境、实质和职能等四个方面的要点，可以界定什么是管理。

3.管理者应具备哪些技能

管理技能：1. 技术技能

2. 人际交往技能

3. 概念技能

4. 时间管理技能

第二章（P20-37）

1.泰罗科学管理的主要内容

中心问题：提高劳动生产率

内容：1、工作定额管理

2、实现差别计件工资制

3、挑选和培训第一流的工人

4、标准化管理

5、实现管理职能分工

6、例外管理

2.韦伯的行政组织体系

体系:1、一个由规章制度将各正式职能连结成的不间断组织

2、实现劳体分工，明确规定每个岗位的权力和责任，并使之制度化

3、组织中的官员遵从等级制的原则

4、只有经过适当训练的人才有资格成为组织的行政人员

5、行政人员的管理权应当与生产资料或管理资料的所有权分开，这是一条铁的原则

6、绝对不允许官员滥用其职权，官员必须保证其行为具有客观性、独立的特性，他职能服从有关规范

7、组织的所有管理条例、决议和规章必须以书面形式加以规定和记录

3.儒家管理思想的特色

儒家管理思想：是以“仁”为核心的思想体系。主要特点:宗师孔子，视其言行为最高准则；以《诗》、《书》、《礼》、《易》、《春秋》等为经典；以“仁”、“义”为行为准则，维护君臣、父子、夫妇、兄弟等伦常关系。

1.行为科学的含义及其子管理中的应用

行为科学含义：广义：研究人的行为以致动物行为的多种学科

狭义：应用心理学、社会学、人类学及其其他学科的只是来研究管理过程中个人和群体行为规律

应用：调动和发挥人的积极性，推动人们努力实现组织的目标

2.管理科学学派的观点

观点：应用各种数学模型和特征来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解决方案，以达到企业目的。

3.现代管理理论的发展趋势

趋势：1、人性化趋势

2、整体化趋势

3、战略化趋势

4、网络化趋势

第四章（P55-73）

1.系统原理主要观点

观点：1、整体性观点

2、动态性观点

3、开放性观点

4、环境适应性观点

5、综合性观点

2.人本原理的含义及其子企业的实现

含义：以人为本的原理

实现：柔性管理: 1、激发人的创造性

2、适应环境的易变性和复杂性

3、满足柔性生产需要

人才管理: 1、人才测评

2、能级管理

3、工作丰富化

3.正确的效益观所包含的内容

内容:1、确立顾客的效益观

2、正确战略定位是取得效益的前提

3、追求局部与全局相一致的效益

4、追求长期稳定的效益

5、实现经济效益、社会效益和生态效益的统一

1.组织环境的含义及特点

组织环境的含义：指影响或制约组织活动的所有潜在的因素的综合。可分为内部环境和外部环境。特点：1、系统相关性

2、不可控制性

3、非歧视性

4、动态性

5、有规律性

2.任务环境包括哪五种基本力量

包括：1、潜在进入者威胁

2、买方议价能力

3、供方议价能力

4、代替品威胁

5、行业内现有竞争对手之间的竞争强度

3.SWOT综合分析法的应用

方法：通过分析企业各项业务经验面临的优势、劣势、机会和威胁等四个要素，进行环境分析

步骤：一、根据SWOT模型，用四个列表将企业的优势、劣势、机会和威胁列出

二、依据SWOT列表，对外部环境分析和内部环境分析进行总结

三、将对企业处境的诊断转化为改善企业战略和业务前景的行动建议

1. 组织文化的积极功能和消极功能

积极功能：1、导向功能

2、凝聚功能

3、激励功能

4、约束功能

5、辐射功能

消极功能：1. 文化的相对稳固对组织来说有时也会变成一种束缚

2. 组织文化有时会成为组织变革的障碍

3. 组织文化冲突使得组织的合并达不到预期效果

4. 成员的个性可能会受到压抑，从而阻碍个体创造力的发挥

2. 跨文化管理的成功经验

海尔成功的经验？

第七章（P104-119）

1. 道德与管理的关系，道德的管理功能

关系：首先，管理离不开道德，高效、持久的管理是法治和德治的综合。

其次，道德既是管理的工具，又是管理的目标。

道德的管理功能：1、可以提升领导的形象和权威，扩大领导的影响力

2、增强员工的责任感，使他们自觉为实现企业组织目标而努力

3、良好的职业道德是组织竭诚为客户服务的必要条件

4、增强组织凝聚力，使人们相互尊重、帮助、团结友爱

5、推动组织自觉参与社会活动，履行应尽的社会责任

2. 企业履行社会责任的内容

从构成层面，企业社会责任包括经济责任、法律责任、伦理责任和慈善责任

从企业服务对象：1、对投资者的责任

2、对顾客的责任

3、对员工的责任

4、对合作者和竞争者的责任

5、对环境的责任

6、对所在社区的责任

1.导致决策困境的因素有哪些，决策者应该如何应对决策困境

因素：1、决策的任务与环境

2、认知失措

3、选择的自由度

4、承诺升级

应对：专长、创造性思维和内在的任务动机有助于管理者更好的决策

2. 群体决策和个体决策各有什么优缺点，分别适合什么场合

个体决策：一项决策，如果最终由个人独断作出，既最终决策权属于个体。

优势：1、过程比群体决策更短，成本低

2、责任明确

3、避免群体内部成员冲突

4、不会有妥协的决策

适合场合：是否接受信用卡购物、决定从事哪种职业、决定哪个岗位......

群体决策：一项决策，如果最终由群体成员共同作出，既最终决策权属于群体。优势：1、拥有更多的信息

2、更多的方案

3、最后的决策更可能得到接受

4、加强决策的沟通

5、更高质量的决策

适合场合：重大投资决策、对失事分级的救援、决定新产品的营销战略......

1. 影响计划工作的因素有哪些

因素：1、组织目标的复杂性

2、组织的层次

3、组织的发展阶段

4、环境的不确定性

5、未来承诺的长度

2. 作为企业高层管理者，确定企业目标时要考虑哪些因素因素1、为组织成员指明方向，协调组织的活动

2、预测未来、减少变化的冲击

3、减少重叠和浪费性的活动

4、设立目标和标准有利于控制

3. 如何看待目标管理的有效性，典型步骤有哪些

有效性：1、目标管理为各级人员规定了目标

2、目标管理是管理管理者的

3、目标管理使考核各级管理人员有了客观的标准

4、目标管理是组织权力下放的结果

5、目标管理强调自我控制

4个要素：明确的目标、参与决策、规定期限和反馈绩效

步骤：1、制定组织的整体目标和战略

2、在经营单位和部门之间分配主要的目标

3、个单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标

4、部门的所有成员参与设定自己的具体目标

5、管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划

6、实施行动计划

7、定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈

8、基于绩效的奖励将促进目标的成功

1.公司战略层包括哪些基本战略类型，各自有哪些特点

一、增长型战略

特点：1、注重市场占有率的增长

2、倾向于采用非价格竞争手段

3、追求增长方式的创新

二、稳定性战略

特点：1、企业对现行战略和经营业绩表示满意，决定保持既定或与过去相似的战略目标

2、企业的主要经营指标即使有所增长，也是属于常规性增长

3、企业决定以与过去基本相同的产品或劳务服务于社会，既业务内容不发生变化

优点: 经营风险相对较小，能避免由于战略变化过快而带来的问题，也是高增长过程中必要的修整。

三、紧缩性战略

特点：1、对现有产品和市场进行收缩、调整或撤退

2、对企业资源的使用实现严格的控制

3、短期性和过渡性

优点: 避开环境的威胁，进行资源配置的调整

2.业务层战略包括哪些基本战略类型，各自有哪些特点

一、成本领先战略

特点：1、可以获得高于行业水平的收益

2、在强大的经销商威胁面前保持一定的交涉能力

3、低成本优势也能企业在强大的供应商的威胁中保护自己

4、可以提高行业进行壁垒，对潜在竞争者进入该恒业构成壁障

5、使企业在于替代品生产商竞争时，比行业内的其他竞争者处于优势

二、差异化战略

特点：1、避开与竞争对手的证明竞争

2、减少代替品竞争，提高潜在竞争者的进入壁垒

3、提高客户对品牌的忠诚度，降低价格变化的敏高度，从而缓解供应商和购买者的压力

三、聚焦战略

特点：1、集中经营资源，在特定市场取得相对优势

2、对特定市场的技术走向、顾客需求变化以及竞争对手的状况有更深刻的了解

3、战略管理过程的制定、控制以及调整相对简单，从而有利于提高管理的效率

1.组织结构的设计原则

原则：1、目标任务原则

2、命令统一原则

3、权责对等原则

4、有效管理幅度原则

5、因事设职与因人设职相结合原则

2.不同部门划分的优缺点

1).按职能划分部门

优：各部门只负责一种类型的业务活动，有利于人员的培训和相互交流。

各部门在最高主管的领导下只从事组织整体的活动部门，有利于维护最高主管的权威和组织的统一性

缺：决策可能变得更加集权化，决策的速度可能较慢

各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，缺乏对组织整体目标的认识，使部门之间的活动不易协调

对涉及组织全局性的问题难于发现

各部门负责人只从事某种专门业务的管理，不利于组织高级管理人员的培养

2).按产品划分部门

优：有利于本部门内更好的写作

有利于提高决策的效率

有利于专项资金、设备、技术和知识的应用

有利于各部门独立核算和展开竞争

有利于组织即使调整生产方向

有利于培养高层管理人才

缺：对整个组织的关系有所忽略

机构重重，管理人员庞大，管理费用增加

各自为政，组织高层主管的权威受到削弱

需要更多的具有总经理能力的人才

3).按区域划分部门

优：责任下放到低层，鼓励低层参与决策以及改善协调区域内的活动

管理者能够集中关注当地市场的需求和所出现的问题，也可充分利用当地的人力资源，能更好滴与当地利于各方沟通

降低运输成本和送货时间

培训高级管理者提供了场所

缺：与产品部门相类似

3.组织变革的趋势

趋势：1、组织运行高速化

2、组织合作网络化

3、组织结构扁平化

4、组织构建柔性化

5、组织运作团队化

6、组织管理人性化

7、学习型组织

1.管理人员配备的重要性

一、实现组织目标的重要保证

二、实现人适其事、人尽其才的基本要求

三、实施组织人力资源计划的重要途径

四、激励管理人才的有效手段

五、为组织发展做好人才准备的需要

2.外部招聘与内部提拔管理人员两种方式的优缺点

内部提拔

优：内部人员比较了解组织的情况，圣人管理工作所需的培养的培训和适应期也会比较短

组织的领导者对内部人员的素质和能力也了解较多，因此内部提拔管理人员风险较小，还可以节省外部招聘费用被提拔任用的人员会感到自己的才干和价值得到了领导的承认和赏识

有利于提高员工对组织的忠诚度，强化组织文化的凝聚力

缺：引起同事不满，造成近亲繁殖现象，选择余地小

外部招聘

优：选择余地大，有利于招到一流管理人才

影片人员来自于五湖四海，有利于优化组织的管理队伍结构，防止组织内部形成小集团

外来管理干部能带来新思路、新观点和新方法，有利于增强组织的活力

可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾和紧张关系

缺：组织和外部应聘这之间存在信息不对成问题，会导致招聘选拔成本高、风险高，甚至可能作出错误的聘用决策减少内部员工晋升提拔机会，打击积极性

外部人员对组织情况不熟悉，进入角色较慢，往往需要较长的适应期才能胜任管理工作

第十三章（P203-221）

1.构成团队的基本要素是什么

要素：1、清晰的目标

2、完善的计划

3、分工合理的人员

4、明确的定位

5、适当的权限

2.什么是团队精神，团队精神如何培养

团队精神：大局意识、协作精神和服务精神的集中体现

如何培养：塑造企业的团队精神,1、营造相互信任的组织氛围

2、创建规范的组织制定

3、增强领导者自身的影响力

4、建立有效的激励体系

5、建立良好的沟通机制

培养个人团队精神，1、培养员工的沟通与表达能力

2、塑造员工敬业的品质

3、强化员工的合作观念

4、树立员工的全局观念

1.领导权力的决定因素

因素：1、领导者对资源的控制程度

2、权力的大小还取决于被管理者对资源进行选择的程度

3、权力的大小还取决于被管理者对资源的依赖程度

2.说明权变领导及其启示（对管理者的启示）

权变领导：领导者在不同的领导环境中，选择适当的领导方式和领导风格，取得理想领导效果

启示：1、管理行为只有被职工认为能导致其眼前的和未来的满足时，才能为职工接受

2、认识到职工存在着确定工作目标的需求，并且要善于激发职工的需求

3、强化与昂在达到工作目标以后所获得报仇的吸引力，提高目标对员工的激励力

4、和员工一起分析工作任务和现有的工作条件，分析有利因素和面临的困难，协助他们制定工作计划和方案，对职工加以必要的指导和培训，使得他们具有实现目标所需要的知识和能力，寻找到实现目标的正确途径。

第十五章（P240-256）

1.沟通的重要性

1、促使组织的各成员在组织宗旨、组织使命、发展战略、经营方针等重要问题上达成共识和形成共同的愿景，从而孕育无限的创造力，激发强大的驱动力，产生巨大的凝聚力，把组织所有成员更加紧密的团结起来。

2、促使理想的组织文化的形成

3、增强组织的决策力和执行力

4、使组织内部各部门、各环节、各岗位密切配合，彼此行动更加协调，提高组织的工作效率

5、在组织内部创造一种和谐氛围

2.如何提高沟通的有效性

一、从信息发送者方面增强沟通的有效性

1、每次沟通开始之前，认真的做好相关的准备工作，明确本次沟通的目的，对本次沟通的内容有正确、清晰理解

2、根据沟通本身的性质、对方的特点以及各种沟通方式的优缺点，争取选择信息传递的方式和渠道

3、沟通的内容要准确而完整

4、沟通中态度诚恳、以善待人、以情动人，尽量缩短与对方心里距离

5、沟通者要善于运用沟通的技巧

二、从沟通渠道和方式方面提高沟通的有效性

1、应尽量减少沟通过程的中间环节，缩短信息的传递链条

2、充分利用现代信息技术，提高沟通的质量、速度和广度

3、注重建立完备的新型传递系统，形成包括信息发布、手机、加工、储存在内的、完成的体系，确保沟通渠道的畅通，最大程度的减少信息传递中的噪声干扰。

三、从信息接收者方面提高沟通的有效性

1、应重视信息接收环节，以认真、争取的态度接收信息

2、接收者要掌握倾听的艺术和技巧

1. 赫兹伯格的双因素理论及对管理者有何启示

启示：要调动和维持职工的积极性，首先应注意保健问题，做好与之有关的工作，以防止不满情绪的产生。

更重要的是利用激励因素去激发职工的工作热情，努力工作。

2. 激励应遵循的原则

原则：1、组织目标与个人目标相结合的原则

2、物质激励与精神激励相结合的原则

3、外在激励与内在激励相结合的原则

4、正激励与负激励相结合的原则

5、按职工需求激励的原则

6、坚持民主公正的原则

第十七章（P277-293）

1.前馈控制、同期控制和反馈控制各自的特点及其使用条件

前馈控制：特点，避免预期出现的情况

条件，需要及时和准确的信息

同期控制：特点，在行动过程中能及时发现偏差、纠正偏差，受到立竿见影的效果，将损失降低到最低条件，1、技术性指导，包括只是设定的工作方法和工作过程

2、监督下属的工作，发现偏差立即纠正，确保下属正确完成任务

反馈控制：特点，通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动安排提供借鉴

条件，反馈速度必须大于受控对象的变化速度

2. 有效控制系统的特征

1、控制的准确性

2、控制的及时性

3、控制的适度性

4、控制的客观性

5、控制的经济性

6、控制的灵活性

7、控制的战略性

8、控制的通俗性

1.什么是管理创新，其对企业发展有何意义

管理创新：是管理者根据企业内外部环境的变化对企业经营理念、组织方式、管理制度以及管理模式等进行变革，从而创造出一种更有效的资源整合方式，以促进管理效率的改进和效益的提高

意义：1、有助于培养企业的超前意识和提高应对变化的灵活性

2、能打破陈规陋习，提高企业效率，激发员工创新意识，增强企业活力

3、能创造一种更为有效的资源整合，从而提高企业资源的利用效率

4、是技术创新有效实施的一个前提条件

2.技术创新能力的提升

1、信息获取与利用能力

2、创新投入能力

3、创新管理能力

4、研发能力

5、生产制造能力

6、营销能力

管理学体系（复习大纲）

一. 管理绪论

1. 管理学导论

2. 管理学产生

3. 管理学发展

4. 管理基本原理

二. 管理环境

5. 环境分析

6. 组织文化

7. 管理道德

三. 管理过程

1 计划篇

8.管理决策，9.计划管理，10.战略管理

2 组织篇

11.组织设计，12.人员管理，13.团队管理

3 领导篇

14.领导理论，15.管理沟通，16.管理激励

4 控制篇

17.管理控制，18.管理创新

管理学基础知识点整理

管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。 管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润； 管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的 和目标的过程。 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事 效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素 　1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少； 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 3霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的 影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。 霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。 七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。 特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或 影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。 优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。 5目标管理 一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程 在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。 目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。

管理学激励理论的发展史

管理学激励理论的发展史 案例1美国作家欧?亨利在他的小说《最后一片叶子》里讲了个故事：病房里，一个生命垂危的病人从房间里看见窗外的一棵树，在秋风中一片片地掉落下来。病人望着眼前的萧萧落叶，身体也随之每况愈下，一天不如一天。她说：“当树叶全部掉光时，我也就要死了。” 一位老画家得知后，用彩笔画了一片叶脉青翠的树叶挂在树枝上。最后一片叶子始终没掉下来。只因为生命中的这片绿，病人竟奇迹般地活了下来。 这个故事告诉我们一个道理：人生可以没有很多东西，却唯独不能没有希望。希望是人类生活的一项重要的价值。有希望之处，生命就生生不息 ! 为生命画一片树叶只要心存相信，总有奇迹发生，希望虽然渺茫，但它永存人世。 案例 2：有一位表演大师上场前，他的徒弟告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到徒弟转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师， 您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴 . ”“那你为什么不直接告诉你的徒弟呢？“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说。” 以上两个案例可以看出：组织或企业是由人组成的群体。企业最大的原动力来自员工。无论企业的潜力多么大，实力多么强，决定企业成败的关键在于员工积极性的发挥，而企业的领导者就是要做一个为员工画树叶的人。不论领导者多么优秀和能干，如果他不能成功地促进全体员工的共同努力与合作，就难以提高组织的整体绩效。从这个角度来说，管理中的领导职能是通过对人的激励实现的。 一、中国古代激励思想 在中国古代典籍中，有关激励的论述极为丰富，司马迁《史记 ?范睢蔡泽列传》中即有 “欲以激励应审”之说，意即激发使其振作。西方学者提出的需要层次理論、双因素理论、期望理论和强化理论、公平理论和挫折理论等激励理论都可以在中国古代典籍中找到影子。 （一）通过教育调动积极性的激励思想 儒家主张通过国家的政治、经济、文化、教育等相应措施来调动人的积极性。孔子提出，为政首先就是要考虑施恩惠于人民，使人民过着安逸的富裕生活，否则就是“不仁、不义”。 治理国家的目标，首先在于安民。民贫则怨，民富则安。儒家所阐述的以人为本的仁学思想，应用于现代企业管理中，就是要求企业领导人要有一颗真诚的爱心。他必须热爱企业，热爱全体员工，热爱所从事的事业。要办好企业，就必须“得民心” ，而要得民心，就必须“以仁心买人心” 。企业经营者要以爱心对待员工，进行“感情投资” ，它对于企业内部化解矛盾，增进企业凝聚力，激发员工的积极性，提高企业经济效益，都起着显著的作用。 （二）因人而异的激励方法 兵家提倡以心治心，因人而异，奖罚分明，赏罚及时的激励方法。兵家提出，管理者要注重下属的心向、态度，“夫主将之法，务揽英雄之心” 。不同的部下，心态、个性各不相同，管理者要因人而异地进行管理、激励。企业中员工有个体差异，企业不同发展阶段或不同类型的企业员工需

管理学之我见

管理学之我见。 自从有了人类，管理的实践就有了，与此同时管理思想也就逐步产生了。但是管理作为一门学问，它的产生和发展却是不到一百年，它的发展历史可以分为三个阶段：古典管理理论阶段，行为科学阶段，近代管理理论阶段。 管理是人类各种活动中最重要的活动之一。科学管理的创始人泰勒认为,管理就是"明确你要别人去干什么,并使他用最好的方法去干"; 职能管理学派的代表法约尔认为,管理就是实行计划,组织,控制,协调和指挥; 行为学派的代表梅奥认为管理就是做人的工作,管理的主要内容是以研究人的心理,生理和社会环境之间的相互关系为核心,激励员工,调动人的积极性; 决策学派的代表西蒙认为,管理就是决策,决策贯穿管理的全过程; 管理科学学派的代表伯法认为,管理就是用数学模型来表示计划,组织,控制,决策等合乎逻辑的程序,求出最优的解答,以达到系统所追求的目标; 近代管理大师孔茨认为,管理就是设计和保持一种良好的环境,使个人在群体中高效率地完成既定的目标. 但是我认为，管理的基本概念应该从管理的基本要素出发，管理的基本要素分为四个方面：（1）管理主体，就是管理者，也就是由谁来管理；（2）管理客体，就是管理对象， 亦即管理什么，包括人、财、物、时间、空间和信息等；（3）管理的手段和职能，即运用什么样的手段和方法发挥什么样的功能和作用等，也就是如何管理的问题，包括运用行政方法，法律方法，经济方法和教育方法等基本管理方法，对管理对象进行预测、决策、计划、组织、指挥、协调、激励和控制等等；（4）管理目标，即朝着什么方向走，最终达到目标。这四个基本要素缺一不可，尤其是目标管理，没有明确的管理目标，就不可能有有序的管理组织，从而也就根本不可能有管理效率可言。所以，从管理的基本要素出发，我认为管理就是管理者为了达到预定的管理目标，运用行政的、法律的、经济的和教育的等管理手段和方法，对包括人、财、物、时间、空间和信息等管理对象进行决策、计划、组织、协调和控制等一系列活动的总称。这一定义中包括了管理的所有基本要素，即管理者、管理对象、管理手段和管理目标。 了解了管理的基本概念和基本要素，我们再来了解管理的实质。将管理活动的任务、职能和目标结合起来来思考，管理活动的实质就是信息的沟通。首先，任何管理活动都是借助于一定的组织进行的，任何一个组织都是由三个基本要素构成，这就是共同目标、协作的愿望和信息的沟通。而信息的沟通则是通过管理活动才能实现。管理的职能有，信息，决策，计划，组织，领导，控制和创新。只有合理的运用管理的职能，才能提高效率，各方面工作才能做到最好。 例如1995年巴林银行的倒闭，它的原因是多方面的，根本原因在于巴林银行内部控制的缺失。巴林银行内部管理不善，控制不力,缺乏风险防范机制。巴林银行的管理层可谓在各个层面、各个步骤都存在失职现象，外部审计师和监管者对此也负有不可推卸的责任。在

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管理学 第二章管理思想的历史演进 第一节古典管理理论 二、科学管理理论 泰勒的科学管理理论： 主要内容： (1)对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。 (2)在工资制度上实行差别计件制。 (3)对工人进行科学的选择、培训和提高。 (4)制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以便推广。 (5)使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。 意义：泰勒的科学管理理论是科学提高劳动生产率的方法，也是加强企业基础性管理的科学方法。 第二节近代管理理论 一、霍桑实验与人际关系学说 梅奥提出了人际关系学说 主要观点： （1）工人是“社会人”，而非“经济人”。 （2）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系 （3）企业中存在着非正式组织。 （4）企业应采用新型的领导方法提倡领导方式的变革。 二、行为科学理论 1、关于人的需求、动机和激励问题 马斯洛与需求层次论 人类是有需求的动物，只有未被满足的需求，才是行为的动机或动力。 人类的需求是有高低层次之分的，当较低层次的需求基本得到满足之后又会追求更高层次的需求。 他假设每个人都有五个层次的需求： 生理的需要、安全的需要、社会的需要、尊重的需要、自我实现的需要 （较低级的需要：生理、安全、社会；较高级的需要：尊重、自我实现） 赫茨伯格的双因素理论 （1）保健因素：有些工作条件、工作环境不具备时，会引起雇员的极大的不满；然而当具备这些条件和环境时，却不会引起很大的激励。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的薪水、安全、工作条件、监督、人际关系等。保健因素与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。（导致工作不满意的因素） （2）激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。激励因素是与人的满意情绪有关的因素，如工作上的成就感、未来发展期望、职务责任感与工作带来的愉快。 第三章管理道德 第二节管理的道德选择 二、影响管理道德选择的因素：

《管理学基础》知识点

《管理学基础》知识点 《管理学原理》考试知识点 第一章管理与管理学 * 管理的任务：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 * 管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。 * 管理学的内容：1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行

的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。 2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理 理论的形成与演变过程 3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管 理活动的原理、规律和方法。 * 管理及其性质 1、概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 2、性质：1）管理的二重性，它具有自然属性和社会属性 2）管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活 动过程，期间存在着一系列基本的客观规律 3）管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。 * 管理理论的形成与发展 管理学形成与发展大致可分为：1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体 系 2）人际关系学说和行为科学理论：

30-50年代；梅奥霍桑试验 3）管理理论丛林:管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派 （塔维斯托克研究所）；决策理论学派(西蒙)；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯） 4）学习型组织理论：卓越绩效模式理论;六西格玛理论;标杆超越法理论 * 法约尔的过程管理理论的十四原则： 分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。 * 霍桑试验内容包括：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配工试验； * 霍桑试验的结论：职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。 *管理过程学派的基本观点是：1）管理是一个过程；

学校管理的50个典型案例之我见

《学校管理的50个典型案例》之我见 主要内容介绍： 《学校管理的50个典型案例》，由程春教授编写，其中精选了50个有关学校管理的典型案例，涉及学校发展、用权与用干部、人事管理、德育管理和教学管理等五个方面。书中的每一篇章，先描述案例内容，再提出思考问题，最后对案例进行分析并给出参考答案。每个案例都设有思考题、问题解答与案例分析，读者不论在初读时还是读完以后，不免会有这种感受：本书真是一本关于学校管理的实例研究的精粹，尤其对于从事过学校管理的人来讲，会发现以往曾遇到过的管理问题，出现过的疑惑，都能从本书中肯、专业的分析中发现问题根源，问题的理论依据和相关的解决方案。 读书感悟： 50个案例讲的是关于学校内部，学校与外界之间常发生的问题，矛盾，或是头疼的事、难办的事。其中，涉及到学校最高管理层——校长篇章让我感受到当好一个校长的不易。作为一校之长，学校的发展，内部的矛盾关系的妥善处理，学校的集资，建设与发展，上级部门政策的落实，与外部各种冲突的缓和，与学校内部各层级职工关系的妥善处理，与学校利益相关的各种公共关系，公共资源的争取，都是作为一个务实，做事高效的校长必须考虑的，必须在脑海里有个规划，在心里有个谱的。 在《学校的店面该不该出售》篇章中，面对店面该不该出售这个问题，校长选择了召开行政会议倾听大家的意见，会议上引起了两种截然相反的建议主张，这位校长没有马上做出决策，而是采取了缓冲处理的方式。这里，可以窥见这位校长决策的艺术。首先，我们知道，学校出售店面其实并不属于像教学工作一样的学校内部与教职工利益紧密相关的常规事务，如果这位校长属于命令型的校长，很可能不会召开这种会议，让这么多人参与决策，以引起不必要的分歧。但是，这位校长很谨慎，很民主，没有采取专断式的决策方式，没有在意见出现分歧时勃然大怒，按照自己的想法或意志一拍板来休止不和谐的争论。这位校长在会议后找到意见欠妥的反对派，谈了自己的看法，

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第一章管理与组织导论 管理者为什么很重要？ 1.在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的管理技能和能力 2.管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要. 3.员工-管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。 谁是管理者？ 管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员。 管理者的划分 基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。 （主管、区域经理、部门经理、办公室主任） 中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。（地区经理、项目主管、工厂厂长、 事业部主任） 高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官） 管理者在哪里工作？ 组织的共同特征：①有一个明确的目的（目标）②是由人员组成的③有一种精心 设计的结构 管理者做什么？ 管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果地完成工作。 效率和效果 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指“正确地做事”，即不浪费资源。 效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。通常指“做正确的事”。

li 实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活 安排各项工作，以实现组织目标。寵做野站 同他人合作并通过他人去实现目标。 对员工的工作进行监控、比较和纠正 管理角色 管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。 明茨伯格的10种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定 1. 人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者 2?信息传递角色：监听者，传播者，发言人 3.决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者 管理者需要的技能 1. 技术技能：某个特定领域的知识和专业技术。 2. 人际技能：与他人和睦相处、密切配合的能力 3. 概念技能：对组织面N 临的抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力 作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者可能会有所侧重，层 次越高，从事的具体业务就越少，因此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要 求会增加，而人际技能 的要］求就各个层级的管理者大致相同 管理职能 计划：设定目标，确定 动。 组织 领导 控制

管理学案例(领导激励)

案例 联想集团前董事局主席柳传志出席“2002年美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。 首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。 第二件事就是学会带队伍。在中国有句古话叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。 联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没胆经过改造的国企是很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。 而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。 第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、有效地工作。 建班子、定战略、带队伍是联想集团每年都要对员工培训的管理三要素。 请回答： （1）运用有关激励理论来具体分析联想集团采取的激励措施。 （2）从案例材料来看，联想集团领导班子的权力来源有哪些？ 答：1、根据不同的激励理论可以将联想集团采取的激励措施进行不同的分类：（1）从马斯洛需要层次论的观点看：联想集团采取了种不同层次的激励手段，既包括物质激励，即提供了生理安全所必须的物质条件，通过股份制改革，提高了员工的持股比便；也包括精神激励，如为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。这是联想集团对与骨干员工工作能力和态度的一种肯定，从层次论观点看这属于对我自尊重需求的满足。联想集团将CEO比喻成为一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机，鼓励他们充分发挥聪明才智，完成自我实现的需求。 （2）从双因素观点分析，双因素理论认为保健因素是指那些与人们的不满情绪言有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这里主要指联想集团采用的物质奖励措施，如员工股份持有制，目的就是为了保障员工的收入水平。而激励因素则是指能够促使人们产生工作满意感的因素，主要包括以下内容：第一，工作表现机会和工作带来的愉快；第二，工作上的成就感；第三，由于良好的工作成绩而得到的激励；第四，对未来发展的期望值；第五，职务上的责任感。联想集团让其员工首先明白自己所管辖的这部分工作和全局

管理学知识点总结94715

管理学大纲知识点总结最新版 管理与管理者 了解： 1.管理的概念 管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理工作的重要性（必要性） 合理地配置和利用资源，形成社会生产力；B.使科技转化为生产力；C.合理组织协调人员、政府、资源之间关系，调动各种积极因素；D.把局部目标引向组织目标，形成方向一致的合力；E.管理通过信息技术和知识经济改变人类生活和经济、社会活动。 管理学的内容体系（见教材） 管理学的重要性 对组织而言，管理具有普遍性。无论是什么类型的组织（营利性或非营利性），无论组织规模的大小，无论组织的各层次（高层、中层和基层），还是组织的各个领域，没有管理是难以想象的。通过学习，学会管理各种组织。 对个人而言，当你开始职业生涯后，不是管理者，就是被管理者。 对管理者而言，理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效地管理者的系统知识。通过学习，使管理者以正确的方法做正确的事。 对被管理者而言，学习管理可以更好的理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。 管理职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。 孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。 本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。 组织管理层次 高层、中层和基层 理解： 管理的特性 1.动态性 2.科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 3.艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。 4.创造性 5.经济性：机会成本、管理方式选择、资源有效整合 管理性质的二重性 自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。 社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志) 管理职能及之间的相互关系 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据； 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施； 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 掌握和运用： 各管理层次的工作任务、职能承担的侧重和技能要求的侧重 工作任务： 对于上层来讲，其主要任务是从整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。

管理学基础知识点总结

管理学基础 知识点总结 组织是指为达到诸多目标或未来预期产出而在一起工作、相互之间协调行动的若干人。 管理(management)就是要既有效率又有效益地对实现组织目标所需的人力资源或其他资源进行计划、组织、领导和控制。 组织绩效(organizational performance)是管理者在利用资源满足顾客需求和实现组织目标的活动中，在效率和效益上所表现出来的水准。组织绩效同效率和效益成正比。 效率(efficiency)指的是在实现一定目标的过程中，资源利用的程度或资源产出水平的高低。效益(effectiveness，也有译作“效果”或“有效性”)是衡量管理者为组织设定并努力要达到的目标的恰当程度，也指组织实现预定目标的程度。管理者所选择的目标是恰当的，并实现了这些目标，组织就是有效益的。效益效率2*2图表见P4 管理的四种智能： 1,、计划是管理者用以识别并选择适当目标和行动方案的过程。管理者计划工作的优略劣决定着组织的效率和效果，也决定了组织的绩效水平。（计划详述见P120计划的重要性…）计划的步骤（1）确定组织的使命和目标（2）制定战略SWOT（3）实施战略和变革

组织 2、组织(organizing)是管理者用以建立工作关系结构，从而使组织成员相互影响和协作，由此实现组织目标的过程。组织过程的结果是产生组织结构(organizational structure)，即一个正式的任务系统和汇报关系系统，借助这样的系统可以协调和激励组织成员共同去实现组织目标。 3、领导领导要达成的效果是使组织成员具有高度的工作热情，对组织高度忠诚 4、控制在控制(controlling)过程中，管理者要评价组织实现目标的情况，以及为保持和提高绩效水平所采取的行动。控制过程的结果是要提高准确衡量和监控组织效率与效益的能力。 管理类型 基层管理者：处于管理层基底层的是基层管理者，通常称为主管。他们的职责是对从事具体的的产品生产或服务活动的非管理人员进行日常监督管理。 中层管理着：监督基层管理者，负责寻求运用人力及其他资源已实现组织目标的最佳办法。 （改善评估）中层管理者一个重要的工作内容是开发和改进有助于提高组织 效率和效益的技能和诀窍。 高层管理者：负责确立组织目标。对组织的成败富有根本的责任。 信息技术与管理角色和技能 明茨伯格界定的管理角色：决策型角色信息型角色人际关系的决策 管理技能：概念技能人际技能技术技能 1、概念技能(conceptual skills)是指分析和诊断情况、辨别原因和结果的能力。由于高层 管理者的主要职责是计划和组织，他们应拥有最佳的概念技能。 2、人际技能(human skills），或“人际交往技能”，包括理解、改变、领导、控制其他个 人和群体行为的能力。 3、技术技能(technical skills)是指在组织中发挥某一角色作用的、与特定工作岗位有关的 专业知识和技术。 决策

《管理学》知识点梳理-最新版

1..管理的定义及内涵（特征、要素） 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 （二）管理应当是有效的 （三）管理的本质是协调 （四）协调是运用各种管理职能的过程 2.管理的职能：计划、组织、领导、控制 3.管理者的角色（三大类、十种角色） 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 4.管理者的技能及含义 （一）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 （三）概念技能：把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 5.泰罗的科学管理理论（内容、评价、应用） 内容：（1）.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 （2.）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。 （3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。 评价：（1）贡献 ?第一次使管理从经验上升为科学 ?讲求效率和调查研究 ?计划和执行相分离 （2）局限性 ?把工人看作“经济人” ?仅重视技术，不重视人 ?内容窄，局限于车间管理 6.法约尔的组织管理理论（六大职能、十四条原则、管理要素（职能）） 经营的六项职能 ?技术活动:生产,制造 ?商业活动:购买,销售 ?财务活动:筹资,投资 ?会计活动:记帐,盘点 ?安全活动：保护财产和人员 ?管理活动:计划，组织，指挥，协调，控制 十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、 集体精神 管理要素（职能） ?计划：预测未来和制定行动方案 ?组织：建立企业的物质与人的双重结构

管理学知识点整理

管理学原理知识点整理 第一章管理与管理学 一、管理的概念与性质 1.管理的定义 （1）世界著名管理学家对管理下的定义： 科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。 诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。“现代经营管理之父”亨利·法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。 ! 现代管理大师哈罗德·孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能，管理的目标就是创造盈余 斯蒂芬.P.罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。 综合以上各种管理的定义，可给出如下定义： 管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。 2.管理的二重性 管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。 管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。 ！ 3.管理的科学性和艺术性 管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。 管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。 二、管理的要素、职能、任务和作用 1.管理的要素：

管理学习题-激励

第十二章激励 1.双因素理论中的双因素指的是（ D ） A.人和物的因素 B.信息与环境 C. 自然因素和社会因素 D.保健因素与激励因素 2、公司为每一位员工买一份人寿保险，这最可以满足员工的以下哪种需要？__D___ A自我实现的需要B社交的需要C尊重的需要D安全的需要 3、某国政府为鼓励球员努力踢球，为国争光，采取“凡在世界杯中获得优秀球员称号者给予高额奖金”的措施。这一措施属于哪一种强化？___B__ A负强化B正强化C惩罚D自然消退 4、赫茨伯格提出的双因素理论认为（ A ）不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。 A．保健因素 B．激励因素 C．成就因素 D．需要因素 5.某化妆品公司去年招聘了一批刚毕业的大学生，其中有一位学化学的小唐，被认为很有培养前途。公司指定她负责G地区的销售工作，并设立了一种很有吸引力的佣金制度。一年下来，小唐尽管工作十分努力，但所分管地区的销售业绩就是上不去，她也承认G地区销售潜力不小。面对这种情况，有人给销售部经理出了以下几个主意，你认为其中哪个主意最好？（ C ） A.在办公室张榜公布各地区的销售业绩，让大家都知道谁干得好，谁干得差 B.郑重告诉小唐，下季度若仍达不到分配给她的销售指标，公司就要请她另谋高就 C.让销售部经理带小唐去走访几家新客户，给她示范销售老手的做法 D.顺其自然，啥事也不用做，反正通过实践摸索与经验积累，她会成熟起来的近年来 6.麦格雷戈提出了人性假设理论中重要的X与Y理论的概念。找出下列属于Y理论的假设前提：( D ) A.人天生讨厌工作 B.人喜欢被命令 C.人不抱有野心 D.多数人具有解决问题的想象力和创造力

人力资源管理之我见

人力资源管理之我见 时间过得真快，转眼间又快到这个学期的最后阶段了。通过一学期的学习，虽然时间很短暂，但是我还是学到了很多的知识。现将这一学期的学习情况总结如下： 一、对人力资源管理的认识 管理是一门科学也是一门艺术：随着高科技的发展和社会的进步，现代管理更加强调管理的软化，重视管理的艺术。管理工作既是一门科学，又是一门艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。 人是企业的灵魂：人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。无论是在工厂、企业。哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从人入手。而在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。 我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。 人力资源管理首先要相信人人都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。即是说，每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。 二、人力资源管理的内容 人才管理包括招聘、培养、配置、激励和绩效考核等内容，它在人力资源战略的指导下，以人力资源规划为起点，运用科学的方法，实现人力资源的优化配置，最终实现组织目标和员工的价值过程。 人力配置：人才配置就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业（更多精彩文章来自“秘书不求人”）的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，如果各尽所长，对于企业的发展将是非常有利的，反之，既无法完成企业的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。 人才激励：说起激励，过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，物质激励之所以在中国目前看来很有效因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见。我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入，但我们更不能指望有办法使员工在工资水平很低地情况下能够全身心地投入。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。 自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。这就需要针对不同员工进行不同的职业生涯设计，如果能够在职员中树立此种信念，企业将无往而不利。在这一需要的驱使下，职工追求发展个人特长的工作环境，具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。分权是一个有效的办法。分权给予员工一个想象的空间，一个领域，其基本约束仅仅为目标，至于达到目标的方法，则任由员工去选择，去创造。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。 人才培养：不论配置如何，激励怎样，只有培养才能使人才真正成长。培养企业人才首

(职业经理培训)电大管理学基础知识点

第一章：管理与管理学 01.“科学管理之父”泰罗。“经营管理理论之父”法约尔。“组织理论之父”韦伯。 1、管理的含义 答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。包含以下几层意思：（1）管理是一种有意识、有组织的活动。（2）管理是一个动态的协调过程。（3）管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效。（4）管理对象是组织资源和组织活动。 2、管理的性质是什么？ 答：管理作为一种普遍的社会活动，具有以下独特的性质（1）管理的二重性（2）管理的科学性（3）管理的艺术性 3、管理的职能一般包括几方面？ 答：⑴计划⑵组织⑶领导⑷控制 4、管理者的分类 答：㈠按管理者所处的层次划分⑴高层管理者⑵中层管理者⑶基层管理者㈡按管理者所处的活动领域划分⑴企业管理者⑵政府部门管理者⑶其他部门管理者 5、管理者的角色？ 答：（一）人际关系角色（1）精神领袖角色（2）领导者角色（3）组织联络者角色（二）信息传递角色（1）信息监听角色 （2）信息传播者角色（3）发言人角色（三）决策制度角色（1）企业家角色（2）干扰应对者角色（3）资源分配者角色（4）谈判者角色 6、管理技能： 答：⑴技术技能。是管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力 ⑵人际技能。是指成功地与分他人打交道并与他人沟通的能力。 ⑶概念技能。是管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 7、影响组织外部环境因素有哪些？ 答：组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素.它分为宏观环境和产业环境两部分. ⑴宏观环境,又称为社会大环境,是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素,包括①经济环境,②技术环境,③社会文化环境,④政治法律环境和⑤全球化环境. ⑵产业环境,又称作具体环境或中观环境,是指与特定组织直接发生联系的环境因素.包括①竞争对手②,顾客,③供应商,④战略合作伙伴,政府管理部门,新闻传播媒介等. 7影响组织的内部环境因素有哪些? 答:组织内部环境是指组织拥有的资源条件,它包括组织内部的：物质环境和文化环境. ⑴组织物质环境。主要是指组织所拥有的各种资源,主要包括组织的人力资源,物力资源,财力资源,技术资源等. ⑵组织文化资源。主要是指组织在长期的实践活动中所形成的且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组特色的价值观念,团体意识,行为规范和思维模式的总和. 8、组织文化的基本特征？ 答：⑴组织文化的核心是组织成员所共用的价值观。⑵组织文化的中心是以人为主体的文本文化⑶组织文化的管理方式是以柔性管理为主 ⑷组织文化的重要功能是增强组织的凝聚力。 9、组织文化的塑造主要通过那些途经？ 答：首先要明确组织价值观，即明确组织成员要遵循的价值观念。然后通过标记、象征、故事、仪式与庆典等活动，将组织的价值观逐渐落实到组织成员的行动中去，并不断完善发展。管理者特别是高层管理人员在组织文化的培育过程中扮演着重要的角色。 10环境的不确定性的定义及类型？ 答：⑴定义：其是指组织环境的得分程度和变化程度。⑵类型;①简单稳定的环境②复杂稳定的环境③简单动态的环境④复杂动态的环境。11、管理组织环境的步骤？ 答：第一步;列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度 第二步：对第一步列出的因素的变化进行的分析，确定它们是为组织创造了机遇还是带来的威胁。 第三步：拟一个计划，说明自己打算如何利用环境因素创造的机遇或者化解其带来的威胁，并确定为达到这个所需要使用的资源。 12.提高管理组织环境能力的方法/ 答：第一，创设一咱组织机构和控制系统，让组织内所有的管理者都分别负责一些具体的环境因素。第二，充分利用信息技术和互联网。13、管理学研究的对象？ 答：⑴管理原理（是基本规律）⑵管理的功能（是基本任务）⑶管理的主要方法、技术和手段⑷管理者和管理者群体⑸管理环境⑹管理思想及实践的发展历史⑺管理效果 14、管理学的研究方法

管理学原理知识点汇总

管理学知识点汇总 第一章管理概述 管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。 管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制 管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能） 管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性 管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行 按综合程度分：综合专业 管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质 亨利.明茨伯格［加］—角色 人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者 信息传递角色：监听者传播者发言人 决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者 科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特 泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父 科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德 亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】 一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理 二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制 三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结 四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。 五、管理的普遍性。 马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】 韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下： 权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威 行为科学理论（20世纪20年代） 梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织 霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度 正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准 行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为

管理学激励

激励 1 说明激励的过程及动因 A心理研究表明动机是由人的内在需要所引起的。 B 需要是使某种结果变得有吸引力的一种心理状态。 激励工作 报酬 产生引发组织目标的实现 未满足的需要动机行为个人需要的满足 动机形成的条件 A人的内在需要和愿望。 B外部提供的诱导和刺激。 2 解释需要层次理论和强化理论的主要观点 （1）需要层次理论的主要观点 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱 的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层 次到较高层次排列。 注释：下面的大家看看理解就行 A五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但 这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情 况。 B需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，

某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。 C一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。 D 五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。 E 马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，