管理概要
斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记（1-6章）
第一章绪论
一、管理的涵义
人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）
共同目标
定义：
为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）
或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。
?管理的实质是一种手段、工具，不是目的。
?管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。
效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事
效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事
好的管理在于把对的事情做得更好。
低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）
2）无效果（某些企业的库存积压产品）
3）牺牲效率的效果
[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。
------答：有效果，无效率
二、管理的基本特征
1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动）
管理产生的二个条件：二人以上的集体活动共同的目标
管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。
2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。
什么是组织？
3、操作者：
管理者：有下属向其汇报工作。
上层
包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以
基层实现既定目标。
4．管理的核心是处理各种人际关系。
5、管理的职能
法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制
孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制
6、管理工作的普遍性
管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。
?组织的类型（如企业、政府部门、学校）
?组织的规模（如小公司与大公司）
?组织中的层次
?跨区域的可转移性
计划组织领导控制
基层管理者15% 24% 51% 10%
中层管理者18% 33% 36% 13%
高层管理者28% 36% 22% 14%
7、管理与经营
管理经营
条件：社会化劳动的产物商品经济的产物
背景：原始社会奴隶社会末期
目的：提高效率提高效益
角度：内向性（资源的组织利用）外向性（环境）
适用：一切组织企业
三、管理的性质
1．管理的二重性：
自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。
社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志）（上层建筑、社会文化）
学习意义：（1）明确管理是生产力和生产关系的辨证统一
（2）大胆地引进吸收
（3）批判地吸收
（4）因地制宜，因时制宜
2．管理的科学性和艺术性
科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。
艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。
到目前为止，管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答。因为，管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境，而是分分秒秒都在变化着的内外环境，因而不存在可以一次又一次重复验证的规律。
四、管理学
研究管理活动的规律和一般方法。
1．特点：一般性、综合性、历史性、实践性
2．学习方法：（1）唯物辨证法，克服形而上学。
（集权与分权、奖励与惩罚、民主与集中、自由与纪律等）
（2）系统方法
（3）理论联系实际
*** 为什么要学习管理？
当你开始职业生涯后：不是管理者，就是被管理者。
对管理者：理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。
对被管理者：学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。
思考题：
1．如何理解管理和管理者这二个概念？
2．如何理解管理的科学性和艺术性？
例1-1 管理工作的特性
A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。
请问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？
第二章管理学的形成与发展
管理实践活动管理思想管理理论
古代中国：“得民心者得天下”，秦始皇：“车同轨，字同文”
希伯莱人的领袖摩西：授权原则和例外原则
一、管理学理论的萌芽（18、19世纪，工厂制度早期）
1776年，亚当?斯密的《国富论》：劳动分工理论。200 48000
Specialization：专业化提高劳动熟练程度
Simplification：简单化3S’优点减少工作转换时间
Standardization：标准化利于发明专用工具、设备
1800年，Jr.Watt & Boulton：苏霍铸造厂
实行：分工、专业化、成本核算、医疗、福利制度
1810年，罗伯特?欧文：---- “人事管理之父”
缩短劳动时间、禁止雇佣童工、改善生产、生活条件等。
1832年，查尔斯?巴贝奇：分工可减少工资支付
提倡利润分享制度
二、古典管理理论（19世纪末～20世纪30年代）
（一）科学管理
?背景：美国的“管理运动”
生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾
劳资矛盾
效率低，生产能力利用率不到60%
?代表人物：泰罗（Frederick W．Taylor，1856～1915）
（1911年发表《科学管理原理》，1915年去世）
?科学管理的中心问题：如何提高效率
泰罗认为，造成效率低的原因主要是：工作指派和劳动方法不合理；分配不合理；组织和管理原因。
?科学管理的主要内容：
1) 标准化操作方法（并用这种标准化方法来大批量培训工人）
2) 工作定额原理（把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额）
3) 挑选、培训“第一流工人”
4) 差别计件工资制
5) 改进管理方法：计划与执行职能分开
实行职能工长制
例外原则
?科学管理的其他代表人物：亨利?甘特、福特、吉尔布雷斯夫妇等。
?泰勒的科学管理主要有两大贡献：
一是管理要走向科学；
二是劳资双方的精神革命。
（二）法约尔的一般管理理论
法约尔（Henri Fayol，1841～1925），1916年发表《工业管理与一般管理》，他认为，应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法。
?主要内容：
1．管理是经营的职能之一
2．管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制
3．十四条原则：
（1）分工：用同样的劳动得到更多更好的成果。
（2）权力和责任：凡行使职权的地方，就必须建立责任。
责权对等原则
（3）纪律：纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。
（4）统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。A B C
（5）统一领导：对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。（6）个人利益服从整体利益。前提：二者一致！
（7）人员的报酬。
要求：a.劳资双方满意 b.能激发热情 c.公平
（8）集中：权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题。
（9）等级制度：下级服从上级（一般不能违反，但应与保持行动迅速相结合----“法约尔桥”）。
（10）秩序：“有其位，在其位”。
（11）公平：主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。
（12）人员的稳定：经验的积累需要时间
（13）首创精神：鼓励、激发员工的主动性、创造性，使组织充满活力。
（14）团结：交流有助于团结，禁止滥用书面联系的方式。
（三）韦伯的组织理论
[德]韦伯：（Max Weber，1864－1920）终身是一个学者，研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等。---“组织理论之父”
贡献：提出所谓“理想的官僚组织体系”（Bureaucratic Model）
（行政、科层）
核心：设立公职。
（权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力）
特点：1）明确的分工
2）清晰的等级
3）详尽的规章：强调规则化
4）非人格化的关系。理性意志代替个人情感
5）管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度
优点：1）稳定
2）高效
（有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象）
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三、行为科学阶段（30年代后）
?背景：
?梅奥及其霍桑试验：（George Elton Myao，1880－1949）
（1933年发表《工业文明中的人类问题》）
?人际关系学说的内容：
（1）工人是“社会人”，非单纯的“经济人”
（2）企业中存在着非正式组织。
（3）新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。
四、现代管理理论的丛林（二战后--- 60年代）
孔茨称其为“丛林”
1、社会系统学派
?创始人：巴纳德(chester 1．Barnard，1886－1961)，曾任新泽西贝尔电话公司总经理, 1938年发表《经理人员的职能》
?观点：组织是一个社会协作系统，有三个基本要素：
共同的目标
协作的意愿------ 取决于诱因与贡献的平衡
信息沟通
?经理人员的基本职能：
确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网
2、决策理论学派
?代表：H?西蒙（Harbert A．Simen,卡内基?梅隆大学教授，1978年获得诺贝尔经济学奖）?主要观点和贡献：
1）管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。
2）决策的准则------“令人满意”
3）程序化与非程序化决策
3、经验主义学派
?代表：德鲁克（Peter?F?Drucher, 杜拉克）
?主要观点和贡献：
1）应以大企业的管理实践作为主要研究对象
2）目标管理
4、行为科学学派
?创始人：梅奥
研究个体、群体、组织、领导行为。------ “激励5、管理科学学派
?代表：伯法
?理论基础：运筹学+ 计算机
（模型+ 程序）
**管理过程学派
孔茨：Harald Kontz（60年代初）
主要观点：管理是一个过程，包括计划、组织、人员配备、领导、控制等相互关联的职能组成。
五、管理理论发展的新探索（60、70年代）
——管理从分化走向统一。
1、系统管理理论（60年代中期后）
理论基础：一般系统论
主要观点：组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。
2、权变理论（70年代后）
管理思想和方法= f（环境变量）
比较：古典理论：“假如X，那么Y”
权变理论：“假如X，那么Y，但只有在Z的情况下”
（其中，Z为环境变量）
六、现代管理理论的主要特点
1、强调系统化。
2、重视人的因素。
3、重视非正式组织。
4、强调效率与效果的统一。
5、强调创新。
创新来自于矛盾和问题（单纯依赖过去的经验和方法解决不了时）
事实上，管理从来就没有停止过创新。
“今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革，因为组织所处的环境已变得非常动态。”--- Robbins
6、重视战略。预见能力和竞争定位。
***未来管理发展趋势
?科技发展：技术更新速度加快、I T的发展
?国际化：市场国际化、跨文化
?竞争：基于资源和顾客环境日趋
?劳动日益以知识为基础：出现劳动雇佣资本现象复杂、多变！
?人：价值观和工作态度、需求的个性化
例2-1 如何进行管理？
在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。
A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A 厂，员工们都普遍把企业当成自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。
B厂长则认为，只有实行严格的管理，才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。
请问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？
案例2-2 管理问题分析
王中是一家冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每
年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情景。他决定去请教管理学家。
请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？
思考题：
1．管理学经历了一个怎样的发展过程？有何启示？
2．你是否同意“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”这一说法？
3．你是否同意“重温管理思想的历史可以帮助一个人成为更好的管理者”这一说法？4．怎样才能预测管理的发展趋势？你认为今后管理的发展趋势会怎样？
第三章计划工作
一、计划工作概述
1、含义
广义：计划的制定、执行、检查过程。
狭义：计划的制定（主要涉及目标及途径）
正式计划和非正式计划
计划工作的必要性：
?确定方向；
?计划过程本身的价值：明确干什么、怎么干？
计划意味着承诺、约束
?便于控制
2、计划工作的性质
（1）目的性
（2）首位性
（3）普遍性
（4）效率性
（5）创造性
3、计划的种类
?按时间：
长期、中期、短期计划（如何衔接、协调？）
?按详细程度：具体计划与指导性计划
（取决于任务的明确性和环境变化的可预见性）
?按职能：
销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划等
?按形式：
（1）宗旨：组织存在的目的或使命。指向外部社会
Drucker：创造顾客。
（2）目标
一定时期内要达到的具体成果。
（企业——利润、增长、稳定、生存）
（3）战略
为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。核心：?战略总是针对竞争对手而言的；（处在竞争环境中的组织）
?制定战略的根本目的：取得竞争优势。“田忌赛马”
（4）政策
指导和沟通决策思想的明文规定。
?政策是用来指导决策的；
?制定政策是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围内）；
——越是高层，自由处置权越大。
?制定政策有助于授权；
?政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期行为。
（5）程序
处理例行问题的步骤、方法、标准。
——政策的实施往往要有相应的程序。
（6）规则
允许或不允许，必须或不必须等。
?规则与程序的区别：规则不规定时间顺序，而程序可看作是一系列规则的总和。
?规则、程序与政策的区别：
不具有自由处置权。（旨在抑制思考）
（7）规划
是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、资源分配等，可大可小。特点：系统性（8）预算
数字化计划，使计划更精确。
4、计划工作的任务------ 5W1H
What----- 具体任务、要求Where----- 空间布局
Why ----- 宗旨、目标、战略Who ------ 明确职责
When---- 时间进度How ----- 政策、程序、规则
二、目标与战略
（一）目标的性质--- 计划的基础
1、目标的层次性：总目标-----分目标-----子目标
环境层目标：社会加于组织（公平竞争、环保、就业、纳税）
组织层目标：作为一个利益共同体（利润、成长等）
个人层目标：：职务升迁、收入、工作环境、成就感等
2、目标的多样性（多重性）：利润与市场份额
3、目标的网络化：目标与目标之间相互联系，需要协调。
4、目标的可考核性：定性：
定量：
（二）目标的作用
1、指明工作方向：
2、激励作用：关键：（1）符合需要；（2）目标的挑战性
3、凝聚作用：关键：与个人目标一致，体现共同利益。
4、考核作用：放弃主观判断。
（三）目标管理（MBO）
P?德鲁克1954在《管理的实践》一书中提出。它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想
结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全体成员的工作均以目标为导向。
?出发点：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。
?特点：
⑴强调自我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”。
⑵强调自我控制：业绩反馈
⑶注重成果第一：避免主观
⑷促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！
?目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。
?问题：⑴目标难以确定。容易演变成数字游戏。
⑵目标短期化。
⑶“伪参与”问题
⑷什么条件下适用？（人的素质）
（四）战略的制定（程序）
——战略的重要性：
案例如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头——Hertz公司、Avis公司、国民（National）公司和预算（Budget）公司竞争？迈克尔?伊根（Michael Egan）作出了令人钦佩的回答。作为Alamo租车公司的主席，伊根实施了一项战略，使Alamo公司在不到20年的时间里，成长为一家5亿美元的公司，净利润额在全行业名列第二，仅次于Avis 公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本—高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使Alamo公司领先于主要的竞争对手。
为了在机场轿车出租市场中取得一席之地，Alamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手20%，并且不对行车里程额外收费。例如，周日在洛杉矶租Alamo公司的一辆雪弗莱Beretta牌轿车，日租金仅38美元且不收里程费。而在Hertz公司租用同一牌号的车，每天租金51.93美元，而且还要至少提前3天预定，此外，Hertz公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用。
提供低价格的服务是一回事，但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点。Alamo公司在美国和英国只有105处营业场所，而Hertz公司的营业场所数量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轿车数量仅为Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司还将其管理费用的支出控制在低水平上，这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。
1、问题的提出和目标的确定
Drucker：我们的企业是个什么企业？
我们的企业将是个什么企业？
我们的企业应该是个什么企业？（谁是我们的顾客？他们到底需要什么？）
——识别优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）
2、战略分析（环境分析）
市场细分：发现市场机会，确定目标市场
行业分析：行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有技术、政府许可等）
竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。（竞争对手是一面镜子，可看出本企业的优势和劣势）
——发现机会（Opportunities）、威胁（Threats）
“SWOT分析”
3、战略选择
基本类型有三种：（迈克尔?波特：M?Porter）
（1）总成本领先战略：
美国有23%的企业采用这种战略，如生产起重机的Harnischfeger公司，开始时它的市场份额只有15%，公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。公司采用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格下降了15%，市场份额则迅速增加到25%。
3楼发表于2008-2-14 20:32 资料个人空间短消息加为好友引用回复
（2）差别化战略：在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。
（3）专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
4、战略规划
将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上。
产品组合：广度、深度、关联度
功能战略：针对行业中成功的关键因素
资源分配：优先次序
5、战略实施
组织、人员保证。Chandler：“结构跟着战略走”
○许多人认为，战略是大企业的事情，实际上，就是白手起家的小企业也同样需要战略。案例迈克尔?德尔早在上初中时，就对计算机着了迷。1983年，年仅18岁的德尔是德克萨斯大学的一名新生，他开始销售磁盘驱动器和其他元器件，这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第一批顾客是他的朋友和大学同学，随后，德尔发现，他可以买到IBM-PC的机身，然后加装一些元器件就会大幅度提高其性能。到1984年初，德尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件，营业额达到50000到60000美元。这年夏天，德尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的PC计算机系统，每月的销售额上升到18万美元，而且逐月递增。9个月后，德尔计算机公司的销售总额达到600万美元，而且雇佣了39位员工。
德尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处？高质量的硬件、全方位的服务和技术支持，以及低廉的价格；德尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机，绕过了经销商；不仅如此，德尔可以严格地按顾客的要求设计和组装计算机，并且在3天以内送到顾客手中。1992年，德尔的雇员达到800人，每天处理8000多个销售和服务电话，年销售额接近2亿美元。德尔本人也成了富翁，手中持有公司价值1.5亿美元的股票。
（五）战略制定的原则
制定战略主要是一种管理艺术，是计划工作最困难的部分，但还是有一些规律可循、有一些原则可依。
1、从社会需要出发
产品只是形式，是有寿命周期的，而需要则是永恒的。
2、把握时机
3、扬长避短：重在扬长。
——多元化经营：成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场
案例华立集团原是一家集体企业，从70年代的一家手工作坊起家，经过二十多年的发展，至90年代已发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业，尤其是主导产品电度表的产销量居同行业首位，有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍。
为进一步拓展经营领域，扩大企业规模，华立集团从90年代初开始实施多角化经营战略，通过自筹资金和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展，集团经营规模迅速扩大，经营领域大大拓展，但一系列问题也随之出现，除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外，其余大部分投资项目均告失败，尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损，汽车维修厂经营困难，同时，由于国家紧缩银根，银行贷款受到限制，每年高达2000多万元的利息使企业不堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产品电度表的发展。这一切，是集团领导当初制定战略时所未能料到的。
出现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？
4、出奇制胜：创新，打破常规，与众不同。
5、集中资源：以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势，打歼灭战。
6、量力而行：
三、决策
1、含义
按一定目标多方案选优的过程。
?决策必须有明确的目标。“没有目标的决策是不存在的”
?决策是一个过程，是时期行为，非时点行为。
?决策必须以大量的信息为基础。
“科学的决策= 90%的信息+ 10%的判断”
?决策必须要有决策者（人）。
2、决策的程序
（1）确定目标：明确、尽可能量化
（2）拟订方案：可行、尽可能多
（3）评价方案：“令人满意”；强调可执行性
（4）实施、评估：把决策作为一个学习过程。
3、程序化决策：处理例行问题，有固定的程序、规则和方法
非程序化决策：处理例外问题，无先例可循。
依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、
决断能力
○企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。
结构不良高层
非程序化决策
程序化决策
结构良好低层
○只要有可能，管理决策都应该程序化。
案例一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计
员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。
在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。
4、按决策主体：
（1）个人决策：优点：速度快、创造性好。
缺点：决策质量不高、可执行性差。
（2）群体决策：优点：更多的知识、经验，
群体对个体的助长作用，
更易被接受、执行。
缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。
问题：（可能）
个人控制、小群体意识（凝聚力过高）
○一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。
○关于决策群体的大小，一般认为5～7人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论。
*** 作业思考题：
1、有人认为，具体的、数量化的目标实际上是一种制约，会削弱对持续改进的追求。你是否赞成？为什么？
2、制定战略的一般程序是怎样的？能否尝试制定你所在企业的战略？
3、你是如何理解决策及决策过程的？
4、什么是目标管理？它有哪些特点？
第四章组织工作
一、组织工作概述
1、组织
人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。组织可实现个人力量所无法达到的目标
特征：分工与合作，以获取专业化优势。
从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。
2、组织结构
即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。
?复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。
?正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
?集权化：决策权的分布。
3、组织工作
将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织
内部关系的过程。
?组织工作是一个过程：
⑴确定目标；
⑵确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并；
⑶部门化；
⑷确定层次结构；
⑸确定职权关系；
⑹维护、调整、变革。
?组织工作的最终成果：组织结构图
职务说明书
?组织工作是动态的：随组织内外环境的变化而变化。
4．组织理论的发展
4.1. 古典组织理论：
以韦伯的官僚组织为代表。
强调结构化、规则化、稳定性。——官僚型结构
4．2．行为组织理论：
以利克特（R?Likert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发挥，建立一个符合人际关系原则的组织。
松散、分权、民主——参与型结构
4．3．权变组织理论
适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素：
a. 战略：A?Chandler：“结构跟战略走”
低成本战略----- 机械式结构
多角化战略----- 有机式结构
b. 规模：小规模----- 集权化
大规模----- 分权化
c. 技术：
佩罗（Charles Perrow）：采用常规技术------ 机械式
非常规技术------ 有机式
d. 环境：稳定------- 机械式
不稳定------- 有机式
机械结构与有机结构的比较
特点机械结构有机结构
外部环境稳定、简单、确定变动、复杂、不确定
专业化程度高低
职权集中程度集中于高层集中于每一层中有能力的人
如何解决冲突由领导解决由相互作用解决
信息沟通垂直沟通横向沟通
忠诚的对象制度任务和群体
影响力的基础建立在职权基础上建立在个人能力基础上
规章制度多少
二、组织结构设计
任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题：
——部门、层次、职权的划分。
（一）部门化
确定任务分配和责任的归属。
1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识）
将相同性质的工作合并在一起。--- 传统、最普遍
?优点：使各部门充分发挥专业优势
有利于维护组织统一
?缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。
?适用：组织规模较小、产品较少
2、按产品划分部门
?优点：有利于产品改进
有利于部门内协调
?缺点：部门化倾向（本位主义）
管理费用高（机构重叠）
?适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
?产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。
3、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面
优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。
缺点：与总部之间协调困难（不易控制）
4、按顾客划分：
前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。
如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。
5、按人数划分：容易控制
6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起
4楼发表于2008-2-14 20:32 资料个人空间短消息加为好友引用回复
（二）层次结构
管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。
1、管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。
4-12
?管理幅度与层次成反比关系。
层次
1 1 1
2 4 8
3 16 64
4 64 512
5 25
6 4096
6 1024
7 4096
A B
层次=7 层次=5
管理人员=1365 管理人员=585（减少780人
?影响管理幅度的因素：
1）管理者的素质和能力
2）下属的素质和能力
3）工作相似性
4）环境：稳定--- 幅度大；不稳定--- 幅度小
5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手……
2、锥型结构：tall structure
扁平型结构：优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、
Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。
缺点：监督不充分、协调困难。
3、格拉丘纳斯的上下级关系理论
管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。
4、安东尼结构：层次结构的特征描述
（三）职权的划分
职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。
职权是权力的一个子集。
1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链”
?各级主管都拥有直线职权。line
?有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。
2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。
?产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥”
3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。
?其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。
?职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权
厂长
参谋职权
直线职权财务科长
职能职权
车间、科室
直线职权
直线职权
员工
工人、一般员工
边界、范围
（四）组织结构类型
1、直线型结构：（图示：P178）
直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。
?优点：权力集中，命令统一。
?缺点：直线人员负担重。
?适用：小型组织
2、职能型结构（图示：P178）
各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导”。
3、直线参谋型（图示：P179）
各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。
?优点：命令统一，专业优势
?缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。
4、直线职能型（图示：P180）
职能部门拥有业务指导和部分指挥权。
在中小型企业中应用较为普遍。
5、事业部制（图示：P181）
20年代美国通用汽车公司首创。
?概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。按地区
?特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司）
?优点：提高了组织的灵活性和适应性
有利于高层摆脱日常事务
有利于企业内部竞争
有利于全面型管理人才的培养
?缺点：独立倾向
管理费用高（机构重叠、资源重复配置）
?特征：双重指挥链——打破了“命令统一”原则。
?优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组）
实现各种专业知识的有效结合。
?缺点：双重指挥，协调困难
临时性，人心不稳
?适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。
7、其它：
模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理）
多维立体结构（如道—科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构）
网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织）
经理小组
案例----耐克公司和皮尔?卡丹公司
（五）横向协调设计
1．明茨伯格的协调方式发展三阶段
过程标准化
相互调整直接监督成果标准化相互调整
技能标准化
在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。
2．协调方式设计
（1）结构性方式：?设立任务小组或委员会（TQC领导小组）
?设置联络员
?设立专职协调部门（综合计划办）
（2）制度性方式：?管理工作标准化
?例会制度（早会、周会、月度会、季度会等）
?工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序）跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度）
?联合办公或现场调度
（3）人际关系方式：?大办公室制
?领导接待日制
?员工联谊组织
案例----CMP、H.P
三、组织结构的运行
1、授权
一个主管人员不可能承担所有的任务，正确地进行授权，有助于更好地实现目标。
?授权的含义
上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。
?益处：使上级从日常事务中解脱出来；
调动下级的工作热情；
培养下级才能；
发挥下属专长，弥补上级才能之不足。
?授权的过程：
①任务的指派；
②权力的授予；
③责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。
④监控权的确认。授权不等于授责！
?有效的授权：选好受权者：
明确责权利：
用好监控权：既不能失控，又不能干预。
?授权不同于分权：系统地授权
可收回
?授权与代理、助理、分工之间的关系
2、集权与分权
?集权与分权是相对的。
?集权的好处：（1）政策的统一
（2）行政高效率
过分集权的弊端：（1）降低决策质量
（2）降低组织适应能力
（3）降低成员工作热情
?影响集权与分权的因素：
—决策的重要性或代价
—组织规模
—组织形成的历史：
—下级管理人员的素质：
—控制技术的发展：防止失控往往是集中的借口。
—组织领导人的个性：
—环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。
?如何平衡？斯隆（A?Sloan）：“政策制定与行政管理相分离，集中控制与分散经营相结合”。
3、正确处理直线、参谋、职能人员的关系：
参谋多谋，直线善断。职能权力应受到限制。
4、委员会：（集体决策机构）
?委员会管理的优点：
缺点：
——“组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制”
四、组织工作的基本原理（P183）
*** 作业思考题：
1、什么是组织工作？它包括哪些内容？
2、什么是管理幅度？影响管理幅度的主要因素有哪些？
3、什么是事业部制？有哪些优缺点？
4、如何有效地授权？
5、实践中如何处理集权与分权的关系？
6、什么是职能职权？职能职权的出现是否违背组织内部命令统一性原则？
7、试分析某公司的层次结构、管理幅度、部门化类型。
5楼发表于2008-2-14 20:33 资料个人空间短消息加为好友引用回复
职务说明书（Y201）
职务名称市场部经理部门市场部
直接上司营销付总经理直接下属人员：5人
职位：市场推广、公关助理、美工
职务概述市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。工作目标建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。
工作职责1）根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；
2）负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；
3）直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；
4）指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；
5）每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；
6）根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。
7）根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；
8）负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。
9）负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；
10）负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。11）负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理。
12）负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；
13）在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；
14）批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。
任职资格1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历
2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上
3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力；
4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度
工作情况1）工作时间：每天8小时
2）加班要求：有时需要加班
3）该岗位其他条件或要求：经常需要出差
案例耐克公司和皮尔?卡丹公司是近年经营消费品最成功的厂商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司，1991年到1992年度，其营业额达34亿美元，其中3/4来自旅游鞋的销售，纯利润高达3.2亿美元，而1985年其净利润仅1300万美元，7年内增加了24倍，令人惊讶不已。它成功的关键就在于采用模块化结构。公司员工7000人，从总裁到普通工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都放在设计和销售上，就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的，耐克的经理人员跑遍全世界，专门去物色承包商。他们与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，如果制鞋厂认为可以做，双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。80年代，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国和台湾。近几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等成本更低的国家。
皮尔?卡丹的辉煌已经持续了30年，其经营方式与耐克公司相似，几乎没有属于自己的制衣工厂，而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做，成品由皮尔?卡丹检验认可后，就打上“皮尔?卡丹”的商标送往世界各地的时装市场。1992年，全世界有800多家用“皮尔?卡丹”商标生产服装，而皮尔?卡丹每年从中获得不少于30美元的收入。
案例制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛?利兹（LiLo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。
利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。
他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。
利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。
这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。返回！
案例要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司刚退休的首席执行官约翰?杨（John A?Young），却赢得了妙计致胜的声誉。
在1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。
杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微
机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。
结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。返回！
7．某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？（）A．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。
B．总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。
C．若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。
D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。
第五章人员配备
确定了计划和组织结构以后，组织目标能否实现的关键在于人员配备。
一、人力资源管理
人力资源招聘甄选定向考评培训职业发展
规划
适应
解聘帮助员工获得
成长与发展的机会
当前评价：对现有人力资源状况的考察。------ 依据：职务说明书
（可以提升、经过培养可提升、基本胜任、不胜任等）
未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。
确定规划方案：
6楼发表于2008-2-14 20:34 资料个人空间短消息加为好友引用回复
.....
缺点：难以控制
信息不确切易失真
影响组织凝聚力和人心稳定
管理上的对策：使正式沟通渠道畅通---- 正本清源
制止流言的唯一手段---- 澄清事实
避免使员工过分闲散、单调
培养员工的信任感。
5、沟通中障碍
（1）主观障碍：个人的性格、知识差异、态度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。（2）客观障碍：社会文化背景不同；传递路线太长（中间层次太多）。
（3）沟通方式的障碍：语言方面、信息含糊混乱、方式不当（如在大会上通知每人做一大串事情）。
（4）信息超负荷：文山会海
二、激励
即激发人的动机，以产生期望的行为。
需要动机行为
项目进度管理系统概要设计说明书
项目进度管理系统 概要设计说明书 公司：XXXXXXXXX 地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX xx：XXXXXXXXX
项目进度管理系统 --概要设计说明书 1.引言 1.1编写目的 本手册作为用户和软件开发维护人员共同遵守的软件概要设计说明书。 使用对象：用于管理项目进度的企业或个人。 1.2背景 开发软件名称：项目进度管理系统 项目任务提出者：济南中心医院 项目开发者：济南华育国际 用户：企业或公司的项目经理、团队负责人以及团队内的成员。 2.总体设计 此项目进度管理系统主要分为登录模块、项目管理模块、资源池管理模块、任务管理模块和项目进度估算模块以及系统信息维护模块。 2.1软件功能描述 1.登陆模块：完成用户登陆、退出，根据用户权限显示不同的界面。 2.项目管理模块 项目创建：依照模板填写项目基本信息，然后制定项目的阶段性计划，包括项目人员分配，项目任务分配，项目时间分配等。
项目变更：在项目实施过程中，不能保证计划是一成不变的，所以在因需求或者外界条件必须更改项目计划的时候，由项目经理提出项目变更，并交由项目创建阶段设置的负责领导审批，审批通过后才能更改项目计划；项目一旦创建不能删除，只能维护其状态，可以将项目状态设置为未开始、进行中、完成、返工、取消（即作废）、暂停。 3.资源池管理模块：此功能模块将费用、资产、人力统一管理，包括费用管理、资产管理、人力资源管理、团队管理。对费用、资产的使用情况进行记录，管理人员的调动、权限的更新等，管理团队的创建、关联项目、更新人员等等功能。通过对这些资源的管理，来控制项目成本，提高项目效率，保证项目进度。 4.任务管理模块：即工时管理，对于需要维护工时的用户开放。用户需要每天在工作将要结束时维护这一天的工作情况，并对当天的任务作出自己的评价，以便于系统进行进度分析。 5.任务管理查询功能：对于管理人员，可以查看所参与项目里所有人员的任务维护信息；对于项目成员，只能查看自己的任务管理。 6.项目进度估算模块：对于管理人员，有权限对所管理的项目进度情况进行查看，系统会根据维护的项目的阶段性计划与统计的现阶段项目进度进行对比，根据分析情况直观地展示给管理人员，项目进度的估算是根据前一天之前所有人维护的任务管理为依据。 7.系统信息维护模块：用于管理者对系统的配置做更改，比如提醒项目成员维护任务管理的时间。 以上就是该系统大致为用户提供的几方面的功能模块，基本涵盖了所需的业务流程。
管理学原理复习大纲
管理学原理复习大纲 第一章管理概述 掌握管理的概念及其要素、管理的职能、管理的内容、管理的原则、管理者的角色、管理者的技能。重点掌握管理的概念、管理的职能和管理者的十种角色。第二章管理理论形成与发展 掌握古典管理理论中的代表人物、主要理论观点，如泰勒的科学管理理论，核心是提高工作效率；法约尔的一般管理理论，提出了管理的五大职能；韦伯的行政组织理论，提出了理性-合法式权威。掌握梅奥及其所领导的霍桑试验的基本发现，如社会人、非正式组织；麦格雷戈的X-Y理论的基本观点。掌握组织文化的结构和组织文化的塑造途径，学习型组织的五项修炼的内容。重点掌握法约尔提出的管理的五大职能、组织文化的塑造途径、学习型组织的五项修炼的内容。 第三章决策 掌握决策的概念、决策的类型、决策的影响因素、决策程序；掌握头脑风暴法的概念、德尔菲法的基本含义和特点；掌握盈亏平衡分析法、决策树法和非确定型决策方法的原理和求解思路。重点掌握决策程序、决策的影响因素。 第四章计划 掌握计划的概念、计划的形式分类；掌握计划的特征；掌握计划的编制程序；掌握计划工作的原理；掌握滚动计划法的特点、目标管理的概念和特点。重点掌握计划的特征、计划的编制程序。 第五章组织与人事 掌握组织的概念；掌握组织设计的程序；掌握管理幅度、管理层次的概念；掌握各种部门化的特点，能够区分是那种类型的部门化，如许多企业按照早、中、晚三班制安排生产活动，属于时间部门化；掌握组织职权的类型、集权与分权的含义；掌握各种组织结构的含义、特点和优缺点；掌握人员配备的原则、主管人员应具备的素质和能力；掌握组织变革的内容。重点掌握组织设计的程序、各种组织结构的含义与特点和优缺点。 第六章领导 掌握领导的概念；掌握领导活动的要素；掌握领导的功能；掌握领导职权的
生产管理相关理论概述
生产管理相关理论概述 企业进行生产管理的目标是使生产效率和效果俱佳，达到提高企业竞争力的目的。有效率的过程意味着以最小的资源投入生产出最好的产品。有效性是指通过正确的途径为企业创造最大的价值。企业生产管理的核心就是运用各种方法，包括组织机构的设立和撤销、生产计划的执行、生产过程的管理等，使生产过程有序、均衡、减少资源及人力浪费，实现准时生产。 1.1生产与运作管理相关理论 1.1.1生产与运作系统的功能与结构 生产与运作系统的最本质的结构是投入/产出这一转换过程。人们利用投入的资源(如资本、劳动和信息等)，通过一个或多个转换过程(如运输、储存、装配制造、包装、配送等)创造出产品或服务。而这种产品或服务是以顾客的满意为目标的，所以运作系统就要在转换过程的各个阶段进行控制与反馈。运营系统的转换结构见下图(图2一1)系统可被定义为由一系列相互联系的部分组成的有机整体，组织的投入资源是有限的，运作系统的功能就在于合理地分配、调度使用有限的投入资源，执行、控制并最终实现系统的转换过程。其实质是在投入/产出这一转换过程中带来价值增值。 图2一1运作的投入一产出转换过程(资料来源:威廉J.史蒂文森《运营管理》)
1．1．2生产管理的对象和任务 (1)生产管理的对象一一生产过程 生产过程是指围绕完成产品生产的一系列有组织的生产活动的运行过程。 (2)生产管理的任务和目标 现代工业企业生产管理的任务是通过合理组织生产过程、有效利用生产资源，以期实现以下目标： ①实现企业的经营目标。全面完成生产计划所规定的任务，包括完成产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求。 ②不断降低物耗，降低生产成本，缩短生产周期，减少在制品，压缩生产资金占用，提高企业的经济效益。 ③提高企业生产系统的柔性(应变能力)。 1．1．3生产过程的组织形式 生产过程的组织形式分为生产工艺专业化与产品对象专业化。 生产工艺专业化是指按照不同的生产工艺特征来分别建立不同的生产单位，在这样的生产单位里，集中了相同类型的设备和相同工种的工人，可以对不同种类的工件，从事相同工艺方法的加工。产品对象专业化则是按不同的加工对象(产品、零件)分别建立不同的生产单位。在按对象专业化原则建立的生产单位里配备了为加工某种产品(零件)所需的全套设备、工艺装备和各有关工种的工人，使该产品(零件)的全部(或大部份)工艺过程能在该生产单位内完成。 1.2企业物流管理基本理论 企业物流是根据客户订单的需求进行原材料的采购、配送、生产、成品配货、装运交货等一系列过程和活动。企业物流的目标在于优化从客户需求到供应商的全部货物流程。一个制造企业的生产过程实质上就是一个企业的内部物流过程。所谓生产计划，实际上是物料流动的计划。生产的完成必定伴随着物料数量、形态和存储位置的改变，而物料状况的反馈信息就成为对计划执行情况的监控点。一般来说，企业的效益是随着物流量和物流速度的增大而增大，保证物料的正常流动，直接体现企业的运营效率。在制造业的生产模式中，按预测进行生产的模式和按订单进行生产的模式对物流的要求是不同的，订单驱动模式要求及时、迅速、准确的物流加以保证。
新闻管理系统数据库设计说明书样本
新闻管理系统数据库设计说明书 目录 1引言 (1) 1.1编写目的 (1) 1.2背景 (1) 1.3定义 (1) 1.4参考资料 (1) 2外部设计 (2) 2.1标志符和状态 (2) 2.2使用它的程序 (2) 2.3约定 (2) 2.4专门指导 (5) 2.5支持软件 (5) 3结构设计 (5) 3.1概念结构设计 (5) 3.2逻辑结构设计 (11) 3.3物理结构设计 (11)
4运用设计 (15) 4.1数据字典设计 (15) 4.2安全保密设计 (16)
1引言 1.1编写目的 本文档为新闻管理系统的数据库设计报告, 为新闻管理系统的设计主要依据, 主要针对新闻管理系统的概要设计和详细设计人员, 作为项目验收的主要依据。 1.2背景 ( 1) 待开发的软件系统名称: 新闻管理系统 ( 2) 本项目的任务提出者: team小分队 ( 3) 开发者: team小分队 ( 4) 用户: 社会各阶级人群, 主要人群大学生 1.3定义 （1）可靠性( Reliable) , 软件系统对于用户的商业经营和管理来说极为重要, 因此软件系统必须非常可靠。 （2）安全性( Secure) , 软件系统所承担的交易的商业价值非常高, 系统的安全性非常重要。 （3）可伸缩性( SCAlable) , 软件必须能够在用户的使用率、用户的数目增长很快的情况下, 保持合理的性能。只有这样, 才能适应用户市场拓张的可能。
（4）可定制化( CuSTomizable) , 同样的一套软件, 能够根据客户群的不同和市场需求的变化进行调整。 （5）可扩展性( Extensible) , 在新技术出现的时候, 一个软件系统应当导入新技术, 从而对现有系统进行功能和性能的拓展。 （6）可维护性( MAIntainable) , 软件系统的维护包括两方面, 一是排除现有的错误, 二是将新的软件需求反映到现有的系统中去。一个易于维护的系统能够有效地降低技术支持的花费。 （7）客户体验( Customer Experience) , 软件系统必须易于使用。 （8）市场时机( Time to Market) , 软件用户要面临同业竞争, 软件提供商也要面临同业竞争, 以最快的速度争夺市场先机非常重要。 1.4参考资料 《软件工程》
部门项目管理系统的设计与实现毕业设计
部门项目管理系统的设计与实现毕业设计 目录 1 绪论 (1) 1.1系统开发的背景及目的 (1) 1.1.1系统开发背景 (1) 1.1.2系统研究的意义 (1) 1.2系统的实用价值 (2) 1.3部门项目管理的现状及发展趋势 (3) 1.4本文的章节安排 (3) 2 系统开发环境 (4) 2.1系统平台体系结构选择 (4) 2.2系统开发环境 (5) 2.2.1前台开发环境 (5) 2.2.2系统后台数据库环境 (5) 2.3J2EE平台概述 (6) 2.3.1J2EE规 (6) 2.3.2J2EE体系结构 (6) 2.4SSI框架介绍 (8) 3系统分析 (12) 3.1可行性分析 (12) 3.1.1可行性研究 (12) 3.1.2经济可行性分析 (12) 3.1.3技术可行性分析 (12) 3.1.4社会可行性分析 (12) 3.1.5操作可行性分析 (13) 3.2需求分析 (13) 3.2.1 项目目标 (13) 3.2.2 用户需求和模块功能 (13) 4系统概要设计 (15) 4.1系统总体设计 (15) 4.1.1系统设计目标 (15) 4.1.2系统功能模块图 (15) 4.2E-R图 (15)
4.3数据库概要设计 (17) 5详细设计 (20) 5.1系统登录模块说明 (20) 5.1.1功能简介及其页面的实现 (20) 5.2员工管理模块说明 (22) 5.2.1功能简介及其页面的实现 (22) 5.3项目管理模块说明 (24) 5.3.1功能简介及其页面的实现 (24) 5.4部门管理模块说明 (27) 5.4.1功能简介及其页面实现 (27) 5.5产品管理模块说明 (29) 5.5.1功能简介及其页面的实现 (29) 5.5.2添加产品： (29) 6 系统测试 (31) 6.1测试平台 (31) 6.2测试方法 (31) 6.2.1 白盒测试法 (31) 6.2.2 黑盒测试法 (32) 结论 (33) 致谢 (34) 参考文献 (35) 附录 (36) 附录A (36) 附录B (40)
教务管理系统概要设计说明
教务处管理系统概要设计说明书
1概述（设计思想） 教务管理系统是一个面向学校教务管理人员、教师和学生，为其提供服务的综合管理系统，随着教学体制的不断改革，尤其是学分制、选课制的展开和深入，使得教务日常管理工作日趋繁重、复杂，而现有的教务管理软件基本上都是单机版本的，已满足不了现在教务工作需要。因此迫切需要研制开发基于互联网的综合网上教务管理软件。 该教务管理系统总体设计思想：面向学校各部门以及各层次用户的多模块综合信息管理系统为了充分利用高校现已有的网络资源。实现教务各上下级之间迅速便捷的沟通，在系统的架构上采用了当前流行的B／S结构与C／S结构及Internet网络相结合的技术突破了系统使用地域的局限性，使整个校园网甚至Internet上的用户都可访问本教务系统并进入相应的教务信息查询，如查询课程表、教学进程等等．为了体现分散操作、统一管理的思想，实现教务信息的集中管理、分散操作、信息共享，使传统的教务管理朝数字化、无纸化、智能化、综合化的方向发展，实现教务各上下级之间迅速便捷的沟通，形成充满活力的新型的教务管理机制。 教务管理系统由两部分组成：前台和后台。前台客户层采用了最新的webstart工具，使得客户端可以自动升级、即时更新，减轻了系性；后台数据层采用了对象关系型数据库，它将数据进行统一管理，所有的客户端都从后台捌用数据，实现了资源共享、保证了数据的一致性并且后台数据还具有自动备份功能，来保证数据库中数据的安全性与可靠性．后台主要有系统管理员，前台则主要面对在校学生和教务处人员和各院系教务员及任课教师使用，教务网的管理员分初级管理员和高级管理员：初级管理员是各科室的负责人，提交本科室的待发布教学通知、公告等信息，管理本科室的上传文件并接受高级管理员的管理；高级管理员管理所有上传的文件，审核并发布各科室提交的信息，管理教务信箱和教务网界面等。教务处长属于高级管理员。 2系统策略 系统性 该教务管理系统实时更新，系统比较完善可靠，技术成熟，可以按照不同学校对于教务的不同需求进行更改，满足用户需求。 先进性 该教务管理系统技术先进，系统先进，比较完善。 安全性 数据库考虑到安全性问题，对文件进行加密，提高了安全度，保证了系统的安全。 可维护性 该教务管理系统界面可以再后台管理前台显示的界面，模块化程度高，可维护性强。 正确性
项目过程管理
1、目的 为了对开发部的开发工作进行有效控制,确保开发工作的有序性、可控性、计划性和延续性，提高开发质量，特制定本控制程序。 2、范围 本程序适用于软件开发管理过程. 3、相关文件 3.1 《产品发布规范》 3。2 《评审管理制度》 3.3 《产品测试作业规程》 4、职责 4。1 开发部经理负责审批开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更改申请、项目总结等. 4.2开发部经理负责审核开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更 改申请、项目总结等。 4.3开发部经理负责审批详细设计、开发进度记录等。 4.4开发部经理负责工程错误的指派，协助其它部门工作并提供相关的技术 支持工作。 4.5设计师负责概要设计、数据库设计的编写、详细设计的审核等工作，并 参与开发的阶段性输出评审，开发结果检查工作。 4.6开发小组负责详细设计、开发计划、开发进度记录编写，具体的开发实 施工作. 4.7开发工程师负责编写详细设计、监督开发进度、组织单元测试和检查开 发结果等主要工作。 4.8信息化实施与管理部负责组织概要设计、数据库设计、详细设计、阶段 性输出的评审，开发服务器的日常备份、各种质量记录的审批组织和资料
归档工作；并提供开发的具体用户需求和产品完善建议，并协助完成开发的测试验证,参与开发的相关评审工作。 4.9测试部负责开发的测试验证、组织产品发布工作，并参与开发的相关评 审工作。 5、开发宗旨 以用户需求驱动产品开发，产品的所有功能设计应当都能在用户的实际需求中找到原型，作为设计开发的依据，同时兼顾覆盖面和通用性的要求。在设计上，必须首先满足用户的普遍需求，然后再考虑边缘的、较为个性化的需求。 6、开发工作的一些通用规范 6.1 在提交测试部测试以前,程序编写人员必须进行功能单元自测工作。 6.2 开发任务的编码周期大于等于10人天的设计评审和设计更改评审必须 是会议评审方式；编码周期小于10人天的基础模块、后台、工作流等 框架功能的开发任务的设计评审方式由开发部经理指定。并在设计的会 议评审中确定该任务的后期的阶段评审点，以及该任务的发布方式。阶 段评审点主要包括里程碑完成后、提交测试前。发布方式主要包括试用 发布和正式发布。 6.3 开发工程师每完成一项开发计划中的内容，必须及时向部门经理汇报进 展情况,以便启动下一步的工作。同时项目管理员负责将开发进度情况 更新到内部系统里任务单的开发计划中. 6。4 如果需要撤消开发任务，开发部经理必须提出《任务撤消申请单》，经开发部经理审批后生效. 6.5 未经发布的产品不准应用于工程。 6.6 项目管理员根据开发任务和开发质量记录登记开发任务台帐。 7、设计开发过程管理 7。1 任务分类 开发任务分为四类，为产品开发或完善任务、技术研究任务、二次开发任务和临时开发任务。任务来源包括:
管理学原理综合概述(doc 24页)
【管理学原理】 计划、组织、领导、控制 2、4、6、8章是重点，尤其第4章，要花本科80％时间复习，1、 3、5、7章非重点第一章管理的历史发展 ?古典管理理论，近代管理的发展★ ?巴纳德的一般组织管理原理 1、组织论的管理论 理论结构：个人假设-〉协作行为和协作系统理论-〉组织理论-〉管理理论 2、正式组织与非正式组织
正式组织：两个或两个以上个人的有意识协调的行为或力的系统，包含三要素。 正式组织三要素：协作意愿、共同目标、信息沟通 组织是正式组织和非正式组织的统一。 1、组织平衡： 是组织与管理之间的联结环节，包括： ①组织内部个人和整体的平衡，②组织与环境之间的平衡③组织动态平衡（第十 章） 2、管理人员的职能 ①建立和维持一个信息联系的系统；②从组织成员那里获得必要的努力； ③规定组织的共同目标；④领会组织整体把握管理艺术。 ?当代管理理论主要流派 ①管理过程流派，②管理科学流派③组织管理流派 ④行为科学流派⑤经验管理流派⑥其他学说和流派 ?组织管理流派 ?行为科学流派、经验管理流派可能出选择题 ?管理学发展的显著线索 A.科学化理性化线索 B.人道主义线索 C.管理过程线索 D.实证分析线索 第二章组织管理原理★ ?个体行为的假设★（多选） A.经济人假设 B.社会人假设 C.管理人假设 D.复杂人 ?组织生活中个体的两个最基本的特征
A.行为：决策决定方向，心理力量决定强度； 目标、知识、思维方式制约决策，情感影响心理力量； B.学习 ?『心理能量』★ 或心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。?学习和心理能量的相互作用★（简答或论述） 心理能量定义； 学习和心理能令是一种相互促进的关系，二者有较强的相关性。一方面心理能量对学习的促进作用要适度，另一方面不同的学习需要不同的心理能量。 组织中学习与心理能量的相互作用有两条： 1、个体层次轨迹：学习-情报蓄集-成功-能量改变 2、集体层面：学习-情报共有-相互激励-能量集团 ?『正式组织』 是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。 ?正式组织三个基本要素★ A.协作意愿 B.共同目标 C.信息沟通 ?『非正式组织』 是两个或两个以上个人的无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统 ?非正式组织的特征（多选） 1、无明确结构 2、本质在于人与人间的协调 3、侧重于相互接触的心理因素、非理性因素 4、通行的是无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。 ?非正式组织与正式组织的关系★（论述） 1、非正式组织对正式组织的作用
新闻管理系统
新闻管理设计 第一章绪论 .......................................................................................... 1.1 意义 ................................................................................................................................ 1.2 目的 ................................................................................................................................ 1.3 背景和现状..................................................................................................................... 第二章新闻管理系统问题描述............................................................ 2.1问题的提出.......................................................................................................................... 2.2 研究工作的基本前提.......................................................................................................... §2.2.1软件体系结构及环境.............................................................................................. §2.2.2 B/S浏览器/服务器结构简介............................................................................... 2.3 系统需求 ............................................................................................................................ 2.4 接口需求 ............................................................................................................................ 第三章新闻管理系统概要设计 ................................................................ 3.1 设计思想 .......................................................................................................................... 3.2 模块设计方案..................................................................................................................... §3.2.1 用户登录................................................................................................................. §3.2.2 新闻管理............................................................................................................... §3.2.3 通知管理................................................................................................................. §3.2.4权限修改.................................................................................................................. 3.4 系统示图 .......................................................................................................................... 3.5 数据库设计......................................................................................................................... 第四章新闻管理系统详细设计............................................................ 4.1 目的 .................................................................................................................................. 4.2 服务器的配置................................................................................................................... 4.3 数据库的安装和配置....................................................................................................... 4.4功能模块详细设计.............................................................................................................. §4.4.1 用户登录................................................................................................................. §4.4.2 新闻管理模块设计................................................................................................. §4.4.3 通知管理模块设计................................................................................................. §4.4.4 用户密码修改......................................................................................................... §4.4.5 权限管理................................................................................................................. 4.5 程序流程图......................................................................................................................... 第五章新闻管理系统测试 ........................................................................ 5.1 测试环境 ............................................................................................................................ 5.2 测试标准 ............................................................................................................................ 5.3 测试方案 ............................................................................................................................ §5.3.1 系统功能测试......................................................................................................... §5.3.2 系统性能测试......................................................................................................... 5.4测试结果 ............................................................................................................................. 结论...............................................................................................................
管理思想史主要内容
第一章、早期管理思想 ?国外早期的管理思想 ?中国古代名家管理思想 ?中世纪管理思想 第一节、西方早期管理思想 ?一、古代埃及人和巴比伦人的管理思想 ?埃及人懂得了分权并且是最早的“管理幅度”的实践者。 ?《汉漠拉比法典》的编制表明古巴比伦人意识到了——法律方法在管理中的重要性。 二、古希腊人思想 ?氏族部落采取的是“一长两会”制。 ?（一）苏格拉底认为管理具有普遍性。 ?（二）色诺芬－《家庭管理》 ?1、首先提出了管理的研究对象 ?2、首先提出了管理水平的判别标准问题。 ?3、首先认识到管理的中心任务是加强人的管理。 （三）柏拉图：《理想国》 ?《理想国》 ?第一等:治国贤哲 ?第二等：卫国的武士 ?第三等：民间艺工，商人、农民等组成 ?柏拉图建立了“亚加德米”－大学的雏形。 ?人的灵魂 ?理性 ?意志 ?欲望 三、古罗马人和希伯来人的管理思想 ?（一）古罗马的管理思想 ?1、首先意识到了现代企业的某些性质。 ?2、在罗马帝国的建立过程中具有了集权、分权的经验。 恩与威——从古罗马军威到现代管理 ?在第一次服役时，古罗马的士兵要在庄严的仪式中宣誓，保证永不背离规范，服从上级指挥的命令，为皇帝和帝国的安全而牺牲自己的生命。宗教信仰和荣誉感的双重影响使罗马军队遵守规范。队伍金光闪闪的金鹰徽是他们最愿意为之献身的目标；在危险的时刻抛弃神圣的金鹰徽既是邪恶的又是可鄙的。某种更有实质内容的敬畏和希望加强了这种力量来源于想象的动机，在指定的服役期满之后享有固定的军饷、不定期的赏赐以及一定的酬报等减轻了军队生活的困苦程度； 恩与威——从古罗马军威到现代管理
?当然，另一方面，由于懦怯或不服从命令而企图逃避最严厉的处罚，那也是办不到的。军团百人队队长有权用拳打作惩罚，司令官则有权处决死刑。古罗马军队的一句最固定不变的格言是，好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。 恩与威——从古罗马军威到现代管理 ?在西方，这种管理方法终于总结为一句格言：“胡萝卜加大棒”。拿破仑说得更形象：“我有时像狮子，有时象绵羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么时候我应当是前者，什么时候是后者。”在东方，则有“滴水之恩，涌泉相报”，“视卒如爱子，可与之俱死”等等说法。又说：“将使士卒赴汤蹈火而不违者，是威使然也。”“爱设于先，威严在后，不可反是也。”孙子兵法总结说：“故令之以文，齐之以武，是为必取。”总之是一句话：“软硬兼施，恩威并济。” 恩与威——从古罗马军威到现代管理 ?[思考题] ?1.在现代管理中，这些说法是否还有意义？该不该使用这些手段？譬如大棒、胡萝卜、施恩、威慑等等。 ?2.这些管理思想符合现代管理理论中何种理论的内容？它有何优缺点？ （二）希伯来人的管理思想 ?《旧约全书》－出埃及记 ?1、制定法令，昭示民众。 ?2、建立等级制度，委任管理人员 ?3、分级管理、各司其责 第二节、中国古代名家的管理思想（一） （东方管理思想的渊源） ?法墨兵商等诸子百家 ?一、法家学派。 ?代表人物（商鞅、韩非子、） ?核心管理思想:君主专制，重农抑商，招纳贤才，以奖惩的强制手段来求得公平。 （一）商鞅 ?公元前361年，商鞅变法，“渭水尽赤”， ?十个年头“秦民大悦，道不拾遗，山无盗贼。民勇于公战，怯于私斗。”“秦法未败”、“兵强而地广，民休而国富，故秦无敌于天下” ?1、有道之国，治不听君，民不从官。 ?2、以法治者强，以政治者弱 ?黑头法律、红头文件、白头批示和口头指示。 ?古人提倡“民以法与吏相据，下以法与上从事” ?热炉法则（hot stove principle) 热炉法则（hot stove principle) ?1.火炉是烧红着摆在那里，任何人都知道不能触碰。
项目管理系统-概要设计
项目管理系统概要设计说明书
目录 1引言 (5) 1.1编写目的 (5) 1.2背景 (5) 1.3定义 (5) 1.4参考资料 (6) 2总体设计 (6) 2.1需求规定 (6) 2.2运行环境 (6) 2.3系统结构 (7) 2.4基本设计概念和处理流程 (7) 2.4.1用例图 (7) 2.4.2流程图 (8) 2.5功能需求与程序的关系 (8) 2.6人工处理过程 (8) 2.7尚未解决的问题 (9) 3接口设计 (9) 3.1用户接口 (9) 3.2外部接口 (12)
3.3内部接口 (12) 4运行设计 (13) 4.1运行模块组合 (13) 4.2运行控制 (13) 4.3运行时间 (13) 5系统论据结构设计 (14) 5.1逻辑结构设计要点 (14) 5.2物理结构设计要点 (14) 5.3数据结构与程序的关系 (14) 6系统出错处理设计 (15) 6.1出错信息 (15) 6.2补救措施 (15) 6.3系统维护设计 (15)
文件信息 变更记录
变更审阅 1引言 1.1编写目的 本说明书目的在于明确说明项目管理系统中立项管理里各功能模块的划分，以及相关流程，数据结构与相关接口设计等，以便编程人员使用 本说明书的主要读者为系统分析员、用户和使用部门的有关人员，为后面的系统开发提供依据。
1.2背景 开发软件名称：项目管理系统. 项目任务提出者：亿江(北京)科技发展有限公司实现软件单位：亿江(北京)科技发展有限公司 项目与其他软件，系统的关系：父子系统关系1.3定义 【PRJ】PROJECT的简写 【Milestone】里程碑 【Deliverable】交付物 【Attachment】附件 【Mapping】表与表之间关联 【Task】任务 【Complete】完工 【Approval】审批 【Model】实体层 【BLL】业务层缩写 【View】页面展示层 【DAL】数据处理层缩写 【IDAL】数据处理层接口缩写 【Common】公共调用类库 【LogCommon】系统日志类库
华中师范大学2008-2010行政管理真题
2008年公共管理学 一、名词解释题 1、公共部门 2、公共服务社区化 3、审计管理 4、“行政三分制” 5、总统制政府制度 6、《行动中的新公共管理》（费利耶等著） 二、简答题 1、概述公共选择理论对“传统政府管理模式及其困境”的论断。 2、简叙政府再造理论关于“完美”政府组织的标准。 3、略谈我国政府决策与执行的宪政结构。 4、怎样理解我国《八二宪法》框架下行政首长负责制的“负责”意蕴？ 5、应当如何完善我国的公务员制度？ 三、辨析题 1、公共管理与私人管理没有多大区别。 2、行政监察无异于人大监督。博伦 四、论述题 1、论西方联邦制国家中央政府与地方政府关系的演展轨迹。 2、根据中共“十七大”精神，从理论与实际的结合上，谈谈加快我国行政管理体制改革的基本要求和目标定位。
2008年管理思想史 一、名词解释题 1、任务管理（泰勒） 2、法理型权威（韦伯） 3、双因素理论 4、《工业文明中人的问题》 5 孔茨249（从哪方面答题？） 6、知识型企业 二、画图题 1、根据下列词组画出管理学中关于人性分析的发展演进图： 沙因、经济人、麦格雷戈、社会人、泰勒、双因素、梅奥、XY理论、超Y理论、需求层次理论、莫尔斯和洛希、马斯洛、复杂人。 2、根据下列词组画出战略管理理论的发展历程及代表人物： 战略管理的萌芽阶段、战略管理理论的形成阶段、战略管理理论的延续阶段、战略管理理论的发展阶段、战略管理理论的深化阶段、詹姆斯·穆尔、巴纳德、迈克尔·波特、哈默尔与普拉哈德、安东尼-安索夫-安德鲁斯。 3、20世纪40年代末美国俄亥俄州立大学企业研究局提出了领导行为四分图理论请画出领导行为四分图（提示：该图将领导行为内容归纳为两大类，称之为结构维度和关怀维度。） 4、根据下列词组画出企业流程再造的程序（或步骤）图： 分析评估、组织实施、创意设计、营造环境、流程分析。
工程项目信息管理系统-概要设计
工程项目信息管理系统 概要设计
目录 第一章................................................................................................................ 项目背景4 第二章................................................................................................................ 建设目标5 第三章................................................................................................................ 设计思路5 第四章................................................................................................................ 总体设计6 4.1 ....................................................................................................................... 整体架构 6 4.2 ....................................................................................................................... 功能结构 10 第五章................................................................................................................ 功能设计16 5.1 ........................................................................................................ 工程项目管理软件 17 5.1.1项目信息 (17) 5.1.2施工计量 (19) 5.1.3合同信息 (20) 5.1.4统计报表 (21) 5.1.5待办事宜 (22) 5.1.6系统管理 (22)
(完整word版)大一管理学原理复习重点提纲
管理学原理复习重点提纲 第一章、管理学概述 一、管理的过程（四个） 1、计划工作（目标、方案） 2、组织工作（分工、协调、部门） 3、领导工作（指导、奖惩、指挥） 4、控制工作（标准、检查或考核、纠偏） 二、管理人员与作业人员的区别 从本质上说，管理者需要为别人所做的工作负责即承担后果；作业者只需要为自己所做的工作负责即承担后果。（此答案为老师口述内容，详情参阅各自课堂笔记！） 三、管理者的技能 1、概念技能（抽象逻辑思维） 2、人际技能（对各层管理者都很重要） 3、技术技能 四、管理者的分类或管理者的角色（三大类十种） 1、人际方面的角色（头面人物、领导者、联络者） 2、信息传递方面的角色（监听者、传播者、发言者） 3、决策制定方面的角色（企业者、纠纷调解者、资源分配者、谈判者） 五、管理的科学性与艺术性 管理的科学性——客观规律性，反对经验论 管理的艺术性——实践性，反对模式论 管理是科学性和艺术性的统一。 管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。 管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方式选择的技巧性。 第二章、管理理论的演进 一、古典理论： 科学管理——泰勒 一般管理理论——法约尔 行政管理理论——韦伯 1、科学管理——泰勒 泰勒制的内容： 泰勒的管理思想和理论，总的概括起来有以下三个观点： A、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 B、达到最高工作效率的重要手段是科学的管理方法 C、实施科学管理要求精神上的彻底变革 根据以上观点，泰勒提出以下六个管理制度：
A、最佳动作原理 B、合理的日工作量或恰当的工作定额原理 C、第一流工人制 D、刺激性付酬制度 E、职能管理原理或职能工长制 F、例外原理 对泰勒制的评价： 贡献： A、泰勒制提出科学操作代替传统的个人经验 B、科学的管理方法和科学操作程序使生产效率极大地提高 C、管理职能与执行的分离 局限性： A、泰勒把人看成是纯粹的经济人 B、泰勒制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段 C、泰勒强调科学管理会产生劳资双方的精神变革 PS：科学管理原理的四个实验（具体内容见PPT） A、动作时间研究 B、搬运生铁的试验 C、铁锹的试验 D、金属切削试验 2、一般管理理论——法约尔 管理的十四项一般原则： 法约尔认为，管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的14条原则： (1)劳动分工 (2)责权对等。 (3)纪律严明。 (4)统一指挥。 (5)统一领导。 (6)个别利益服从整体利益。 (7)合理的报酬 (8)适当的集权与分权。 (9)等级链（常考） (10)秩序。 (11)公平。 (12) 人员稳定。 (13) 首创性。 (14) 团结精神。 管理的五项职能： A、计划：计划就是探索未来和制定行动方案。 B、组织：组织就是建立企业的物质和社会的双重结构。 C、指挥：指挥就是使其人员发挥作用。 D、协调：协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量。 E、控制：控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。