宝洁公司供应商库存管理技术
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供应商管理用户库存（VMI ）：是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境
宝洁公司供应商库存管理技术实施分析
宝洁公司供应商库存管理技术实施分析
供应商（零售商）库存管理技术（Vendor Managed Inventory,简称VMI）是指供应商在与零售商达成自动商品的订单、送货和库存等工作，取代零售商烦琐的日常补货工作。
由于供应商更了解自己商品的情况、供应能力、促销计划、新品计划、季节变化等，配合使用先进的电子技术，可以更好地帮供应商管理订单和库存。这种技术可以提高供应链管理的效率，降低双方的库存，减少商品缺货率，减少动作成本，提高对市场变化的反映速度，更好地满足消费者的需求。
KARS（客户自动补货系统）/EDI（电子数据交换）是供应商库存管理VMI技术的一种，也是宝洁公司使用的一种专为零售服务设计
的先进自动补货系统。KARS系统安装在供应商一端，中间以EDI与零售商相连，交换单品销售量、库存数量和订单等信息。
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具体业务流程是：
1．零售商每日把当天的单品销售量和库存数据用EDI发送给供应商；
2．供应商用自动补货软件KARS产生订单；
3．订单处理和发货；
4．零售商收货和付款。
KARS是以业界广泛接受的补货预测公式为基础，加上定洁公司在与零售业的广泛合作中所得到的经验，对预测公式进行了多处补充，另外，融入了商业流程的重组工作，将科学的系统与最有效的流程有机地结合在一起。KARS使用了业界的ICO（库存控制目标）模型，充分考虑到不同零售客房客户的各种对预测的影响参数，如订单间隔、到货天数、平均销售量、安全库存、人工调整等，然后提出科学合理的订单建议。
宝洁公司的一个香港客户Jusco，实施了供应商库存管理VMI技术，取得了良好的效果。
项目实施前，宝洁商品单品数为115
中心仓库库存：8周
分店库存：7周
缺货率：5%
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定洁公司有关人员在详细分析此客户居高不下的库存以及缺货率
以后，决定为些客户实施供应商库存管理VMI技术来解决宝洁产品的补货问题。
项目在2000年3月正式启动，宝洁公司与零售客户投入双方的信息技术、后勤储运、采购业务部门，组建了多功能小组。在几个月的实施过程中，双方紧密合作，重新组合了订单、储运的流程，确定了标准的流程、清晰的角色与任务，安装了KARS系统，并建立起电子数据交换（EDI）的沟通管理。
项目在2000年7月开始运行。三个月后，取得显著的改进和经济效益；
销售增加40%
宝洁商品单品数：141（增加收入26%）
中心仓库库存：4周（减低50%）
分店库存：5.8周（降低17%）
缺货率：3%（降低40%）
不仅如此，零售商的供应链管理走上了科学合理、高效的轨轨道，各个环节在新的系统下有条不紊地工作，大大节省了人员的劳动强度，
提高了效率，降低了运作成本。
供应商存存管理VMI项目的实施要注意如下几点：
1．双方高级管理层的足够重视，落实有关的负责人员，为以后的各部门紧密协作打下基础。
2．信息技术、采购、后勤储运等多部门的紧密协作。
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的基础。3．每日单品销售量和库存数据的高准确性是VMI ．业务流程的改进和优化。这是项目中难度最大、耗时最多的4 一项。
管理的全过程，/ 因为自动补货系统过程包括零售商的日常业务业务流程的重而每一环节的数据准确率都会影响最终结果的准确性。组是是的各部门紧密协作，精确调研，反复优化的成果。甚至有很多的实施不仅是一个系统建立，更是整个零售商店的许VMI专家认为多标准业务流程以及规章制度的建立。ECR/市场的规、随意中国零售商和供应的发展壮大、管理的规、技VMISCM管理和电子商务的深入发展、供应商库存管理供应链术会得到广泛应用。
2
、宝洁公司是如何优化库存管理，降低存货水平
？
答：
（
1
）、快速分销，快速响应
产品研制，
产品供应和存货水平必须高度灵敏，
紧跟着市场需求走，
坚
持以市场为导向，
不断突出宝洁公司的名牌优势，
因此延伸到地的供应链
必须拥有反应快，
效率高和持续性革新的特点。
首先把重点放在持续优化
供应链全程存货水平方面
:
一方面降低世界各地存货水
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平的3%-7%
，另外一方面，又确保世界各地产品供应满意度保持在99%
以上。（2
货化存大）、最优在经营管理方面坚持创新，其中包括积极推行准时货物递交、卖售管理存货活动、增加精确市场预报、市场营销积极应对、制订销售经营规划合作原则等等。按照市场规律坚持创新改革的存货管理系统，根据需要加大投资，引进物流供应链专业人才和存货管理科学技术设备，其重中之重就是运用电子软件等科学手段最大优化存货。（3
化续优管应链理和持化）、强供强化供应链管理和持续优化存货，建立卓有成效的高科技信息系统和采用多种软件工具预防供应链风险升级，实施制造商、营销商、供应商和批发零售商一体化经营管理机制，不断优化物资供应和产品配送系统、创新生产和营销规划，达到减少库存的目的;
宝洁公司与客户合作，及时掌握市场信息，降低零售存货，经济效益显著。
一、目的专业资料word
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仓库通过制定物流部管理规定，指导和规物流部仓库日常作业行为规。二、适用围
物流部仓库全体员工
三、职责
3.1物流部仓库负责商品的收货、检验、入库、存储、发放、退换、盘点、安全等工作；
3.2 物流部仓库负责退货及废弃商品处理工作；
四、管理操作标准
商品出入库操作标准4.1
1. 商品入库操作标准：
中心，收货人员根据到货通知做好工作准备，如：货位商品到货前应及时通知仓储1.1 安排、货物检验、人员调度等。接单、审单。 1.2审单员按照“货物清单”与系统里采购单（品名、型号、数量）进行核对，无误1.2.1
审核通过，打印“验货通知单”，有误应及时通知相关人员。入库验收。1.3
“验货通知单”并进行实货验收。容包括：单货核对（品名、型号、数员凭仓库仓管量）、外包装检查（污损、凹陷）、部质量检查。
注：收货数量不得大于订货数量。
1.4分类搬运。按商品品名、型号分类搬运到指定货位货架上。
1.5单据处理。
1.5.1库管员在“验货通知单”和“货物清单”填写实收数并签字确认，“验货通知专业资料word .
单”和“货物清单”仓管员交给仓储主管人员保存。帐务处理。 1.6
仓库完成收货后，并打印入库单，一联交由财务人员，一联转仓库留存以并日后1.6.1
核对。
商品出库操作标准2.
、接单、审单2.1
审单员在系统里审核单据无误后，打印“销售单”交给仓库人员进行出库工作
2.2、派工
单据审核无误后，仓库人员将“销售单”按顺序交库工提货。
2.3、提货
库工凭“销售单”带领人员到相应库区提货，并在提货单上签上姓名；
、复核 2.4单货相符则放行并盖“货已付”经库管员审核、提货完毕，库工将销售单交库管员审核，
章，提货联留存。2.5、单据处理
库管员按“销售单”提货联在系统中做出库消单处理。
4.2仓库商品分类管理标准
4.2.1 商品入库后，需按不同类别、型号、数量和用途分类分区码放，做到“二齐、三清、四号定位”。
a）二齐：商品摆放整齐、库区干净整齐。
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）三清：材料清、数量清、规格标识清。 b ）四号定位：按区、按排、按架、按位定位。c若发现数量有误差须及时找出原因并更4.2.2 仓储人员对仓库商品要做到月盘和抽盘，
正。盘点信息及时上报，须对数量、文字、表格仔细核对，确保报表数据的准确性和4.2.3
可靠性。仓库要设有防水、防火、防盗，并保持通风良好，干燥、不潮湿等设施，以保证4.2.4 商品安全。仓储存取货时原则上应随到随存、随需随取，且应遵循先进行出的原则。 4.2.5
供应商管理库存
供应商管理库存 一、概述 【什么是供应商管理库存】 供应商管理库存（Vendor managed inventory，简称VMI），指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。具体来说VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。 【供应商管理库存的特点】 合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。 互利性。VMI追求双赢的实现，即VMI主要考虑的是如何降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。 互动性。VMI要求企业在合作时采取积极响应的态度，以实现反应快速化，努力降低因信息不畅而引起的库存费用过高的状况。 协议性。VMI的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。 【供应商管理库存实施概述】 供应商管理库存实施包括前期准备阶段、实施阶段和评估阶段。 供应商管理库存的前期准备阶段主要体现在战略层次上包括采取哪种供应商管理库存形式，选定某一个供应商作为自己实施的合作伙伴，制定相互之间的契约关系以及供应的目标。 供应商管理库存的实施阶段是最为重要和复杂的。它主要体现在战术层次上，包括适应供应商管理库存供应商管理库存的组织机构的变革，买方企业和自己的合作伙伴供应商共同组建一个工作团队，设立一些新的职能部门，以及整个供应商管理库存是如何具体运作的。 供应商管理库存的评估，根据双方企业实施供应商管理库存之前制定的目标，确定一些经济指标，对实施前后作一个对比，如果达到预期效果就进入全面实施阶段，如果达不到就返回到供应商管理库存实施阶段，进行改进和完善，直至通过再进入供应商管理库存的全面实施阶段。 二、实施 实施过程包括准备阶段、实施阶段和评估阶段，这里主要介绍准备阶段和实施阶段 【供应商管理库存的准备阶段】
宝洁渠道结构分析-重点
宝洁渠道结构分析 宝洁（P&G）公司。宝洁公司始创于1837 年,是世界上最大的日用消费品公司之一。自1988年宝洁公司登陆中国以来, 一直是中国日化市场的龙头老大, 宝洁一直是行业内行销模式的不断开创者. （宝洁渠道结构图）关于宝洁的渠道结构图，主要从渠道的长度，宽度和多渠道系统三个方面进行解释： 1、宝洁渠道结构的长度： 从图可看出，宝洁的渠道结构包括两种长度：一级渠道和三级渠道。一级渠道中，宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商等，包括好又多、北京华联、乐购、屈臣氏、家乐福、大润发、华润万家等，而沃尔玛与宝洁有“协同商务模
式”，享受着和宝洁公司合作的独特待遇。一级渠道主要的目标是实现一，二线城市的铺货。 在三级渠道中，主要的路线是：宝洁的分销商，批发商，二级经销商，三级经销商。在这传统的分销渠道中，宝洁是采取通过向一些地方的分销商再转二批、三批的方式，把产品深入到三四线城乡市场和郊县市场中，覆盖此类市场。 2、宝洁渠道的宽度： 在一级渠道中，宝洁的产品基本覆盖所有主要的零售商和大型连锁商（包括沃尔玛），在一二线城市成功铺货，市场的覆盖率超过50%。 在分销商方面，宝洁在十几年间进行了很多次的改革。从1993年至1998年，宝洁实施“人海战术”，使用了大量的分销商，产品的分销率得到了极大的提高。1999年，基于过多分销商出现效率低下，串货等问题，宝洁开始大量缩减分销商，从300多家缩减到100多家。在2007年，宝洁又大力整改分销商，有些变成了是一省一个一级分销商，或者两个省一个一级分销商。可见，在分销商方面，虽然宝洁是日化巨头，但是它并不是盲目地发展越多越好的分销商，而是择其精华，去其糟粕，留住能力强且忠心耿耿的分销商，给它们可观的市场，进而能进行更加深度地分销，达到更高层次的产品覆盖。 3、多渠道系统： 在宝洁的渠道结构图中，宝洁通过“分销商”、“批发商”、“主要零售商和大型连锁商”、“沃尔玛”等四个渠道进行产品的销售。 宝洁建立直接面对零售商和大型连锁商及沃尔玛的渠道，满足了部分国际连锁超市大量进军中国所需要的运作要求，越过了分销商和制造商，进行产品的直供。近年来，宝洁对主要零售商和大型供货商越来越倚重，直供的力度不断增强，
宝洁公司渠道案例分析
宝洁公司渠道案例分析 宝洁公司案例分析 宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。
在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。 20世界70年代，产品促销显著发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。 案例中，展现了宝洁公司深入挖掘消费者需求并全面地满足消费者需求的营销策略，从而赢得了市场，获得了成功。 市场经济条件下，从生产企业到消费者个人，无不与市场有着千丝万缕的联系。市场是一切经济活动的集中体现，他反映着整个社
第五章 案例分析 宝洁公司渠道冲突管理
宝洁公司渠道冲突管理分析宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 (一)宝洁公司的多渠道冲突管理。 宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。 首先，宝洁公司把多渠道的组织按一的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊:大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有 50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。 其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加 5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意
四种供应链库存管理方式
四种供应链库存管理方式 供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标，当系统没有协调时，供应链各成员自身优化而行动，结果只是局部最优，这导致重复建立库存，无法达到供应链整体的最优。 为了实现全局最优，供应链成员应该认识到什么是对整个系统最优，为协调供应链各成员的行为，必须获得信息，而获得信息最有效的方式就是建立利益共享风险共担的战略联盟。这种双赢的伙伴关系，为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。下面介绍四种供应链库存管理方法。 一、供应商管理库存（VMI） 供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，有时也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下，管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。 在采用VMI情况下，虽然零售商的商品库存决策主导权由供应商把握，但是，在店铺的空间安排，商品货架布置等店铺空间管理决策方面仍然由零售商主导。
VMI是建立在零售商与供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还能为用户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现双赢。 VMI的特点是： 一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动； 另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点。 首先，供应商拥有库，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。 此外，供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。
宝洁公司的供应链分析
宝洁公司的供应链分析 一、宝洁公司的简介 宝洁公司始创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用消费品品公司之一。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、佳洁士、舒肤佳等等。 二、宝洁的基本供应链结构 三、供应链的主要运作模式 （一）采购管理 2005年以前，宝洁的采购组织以业务单元（GBU）划分，在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类，其他采购组也是五脏俱全。
这样的采购管理模式的消耗和成本有：1、管理层次重叠，冗员多，致使管理费用高。2、每个采购组只采购自己本组需要的东西，需要购买数量小，生产成本高。3、每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约，浪费时间，采购效率慢。4、采购不专业化，不能更好的创造价值。 （二）库存管理 几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到。库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。 库存管理模式的消耗和成本有：1、库存量大，库存管理困难，库存成本高。2、脱销量大，顾客买不到宝洁的商品，影响了宝洁在顾客心中的品牌形象。3、脱销量大，销售量变小，影响了公司的收
入和资金运转，增加了公司的各种成本。 （三）销售管理 1、供货模式的转变 1997年，宝洁一改此前经由分销商和零售商供货的方式，逐步开始向重点零售商直接供货。宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系。 2、信息技术的使用 宝洁公司注重信息技术的投资，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。 3、对消费需求的把握 宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与消费者进行交流，他们通过多种渠道了解消费者，从而建起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。 销售管理模式的消耗和成本有：信息技术的投资包括购买先进设备，培养知识人才，还有运用多种调研工具和技术都需要投入很大的资金和管理成本。
宝洁库存案例分析
A 一．宝洁的企业背景： 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。 二．宝洁在中国 1.在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。 2.宝洁公司尽管已经建立了家化产品的帝国，仍然居安思危，兢兢业业，在其日常经营活动中坚持降以低存货水平作为其降低供应链成本为主要手段。 三．宝洁的库存管理 像美国宝洁公司那样的全球性企业在供应链中发现，随时削减貌不惊人的多余存货必将为企业带来巨大的意外利润，这就如同发现金矿一样，这绝对不是偶然，而是经过了一番调查研究。多年来，与其它企业一样，集制造商，供货商和批发零售商为一身的美国宝洁公司在经营管理方面坚持创新，其中包括积极推行准时货物递交、卖售管理存货活动、增加精确市场预报、市场营销积极应对、制订销售经营规划合作原则等等;尽管这些措施卓有成效，甚至促成产品市场营销成绩非凡，却无法从根本上保证存货水平与产品市场供销业绩保持同步，常常发生产品供过于求或者供不应求，甚至出现企业家最不喜欢看到的产品在市场内积压或者脱销等极端情况。 （1）问题：这边厢库存堆积，那边厢产品脱销。 对绝大部分公司来说，分销体系中的大量库存都是个令人头疼的问题，因为它占用了巨大的流动资金。对于宝洁（P&G）来说，这意味着38亿美元的成本。 小修小补不足以为库存问题提供突破性的解决方法，为此，宝洁在咨询公司BiosGroup的帮助下，找到了更为激进的方法，打造了一个灵活性和适应性更高、以顾客为中心的供应网络（2）解决方法：打造灵活应变、顾客导向的供应链。 为了模拟宝洁的供应链，BiosGroup运用了被称为"基于供应链实体（agent）的建模"技术。在模型建立的过程中，小的软件模块代表了系统中各种实体组成部分。一个实体代表生产线，其他实体则代表货车、仓库、和消费者。BiosGroup首先为去头屑洗发水产品建立了运输和后勤模型。 模型代表了一个理想的情形，其中的消费者每天都在同样的商店购物，每次购买一瓶洗发水，支付同样的价格。在这个理想世界中，每件事情都有条不紊地平稳发展着，供应链就像瑞士手表一般以精确和可预测的方式。BiosGroup公司将这种效率称为"层流（LaminarFlow）"---这是一个流体力学的术语，物理学的这个分支研究的是水和其他液体的运动和作用。 在BiosGroup建模的基础上，宝洁开始建立消费者驱动的供应网络。"顾客驱动"这一称呼本身就反映了宝洁进行了重大的重新定位。首先，现在供应链始于消费者而非供应者。宝洁所做的一切都是为了满足消费者需求，因此"供应链"的称呼其实是措词不当的；宝洁的新流程并非围绕供应方，并且也非链状。"链"意味着长时间的按顺序的交接，对于这一流程，这恰恰是错误的术语。而宝洁正在建造的，是能灵活改变、快速适应的网络。 （3）供应商（零售商）库存管理技术 宝洁公司供应商库存管理技术实施分析 供应商（零售商）库存管理技术（V endor Managed Inventory,简称VMI）是指供应商在与零售商达成自动商品的订单、送货和库存等工作，取代零售商烦琐的日常补货工作。
先锋电子公司的库存管理和库存控制案例分析
先锋电子公司的库存管理和库存控制案例分析 案例概述： 许多CEO们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性。因此决定了供应链进行整合的战术目标。 公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化；同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。 在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。 有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公司基于零售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素（需求变动要素）等的统计性预测这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的
(库存管理)供应商管理库存简介
供应商管理库存简介 对于供应商管理库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，可以预测库存点在未来的走势。 VMI管理模式是从QR（快速响应，Quick Response）和ECR （高效客户响应，Efficient Customer Response）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。 一、特点： 1.一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动； 2.另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点。首先，供应商拥有库存，对于零售
商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。 3.供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。此外，实施VMI应注意以下几个问题： (1)信任问题。这种合作需要一定的信任，否则就会失败。零售商要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控，供应商也要多做工作，使零售商相信他们不仅能管好自己的库存，也能管好零售商的库存。只有相互信任，通过交流和合作才能解决存在的问题。 (2)技术问题。只有采用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时性和准确性。将销售点信息和配送信息分别传输给供应商和零售商，利用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性，并且库存与产品的控制和计划系统都必须是在线的，准确的。 (3)存货所有权问题。确定由谁来进行补充库存的决策以前，零售商收到货物时，所有权也同时转移了，现在变为寄售关系，供应商拥有库存直到货物被售出。同时，由于供应商管理责任增
《品类管理》教材正文
校本教材 品类管理
前言 我国连锁行业快速发展，竞争日趋白热化，目前已经从规模竞争转向了内涵建设，品类管理作为解决目前连锁零售企业面临问题的手段之一逐渐浮出了水面。品类管理自1997年由中国连锁经营协会引进中国已经经历了19年的传播和实践。但是，品类管理人才的缺乏将持续更长时间，因此，通过适当的方式培养我国的品类管理人才将对行业的发展起到巨大的推动作用。目前，职业学校作为连锁零售业的人才储备库，由职业学校来担当培养品类管理人才的责任是理所当然的。其中，应用性强、实践可操作性强的教材，对培养品类管理人才显得至关重要。 本教材在内容设计上以连锁企业实施品类管理的八大步骤为主线，设计了六个章节十六个小节的学习内容。在深度的把握上，本教材定位于职业学校技能型人才的培养，重点在于培养学生具有品类定义能力、品类角色定位能力、品类评估能力、制定品类目标和选择品类策略的能力，同时能够熟练掌握品类管理的战术，并能够对品类管理在连锁企业内部的具体实施有所推动。 由于品类管理在国内实践中尚处于发展阶段，特别是由于企业的大量实践经验还无法有效地收集和整理，加上编写人员对品类管理尤其是中职阶段的品类管理的认识也有待进一步提高，教材中难免有不妥之处，请读者谅解并突出宝贵意见。 编者 2015年12月
目录 第一章品类管理概述 (1) 第一节品类管理的定义 (1) 第二节品类管理的要素 (6) 第三节品类管理的流程 (9) 第四节品类管理的兴起和发展 (13) 第二章品类定义与品类角色 (19) 第一节品类定义 (19) 第二节品类角色 (30) 第三章品类评估与品类评分表 (48) 第一节品类评估 (49) 第二节品类评分表制定 (66) 第四章品类策略 (77) 第一节品类策略的制定 (78) 第二节策略向战术的转化 (87) 第五章品类战术 (99) 第一节高效的商品组合 (101) 第二节高效的商品定价 (124) 第三节高效的商品陈列 (144) 第四节高效的商品促销 (159) 第六章品类管理实施与回顾 (177) 第一节品类管理实施 (178) 第二节品类管理回顾 (194) 参考文献 (205)
宝洁公司战略分析
目录： 一．五力模型及pestel分析二．案例分析 1. 宝洁公司简介： 2. 宝洁公司PESTEL分析： 3. 宝洁公司五力模型分析 4. 结论 三．总结 【分工】 PPT制作:XXX 报告：XXX 演讲：XXX PPT播放：XXX 资料搜集：全组成员
一．五力模型及pestel分析 1. 五力模型是波特提出来的，是指对产业的竞争型分析，属于外部环境分析中的微观环境分析，其内容主要是分析本行业中企业竞争格局及本行业与外行业的关系，行业及结构的竞争性决定着竞争原则及采购战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。五力包括：供应商讨价还价能力，购买商的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代产品或服务的威胁，行业内现有企业的竞争者，这五种基本竞争力量及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定行业中获利的最终潜力。首先行业新加入者的威胁一方面是由于新近加入者进入该行业会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业进行竞争，是产品价格下降，另一方面新加入者要获得资源进行生产，是行业生产成本提高，这两方面都会使行业的获利能力下降。但是其威胁程度取决于进入障碍与原有企业的反击程度，决定进入障碍的因素有：规模经济，产品差异优势，资金需求，转换成本，销售渠道，与规模经济无关的成本优势。二，现有竞争者之间的竞争手段主要有价格战，广告战，引进产品以及增加对消费者的服务与保修，在某些情况下，企业之间的竞争会变得更加强烈,如有众多或势均力敌的竞争者，行业增长缓慢，行业具有非常高的固定成本或库存成本，行业的产品没有差别或没有行业转换成本，行业中的总体生产规模和能力大幅度提高，竞争者在战略目标及组织形式等千差万别，行业对企业的兴衰至关重要，退出行业的障碍大等等。四，购买者讨价还价的能力，购买者有可能要求降低价格，提高产品质量和服务，结果导致竞争者竞争，行业利润下降，下列情况下，竞争更加激烈,如1.购买商相对集中并且大量购买，2购买的产品所占的费用或购买量的比例大，3产品属于标准化或无差异化，4购买商的行业转换成本低，5购买商的利润低，6购买者的后向一体化对销售构成威胁等等。五。供应商的讨价还价能力，供应商的威胁主要是提高价格和降低产品质量和服务。 2.pestel分析：是指宏观环境分析，包括确认和评价政治，法律，经济，技术，社会人文因素，从而对企业战略目标和选择形成影响。一，政治法律因素，指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规，具体包括国家所在地区的政局稳定状况，执政党所要推行的基本政策的连续性和稳定性，这些基本政策包括：执政党
宝洁公司供应链管理案例分析报告.
宝洁公司供应链管理案例分析报告 学号：14124544 姓名：张天 学院：通信与信息工程学院 摘要：1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争，宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。 关键词：宝洁、供应链 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。而其优秀的供应链管理，则被各大公司模仿。 采购管理 2005年起，宝洁将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。 “采购池”模式图 这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源，消除了重叠。加强采购专业化，更利于创造价值。提高了效率，缩短了采购响应时间。 库存管理 就库存管理，宝洁寻求适应的供应链，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，实现快速流通配送。这里就需要用到一些信息技术上的工具。宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的，模拟供应链的方法。
管理学案例分析强生大宝并购案
强生大宝并购案分析 [大] [中] [小] 作者：不详来源：中国人民大学管理学精品课程网 2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司（下面简称强生公司）正式收购了北京大宝化妆品有限公司（以下简称大宝公司）的全部股权，大宝化妆品有限公司将成为强生（中国）投资有限公司的全资子公司。这次的23亿元的高价整体收购是继小护士、北京奥奇、北京紫罗兰、羽西等中国化妆品知名品牌被收购之后，又一中国日化企业被收购案例，并创下中国日化行业并购第一高价。 案例描述及分析 一、大宝强生并购案时间进程 2006年8月强生出台拟购大宝计划，雅芳、上海日化等多家公司随后表明将参与竞购。为此大宝公司首次表态：并购并非卖厂。大宝并购案正式进入人们视野。 2007年2月27日，国有控股企业大宝在北京产权交易所挂牌转让100﹪股权，包括83．42%国有股和大宝职工持股会持有的16．58%股份，挂牌价格23亿元。 2007年3月26日，大宝挂牌截至。联合利华有意参与并购。3月27日，挂牌信息撤下，联合利华最终失利。 2007年4月，在外界一片猜测声中，大宝表示暂不公布并购计划。但外界有消息称强生已就员工安置等其他具体问题与大宝达成初步协议。 2007年6月，因价格问题，强生与大宝并购案出现分歧。联合利华进入争夺。随后又传出强生退出并购，宝洁公司欲接手此案的消息。 2007年9月底，历时近半年的大宝并购案终于水落石出。强生达成与大宝公司的协议，静待商务部批审。 2007年11月21日，商务部就强生收购大宝一案进行听证。资生堂、宝洁、联合利华及隆力奇等国内外知名化妆品品牌参加听证。 2008年7月30日，历时两年的大宝并购案以强生确认以23亿元收购大宝结束。 二、大宝介绍 （一）公司简介 一提起大宝，人们总会想起那两句脍炙人口的广告语“真情永不变，大宝天天见”、“要
公司销售总部库存商品管理制度
**集团公司销售总部库存商品管理制度 1 目的 1.1 进一步改善库存管理，提高库存商品的管理水平。 1.2 确保公司财产安全、完整。 2 适用范围 2.1 适用于分公司、办事处库存商品入出库管理、仓库现场管理、指令审批管理、库存商品 的盘点与对帐管理及违规处罚等。 2.2 二级分库管理制度另行制订。 3 核心条款 3.1 库存商品的定义 库存商品是指存放在分公司、办事处的分支仓库、二级分库、维修间、样品间等所有权属公 司的且纳入库存商品核算的彩电、VCD、DVD、数字卫星接收机等商品。 3.2 库存商品的入库管理 3.2.1 库存商品的调入 3.2.1.1 库存商品由总部调入 3.2.1.1.1 由分部、分公司市场助理会同办事处仓库监理根据市场状况、仓储容量等要素编 制总部统一格式的要货计划，经会计、经理审核，分部总经理批准后
传行销部计划科批转** 储运部办理库存调拨手续。 3.2.1.1.2 **储运部财务人员凭要货计划和行销部计划科批示 —开具总部统一格式的“出库单”，相关要素填列齐全，承运单位经办人签字后办理提货手 续。 —根据承运单位签字确认的出库单，填制“货运收据及运费结算单”，相关要素填列齐全， 并将“运费结算联”交承运部门。 —根据“出库单”，填制“分支仓库发货跟踪单”（见表4.1），传真相关办事处。 3.2.1.2 库存商品由其它办事处调入按库存商品调拨的有关规定执行。 3.2.2 库存商品的验收入库 3.2.2.1 根据“分支仓库发货跟踪单”、“库存商品调拨单”（见表 4.2）或其它资料，仓 库监理兼出纳必须在货物运达的当天督促仓储单位办理货物验收入库，并（由仓储单位）填制 一式五联的“**产品入库单”，货物品名、型号、数量等要素填列齐全。仓库保管、仓库主 管、办事处仓库监理签名并加盖仓储单位公章。 3.2.2.2 根据验货情况：（1）据实填写“分支仓库发货跟踪单”回单，由办事处经理、会计
供应商管理库存
分三部分概述实施案例 1、概述 【什么是供应商管理库存】 供应商管理库存（Vendor managed inventory，简称VMI），指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。具体来说VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。 【供应商管理库存的特点】 合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。 互利性。VMI追求双赢的实现，即VMI主要考虑的是如何降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。 互动性。VMI要求企业在合作时采取积极响应的态度，以实现反应快速化，努力降低因信息不畅而引起的库存费用过高的状况。 协议性。VMI的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。 【供应商管理库存实施概述】 供应商管理库存实施包括前期准备阶段、实施阶段和评估阶段。 供应商管理库存的前期准备阶段主要体现在战略层次上包括采取哪种供应商管理库存形式，选定某一个供应商作为自己实施的合作伙伴，制定相互之间的契约关系以及供应的目标。 供应商管理库存的实施阶段是最为重要和复杂的。它主要体现在战术层次上，包括适应供应商管理库存供应商管理库存的组织机构的变革，买方企业和自己的合作伙伴供应商共同组建一个工作团队，设立一些新的职能部门，以及整个供应商管理库存是如何具体运作的。 供应商管理库存的评估，根据双方企业实施供应商管理库存之前
宝洁公司案例分析报告
宝洁公司案例分析报告 一案例综述 宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。 在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。
20世界70年代，产品促销显着发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。 二问题分析 （1）分销渠道的改革 在20世纪90年代，宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系，用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此，它有两个项目，第一个项目集中于通过连续补充计划（CRP）来提高供应物流和降低渠道库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订货周期和服务质量。 CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题。不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾，使零售商不得不通过零担运输的方式来满足需求。零担运输无疑增加了零售商的物流成本，这就会导致价格的上涨。而价格对零售商来说是争取顾客的有利武器。宝洁的这种做法解决了零售商的后顾之忧，使零售商只需要关心他的前台运作了。这种做法虽然在短期由于
供应商管理库存
家乐福：从VMI中受益无穷 供应商管理库存（VMI） 近年供应链管理的研究热点，但供应商管理库存也有一些局限性，怎样利用第三方物流平台改善供应商库存管理方法，从而降低供应商的成本和风险，提高供应商参与VMI的热情。供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分,它是对整个供应链上的库存进行优化,以提高整个供应链的运作效率和降低供应链运行的总成本。 供应链库存管理的重要性 库存在企业的运作过程中起到了相当重要的作用。库存能够改善对客户的服务水平，它使得下游用户能及时、按需地满足生产和销售的需要，当库存位置接近客户时，就可以满足客户较高的服务要求；库存还能够间接地降低企业的运营成本，主要体现在库存可以使生产的批量更大、批次更少、运作水平更高，库存也有助于降低采购和运输成本，从而产生一定的经济效益。然而库存是一把双刃剑，库存成本占到物流成本的很大一部分，包括缺损、呆滞、存货资本占用导致的财务费用上升等，在技术和产品更新换代加速的环境下，过高的库存还会导致库存物资的贬值，企业经营风险增大。因此库存管理的研究具有重要的经济意义。供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分，它是对整个供应链上的库存进行优化，以提高整个供应链的运作效率和降低供应链运行的总成本。 在传统的供应链管理中，供应链上各成员的库存都是各自为政的，由于供应链各个环节的企业诸如供应商、制造商、分销商等，都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，而各节点企业又分别从自身角度进行预测,并通过增加库存来应付需求的不确定性。这样,上游供应商往往比下游供应商维持了更高的库存水平，这样“长鞭效应”也就产生了。很显然,这种现象将会给企业带来以下严重后果：产品的库存水平提高、服务水平下降、供应链的总成本过高，以及定制化程度低等，这必然降低供应链的整体竞争力，最终使每一个供应链成员蒙受损失。 供应商管理库存的利弊分析 利 VMI是一种很好的供应连库存管理策略，它能够突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。VMI改变了过去由下游用户进行采购决策的供应模式，而是由卖方直接决定对下游用户的配货，且卖方会给下游用户一个不缺货的承诺，其交换条件是下游用户必须随时为卖方提(续致信网上一页内容)供终端信息。VMI的好处是:使下游用户省去了很多麻烦(频繁监督库存、订货，尤其是对那些库存品种有成千上万的零售商而言)及库存风险和损失，使卖方知道其产品的终端销售信息(跨过下游用户)，利于准确地预测、计划,实现了JIT，可以减少“牛鞭效应。” VMI具有巨大的优势：在此模式运作中，最小化牛鞭效应，降低缺货情况的出现频率，库存运行成本费用下降，“双赢”是VMI的理论目标；供应商拥有控制零售商补货决策的自由，在采购和生产计划的制定上能够更加准确有效，而不只是不断的补充货源。该模式能够提供更精确的需求信息，以获得生产计划的更好合作，更有效地安全管理库存，改善服务水平，以及降低物流成本费用；零售商将库存控制及其他间接成本转移给供应商，通过VMI 的实施，基于考虑库存周转的更有效的库存管理，以及更多的确定性和零售商服务水平的提
最新最全宝洁的品牌战略
宝洁的品牌经营之道 要树立领导品牌，并使它保持长盛不衰，宝洁自然有不少过人之处：了解消费者，多品牌战略，持续的创新，产品销售能力等。 1.1.1多品牌战略 宝洁的制胜之道一向以多品牌战略著称。所谓多品牌战略，是指企业在同一类产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。宝洁的多品牌战略即一品多牌战略。同类产品按不同的消费者需求属性划分为不同的品牌。比如同是护肤产品，宝洁拥有玉兰油、SK-II；洗衣粉产品则拥有汰渍、碧浪等多个品牌，每个品牌又以不同的功能特点满足消费者的不同需求。 多品牌战略有很多优势。首先，由于一种品牌树立之后，容易在消费者心目中形成固定的印象，从而产生心理定式，不利于品牌延伸，多品牌战略则可以解决这个问题。其次，多品牌战略可以避免由于一个品牌出现问题而影响到品牌下所有产品甚至企业发展的问题。最后，多品牌可以更广泛地覆盖市场需求。如果宝洁只有飘柔一款洗发水，即使飘柔品牌再强大，也只能占有一小部分市场，满足一部分消费者的需求，而飘柔、沙宣、潘婷加起来却占据了大半个市场。这也就是宝洁所主张的“假如在某一个市场内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的而不是对手的品牌和自己竞争”。 虽然多品牌战略有诸多优点，但也存在弊端。最显而易见的是一个
全新品牌的培育需要投入巨大的成本，并且具有很高的风险。如果企业开发过多的品牌就会占据大量的现金流，这不仅分散了企业的资源，还抑制了核心优势的发挥，从而影响到企业在激烈竞争中的胜出。 宝洁公司首席执行官兼董事长雷富礼上任之前（2000年），宝洁公司也曾面临过经营危机。它的18个顶级品牌中的大多数的销售收入都在下降，股价下跌了52%，公司市值缩水达85亿美元。那时宝洁实行的是纯粹多品牌的战略，自行开发的品牌占宝洁品牌的90%以上。而雷富礼带领宝洁进行了大刀阔斧的改革，实行了大品牌战略等一系列的革新。 经过一系列的革新，宝洁现行的品牌策略包括： 1. 集中发展少数大品牌 大品牌战略的基本概念是提供主要品牌所有可行的机会以扶植其成为最大品牌。 大品牌掌握了该品牌与其他品牌的市场区隔，即差异点，拥有高效率及规模经济的竞争优势。大品牌使企业在生产、营销及广告支出方面具有规模经济，从而能够超越竞争对手。品牌支配是宝洁的重要原则之一。宝洁强调市场占有率，而非获利率。因为支配市场的品牌最终将成为获利最大的品牌。雷富礼极力主张，宝洁要把重点摆在建立并维持核心品牌成为全球领导品牌上。 这是由于：第一，开发新品牌的成本高、风险大。开发一个新品牌