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71活动

71活动
71活动

迎七一系列活动方案

为纪念中国共产党成立96周年,进一步加强教育系统党支部和党员队伍建设,不断提高广大党员深入实践科学发展观的自觉性,教育局党委决定,在“七一”期间开展以庆祝建党96周年为主题的系列活动,具体安排意见如下:

一、指导思想

本次活动以十九大精神为指导,深入贯彻落实科学发展观,紧紧围绕当前各项

教育业务工作,通过开展纪念活动,进一步激励全体党员解放思想,开拓进取,进一步增强党组织的创造力、凝聚力和战斗力,实现教育事业又好又快发展,

以实际行动向党的生日献礼。

二、活动内容及时间安排

1、出一期“教育文苑”专期。(6月底)以“庆祝建党96周年”为主题,展

示教育系统在党的正确领导下走过的峥嵘岁月和光辉业绩。

2、集中开展一次庆“七一”活动(6月底)。

(1)、组织新党员入党宣誓活动,使新老党员受到一次宗旨教育,加强自我约束,做到政治坚定,思想常新,理想永存,永葆共产党员的本色。

(2)、表彰优秀共产党员。激励全体党员振奋精神,更好地发挥其先锋模范作用,促进教育各项工作开拓创新、再上新台阶。

(3)、组织党的基础知识、科学发展观、干部作风建设年、廉政文化知识竞赛活动。此活动要求总支出出二个参赛队,其它每个支部出一个参赛队,每个队参赛人员三名,设一等奖一个,二等奖二个,三等奖三个,旨在检验党员的学习教育成果。

项目前期策划管理办法(附流程图)

项目前期策划管理办法 一、目的 项目前期策划对整个项目的实施具有宏观控制作用,前期策划的质量、深度和合理性对于项目实施的成功与否至关重要,对于发挥企业优势、合理供应资源、加快施工速度、保证工程质量、降低工程成本、增加企业经济效益、赢得社会信誉、实现企业管理科学化等具有重要的意义。 二、职责分工 项目中标后三天之内,公司组织项目前期策划组进驻施工现场。 (一)公司 1. 分管副总经理 组织公司本部相关部门组成的工作组进行新上项目进行前期策划,审批相关前期策划文件。 2.公司总工程师 主持项目主要施工方案及大临工程布置方案的评审会议。协助分管副总经理审批相关前期策划文件。 3.工程管理部 1)负责对参与施工调查业务部门的组织工作,负责工程概况、施工条件、重点工程附近的情况等(如地形地貌、水文水运、

气候、地质、交通条件等)的调查,负责编写施工调查报告。 2)协助技术中心对项目部进行技术管理交底。 3)编制项目部框架性施组。 4.技术中心 1)提出主要施工方案及大临工程布置方案。 2)对项目部进行技术管理交底。 5.安质环保部 1)参与工程部门的调查,重点负责对危险源辩识、风险评价和风险控制策划,以及民用爆破器材申报情况的调查。 2)对项目部进行安全质量环保管理交底。 6.物资管理部 1)负责对非甲供材料(含爆破品)的供应调查,提出物资采购、配送方案。 2)对项目部进行物资管理交底。 7.资产管理部 1)调查施工用电方式及用电预备方案,调查主要设备租赁的供应市场容量、价格及工作习惯等。 2)对项目部进行机电管理交底。 8.合同成本部 1)成本要素的调查。部门和地方最新定额、费率、概预算编制规定;劳、材、机、运实际信息(指导)价等。 2)对项目部进行合同成本、二次经营管理交底。

项目计划管理办法

工程项目计划管理办法 第一章总则 第一条目的 为完善公司计划管理体系,提高计划管理工作质量,确保公司经营计划目标的实现,特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司在建项目的计划编制、执行与管理。 第三条定义 年度项目节点计划——以经营计划为纲、合同工期为本,围绕项目策划确定的各阶段主要控制节点编制的计划,涵盖项目施工过程所涉及的全部项目建设等方面内容。 专项计划——为完成特定工作任务而制定的计划,具有较强的目的性、专业性和针对性,作为经营计划、年度项目开发节点计划的补充。 月度项目开发计划——指导各部门(项目部)每月工作开展的计划,是经营计划执行的分解和年度项目开发节点计划的具体落实,也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考评的依据。月度项目计划节点根据计划内容的重要程度分为:重点计划节点和综合计划节点。 重点计划节点——项目工程节点计划中关键路径上的重要任务,涉及专业、部门间的主要接口工作。 综合计划节点——项目工程节点计划中非关键路径上的工作任务,影响较单一的工作。如该节点持续滞后可能变为重点计划节点。 第二章项目工程计划管理体系 第四条工程项目计划指导关系(见附件1) 第五条工程项目计划管理职责 工程部: 负责审核项目部编制的节点计划; 负责项目工程计划执行情况的跟踪、协调、反馈及分析评价; 负责项目工程计划节点的调整审核;

负责收集整理项目工程日报、周报; 负责项目工程月度计划、年度计划的下发、考核及月计划完成情况等计划材料的审核; 负责组织定期的计划专题会(公司部门内部协调)。 第三章计划编制、下发与调整 第六条计划的编制与审批 (一)年度项目工程节点计划 计划内容包含从计划编制时间起至项目竣工验收移交节点完成时间内的各项工作,重点对新年度的计划节点进行细化分解,用以指导项目部及各部门全年工作安排和月度项目计划的编制。 项目计划相关部门在经营计划下发后须按要求完成各专业年度开发计划的编排报工程部审核。工程部据此编制年度项目开发节点计划经工程部长审核,报计划主管领导审批后以公司公文下发。 内容要求:年度项目节点计划以项目策划、年度经营计划、合同工期为基础,围绕经营计划节点进行计划分解。各部门年度开发计划需包括工程部要求的所有节点(以相关通知为准),可根据项目开发实际情况对部分节点作进一步细化。 时间要求:各部门在经营计划下发15天内完成部门计划上报。 (二)月度项目工程计划 计划内容包含从上月首日至当月末日内的各项工作。工程部编制完成经工程部长审核后,报综合部、计划主管领导审批,经专题会讨论后以公司公文下发。 内容要求:各部门以年度项目节点计划、专项计划为指导,结合当月部门工作安排报送计划材料至工程部作为计划编制依据。计划编制时除当月的工作内容外,须对后三个月的工作安排一同进行编排,为后续工作开展提供指导。公司经营计划节点、专项计划节点必须体现在月度项目计划中。 工程部在计划编制时须根据项目的实际进展情况,明确各项计划的重要程度(重点计划或综合计划)。 时间要求:各部门计划下发完成后3个工作日内组织专题讨论会,5个工作日内完成计划下发。 (三)专项计划

控制计划培训教材

控制计划培训教材 篇一:生产计划与进度控制培训教材 生产控制流程讲解 第一章生产与计划控制概论 什么是PMC 是指生产与物料控制。 什么是PC是指生产控制或生产管制。 什么是MC 是指物料控制(俗称物控)。 什么是MRP)是指物料需求计划。 ? 什么是生产与物料控制(PMC)? PMC意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分: PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管),主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。 ? 良好的生产与物控管理应该做到哪几点? 生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理,应做到: 1、建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到

出货的整体运作程序)。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ? PMC管理做得差,容易造成什么现象? PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象: 1、经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不/上,以致经常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产计划根本不起作

(完整版)项目进度管理办法(最新版)

项目生产与工期管控办法(试行) 为使项目更为有序、高效地组织施工生产,使公司及时了解和监控项目实施进程,推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化,将过程控制做到精细化、系统化,保证工程工期履约,公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则: 目标分解,落实责任,制定措施,严格考核,规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控,指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划:以施工合同、工程招投标文件为编制依据,将群体工程分解到单体工程,再分解到关键节点,最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上,反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路;管控计划做为公司(分公司)考核项目生产和工期管理的依据,用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划:项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划,任务分解到项目部各责任部门和责任人,是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划;该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准,反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务(包含:深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加

工进场、劳务、现场作业条件、资金等)的准备周期,并编制详细的工作计划。 月进度计划:从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务,形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首,以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体,由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责: 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任,其主要职责是: 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规,将工程进度列入本单位的重要议事日程,参加重要的工期工作会议,签发有关项目生产与工期管控的重大决定,决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系,听取分管领导和项目的工作汇报,研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责:

WI09-9控制计划编制及管理办法

1.目的 确保产品和过程的每个阶段所需的用来控制特性的过程监视和控制方法都文件化和有效实施,并不断更新和改进。 2.适用范围 适用于本公司所有产品。 3.职责 3.1.项目负责人和多功能小组组织控制计划的编制,评审最终文件。 3.2.控制计划由技术部部长批准。 3.3.各部门按控制计划实施过程控制。 3.4.质量部负责对控制计划实施情况进行检查考核。 4.工作内容 4.1.资料收集 4.1.1.为达到过程控制和改进的有效性,多功能小组应通过对过程的了解,收集以下资料。 ?顾客图样、数模、样件和测量记录 ?顾客和内部规范 ?检验计划和抽样频次 ?设备、工具和模具工装清单 ?附有检定、分辨率、精度、重复性和再现性数据的量检具清单 ?性能试验要求 ?过程流程图 ?过程失效模式及后果分析 ?特殊特性清单 ?从相似零件得到的经验 4.1.2.多功能小组组长应召开小组会议对上面的这些资料进行评审。 4.2.编制控制计划 4.2.1.多功能小组通过对资料进行分析,组织编制控制计划。 4.2.2.控制计划编制人员应集思广益,确保在生产件批准PPAP之后,控制计划的更改次数最少。 4.2.3.控制计划中应包含以下内容: ?所有作业和特殊特性 ?PFMEA的建议措施 ?顾客要求的抽样计划 ?特殊特性Ppk研究抽样计划 ?设定、操作、试验、检测、SPC和反应计划的作业指标 ?确定了所有认可的测量和试验设备 ?确定了所有的材料和工程规范 ?采用理想样本抽样计划 4.2.4.多功能小组组长应召开小组会议对形成文件的控制计划进行评审,评审结果记入《控制 计划检查表》。 4.3.控制计划编制方法 4.3.1.控制计划样表见附录。

控制计划作业指导书

1、适用范围 适用于公司新开发产品样件、试生产和生产控制计划的编制与使用管理。 2、引用标准和文件 2.1 《产品质量先期策划和控制计划》 2.2 控制计划定义 控制计划是对受控零件和过程体系的书面描述,一个单一的控制计划可以适用于从相同过程、相同原材料生产出来的一组和一个系列的产品,控制计划作为配套文件,反映当前使用的控制方法和测量系统。 3、职责 3.1 技术开发部是控制计划的归口管理部门,负责控制计划的编制。 3.2各相关部门负责控制计划的实施。 3.3各相关部门对控制计划有更改需求时,用报告的形式反馈给技术开发部。 4、具体规定和要求 4.1控制计划编制时机 4.1.1样件控制计划应在产品设计和开发阶段制定,并经过多方论证小组确认,由技术开发部负责制定样件控制计划。 4.1.2试生产控制计划应在过程开发阶段由技术开发部制定。 4.1.3生产控制计划应在产品和过程确认阶段制定,并经过质量策划认定,由技术开发部制定。 4.2控制计划编制原则 4.2.1样件控制计划应对样件制造过程中的尺寸测量和材料与性能试验作出描述,多方论证小组负责评审所有样件,以保证满足下列要求: a)符合所要求的规范和报告数据; b)已对特殊产品和过程特性给予特别的控制; c)使用数据和经验制定初始过程参数和包装要求。 4.2.2试生产控制计划应在APQP过程设计和开发阶段制定,并经多方论证小组确认,多方论证小组成员在样件试选之后、投产之前应对所涉及的尺寸测量、材料性能试验做出描述(如:过程名称/操作的描述)。 4.2.3生产控制计划是试生产控制计划的逻辑扩展,应对控制零件和过程体系等

作出规定。 4.3控制计划编制论据 4.3.1过程流程图。 4.3.2 DFMEA、PFMEA。 4.3.3特殊特性明细表。 4.3.4相似零件和经验教训。 4.3.5设计评审结果。 4.4控制计划中典型的识别变差源和合适的控制方法及过程分析。 4.4.1对以机器加工为主要过程,机器的安装调整是主要影响输出变量,这些过程特性是需要控制和测量的变量,应采用X-R控制图进行统计过程分析。 4.4.2对以夹具或流水线为主的过程,夹具的变差导致产品的变差,因此要注意特殊特性的控制,须经常进行统计产品取样。 4.4.3对以工装(模具)为主的过程,工装寿命与设计是影响过程输出的变差,此过程的控制主要体现在产品上,首件检验可以验证工装是否合格,巡回检验可以验证过程能力,产品特性是正常工装寿命性能的一个非常重要的度量。 4.4.4对以操作人员为主的过程,系统对操作人员知识和控制具有较严格的要求,因此对特殊特性过程的操作人员要经过培训,并具备相应的测量技术。 4.5控制计划的编制说明。 4.5.1样件、试生产、生产表示分类,用划“√”方式表示。 4.5.2控制计划编号,用年、月、日和控制计划顺序表示,当顾客要求时,控制计划编号应可追溯。 4.5.3零件编号,最新更改水平应将源于图样规范的最近一次工程变更及时间填入。 4.5.4零件名称/描述,填写被控制零件或工序的名称。 4.5.5供方/工厂,填写本公司全名或分厂(车间)名称。 4.5.6供方编码,填写不同主机厂给定的识别编码。 4.5.7主要联系人/电话,填写本公司经理或技术开发部长办公电话、手机。 4.5.8核心小组,将所有多方论证小组成员姓名、电话填入。 4.5.9供方/工厂批准/日期,按要求填写。

科技计划项目管理办法

科技计划项目管理办法

第一章总则 第一条为规范(以下简称我局)科技计划项目(以下简称项目)管理,加强我局项目管理的科学化、规范化和制度化,提高项目管理的效率,保证项目管理的公开、公正和科学,制定本办法。 第二条我局项目是指(以下简称公司)项目中安排,由我局组织实施,并在一定时间周期内进行的科学技术研究开发活动。 第三条我局项目的宗旨是保证安全稳定运行,解决我局发展、建设、生产、经营和管理中的关键技术问题,推动和促进企业技术和管理水平的提高以及经济效益的增长,为我局发展奠定技术基础。 第四条我局项目实行统一组织、分级管理的原则,归口管理部门为生产技术处。 第五条项目费用支出归口管理部门为财务处。 第六条本办法主要适用于我局项目申请立项、项目实施管理、项目验收和专家咨询等项目管理工作。 第二章项目选题 第七条我局拟申请公司立项的科技项目应符合我局的发展战略和科技发展规划、计划的总体部署和安排,并具备以下条件之一: 1、为我局建设、生产、经营、信息化、重大工程技术和中长期

发展服务的带有全局性、方向性的关键技术; 2、对我局发展具有全局性的关键技术的应用理论研究项目; 3、生产、建设中涉及安全和提高劳动生产率等亟待解决的重大技术项目,以及关键技术的工程试验和实用化示范项目; 4、解决规划、设计、建设、运行和企业经营管理中的共性技术难题; 5、先进、成熟、适用,应用对象明确,有广泛的推广应用前景,并可取得较大经济效益或社会效益的项目。 第八条各单位在启动项目申请前,应根据我局战略和近期重大关键技术的研究领域、技术方向、研究框架以及先进适用技术进行科技计划项目上报资料编制。 第三章项目申报 第九条项目申报包括部门申报、内部评审、向公司申报三个基本程序。 第十条我局项目的申报遵循逐级申报的原则。也可以由我局管理部门提出。申报项目应当符合以下基本条件: 1、承担项目的负责人应由我局正式在职员工担任,并具有较高的技术水平,对其研究项目涉及领域的国内外技术发展情况,有较

施工安全风险控制计划管理办法(新版)

( 安全技术 ) 单位:_________________________ 姓名:_________________________ 日期:_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 施工安全风险控制计划管理办 法(新版) Technical safety means that the pursuit of technology should also include ensuring that people make mistakes

施工安全风险控制计划管理办法(新版) 1.目的 针对施工过程中的安全风险,制定控制计划,明确安全技术措施、控制方法、控制时机及责任人等要求,实施全过程安全控制。 2.适用范围 适用于公司所属各施工项目安全风险控制计划的制定、实施及日常管理。 3.职责 3.1工程技术人员负责在编制施工技术手册时,对施工项目进行安全风险分析预测,根据分析预测结果制定施工安全风险控制计划。 3.2项目经理协助工程技术人员制定本班组施工项目的施工安全风险控制计划,并负责具体实施。 3.3专职安全员负责本部门施工安全风险控制计划实施情况的

日常监督。 3.4工程管理部负责施工安全风险控制计划的审核、监督及日常管理。 3.5总工室负责施工安全风险控制计划的批准与考核。 4.工作内容和要求 4.1施工安全风险控制计划的编制: 4.1.1对施工项目进行危险源辨识、评价描述,评价方法见:《危害辨识、危险评价和危险控制计划控制程序》。 4.1.2对危险源进行危险分级,分为极度危险(J)、高度危险(G)、显著危险(X)、一般危险(Y)、稍有危险(S)、微小危险(W)六级。 4.1.3危险等级在“稍有危险”即“S”级以上的危险源需采取安全技术措施,制定施工安全风险控制计划进行控制。安全技术措施要全面细致,针对性、操作性强。 4.1.4施工安全风险控制方法的选择 4.1.4.1施工安全风险控制重在过程控制,根据工地安全管理需要,设定五个安全管理控制点:书面见证点、见证点、停工待检点、

项目计划管理制度1

项目计划管理制度 一、目的 为进一步完善公司项目计划管理,加强流程控制,确保按时完成项目任务,尽可能减少项目风险,更好地对公司确定操作的项目进行全程计划管控,特制定本制度。 二、总体规定 1、本制度所称计划的概念是指完成公司业务所需要的周期分解为各部门、各环节具体任务所需要的合理时间的汇总;计划管理就是公司各有关部门在正常情况下为了保证最终按时完成任务所制定的时间单元和所采取的各种措施、办法; 2、公司所有业务项目从销售接单到设计、采购、研发、运营、仓库、物流到最终安装交付客户完成任务都必须纳入公司统一计划管理; 3、公司计划部是公司计划管理的总牵头部门,负责公司业务项目总计划的拟定、汇总、检查、监督、协调、统计、报告等工作; 4、公司所有部门都要加强工作的计划性,及时提出本部门完成任务的计划时间、人员分配、流程控制方法等方案,并必须及时给到计划部备案、汇总。 三、计划分解与跟踪 1、凡是经过项目评审会通过后经公司领导批准同意操作的项目,计划部必须第一时间牵头会同各有关部门召开项目“计划协调会”,协商分解落实任务,填写《计划跟踪表》,分发各部门、各环节执行; 2、《计划跟踪表》需包含各职能部门对项目进行任务分工、明确责任人、时间节点、风险提醒、执行办法等信息,并每天更新; 3、项目实施过程当中,计划部每天都要跟踪项目进展情况,加强沟通,发现问题及时协调解决,有重要问题及时请示报告;各有关部门也要做好信息及时反馈工作; 4、计划协调会会议形式不受限定,可根据实际情况选择“会议室会议”、“电话会议”、“邮件信息传递”等方式确认跨部门间信息即可。 四、质量管理要求 1、列入公司计划操作的所有项目都必须同时纳入公司质量管理体系,销售部要以书面的形式尽可能详细反映客户的需求(每个项目都要附客户签字认可的合同、计划或任务书复印件)并告知计划、质量、设计、研发、运营、采购部门;质量部据此在第一时间提出该项目产品质量检验标准,并跟踪进行质量检验;各

CP控制计划管理程序

CP控制计划管理程序 1.目的 对控制零件和过程的体系,通过控制特性的过程监视和控制方法来最大限度地减少过程和产品变差;并随着测量系统和控制方法的评价和改进对其进行修订,使控制计划在整个产品寿命周期中得到保持和使用,确保按顾客的要求制造出优质的产品。 1、适用范围 适用于本公司内产品的样件试制、试生产和量产所用的控制计划。 3、职责: 3.1技术部主管人员负责编制控制计划。 4、工作流程 4.1当顾客和公司有需求和要求时,技术部在不同阶段制订出相应的控制计划(即:样件控制计划、试生产控制计划、量产控制计划),并按其执行。 4.1.1控制计划应包括原材料及零件在生产过程中所有的生产过程和检验过程,包括保证所有的过程输出将处于控制状态的进货、过程中、出厂和阶段性的要求。 4.1.2制计计划应列出各过程控制中控制特性的过程监视和控制方法及所使用的控制措施,并随着测量系统和控制方法的评价和改进进行修订。 4.1.3针对新产品,技术部将建立和制订其单独的样件控制计划、试生产控制计划、量产控制计划;针对常规产品(即:老产品、旧产品),技术部将根据其系列分类和相同的工艺流程/过程建立和制定其通用的量产控制计划。 4.2为了达到过程控制和改进的有效性,技术部应利用所有可用的信息来制订控制计划,制订控制计划的信息可包括:

4.2.1 过程流程图。 4.2.2 设计/过程失效模式及后果分析。 4.2.3 特殊特性。 4.2.4 从相似零件得到的经验。 4.2.5 项目组对过程的了解。 4.2.6 设计评审。 4.2.7 持续改进办法。 4.3新产品开发过程中根据进度计划要求,由技术部主管人员负责制定样件、试生产和量产的控制计划。 4.3.1样件控制计划:在样件试制过程中,对将要涉及的产品尺寸测量、材料和性能/功能试验做出描述。如顾客有要求时,公司必须编制样件控制计划;样件控制计划中的内容必须包括产品总成的全尺寸检验和功能/性能试验(破坏性试验除外),且其检查的频率和容量必须为连续性和100%。样件试制数量一般为2—5件。 4.3.2试生产控制计划:在样件试制之后,大批量生产投产之前,对产品/过程特性所涉及尺寸测量、材料和性能/功能试验、过程控制、检验和试验的测量系统等做出描述。试生产控制计划中的内容必须包括产品总成的尺寸检验和功能/性能试验(破坏性试验除外),试生产试作的数量一般为300—400件之间,除非顾客另有书面规定。 4.3.3量产控制计划:在批量生产过程中,对产品/过程特性所涉及尺寸测量、材料和性能/功能试验、过程控制、检验和试验的测量系统做出书面描述。生产控制计划中的内容必须包括产品总成的尺寸检验和功能/性能试验(破坏性试验除外)、产品最终审核,且其检查的频率和容量可以以抽样的方式进行(生产控

公司项目管理办法

项目管理实施办法 (讨论稿) 一、项目管理的目的 为了加强对公司产品开发、重大技术攻关、工程建设等方面的管理,充分整合公司的人、财、物等资源,缩短任务周期,降低成本,同时培养公司复合性人才,公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。 二、项目管理的适用范围 被列为项目计划管理的项目具有跨部门、开发周期较长(一般超过3个月)、经费较大(一般超过10万元)等特点,且对公司的经营发展具有重大意义. 项目管理办法适用于以下项目范围:新产品开发项目;重大管理项目;重大技术攻关项目;工程建设项目。 三、公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 1、项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构,由总经理任主任,固定委员会 成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质,公司可聘请 内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。 2、项目管理委员会的职责: a)确定年度项目开发计划; b)对项目立项、项目撤消进行决策; c)评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等; d)召开项目阶段性评审会:必要时对项目阶段报告进行评审;对项目总结报告 进行评审。 e)监督项目管理相关制度的执行; f)对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定; g)确定项目经理及对项目经理的考核; h)确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构:

项目管理办公室为项目日常管理的常设机构,对项目管理委员会负责,现设在公 司经营管理部。主要职责如下: 1、拟定项目管理的各项制度; 2、开发和维护项目管理标准.方法和程序; 3、制订具体的年度项目计划; 4、依照项目管理相关制度,管理项目; 5、对项目的进展进行适时的跟踪; 6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作; 7、组织项目阶段性评审; 8、保存项目过程中的相关文件和数据; 9、为优化项目管理提出建议,主要包括:为公司各个项目提供项目管理的咨询和指 导;为公司提供项目管理培训;为企业提供项目管理的其他支持。 四、项目经理 1.项目经理的产生:项目经理由项目管理委员会聘任. 2.项目经理的任职资格: a)原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经 理以上条件之一资格。 b)在本公司工作一年以上,且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于 研发的项目必须有较深的技术背景。 c)具有系统思考能力,能合理的权衡项目的目标,能对项目的规划和项目中出现 的问题以全面、长远的眼光进行思考。 d)充分的协调能力,其中包括:充分利用资源的能力;组织和组建团队的能力; 应付危机和解决冲突的能力;谈判和广泛沟通的能力。 e)项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目经理。 2、项目经理的职责: a)保证项目完成的目标与制定的目标一致. b)合理的分配项目的资源,协调企业内部的资源. c)与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调,使项目能顺利的进行. d)对项目的成功富有的主要责任,对项目的计划、实施、监督与控制富有全权

安全控制计划

安全控制计划 为加强项目安全管理工作,保证工程安全生产;为提高施工队伍的安全管理水平,从而达到提高整体安全意识的目的,特制定本办法。 项目所属施工队坚决执行“安全第一,预防为主”的方针,高度重视所承担工程项目的安全生产工作。 项目所属施工队安全管理的基本任务是严格执行经理部制定安全方针目标,严格控制各工序的施工安全,建立内部的安全检查体系,以此来保证项目经理部安全管理目标的实现。 一、项目安全方针、目标 1、安全方针:安全第一,预防为主 2、安全目标:实现安全生产零事故的目标。 二、安全管理组织机构 以项目经理部组织机构为基础,依据工程的特点建立安全管理组织机构。详见图(安全管理组织机构图)。 1、项目安全管理组织机构的构成:项目经理部建立以项目经理一项目经理为安全第一责任人,主管安全生产的副经理为首的,安质部负责日常管理的,由经理部各部门及项目所属各施工队组成的安全管理组织机构,负责对工程安全进行全面管理。 2、项目所属施工队必须配备至少一名的专(兼)职安全员,做为项目经理部安全管理组织机构的成员,负责与项目经理部的安全管理部门联系工作,对所承担工程安全生产进行自检。 三、安全管理体系

依据我公司的安全管理体系文件,建立本项目的安全管理体系。安全管理体系各要素间的关系如安全保证体系图,各安全控制人员按照体系要素之间的关系和程序开展工作。 四、安全控制系统 根据本项目安全管理组织机构,按照安全控制程序和安全控制原理,设置本项目的安全控制系统如安全控制体系图 五、安全检查 1、为了有效的落实“安全生产全员管理制度”,经理部对各工程的施工工序采取放行单的办法。 2、检查:每分项工程开工前,由项目部专安全员和施工队伍专(兼)安全员进行检查,并实行每月安全大检查和每日安全巡检制度。 六、安全保证措施 为了保证安全生产制度在本工程的实施过程中每一个环节都得到实施,把每一项工作都落到实处为此采取如下措施: 1、开展安全教育,加强施工人员安全生产意识,从思想上保证安全生产的落实。 2、建立健全各项安全生产管理制度,并进行宣传,同时与经济直接挂钩,使之成为法规性、强制性的制度落实到位。 3、成立安全生产管理领导小组,从组织机构上确保安全生产的正常顺利进行。 4、严格奖惩制度,采用不同的形式奖优罚劣,加强激励,促进员工的工作积极性。

科技计划项目管理办法

科技计划项目管理标准 1 目的为加强科技项目的管理,加快中国铝业股份有限公司河南分公司科技进步、技术创新的步伐,提高河南分公司技术装备水平,实施科技兴企战略,提高企业在国际国内两个市场中的竞争能力,特制定本标准。 2范围适用于河南分公司。 3内容 3.1 科技项目开发资金 3.1.1科技项目开发资金主要来源于以下三个方面: (1)经中国铝业股份有限公司批准的,河南分公司每年科技计划项目资金; (2)河南分公司用于技术改造或更新改造的资金; (3)按财务制度允许在管理费用内支付的资金。 上述三方面的资金总量按不低于河南分公司年销售收入的1%掌握使用。 3.1.2 河南分公司科技项目开发资金的使用,原则上仅限于由河南分公司财务部进行统一经济核算的河南分公司直属生产、管理及科研单位。 3.1.3 科技项目开发资金由中国铝业股份有限公司统一管理,每月河南分公司由技术开发部根据年度科技计划,编制下月资金使用计划,上报中国铝业股份有限公司研发中心,经批准后,由河南分公司由技术开发部根据科技项目轻重、主次和进展情况,统一安排使用。 3.2 科技项目的立项申请 3.2.1 凡属于能够促进河南分公司科技进步、技术创新,提高产品产量和质量、降低能耗及其他消耗、降低生产成本,有利于加强河南分公司市场应变能力和竞争能力,且在河南分公司范围内尚未应用的新技术(新产品、新工艺、新设备、新材料)都可以作为科技(含新技术开发、科研和成果应用)项目立项。 3.2.2 科技项目原则上由河南分公司直属的某项新技术的使用单位提出立项申请,并按要求填写《科技项目立项申报表》。 3.2.3 对于总经费概算在五十万元以上(含五十万元)的大中型项目,项目申请单位应事先进行预可研,并提交《可行性研究报告》。《可行性研究报告》应包括下列内容: (1)项目开发应符合国家产业政策、科技发展方向和河南分公司长远发展规划;

医疗质量控制计划

医疗质量控制计划 篇一:医疗质量控制计划 一、逐步完善质量控制中心组织机构建设体系,建立健全质量评审标准 (一)成立完善质控中心专家组。 (二)协助各地建立医疗质量控制分中心。 按照卫生部《医疗质量控制中心管理办法(试行)》及《四川省卫生厅关于构建全省医疗质量控制网络的通知》的要求,完善各地市州的儿科质控分中心的建设,全面有效开展儿科的质量控制工作。 (三)起草四川省儿科质控标准。 逐步完成对新生儿、小儿传染病、小儿消化、小儿呼吸、小

儿心脏病、小儿肾病、小儿血液病、小儿神经病、小儿内分泌、小儿遗传病、小儿免疫等11个专业疾病起草质控标准,制定完善儿科医疗质量管理与控制标准;努力建设一支全省的大儿科团队;为0-18周岁儿童的健康保驾护航。 二、对全省儿科的管理、质控、运作进行调研,采用多形式进行现场督导检查 全面梳理全省儿科专业、学科发展及人才队伍、诊疗技术水平及能力现状;开展疾病谱调查,如儿童肾病综合征发病情况调查等,为卫生行政主管部门及政府决策提供依据;完成20XX质控信息收集、汇总、分析、评价、反馈、指导纠偏相关举措或方法;省儿科质控中心专家将会同分中心专家到各地市州对全省各相关医疗机构检查指导儿科开展质控工作情况进行抽查,找出存在问题,提出改进方法;为医院等级评审及评价提供日常监控结果数据。 三、加强技术队伍人才建设,全面实施开展各项技术培训工作

1.举办专家组成员培训会议,加强对基层医疗机构的指导培训工作规范化。20XX年,四川省儿科质量控制中心拟召开不少于2次的省中心专家组会议,加强对基层医疗机构的指导培训工作规范化。 2.编制四川省儿科质量控制中心培训教材。根据培训目标,编写1本有关《新生儿疾病诊疗培训》的教材,结合教材内容对相关人员进行培训。 3.对四川省儿科质量控制中心成员进行培训。借助国家及省继续医学教育项目,以省中心为平台为全省儿科科室规范化建设,适宜技术推广,新技术介绍等开展培训;为规范和提高儿科医护人员对新生儿疾病的诊疗水平,中心今年目标是加强及规范新生儿科的建设、管理、疾病诊疗等做专题培训。 四、建立和完善医疗质量控制中心工作信息化系统建设工作 (一)开展相关疾病信息上报。

项目开发计划管理制度

项目开发计划管理制度(试行) 第一条目的 为规范计划管理流程,提高整体计划管理质量,提高公司整体运作效率,制订本制度。 第二条适用范围 本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。 第三条定义 项目运营计划——获取新项目后上报总部决策(II)计划中明确的项目经营计划; 项目年度指导性经营计划——年初(5月)根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划; 项目年度经营计划——年末(10月)根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划; 项目开发节点计划(动态计划)——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点(70个节点)计划 A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点; B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务,专业、部门间的主要接口工作;C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点,其变化不影响后续重要节点。 集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。 项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。 上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。 第四条计划管理职责 4.1 产品决策与计划管理委员会:负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划;负责项目开发节点计划的审批与调整;负责项目A类开发节点计划的变更审批。 4.2 事业部/项目部:负责项目开发节点计划的编制与上报;负责项目开发各阶段的计划落实与协调;

4.2 工程管理部:负责项目开发节点计划的审核与备案;负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估,参与重要配合工作的协调; 4.3财务管理部:负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控; 4.4项目发展部:负责新项目获取阶段协调相关部门(工程、设计、营销等)根据公司年度经营指标制定项目运营计划,并于项目交底会时将项目运营计划移交事业部/项目部。 4.5 设计部、营销部等各职能部门:提供相关专业资源,支持项目经营计划落实;指导、协调专业性工作。 第五条计划编制 5.1 集团决策计划: 新项目获取阶段(项目立项后)由项目发展部跟据公司年度经营指标要求牵头各相关部门(工程/项目代表、设计、财务等部门参与)确定项目运营计划,通过项目决策会(十六级会议体系第六个会议)审批,作为当年计划考核基准版本。 5.2年度经营计划: 通过经营计划会,公司以项目运营计划为基础确定项目各年度经营计划,作为项目开发计划实施的依据。 5.3项目各分期开发节点计划 按照公司年度经营计划要求,由事业部/项目部组织相关专业编制项目各分期开发节点计划。 5.4 计划编制参照的内容 5.4.1 项目开发计划编制应首先考虑公司整体经营计划明确的节点要求;各事业部/项目部围绕公司经营计划节点对各阶段的工作进行统筹安排; 5.4.2参考工期作为编制项目开发计划的辅助信息,供计划编制人员参照建立起项目开发过程的初步框架,需要另外依据项目所处的不同环境及不同限定因素确定合理的附加工期。第六条计划审批 项目开发节点计划经工程管理部审核后报工程总监或产品决策与计划管理委员会审批,工程管理部备案、发布,事业部/项目部录入项目运营平台及项目计划信息平台。

《项目运营计划管理办法B3》

旭辉集团项目运营计划管理办法 (B3版) 1.目的 明确集团计划管理模式和考核机制,规范项目开发计划的编制、审核、发布及调整的流程,降低项目运营风险,提升运营弹性和均衡性,明确项目计划的权责,加快项目计划编制、协调、实施过程的效率,实现项目运营效率提升。 2. 适用范围 适用于集团、事业部所有项目计划管理。 3.项目三级运营体系 集团项目计划管理体系,围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想,通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解,明确各项工作的责任人,以“编制——审核——执行——调整——考核”的全过程控制模型为核心,依据计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核,动态地反馈项目的实际进展状态,实现对项目全计划进度的精细化管理。 4.职责与权限 4.1集团产品与计划决策委员会 由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成,进行运营计划的目标

确定、过程中调整的相关认定,尤其是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。 4.2集团项目PMO办公室层面 集团项目PMO办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标,通过对关键节点的批准、考核,实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程,确定项目运营节奏方向,确保经营目标的分解与实现节奏。 4.3集团工程管理部 集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成,监控项目工程相关开发目标的实现。 4.4集团商业管理部 负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核; 负责协同集团PMO办公室对商业项目运营计划节点进行管控,根据各事业部项目每月运营计划梳理,发现问题,预警并上报集团PMO办公室; 4.5事业部PMO及运营层面 事业部层面由PMO牵头,运营负责人协助,负责事业部项目计划的审核,各阶段的计划协调组织与推动;评价事业部/项目的计划完成能力。 事业部需明确落实PMO召集人制度,担任PMO召集人成员须是事业部班子成员,如果无运营副总,则由总经理负责运营落地,PMO召集人应围绕经营目标,在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地,辅助事业部经营目标实现。 事业部PMO需明确各级财务负责人参加,以便统筹现金流、细化合作项目财务管理、动态跟踪管理项目自有资金回报率(跟投)。 4.6事业部项目团队 项目层面由项目总牵头,负责项目计划的编制与上报,负责协调各专业(工程、设计、营销等)专项计划执行落地;评价PMO小组计划管理能力。 4.7旭美商业 负责确定商业主项计划中的商业部分运营计划。 5.项目开发计划编制 5.1.编制依据: 5.1.1项目开发决策地图及集团《运营开发周期标准工期》(住宅+商业); 5.1.2各事业部的年度经营计划及项目全盘目标 5.2计划目标的确认 5.2.1拿地阶段投资版运营计划:事业部运营依据集团分期制度、标准工期确定项目分期及排布项目分期运营计划,形成投资阶段运营计划。在目标版计划未确定前,计划考核以投资版运营计划为准。 5.2.2定位阶段目标考核版计划确定:目标版版计划的确定流程参考集团项目PMO办公室发布《考核版核心指标管理流程》,原则上目标版计划制定目标不能低于投资版计划。确定后3天内由事

项目进度计划管理办法

公司进度计划管理办法(讨论版)第一章总则 第一条规范xx公司(简称公司)所开发项目计划运营管理相关事项运行与管理机制和控制要点,确保后续项目开发管理有序、执行有据。 第二条为推动项目计划运营管理的规范化、标准化、体系化。 第三条为明确项目计划编制、调整要求,提高项目计划执行的准确性和严肃性。 第二章适用范围 第四条适用于公司各开发项目的计划运营管理。 第三章术语和定义 第五条项目计划分类(里程碑节点计划、一二级节点计划、专项计划、运营目标书) 一、里程碑节点计划:围绕公司经营要求,在项目投资、开发、运营过程中具有典型标志性特征的节点事项,包括在项目一级节点计划事项范围内。具体节点见下表及附件《项目里程碑节点计划表》。 二、项目一二级节点计划:是指从公司、部门和项目层级共同关注的项目工作计划,是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据,体现了公司层面对项目管理的“需求”和“思想”。具体节点见下表及附件《项目一二级节点计划表》。 三、项目专项计划:是指为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划,是一二级节点计划实现的有效保障。具体节点见下表及附件《项目专项计划表》。 四、项目运营目标书:新项目启动后,对项目前置性、系统性的运营策划成果,往往表现为项目运营目标书,即项目成功标尺。具体节点见下表及附件《项

目运营目标书》。 第四章管理原则 第六条建立“统一计划、分级管理”的计划管理体系,遵循层级分解、层级把控的原则,并重点监控公司关键节点及一二级节点计划。 第五章项目计划管理体系 第七条项目计划层级管控 第八条计划分级管理:即项目里程碑节点计划-项目一二级节点计划-项目专项计划。各级计划的内涵和管理责任主体不同,如下: 一、项目里程碑节点计划:是公司最为重视的开发节点,由公司投资开发部在项目投资可行性研究报告时组织拟定(初步里程碑节点计划,在拿地后项目一二级节点计划编制过程中将对相应节点进行再次确认或适度修订),并经公司投资决策会议确认。 二、项目一二级节点计划:是基于里程碑节点计划的细化,由项目总经理牵头组织编制和确定,并经公司领导审批后下发执行。 三、项目专项计划:公司各专业部门基于项目一二级节点计划细化形成本专业可操作、可控制、可追溯的实施性项目计划节点,由相关对应专业部门组织编制。 四、项目各级计划编制确定后,各类计划主责部门负责各级计划的具体推动执行。

科技计划项目管理办法

科技计划项目管理办法

第一章总则 第一条为规范(以下简称我局)科技计划项目(以下简称项目)管理,加强我局项目管理的科学化、规范化和制度化,提高项目管理的效率,保证项目管理的公开、公正和科学,制定本办法。 第二条我局项目是指(以下简称公司)项目中安排,由我局组织实施,并在一定时间周期内进行的科学技术研究开发活动。 第三条我局项目的宗旨是保证安全稳定运行,解决我局发展、建设、生产、经营和管理中的关键技术问题,推动和促进企业技术和管理水平的提高以及经济效益的增长,为我局发展奠定技术基础。 第四条我局项目实行统一组织、分级管理的原则,归口管理部门为生产技术处。 第五条项目费用支出归口管理部门为财务处。 第六条本办法主要适用于我局项目申请立项、项目实施管理、项目验收和专家咨询等项目管理工作。 第二章项目选题 第七条我局拟申请公司立项的科技项目应符合我局的发展战略和科技发展规划、计划的总体部署和安排,并具备以下条件之一: 1、为我局建设、生产、经营、信息化、重大工程技术和中长期发展服务的带有全局性、方向性的关键技术; 2、对我局发展具有全局性的关键技术的应用理论研究项目;

3、生产、建设中涉及安全和提高劳动生产率等亟待解决的重大技术项目,以及关键技术的工程试验和实用化示范项目; 4、解决规划、设计、建设、运行和企业经营管理中的共性技术难题; 5、先进、成熟、适用,应用对象明确,有广泛的推广应用前景,并可取得较大经济效益或社会效益的项目。 第八条各单位在启动项目申请前,应根据我局战略和近期重大关键技术的研究领域、技术方向、研究框架以及先进适用技术进行科技计划项目上报资料编制。 第三章项目申报 第九条项目申报包括部门申报、内部评审、向公司申报三个基本程序。 第十条我局项目的申报遵循逐级申报的原则。也可以由我局管理部门提出。申报项目应当符合以下基本条件: 1、承担项目的负责人应由我局正式在职员工担任,并具有较高的技术水平,对其研究项目涉及领域的国内外技术发展情况,有较全面的了解和较强的研究与开发能力,能保证足够的精力投入; 2、具有为完成项目必备的人才条件和技术装备; 3、具有与项目相关的研究经历和研究积累; 4、具有完成项目所需的组织管理和协调能力;

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