人力资源成本控制

目录

一、笔者企业的发展状况 (1)

二、人力资源成本的构成 (2)

三、影响人力资源成本控制的因素 (2)

四、企业在人力资源管理成本控制过程中存在的问题 (3)

（一）招聘机制不合理导致招聘成本提高 (3)

（二）企业内各部门规章制度的不合理使得使用成本提高 (3)

（三）忽视公司员工的流动率导致离职成本的偏高 (3)

五、企业人力资源成本控制的措施 (4)

（一）取得成本的控制措施 (4)

（二）使用成本的控制措施 (5)

（三）离职成本的控制措施 (7)

六、结语 (8)

主要参考文献 (9)

人力资源成本控制

当今企业经济发展步伐的加快，企业之间的人才竞争越加激烈，每年人才市场有大批量的企业单位进行招聘，当然也有成千成万的人才寻求工作，“用工慌，用工难”的话题在各新闻杂志等媒体中曝光。随着企业制度的建立，越来越规范化的管理机制让更多的企业开展了人力资源成本的管控，当然仍有不少企业没有完整的人力资源成本的概念。缺乏对人力资源成本进行核算、分析、控制意识。有效的人力资源管理已经成为一个企业正常乃至成功的关键，因此，大部分企业的人力资源的资金使用越来越多，但是，并非所有投入的人力资源资金都能得到效益，大量的人力资源管理成本和有限的利润形成了鲜明的对比。如何降低并控制人力资源成本对广大企业具有十分重要的意思，可以减少相当一部分的费用支出。

一、企业的发展状况

笔者所在企业是注塑制造业，公司主要从事注塑成型、表面喷涂、焊接等二次加工、零件装配以及同常年合作的联营工厂进行中小型模具设计制造和销售。产品主要有：家电、音响、汽车饰件等注塑配件，产品除国内配套外，还远销美国、欧洲、日本等国。公司的主要客户：松下、上海延锋等。公司坐落于杭州市下沙经济开发区银海街。公司当前员工有150名左右。公司部门设置：经营制造（业务物流、仓库、注塑车间、装配车间）、质保、技术、行政、财务。其中注塑、装配车间人数占据公司总人数的三分之二，两个车间操作工大多来自外省，文化程度均为初中及以下，年龄大多在16-38周岁。注塑车间操作工流动性强，一年以上的员工极少。两个车间操作人员由通过员工人际关系介绍、劳务介绍所等方式招聘。注塑车间工作时间为两班制，上班时间为7:00-19:00、19:00-7:00，工资以计件方式结算。

二、人力资源成本的构成

企业人力资源成本主要由取得成本、开发成本、使用成本和替代成本组成。取得成本主要由招聘成本、选拔成本、录用成本、安置成本组成。招聘成本主要是为确定企业所需的人力资源的来源，在发布招聘信息过程中所发生的费用，主要有招聘过程中的中介费、广告费、差旅费等等。选拔成本即企业对应聘人员进行选拔，企业为新员工发生的接待费用。录用成本是企业为确定合格人员后所发生的费用，如录用手续费及支付给中介单位的补偿费。安置成本是企业为确定到岗时发生的费用，如提供住宿发生的水电、提供工作餐发生的伙食费等行政管理费用。

在笔者所在企业中，取得成本主要发生在招聘及安置过程中。开发成本主要包括：岗前培训、岗位技能培训、使用成本及其他开发成本。岗前培训，是企业为上岗前的员工进行有关企业文化、公司组织概况、规章制度、工作技能、安全等方面的教育所发生的成本费用。岗位技能培训，是企业为提高管理能力、生产经营能力和技术水平，进行的委外或者内部的技能培训所发生的成本费用。使用成本，即在用工过程中发生的费用，包括：直接支付给劳动者的工资、维持成本，奖励成本，调剂成本。替代成本，即包括为取得或开发替代者而发生的成本，也包括由于企业的员工的离职而发生的成本。笔者所在企业，开发成本中占据比例最明显的是使用成本中的支付给劳动者的工资和替代成本中员工大量的离职而发生的成本费用。

三、影响人力资源成本控制的因素

首先是取得成本因素，主要有招聘需求，包括招聘人员的数量、岗位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程，安顿新员工发生的食宿费用、差旅费等因素。控制取得成本可从三方面着手：一是做好人力资源规划，并制定一套适合本企业的招聘机制；二是制定相关的人力资源管理文件；三是选择最优的招聘方式，以节省招聘成本支出。

其次是使用成本因素，主要包括直接支付给员工的工资、奖金、福利等因素。控制使用成本主要从三方面着手：一是设计合理的薪酬制度；二是建立健全的科学公平公正的绩效考核；三是采取多样化的激励措施。

最后是离职成本因素，主要包括管理人员及下属人员离职产生的成本。其中一部分是因疾病、工伤、年老、工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。控制离职成本可以从两个方面着手：一是人性化管理，让员工在企业中找到“归属感”；二是提供条件丰富员工业余生活，增加福利设施。

四、企业在人力资源管理成本控制过程中存在的问题

（一）招聘机制不合理导致招聘成本提高

操作工凭借人际关系介绍，没有进行专门的招聘渠道进行招聘；工时制不明确，以及员工需求的待遇和其相关的信息不透明，导致员工流动性大。在公司自行招聘（劳务介绍所）中，由于公司地址的偏僻，基本每个月都需要进行招聘，每隔几天有新员工进出，公司需用专门的车子接新员工、新员工的不稳定性，这个环节大大增加了招聘的成本。公司中论资排辈现象严重，没有专业才能的人占据管理岗位，一些优秀人才无法发挥专长，就注塑车间主任岗位2012年度至今已更换8位，使得注塑车间工作的整体效率下降，操作工对这些流动性的管理缺乏信心，从而导致人力资源成本相对上升。通过人际关系招聘的必定产生连锁现象：大家要来一起来，要走一起走，所以这些成群的离职及入职，加剧了企业人力资源的招聘成本和离职成本。

（二）企业内各部门规章制度的不合理使得使用成本提高

人力资源的使用成本主要是直接支付给员工的工资，工资的多少直接影响员工的工作积极性，从而影响企业的正常运作。笔者所在企业有专门的考核制度，在这些考核制度中出现的不合理现象，并未起到激励作用，反而增加了员工的消极情绪。公司操作工的工资以计件方式计酬，员工因量定薪，这也给员工造成攀比心理，每月15日发放工资，总有个别员工因工资低或者奖罚而离职从而造成人力资源的浪费和成本的相对增加。

（三）忽视公司员工的流动率导致离职成本的偏高

公司员工离职分两种：一种是自愿离职；一种是非自愿离职。无论哪种离职，公司都需付出成本。笔者所在公司员工离职出现的情况有自愿离职的，也有非自愿离职的。员工在离职前，工作效率会毫无疑问的降低，导致产量、工作质量降

低，缺勤增加。离职现象尤其表现在节前节后，因为行业的特殊性，需要配合客户单位的供货时间，导致节假日放假时间短，甚至遇到节假日加班等情况，导致了员工情绪的不稳定，从而增加了批量性的员工离职；较低的工龄工资、全勤奖也给员工增加了离职的心理。且公司每年7-8、1-2月人员流动幅度最大，人力资源往往与生产产生脱节，有时需一个人忙两个人的活，离过年20天左右的时候，人员颇为紧缺，经常出现办公人员帮忙修产品等现象。这一系列的员工流动大大增加了公司的离职成本。

五、企业人力资源成本控制的措施

（一）取得成本的控制措施----明确岗位任职资格，确定选才标准，把合适的人选放在合适的岗位上

招聘机制的不合理，一个正规的企业或者可以说是一个运作机制健全的企业应该有适合自己公司专门的招聘渠道，这些招聘渠道可以通过网上的人力资源搜索、免费人才招聘会、劳务介绍所、中介等方式来招聘，不同的招聘方式成本上也存在的较大的差异。企业可以通过搜索费用最低和寻求合作，参加免费的人才招聘会，利用网络信息渠道，并根据不同岗位的任职要求、企业所要招聘的岗位、时间等因素来选择最合适且成本最低的方式来招贤纳士。而并非靠人际关系这老套的方式来招聘人员。人力资源管理部门应根据公司生产需求，进行每月的人员需求汇总，根据员工动态表进行定期定量的招聘。盲目的招聘会增加一定量的招聘成本，且造成人力资源的浪费。人力资源部门在招聘前，就可以根据岗位说明书的要求明确所要招聘人员的条件，提供健全的公司就某一岗位的工时制、待遇、工资发放等员工所需求的信息，在甄选中就可以找到适合的人选以避免发生其他费用。其次，人力资源管理部门应根据企业所处的生命周期，确定每月人员需求量，提前做好各阶段的招聘计划，以确保人员招聘工作有条不紊的进行。招聘队伍的建立，招聘人员素质的高低以及对业务的熟悉程度直接影响招聘过程中的成本。因此，在建立招聘队伍的同时要选拔一些对招聘业务相当熟悉并有一定的职业素质，在招聘前清楚地知道企业所需要的人员类型，而且在招聘过程中要做到无私，这样才能在最短时间内招聘到合适的人才，从而降低企业人才的甄选费用。一个企业保持队伍的相对稳定是必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事

业的发展。管理人员的更替过快，会导致其下属部门内部结构的混乱，引起部门人员的不稳定情绪，造成潜在的离职及招聘成本。企业持续不断的招聘和培训新员工，所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。在现实中，我们经常看到、听到企业在抱怨缺乏人才，一旦企业的管理人员出现脱节，导致生产经营不规范，甚至出现大批量的产品报废等造成的企业损失，企业便不惜高薪招聘人才，并祈求能够快速解决当前的困境。人才固然是企业所青睐的，但是如果用错了，就无疑是在增加成本、增强用人风险。其实，一个企业大量需要的是合适的人才，而不一定是高尖精英，只要是符合岗位职责要求、能胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的就是适用人才。

公司应制定相关的人力资源管理文件，用文件描述来支撑对员工的管理，定期对新老员工进行行为规范、厂纪厂规的培训，以避免排资论辈中发生的口角争执，不文明礼貌现象引起的打架、斗殴等不良现象的发生。通过积极的活动、宣传来引导大家进入一个健康向上的工作氛围，制造良好的工作环境，提供相应的硬件设施来增加集体活动，带动大家团结互助的积极性。

每位员工都是希望在公司中能发挥自己的才能来体现自己的价值，所以每个单位在进行招聘中要学会筛选，选择一些适合自己单位所需岗位的人才，在招聘过程中应使用尽可能降低成本的渠道招贤纳士，比如通过免费的人才招聘会，网络信息资源等。其次，建立健全公司内部招聘机制。建立专门的招聘团队，并对招聘人员进行专业的培训。再者，公司应加强对新进员工的关心，这方面的关心可以是工作、生活等方面的。新员工生活、工作方面有困难的，公司应尽自己所能来协助员工。公司有行动在温暖员工，在扶持员工，让员工找到“家”的感觉，这样也就大大的降低了公司在招聘及安顿过程中所发生的费用。

（二）使用成本的控制措施----建立合理的薪资制度，采取多样化激励

企业人力资源的使用成本资金主要是支付给员工的报酬，而报酬是员工在工作过程中最为关注的内容。如果报酬少了，则会影响员工的工作积极性，带来消极的工作态度，从而影响了工作的效率。所以，想要降低使用成本，提高这部分的资金使用效率，就可以通过用激励来提高员工的工作积极性来降低员工因工资薪酬而发生的离职成本。

第一，根据工作岗位的特点，来设计合理的薪酬制度。同一个人在不同时期的需

求是不同的，不同的人需求也是不一样的。所以一个企业用同一种薪酬制度对不同员工的激励作用的大小是不同的。就杭州某公司来说，计酬方式是“基本工资+绩效工资（加班工资）+工龄工资”的模式，其中绩效工资是根据个人产量来计算的，而基本工资大家都一样，绩效工资即变量工资，手脚快的产量高，从而提高了个人的工资，但对于年纪大手脚慢，且机台所出产品的整修程度不同，很大部分的影响了计件工资。所以，企业应该根据产品整修的难易、机台产量、机台质量等因素来设计机台定额及产品单价，这样就能提高员工工作的满意度，充分发挥薪酬制度的激励性和积极性。

第二，建立健全科学公平公正的绩效考核。一个企业如果失去了科学公平公正的绩效考核，必会引起员工杂乱无章的工作方式和消极的工作态度，工作质量必会下降，对个人的价值观、企业的价值观带来负面的影响和发挥。企业的绩效考核应建立在追求科学、公平、公正、积极的作用上才能得以运作。企业的绩效考核应该是全方位、多角度的，虽然做不到完美，但是可以尽量的通过沟通、交流的方式慢慢将绩效考核做的更全面、更到位，制定让员工能够信服的考核标准。管理人员在绩效考核过程中，要与员工保持持续沟通并作相互的意见交换，让群众的眼镜来做最确切的评价，不可独裁，以一个人的想法判断他人的工作绩效，在工作过程中，对不符合标准项进行书面的记载或者电子设备的记载，来确保考评的依据。在考评过程结束后，管理团队进行综合的评价及验收，对考评的结果做出一个恰当的判断，在公布结果前对员工进行面对面的交流，听取员工的意见，针对员工不足的地方提出相应的改进方式。科学合理、公平公正的绩效考核制度，能让员工觉得满意，让员工觉得自己的劳动付出能够得到客观的评价，会在一定程度上激发员工的工作责任心和积极性，从而提高工作质量，降低了员工离职的情绪。

第三，采取多样化的激励措施。杭州某单位的工龄奖是一年10元，累计递增的方式，在这物资涨幅飞快的形势下，这10元的工龄工资根本得不到激励作用，反而增加了消极的态度。所以为确保员工因薪酬的离职流动，企业可适当增加员工的工龄工资、全勤奖。企业可根据不同员工、不同岗位的特征，进行合理的绩效搭配，对员工工作积极，有贡献的适当增加奖金等诸如此类的激励方式，最大限度的调动员工工作积极性。

（三）离职成本的控制措施----营造组织氛围，人性化管理员工

针对杭州某企业较大的员工离职率，企业应首先进行分析引起员工离职的原因。据调查，员工离职的原因包括工作时间长、薪资待遇一般、企业管理制度的不合理、因他人的离职而引发的连锁效应等因素导致的。

一个企业正常的运营需要保持适度的人员流动，让员工在各岗位之间进行轮换，这样可以提高员工的工作技能，有利于员工的长远发展，更能够有效激发员工的工作积极性。但是频繁的流动会给企业带来经济利益的损失和负面影响，导致企业名誉损毁，潜在客户等方面的损失。因此，企业应采取各种方法来降低员工的离职率，从而降低企业的离职成本。

第一，控制企业的离职成本就应该让员工在企业中找到“归属感”。企业中往往有大部分员工是为了自我价值的实现，获得企业、他人的认可，而笔者所在公司却忽略了这一点，这恰恰增加了员工一种无所谓的心态，导致员工想来就来，想走就走，请假时间长，有的甚至按月来请，这样的工作方式，往往给其他员工带来了一种负面影响，所以，在越来越强调的人性化管理，主人翁管理的今天，企业更应重视那些能给企业带来经济效益的员工，不得以员工的学历、籍贯等来衡量一个人的价值。企业在设计各种规章制度的同时，应该考虑广大员工的利益，认真听取他们的意见，确保企业的各项制度在执行中以满足员工的高成就需要为目标。从小事做起，从内心做起，俗话说得民心者得天下，一个发展有前景的单位更应看到这些潜在的经济效益，一个好的领导更应该为员工争取更多的经济利益。从而让员工重新找回“归属感”，打消“离开”的念头，这样才能更多的降低企业的离职成本。

第二，丰富员工业余生活，增加福利设施。做为特殊工时制的企业，其工作时间、计酬方式，都无法使更多应聘者接受或者可以说是满意，杭州某单位与劳务中介的工作人员也进行特别强调，希望招聘的是年纪在16-38周岁，手脚勤快，省外人员较宜。企业可根据目前及以前几年的工作经验，适当增加福利设施，比如组织一年一次的集体户外活动，季度或者月度式的组织业余的竞赛、比赛等之类活动。对于在公司的老员工节日回家探亲给予一定比例的车费补贴等福利激励措施来留住员工的心，这样既可以稳住员工的离职，又给企业带来正面的评价，通过人与人之间的语言传递从而增加企业的名誉。

六、结语

控制企业人力资源成本所具有的积极意义：对人力资源成本实施控制有利于实现企业人力资源的合理配置；人力资源管理在企业的可持续发展战略中起决定性作用；人力资源优势的形成，是企业重视吸引和获得所需要的人力资源价值的体现。

在当今社会物资经济技术的飞速发展之下，企业间的竞争尤为激烈，想要企业能够更好、更稳、更快的发展，在竞争中取得优势，无论是从事物质资料生产的企业单位还是从事非物质资料生产的事业单位，其人力资源成本控制都是攸关其健康发展、快速前进的不可避免的管理重点，决策者们不得不高度重视人力资源管理和人力资源成本及其价值的研究。因此，要想节约并有效的运用人力资源成本使之得到一定的效益，企业应该根据自身的人力资源成本实际情况，结合人力资源成本特点来进行必要的成本管控，采取恰当的人力资源成本控制措施，让企业减少不必要的甚至多余的人力资源成本。

主要参考文献

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[2] 范欣.浅析企业人力资源成本问题[J].商业现代化,2009(5)。

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[4]宋树柏.关于人力资源成本的探讨[J].企业导报,2010(6)。

[5]刘颖.浅析企业人力资源绩效与绩效管理[J] .现代商业，2011年26期。

[6]田金艳.新时期如何做好人力资源管理工作探讨[J] .现代经济信息，2011年15期。

人力资源成本预算报告

2008 年人力资源管理成本预算报告 人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时，也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下，以成本控制为依据，才能采取有效措施，作好人力资源的招聘、培训、考核、岗位晋升、员工调薪、年终奖标准发放等各项人力资源具体工作，最大限度的调动员工积极性。 一、人力资源管理成本的项目构成从会计核算的角度对人工成本进行统计汇总：人工成本=工资总额+职工福利费+职工教育经费+劳动保护费+ 工会经费+ 学校经费+ 公益金。 由于以上分类较为复杂，为便于领导理解和统计计算的便利，本次人力资源预算将人力资源管理成本分为两部分：人力资源薪酬福利成本和人力资源开发管理 成本。在进行成本预算时，也将分别对这两部分进行分析。 人力资源管理成本构成一览表 人力资源薪酬福利成本预算 人力资源薪酬福利费可以说是在单位人力资源使用中所支付的

直接成本，是组织所承担的人力资源管理成本的主体。 1、人力资源薪酬福利费预算编制依据 由于企业之间对优秀人才的争夺不断加剧，以及物价上涨和生活水准提高等因素的推进，人力资源薪酬福利成本持续上升的趋势是不可扭转的。因此在进行人力资源薪酬福利成本预算时要关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。主要包括： （1）地区与行业的工资指导线； （2 ）消费者物价指数变化； （3）最低工资标准和社会保险等规定标准的变化； （4 ）公司收入（利润）水平及对薪资调整的指导思想。 2、2007年人力资源薪酬福利成本情况 截至2007年底，单位共有员工57名，各项薪酬福利成本如下表： 2007年人力资源薪酬福利成本总额为2538700元，人均薪酬福利成本为44540元。 3、人力资源薪酬福利成本影响因素分析 （1）2008年青岛市工资指导线

人力资源成本量化管理.doc

人力资源成本量化管理 引言：人力资源会计作为鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目标是将企业人力资源变化的信息，提供给企业和外界有关人士使用。随着知识经济的到来，知识已经资本化，迫切需要人力资源会计。然而，会计界对人力资源会计计量这一难点无法提出一种令人信服的计量模式，不能形成统一的认识，大大削弱了人力资源会计在实际中的应用。本文对人力资源成本会计和人力资源价值会计的关系等问题作了一些探讨。 人力资源会计（Human Resource Accounting）是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目的是将企业人力资源变化的信息提供给企业和外界有关人士使用。人力资源会计包括人力资源的计量和人力资源价值的计量。人力资源会计的基本前提是将人力资源视为一项资产。 按我国《企业会计准则》的定义，资产是企业拥有或控制的，能以货币计量的经济资源。人力资源是否符合资产的定义呢？答案是肯定的。首先，职工一旦受聘，企业即通过支付工资等形式，取得了对职工受聘期间的劳动能力资源的使用权，所以它可以被企业拥有或控制。其次，人力资源可以用货币计量。人力资源取得、使用及管理过程中发生的支出可以用货币计量，人力资源创造的经济价值也可以用货币计量。最后，人力资源可以为企业创造潜在的、巨大的经济效益。 第一部分人力资源的计量 一、人力资源成本的计量 人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。对人力资源成本的计量有以下几种方法：历史成本法--将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性;其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差。 重置成本法--将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。 机会成本法--在人力资源方案中，如果选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本。 二、人力资源价值的计量 人力资源价值是人力资源所具有的经济价值，它反映了人力资源的创利能力和质量状况。人力资源价值的计量主要有两种模式：个人价值模式和群体价值模式。人力资源价值的计量既要反映群体的经济价值，又要体现个人的经济价值，两者互为补充。 1、人力资源个人价值的计量方法 未来薪金资本化法--将企业职工从现在到退休期满为止预计所获得的个人薪金所得，按一定的折现率折为现值，并分别加总求得人力资源价值的一种方法。这种方法把未来薪金所得作为计量基础，比较容易，但未来薪金报酬、职工的实际有效使用年限均需估计，同时也忽略了职工的调动、晋升、辞职等因素，因此可能会高估或低估人力资源的价值，影响其准确性。 内部竞标法--认为人力资源的价值可以通过各部分、各利润中心的经理投标竞价来确定。对某员工的最高竞价也就是该员工的价值。这种方法将市场竞争机制引入企业的人力资源配置工作，可以实现稀有人才的最佳配置，但忽略了一般员工的价值计量，如果员工不参加竞价，就不能反映其价值。 随机报酬法--认为职工在未来时期所处的状态是不确定的，可能提升、调离、退休、死亡等，职工状态是一个随机过程，通过计算个人价值的期望值，将其折现为人力资源的价值。这种方法既考虑了职工在组织内的流动，又考虑了职工离职的可能性，数据计算比较客观，用其估计人力资源价值容易被接受，是一种值得借鉴的方法。 2、人力资源群体价值的计量方法 商誉法--人力资源价值可以用企业超过本行业正常盈利的资本化收益来估计。其具体计量模式是:把企业过去若干年的超额利润列为“商誉”，并把商誉按人力资源投资占总资源投资的比例摊配额作为人力资源的价值。这种方法只考虑了超过同行业正常水平的人力资源价值，而且按此推理，没有获得超额收益的企业就没有人力资源价值或为负数。显然，这种方法缺乏理论依据，在实际计量中，要有针对性地使用。 经济价值法--认为人力资源的价值在于其能够提供未来收益。它把企业未来各期收益折现，然后按照人力资源占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资源的价值。这种方法虽然忽视了人的能动创造性，但以未来的经济收益为基础，考虑了人力资源与非人力投资因素，较为合理。第二部分人力资源的报告 人力资源的报告就是把有关人力资源的信息以报告的形式传递给信息使用者。在资产负债表中对人力资源信息的报告包括两部分内容:

[中小企业人力资源成本控制策略论文]中小企业成本控制论文

[中小企业人力资源成本控制策略论文]中小企业 成本控制论文 1中小企业人力资源成本控制的重要性 宜昌市位于我国湖北西部，近年来，宜昌市中小企业取得了快速发展，在宜昌市中小企业发展的同时，也暴露了一些问题，其中最突出的就是人力资源成本问题。在“十三五”时期，宜昌市明确了“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展战略，在这种战略指导下，中小企业开始重视人力资源战略，纷纷增加人力资源。但是就宜昌市中小企业人力资源来看，整体技术水平不高，专业技术人才比较少，人力资源成本控制意识低，认为只有增加了人力资源，就能推动企业的发展，而那种盲目的增加人力资源在一定时期能够推动企业的发展，但是在今后的发展道路上也暴露出了不足，增加了企业人力资源成本。而人力资源成本的增加，必然会增加企业经营成本，从而不利于企业的发展。现阶段，人力资源成本问题已成为中小企业发展的重要因素，而要想推动中小企业的稳定发展，就必须加强人力资源成本控制，只有合理控制人力资源成本，才能更好地挖掘人力资源的价值，促进企业的更好发展。 2中小企业人力资源成本控制策略 2.1完善工资控制体系 在中小企业人力资源成本控制中，工资控制是控制人力资源成本的重要途径。对于企业员工而言，工资是他们最关心的问题之一，他们付出劳动后不能得到应有的报酬，必然会挫伤他们的工作积极性，容易流失人才。而加强对工资总额的控制可以更好地帮助企业领导人树立目标责任，稳定人才，降低人力人力资源成本。对于中小企业而言，应当结合自身的实际建立新的用工机制，完善工资控制体系，科学合理的控制用工总量。 2.2完善企业内部管理机制

对于中小企业而言，人力资源成本控制是企业管理工作的重要内容，而要想做好人力资源成本控制，企业就必须结合自身发展实际，积极完善内部管理机制。首先，要将人力资源成本控制纳入到日常 管理工作中去，建立与之相匹配的内部控制机制，确保企业人力资 源成本控制的高效开展；其次，要建立有效的内部激励机制和责任 机制，通过激励机制来激发员工的工作积极性，通过责任机制来约 束和规范员工的行为，从而推动企业的更好发展。 2.3加强员工的培训 在现行社会发展形势下，人力资源是中小企业发展的关键，加大人力资源的开发利用是推动企业稳定发展的保障。而在开发人力资 源的过程中，企业要想控制好人力资源成本，依然需要加强员工的 培训。培训的目的增强员工的主人翁意识，提高员工的素质。因此，中小企业要结合自身的发展来有针对性的加强员工培训，通过有步 骤的培训，不断提高企业素质，从而真正发挥人力资源的价值，节 省人力资源成本。 2.4改善员工福利待遇 对于中小企业员工离职问题的主要原因就是员工福利待遇不高，由于福利待遇不高，员工就会离职，而离职后，企业需要重新投入 成本其招聘人才，对新来的员工进行培训。因此，在企业人力资源 成本控制中，企业应当适当的提升员工的福利待遇，如社会保险、 带薪休假等，从而更好地稳定人才，减少员工离职问题的发生。 结束语 综上，宜昌市中小企业的人力资源成本控制是一项重要的工作，它关系到了中小企业的稳定发展，而中小企业作为宜昌市经济发展 的重要力量，为了推动中小企业的稳定发展，就必须积极做好人力 资源成本控制，要结合自身实际发展，加强人力资源成本管理，加 强员工培训，不断提高员工的福利待遇，从而增强他们的主人翁意识，稳定企业人人才，减少人力资源成本的支出，进而不断挖掘人 力资源的价值，更好地服务企业发展。 参考文献:

企业人力资源成本控制的思路

企业人力资源成本控制的思路 一、目的 人力成本是企业运营成本一项重要组成部分，合理的人力成本构成是企业良性发展的一个重要标志。 随着企业人力成本的上升和企业利润水平的下降，企业的平衡发展遭到破坏。如何平衡人力成本与企业发展已成为企业必须解决问题。 因此，有必要从人力成本着手，寻求企业可持续发展的方法。 二、方案切入点 解决企业人力成本与企业平衡发展的问题，就必须优先关注人力成本的控制。因此，本方案切入点就是围绕如何有效控制企业人力成本展开。 通过企业人力成本控制这一切入点，深入剖析企业在发展过程中存在的深层次问题，并有针对性地进行解决。 三、人力成本的参照标准 企业管理追求绩效，因此要有绩效标准作为目标参照物。 人力成本控制作为企业成本管控的目标，也必须有标准作为参照，否则将失去合理性。 从共赢的理念出发，将企业与员工作为命运共同体看待，一荣俱荣，一损俱损，是企业进行人力成本管控的核心原则。 因此，将企业营收（利润）作为人力成本的参照标准是比较合适的。 企业人力成本管控就是要将人力成本与企业营收（利润）进行平衡，确保共赢理念成为现实。 四、人力成本与营收关系 营收与人力成本成正相关关系。 营收增加，人力成本相应增加；反之，人力成本相应减少。 人力成本于企业是成本，于员工是收入。 因此，这种正相关关系体现了企业与员工合作共赢的企业经营理念，也体现了企业与员工命运共同体的紧密关系。 五、人力成本构成 人力成本的构成：薪酬、福利和绩效 薪酬是企业按照市场规则结合企业实际情况与员工之间的价值交换。 福利是企业以某种形式（物质、金钱、时间）给予员工的利益分享，是一种间接的薪酬。 绩效是企业给予员工成绩的回报。 人力成本的预算或核算必须从薪酬、福利和绩效向个方面进行。 六、薪酬福利和绩效体系 基于上述理念，企业薪酬福利和绩效体系的构建必须与以下两个指标关联。 1、与企业营收相关联。 2、与企业人工成本的合理预算相关联。

人力资源部成本节约措施

关于人力资源部成本控制分析 结合所学习的《企业家的12把财务砍刀》，谈谈个人对于如何控制人力资源部成本的看法： 一、人力成本的控制 按照定岗定编的要求设置各部门的人员配置，6月份管理人员及后勤普工薪酬共603034元，人数为217人，人均为2779元，7月份为687474元，人数为260人，人均为2644元，8月份为784932元，人数为281人，人均为2793元，9月份为876203元，人数为290人，人均为3021元，10月份为774712元，人数为279人，人均为2777元，11月份为788098元，人数为267人，人均2952元，12月份预计为790498元，人数为266人，人均为2972元，2012年1月份工资预计为70万左右，人数为241人，其中含请假人员共52人，人均为2905元，其中可以看出人均成本基本保持稳定，薪酬成本主要受人数影响，在2012年度，人力资源部严格按照公司定岗定编要求各部门配置人员，达到一人多岗，高薪养精的效果，预计每月办公室管理人员及后勤普工的薪酬控制在70万至75万。 二、招聘成本控制 1．2011年招聘情况及成本分析 ⑴营口建华2011年共招聘管理人员138人（其中含校园招聘14人），招聘费用总计41782.00元，人均费用302元；招聘普工809人，招聘费用总计86328.00元，人均费用106元； ⑵其中展位费用25950.00元，校园招聘费用6035.00元，网站费用3080.00元，其他费用6717.00元。普工，其中下乡宣传费用18478.00元，内部介绍费

用47000.00元，电视广告费用20850.00元； 2.2012年招聘成本控制措施 ⑴招聘计划，根据公司定岗定编情况，目前现有人员基本满足各部门日常工作的需要，2012年计划招聘管理人员16人，普工760人。 ⑵节省招聘成本的方式方法： ①管理人员招聘渠道：主要以网络招聘和参加免费现场招聘会为主，将节省25000元左右，招聘成本将下降50%； ②普工招聘渠道：主要以员工内部介绍，小报纸，小电台的广告和网络招聘为主，将节省费用40000元，招聘成本下降50%； ③招聘宣传资料每季度印刷一次，减少因宣传资料内容变化而重新印刷的费用,也减少以往大量印制材料造成费用积压，影响现金流动性，造成不必要的资金浪费。 三、员工关系成本控制 1．2011年员工活动情况及费用明细： ①自2011年6月成立员工关系模块以来，在领导和各部门同事的帮助与配合下，员工关系组织了4次有特色的活动，费用总计42327.3元，其中奖金28157.5元，其他14169.8元。 ②每月组织员工座谈会和员工庆生会，平均每月800元，半年合计4800元： 员工座谈会每次花费300-500元，主要用于购买矿泉水、水果、瓜子花生；员工庆生会每次花费300-500元不等，用于购买生日蛋糕、水果和干果。

人力资源与成本控制

人力资源与成本控制 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

摘要 在现代企业中，会计工作是一项重要的系统管理工作，它要为实现企业的经营目标服务，从以降低成本、确保资金的良性运做，进而提高企业的经济效益也是会计工作不可推卸的责任。鉴于企业管理的核心是人，现代企业把人力资源看作是重要的“资本”和宝贵的“资源”。而人力资源必然会在使用过程中产生一定的成本，即人力资源成本。 在过去相当一段历史时期，中国企业的快速成长和发展，主要依靠“人海战术”和资源的大量投入。而中国经济发展到今天，随着各行业的平均利润率越来越低，竞争越来越白热化，市场空白越来越少。在这种条件下，过去的粗放式人海战术由于其管理成本居高不下已经走到了尽头。所以如何从粗放式的人海战术到精兵强将就成了一个重要的问题。 与此同时，相当长的时间人事部门也只是进行独立的人事管理，各部门很难统一协调为企业整体的目标愿景很好的服务，经济效益也难有较大的提高。随着经济的发展，人才的重要性在企业中日益显露，如何衡量人才的价值，如何招募人才，如何有效的利用人才，如何使人才转化为有效的生产力，怎样进行人才的资本化，以及怎样确定人力资源的成本并进行有效的控制，便处在一个紧迫的位置上，要求人们更多的关注。 鉴于当前的经济形势，本文以财务会计学、成本会计、人力资源会计、财务管理学的理论为根基，交叉以管理学、人力资源管理和企业文化管理等几种学科理论，力求能对企业的人力资源成本进行较为有效的控制，进而达到降低企业成本、提高经济效益的目的。 关键词：降低成本，人力资源成本，企业管理 目录言 (1) 第一章人力资源成本控制的现状 (2) 第一节人力资源成本的含义 (2) 第二节我国民营企业人力资源成本控制的现状 (2) 第二章成本控制中存在的不足及问题 (4) 第一节过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 (4)

PDCA循环下的人力资源成本管理问题.doc

PDCA循环下的人力资源成本管理问题- 【摘要】随着市场竞争日趋激烈，人力资源管理日益重要，对人力资源投入的不断增加，越来越需要完善的成本控制。本文运用PDCA循环理论，构建科学、有效的成本控制体系，探讨人力资源成本管理的方法，为实现企业目标提供思路。 【关键词】人力资源；成本管理；PDCA循环 PDCA循环的管理模式因其管理方式的合理和科学性，近年来被引入到企业的日常管理中。 一、理论概述 1.PDCA理论 美国质量管理专家戴明提出质量管理中的PDCA循环，即计划Plan、执行Do、检查Check和行动Action，每个部分的主要内容分别为Plan--制定目标和活动计划；Do--按制定的计划进行操作；Check--总结执行结果，找出过程中存在的问题，分析问题出现的原因；Action--总结实施过程中的成功的经验，作为行为标准，分析失败经验，提出有效的解决方案，并放入下一循环中，避免同样的问题再次发生。PDCA不停地循环，并始终贯穿于质量管理各个过程中。 2.人力资源成本理论 人力资源成本是一个组织为了实现组织目标，在生产、经营过程中，为了创造最佳经济和社会效益，在获得、开发和使用必要的劳动力及其离职所支出的各项费用的总和。 二、我国人力资源成本管理现状 当前，对经济成果的成本管理是我国企业关注的焦点，对于人力资源管理，特别是成本管理的重视程度不高，表现为人力资

源成本管理的无计划性，投入过高，造成人员及其成本的严重浪费，影响企业整体经济效益。例如，未制定详细的招聘计划，聘用工作目标不明确、能力不足的员工，影响企业各个部门的有效运转；未及时进行绩效结果的分析，让员工在日后的工作中没有提升自身能力的目标和最有效的途径。 三、人力资源成本循环体系 PDCA循环理论中的计划、执行、检查、处理四个环节可以作用在人力资源成分管理问题中，四个环节分别对应不同的内容，产生不同的作用。1.Plan——人力资源成本的计划环节。人力资源管理是一个系统的过程，需要在管理之前进行科学客观地规划，并作出合理的预期。在人力资源管理的计划环节，主要包括预算和规划决策两部分。首先，要对人力资源成本作出预算。成本预算主要以公司考核为目标，以员工数量、结构、素质为依据，结合当地人力资源市场的实际情况和行业情况，作出人力资源成本的科学预测。在人力资源管理部门预算过程中，一方面要保证人力资源成本管理的相对独立性，另一方面要注重财务预算与人力资源成本预算的紧密联系。其次，在作出预算的基础上，对人力资源成本的投入、产出作出分析，这也是规划决策的主要内容。规划决策的目的是如何使人力资源投入得以最充分地利用、最大化地提升人力资源的价值。2.Do——人力资源成本的执行环节。力资源成本的执行环节的主要内容是对其投入和成本的监管和控制，对于企业而言，树立成本控制意识，并贯彻在经营管理的各个环节显得尤为重要。首先，设立督察机构。将人力资源部门和财务部门作为督查机构的牵头部门，在企业运行过程中，带领各部门执行和贯彻全面而系统的人力资源成本控制，同时，对各项成本指标做出合理的论证。其次，施行预算调整审核

人力资源成本管理的研究现状及问题毕业论文

人力资源成本管理的研究现状及问题毕业论文 目录 摘要......................................................................................................... . 3 ABSTRACT..............................................................................................,.. 4 1.前言 (5) 1.1选题的背景和意义 (5) 1.1.1 选题的背景 (5) 1.1.2 选题的意义 (5) 1.2 国内外人力资源成本管理的研究现状 (5) 1.2.1 国外研究现状 (5) 1.2.2 国内研究现状 (6) 1.3 本文研究的内容 (7) 2. 人力资源成本管理理论 (8) 2.1 人力资源成本管理问题的提出……………………………………………………….... 8. 2.1.1 我国人力资源成本管理现状…………………………………………….……….... 8. 2.1.2企业人力资源成本管理所面临的问题 (9) 2.1.3人力资源成本管理 (11) 2.2人力资源成本管理的相关概念 (12) 2.2.1 人力资源成本 (12) 2.2.2 其他相关概念 (13) 2.3 人力资源成本管理的原则 (14) 2.4 人力资源成本管理的内容 (14) 2.4.1 人力资源成本核算 (14) 2.4.2 人力资源成本预算 (16) 2.4.3 人力资源成本控制 (16) 2.4.4 人力资源成本效益分析 (17) 3. 人力资源成本管理体系设计 (18) 3.1 人力资源成本的指标体系 (18) 3.1.1人力资源成本总量指标 (18) 3.1.2人力资源成本结构指标 (18) 3.1.3人力资源成本比率型指标 (19) 3.1.4其他补充性指标 (20) 3.2 人力资源成本核算体系的设计 (21) 3.2.1 人力资源成本的计量 (21) 3.2.2 人力资源成本核算的账户处理 (23) 4. 人力资源成本控制的措施 (24)

企业人力资源成本控制办法

总之在经济危机的影响下企业要对人力资源成本进行精细化管理，最大限度 的了解、理解、掌握人力资源成本的构成，进行战略性分类控制，从而有效地 全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。 从战略人力资源管理角度出发，人力资源系统中主要包括以下几个模块：组织设计与组织分析、工作设计与工作分析、人力资源规划、人力资源开发、绩效管理、薪酬管理。通过这些模块的相互作用以及提升，将人力资源合理的与企业其它资源有效结合，通过人力资本特有的属性，即创新性、再生性等各种与物质、资本的属性区别，呈几何级的实现公司利润最大化，保证公司低成本下最大的产出。以成本控制为目标，通过这一目标的实现考察人力资源系统中各个模块具体运行中如何保证该目标的实现，以下是人力资源管 理各个模块与成本控制的相互关系。 （1）组织分析以及组织设计模块与成本控制的关系。 组织是实现目标的实体平台，根据制度经济学的研究，组织运行中存在交易成本。企业之所以存，是因为在这种组织中所有的内部交易带来的成本低于市场交易行为引发的成本，即组织运行也存在成本，这一成本的高低决定于组织之间替换。企业作为一种以获取利润为主要目标的组织，其运行存在成本，这一

成本的底限是不高于市场交易成本，一旦企业中的运行成本高于市场，其带来的后果是业务的外包或者企业的倒闭。因此企业组织成本的控制成为人力资源体系中重要思考出发点，因此组织分析与组织设计从根本上而言是，降低企业的制度运行成本，提升企业的效率以及对市场的反应速度。合理的组织分析与组织 设计必然会减低成本，实现企业成本控制的目标。 （2）工作分析与工作设计与成本控制的关系。 工作分析涉及到企业内部的岗位编制，具体岗位价值评估等各个要素，以广义的运营管理角度来看，工作分析不仅包括了岗位个体的研究，也注重岗位之间的相互联系，即企业内部的各种流程。工作岗位是企业组织中的基本单元，企业组织的运行成本必然由工作岗位的成本构成，工作岗位以及工作流程所造成的成本扩大，必定会给企业整体成本带来压力，因此企业组织的成本控制最终依赖于工作分析与工作设计 的有效性。 （3）绩效管理体系与成本控制的关系。 绩效管理体系在人力资源体系中具有特殊地位，绩效管理体系通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、 绩效反馈解决企业运营过程中的短板问题，为企业的运作提供有效的控制体系。绩效管理体系的最终目的是实现公司的战略目标，并要求以最低成本最短时间实现企业目标最大化。 绩效管理体系不仅仅关注了成本控制问题，具体是通过考核指标设定、绩效计划的安排解决成本膨胀 问题，而且绩效管理体系更加关注企业未来目标的实现，这种战略性的思维不可避免的要遭遇成本所带来 的压力，因此不仅是传统的财务考核模式还是现代意义上的平衡计分卡、关键绩效指标都关注成本。 绩效管理体系在成本控制的角度来看，不局限于财务性质的成本，还关注非财务的指标，包括客户指标、企业学习指标。这些非财务类指标没有直观的体现企业成本，但是在深层次上是对企业成本有巨大影响。因此绩效管理体系中以动态、循环的理念来解决企业绩效与个人绩效问题，从经济学的角度而言，是代理成本控制的良好方法，从纯粹的成本控制而言，是以财务类指标为直接对象，非财务指标为间接对象，依循各种成本影响因素逻辑关系，全面有效的控制企业的成本。 （4）薪酬体系与成本控制。 薪酬成为企业使用人力资源所支付的报酬，是企业运行成本的重要构成，即财务上的人力成本。合理有效的薪酬体系控制企业的人力成本，保证企业人员的稳定性，达到公司运营的连续性。科学的薪酬体系包括薪酬组成划分，薪酬分配，薪酬的设计等部分，薪酬体系设计也是人力资源模块中最能直观体现成本 控制的方法。 （5）人力资源规划与开发与成本控制。 人力资源规划与开发是基于人力资源的特殊性质而产生，人可以通过知识、技能改变企业中各种要素的组合，不同的组合将为企业带来不同的利润，这些组合源自于人知识结构、技能水平，人的知识、技能可以不断地更新，不随使用而消失，是企业产品与服务中具有高附加值的根源。而通过人力资源规划与开发，例如培训、轮岗、人生职业规划等方式对人力资源规划与开发，使得企业员工知识、能力、态度等各方面提升，这一系列的提升在长远或者短期内体现在企业利润扩大，成本得到控制。

高校人力资源成本管理现状分析

高校人力资源成本管理现状分析 人力资源是高校最重要的资源。人力资源成本管理是高校资源管理和教育成本管理的关键。本文分析了当前高校人力资源成本管理存在的一些问题，并提出了自己的建议。 标签：高校人力资源成本管理现状 人力资源成本管理是高校人力资源管理的关键所在，高校自身和教工双方都有加强人力资源管理的需求。在现行的高校管理机制中，如何加强人力资源的成本管理，使有限的人力、物力、财力资源价值最大化，是高校收入分配制度改革必须探究的重要课题，也是高校需要亟待解决的问题。 1 高校人力资源管理的特点 高校人力资源主要指教师、管理人员及其他相关服务人员。与其他行业有所不同，高校人力资源存在以下不同的特征： 1.1 稀缺性。高校教师擁有广博的理论知识能力和良好的科学素养，与其他行为的人力资源相比较层次较高，具有一定的稀缺性。 1.2 复杂性。高校人员的劳动相比其他行业复杂程度更高，由于行业的特殊性，其劳动转化为价值具有一定的复杂性。 1.3 主观能动性。高校教师由于文化层次较高，在满足实际物质生活的同时更注重精神生活的需求，特别表现于自我价值的实现和创新精神的培养，追求主观能动性发挥的最大值。 1.4 流动性。高校人力资源的稀缺性导致在实际的市场竞争中，竞争优势明显，进而导致其流动性比较强。 2 高校人力资源管理中人力成本管理的问题与分析 2.1 忽略人力资源成本的作用。这点在公立高校尤为突出。公立高校是事业单位，它们的教育事业费是由政府全额拨款的，并且是按照招生的规模和师生比直接拨款给教职员工的，这是它最显著的特点。同时上级部门在拨款的时候也会跟各高校核定编制总量和具体等级的数量。政府管理部门这么做是为了控制成本，但是也使高校产生了一些忽略人力资源成本的问题，因为这项政策表明工资是由政府发放的，高校不参与其中，容易滋生高校过度引进人才的陋习，从而使人力成本控制失调，甚至造成恶性循环。 2.2 高校人力成本与收益观念不足。从经济学的角度来看高等学校，它也是一个经济体，自然也有成本和收益均衡的问题。经济收益、研究成果和毕业生收

浅析企业人力资源的成本控制

浅析企业人力资源的成本控制 2013年04月16日16:14 来源：《当代经济》2012年第6期下作者：字号 打印纠错分享推荐浏览量摘要：人力资源成本控制是企业成本管理的重要内容，企事业单位都面临着 如何高效管理人力资源、并使人力资源成本得以有效控制的问题。在以人才为核心的知识经济时代，人力资源成本更显突出。本文首先阐述企业人力资源成本现状，其次论述了企业控制人力资源成本的必要性，最后提出加强人力资源成本控制的对策。 关键词：企业，人力资源，成本控制 作为一种稀缺性资源，人力资源的取得、开发和使用人力资源都需要很大的成本。在经济飞速发展，技术日新月异的大环境下，人才的竞争成为企业竞争的焦点，优秀的人才的聚拢成为企业在竞争中获胜的关键。企业为获得优秀的人才的投资就形成所谓的人力资源成本。而在激烈竞争的市场经济中，成本控制是企业生存并盈利的关键。只有控制好成本，才能在同行业竞争中具有比较优势。因此企业在获取优秀人力资源的同时控制好人力资源成本成为企业管理的重要内容。 一、企业人力资源成本概念概述及现状 1、概念概述 管理学家彼得.德鲁克在1954年提出人力资源的概念。这一概念成为人力资源管理的理论基础，并为人力资源成本的研究明确了对象。人力资源成本包括获得、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用。从这一概念我们可以看出，人力资源成本主要包括以下几个方面：第一，人力资源的获得成本：主要是指企业在招募、选择、录用和安置所录用的员工时所发生的费用。第二，人力资源的开发成本：主要是指为了员工提高工作效率，企业对人力资源进行岗位和技能培训，以使他们掌握适应岗位需求的业务知识。第三，人力资源的使用成本：是企业在使用员工的过程中发生的成本，主要包括奖励成本、维持成本、调剂成本等。第四，人力资源的保障成本：是指保障员工在暂时或长期丧失劳动能力、不能为企业创造价值时企业所支付的健康保障、退休养老保障、失业保障、劳动事故保障等费用。第五，人力资源的离职成本：是指由于员工由于各种原因离职而产生的成本，包括空职成本、离职前低效成本、离职补偿成本等。 2、企业人力资源成本现状 虽然我国企业已经开始重视人力资源成本控制，但与发达国际及我国境内存在的外资企业相比，人力资源成本控制方面还存在较大的差距。这主要体现在以下几方面。第一，机构设置冗繁重复。机构的精简性与效率性是现代化企业管理模式的特色之一。但是由于长期以来受到政企不分以及传统模式化的影响，企业没有从自身的实际情况出发去设置符合自身需求的部门机构，只是追随普遍接受的管理框架，在管理方式和方法上没有创新。第二，激励制度不能发挥应有作用。国内企业的竞争意识虽然随着市场经济的发展不断增强，但大部分企业对合理激励员工成长并没有成熟的经验，现有的激励制度并没有使职工具有积极性和追求，企业如不能切实把握员工合理诉求及自我价值的实现，将对企业的生产和发展造成很大的阻碍。此外，由于机构设置及合理激励不到位等问题导致的劳动力流失、企业福利所带来的沉重压力以及员

经济危机下的企业人力资源成本控制策略 (1)

经济危机下的企业人力资源成本控制策略 经济危机下，人力资源成本的控制成了HR直面的首要问题，大多数企业采取了简单的“裁员减薪”，虽然“裁员减薪‘是最快速最见效的办法，但它会给组织带来极大的伤害和负面影响。裁员不但严重地损坏害了企业的社会声誉，而且伤害了企业内部员工对组织的情感。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本，失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。 因此在经济危机下，我们必须实施战略性的人力资源成本控制策略，人力资源成本控制的关键不是降低工资，削减福利，而是通过强制的预算管理控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，通过提高人均产出，降低相对人工成本。 一、人力资源成本的构成： 传统意义上的人力资源成本是狭义的人工成本：指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要部分，传统的人工成本定义是以显性人工成本的计算和管理为主的。 战略性的人力资源成本是按照人力资源在组织中的流向所发生的成本划分的，包括人力资源的获取成本、开发成本、使用成本、保障成本和退出（离职）成本等。按照成本的习性又分为显性成本和隐性成本。 1、人力资源的获取成本 是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。 2、人力资源的开发成本 是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。 3、人力资源的使用成本 人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。 4、人力资源的保障成本

人力资源管理成本预算报告

x人力资源管理成本预 算报告 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时，也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下，以成本控制为依据，才能采取有效措施，作好人力资源的招聘、培训、考核、岗位晋升、员工调薪、年终奖标准发放等各项人力资源具体工作，最大限度的调动员工积极性。 一、 人力资源管理成本的项目构成 从会计核算的角度对人工成本进行统计汇总： 人工成本=工资总额+职工福利费+职工教育经费+劳动保护费+工会经费+学校经费+公益金。 由于以上分类较为复杂，为便于领导理解和统计计算的便利，本次人力资源预算将人力资源管理成本分为两部分：人力资源薪酬福利成本和人力资源开发管理成本。在进行成本预算时，也将分别对这两部分进行分析。 人力资源管理成本构成一览表 二、 人力资源薪酬福利成本预算 人力资源薪酬福利费可以说是在单位人力资源使用中所支付的直接成本，是组织所承担的人力资源管理成本的主体。 某公司x 年人力资源管理成本预算报告 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

1、人力资源薪酬福利费预算编制依据 由于企业之间对优秀人才的争夺不断加剧，以及物价上涨和生活水准提高等因素的推进，人力资源薪酬福利成本持续上升的趋势是不可扭转的。因此在进行人力资源薪酬福利成本预算时要关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。主要包括： （1）地区与行业的工资指导线； （2）消费者物价指数变化； （3）最低工资标准和社会保险等规定标准的变化； （4）公司收入（利润）水平及对薪资调整的指导思想。 2、2007年人力资源薪酬福利成本情况 截至2007年底，单位共有员工57名，各项薪酬福利成本如下表： 2007年人力资源薪酬福利成本总额为2538700元，人均薪酬福利成本为44540元。 3、人力资源薪酬福利成本影响因素分析 （1）2008年青岛市工资指导线 根据青岛市人民政府关于发布青岛市2008年企业工资指导线的通知，青岛市2008年企业工资指导线水平是以本企业2007年平均工资为基数，基准线为平均工资增长14%，上线为平均工资增长23%，下线为平均工资增长6%。 （2）消费者物价指数变化

浅谈人力资源成本控制与成本管理论文

浅谈人力资源成本控制与成本管理论文 浅谈人力资源成本控制与成本管理全文如下： 摘要：人力资源作为现代企业中的重要资本，其成本的控制和管理对企业的发展有着 重大的意义。本文针对当前企业中人力资源成本控制与成本管理的现状，探讨了相应的改 进措施，旨在减少企业人力资源的消耗。 关键词：人力资源成本控制成本管理 随着社会经济文化的快速发展，人力资源的重要性渐渐引起了所有人的关注。二十一 世纪是以人才作为核心的知识经济时代，企业的竞争实质上就是人才的竞争。在日益激烈 的市场竞争中，企业人力资源成本的合理控制和管理已刻不容缓。因此，降低人力资源的 成本投入，保证企业低成本的运行对于其长远发展有着相当重要的现实意义。 1 人力资源成本控制与成本管理的现状 当前，大多数企业由于出现机构职能的重复、员工数量过多、定员不严密等现象导致 其人力资源的成本逐渐增加，甚至占到了企业总成本的20%以上，严重制约了企业的经济 效益，成为其发展的主要绊脚石。目前，大部分去也在人力资源成本控制以及成本管理等 方面存在一系列的问题，主要表现在以下几个方面。 1.1 思想观念落后 大多数企业领导人在人力资源成本的控制上存在一定的心理误区，他们误以为成本控 制是指通过各种手段和方法减少工作人员的收入，对企业的长远发展有着消极影响。因此，很多企业拒绝进行人力资源成本的控制，导致其成本的迅猛增长。同时，受传统思想观念 的影响，企业人力资源成本管理意识淡薄。我们可以发现很大一部分企业的人力资源成本 管理方式仍然沿袭过往的传统，并未与时俱进，其工作仅仅局限于人事的管理，尚未考虑 相应的人力资源成本总量的控制和核算，缺少人力资源投入与产出比例的分析，导致成本 管理并未起到预期的效果，企业人力、物力、财力仍然出现大量的浪费[1]。 1.2 管理制度的不完善 有些企业并未制定相应的人力资源成本管理机制，缺乏相关的成本预算体系，使得人 力资源管理的目标性和计划性不强，缺乏规范性和系统性。部分企业虽然制定了相关的管 理制度，但是由于管理人员的不重视，在实施过程中未付诸行动，导致制度形如虚设，成 为一纸空文，起不到任何实质性的作用。同时，我国尚未形成完整的人力资源会计体系， 导致在计量方面仍然使用传统的管理制度，缺乏成本的控制体系，管理方式较为落后，导 致制度在实施的过程中缺少可操作性和战略性。 1.3 盲目进行人才招聘

企业人力资源成本控制浅谈-人力资源会计论文-会计论文

企业人力资源成本控制浅谈-人力资源会计论文-会计论文 ——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印—— ［摘要］人力资源成本控制不仅是企业成本管理的重要内容，而且对于降低企业的整体成本投入也有着非常重要的作用。文章针对企业人力资源成本控制，首先简要介绍了人力资源成本控制的概念原则，进而分析了目前企业人力资源成本控制中存在的问题，最后就改进完善企业的人力资源成本控制进行了详细的论述分析。 ［关键词］人力资源；成本控制；改进优化 0引言

在当前经济发展大的环境形势下，越来越多的企业已经从劳动力密集型转变为人才密集型行业，企业经营发展对于内部人力资源的知识和技能水平要求越来越高，不少企业的人力资源成本投入也不断增加。人力资源成本控制管理作为企业成本控制管理的重要组成内容，在企业内部管理中有着重要意义。强化人力资源成本管理，在确保不影响人力资源质量的前提下，减少人力资源成本投入，不仅有利于减少企业成本支出，对于提高企业内部人力资源效能发挥，也有着非常重要的意义。 1人力资源成本控制的概念及其原则概述 人力资源成本，主要是指企业为了确保自身经营管理的持续推进，而在企业的人力资源管理体系的构建和实施过程中所进行的资本投入，按照组成内容来分析，人力资源成本主要包括了人力资源获得成本、使用成本、开发成本、保障成本以及离职成本等一系列的内容。人力资源成本控制，则主要是指企业经营发展过程中，为了实现企业经济效益的提升，进一步降低企业的人力资源管理成本，按照现代企业经营管理理论，建立完善人力资源成本预警，完善人力资源成本指

标体系，规范人力资源成本统计和分析评价，提高人力资源成本控制效果。在企业人力资源成本控制方面，关键应该遵循以下几项原则：第一，坚持战略管理的原则。人力资源成本控制是企业经营管理的重要组成，对于人力资源成本控制，应该从企业的战略发展角度出发，在人力资源成本控制方面，并不是单纯的追求人力资源成本的最小化，而是为了促进实现企业利润创造的最大化，从企业的整体经营运转以及战略发展状况出发，规划人力资源成本方案的制定实施，促进实现企业的长远可持续发展。第二，坚持公平公正的原则。在企业内部进行人力资源成本控制，最重要的一项原则就是应该坚持公平公正的原则，尤其是在人力资源的具体策略、薪酬待遇措施、企业招聘策略等方面，应该确保公平性，与外部劳动力市场之间也具有一定的一致性，避免由于一味地控制造成企业出现人才流失的问题。第三，坚持有效激励的原则。在企业内部实施人力资源成本控制，是以保证企业人力资源效能发挥作为基础，因此在人力资源成本控制实施方面，应该注意不能由于人力资源成本控制措施的实施，对企业员工的工作积极性带来不良影响，应以人力资源效能得到保证的前提下控制人力资源成本。 2当前企业在人力资源成本控制方面存在的问题分析

人力资源成本控制方法及实例

人力资源成本控制方法及实例 人力资源成本控制 目录 , 1 什么是人力资源成本控制 , 2 人力资源成本控制现状 , 3 影响人力资源成本控制的因素 , 4 人力资源成本控制步骤 , 5 人力资源成本控制措施 什么是人力资源成本控制 人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。 人力资源成本范围包括开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。具体内涵如下: , 开发成本:岗前指导费;在职培训费;正规或脱产培 训费;出国考察费;组织开发费等费用。 , 替代成本:内部调动;下岗遣散费。 , 使用成本:工资;奖金;福利。 , 日常人事管理成本:专职人员的薪水;日常办公费等。人力资源成本控制现状 目前，我国企业对人力资源成本控制没有足够重视。致使企业人力资源成本长期居高不下，严重影响了企业的经济效益。目前我国企业成本管理的主要精力一般放在产品的物耗成本的降低上，对人力资源成本管理还未达成共识。企业人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划。人力资源成本支出的随意性和盲目性较大，

造成人力资源成本浪费严重。还存在人才的使用上存在两种误区:一是人才高消费误区;二是人才凑合使用误区。表现在一些需要高素质、高能力人才的工作岗位，采取凑合的方式，降低要求或随意招聘一些员工，这必然会影响到工作的质量及工作的效率。造成人力资源成本严重浪费。 影响人力资源成本控制的因素 首先是取得成本的影响因素，主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。 其次是开发成本因素，因为培训耽误工作而产生的机会成本等是不可控成本因素;培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。 再就是保障成本因素，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。退休养老保障成本相对固定，属不可控因素;劳动事故保障、健康保障具有可控性。 最后是离职成本因素，主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。 人力资源成本控制步骤 1、前期的合理计划 通过合理的规划和预算可以很有效的降低成本。预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力资源成本预算上。同时，要有合理的规划，核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。