关于在科研院所提升人力资源管理水平的几点建议

人力资源管理RENL IZIYUANGUANLI

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为促进各类人才顺利成长，保证人才队伍建设的稳定性，解决和完善人才队伍的激励问题并最终促进创新能力的提升，科研院所应通过梳理现状、对标分析、查找短板、分析原因、实施整改等措施，在创新用工形式、减少用工总量、压缩管理层级、精简组织架构、完善薪酬激励机制等方面有所突破，并着重在绩效考核、员工职业生涯发展、中层干部管理以及劳动关系等方面开展以下工作：

一、坚持效益激励原则，全面推进绩效考核工作

按照“效益决定收益”的原则，进一步调整与优化全员绩效

考核工作。在年度绩效考核的基础上，全面推行月度与季度考核，并突出绩效考核结果对绩效奖金分配的决定性作用。

对于月度考核，由各部门（单位）于每月底，总结当月工作进展、编制下一月份重点工作计划（重点工作一般应控制在6～10项），并将月度重点工作计划先提交分管领导审阅，然后在月度办公会上汇报、审议。根据会议意见进行修订，并经主要领导审批后，发布实施。次月初依据各部门（单位）汇报情况，按照每项工作的完成进度及下月工作安排，进行独立评价打分（其中本月工作完成情况权重为80%，下月工作安排的合理性权重为20%），从而得到各部门（单位）的月度绩效考核得分。

对于季度考核，则综合考虑季度三个月度考核分数的平均值及该季度的绩效管理情况。其中，该季度三个月度考核分数平均值的权重为90%，质量管理及安全情况的权重为5%，预算执行情况的权重为5%。

年度考核则由两部分组成，其中40%来自于全年各季度考核得分的平均值。另外60%则来自于年底的召开的年度绩效评估会。年度绩效评估会在听取年度工作报告的基础上，并结合《年度绩效合同》对年度业绩进行考核。考核方法分为定量考核和定性评价。其中：定量考核适用于易量化的结果性指标。主要依据生产、经营、科研、管理等统计数据计算得出。定性评价适用于不易量化的行为或过程性指标。包括服务满意度、岗位胜任能力、团队协作等。依据绩效合同约定和员工实际表现，采用360度评价等方式按评分标准测评得出。在此基础上，将薪酬中绩效奖金部分的管理与分配严格与绩效考核结果挂钩，坚持“效率优先、注重公平，岗位靠竞争、收入凭贡献”，加强工资分配内部管理，将工资增长与业绩考核挂钩，从而实现薪酬分配向科研生产一线、关键艰苦岗位和核心骨干人员倾斜的目标，充分调动起广大员工的工作积极性，确保内部分配在平衡各类人员的收入差距基础上彰显公平。

二、坚持拓宽人才成长通道，开展双序列管理工作

科研院所人才队伍的特征是高层次人才密集，因此人才队伍自身成长需求较为强烈。然而受制于传统的单一的人才发展通道的影响，专业技术人才的成长积极性已经受到越来越大的限制。一方面，许多在业务上有特长、有贡献的人才，由于岗位限制不能充分发挥其应有的贡献；另一方面，由于干部职数有限，一些优秀的专业技术人才在传统的单通道式或直线式职业生涯发展路径上的发展空间受限。这直接导致许多既有技术专长又有管理才能的复合型人才，因干部职数限制而只能在一般岗位上工作。同时许多在专业上很快成长起来的业务

尖子也只能年复一年地从事一般性的业务工作［1］。为了解决这一问题，调动员工的工作积极性成为当务之急。近年来，科研院所从各方面采取了不少措施（如专家梯队建设等），并取得了一些成效。但从长远发展的角度来看，由于岗位决定待

遇，所以如果不从岗位设置上寻求突破，这并不是长久之策。

因此借鉴西及国内先进企业的既有经验，借力人力资源“双

序列”管理，打通专业技术人员职业生涯发展通道，从而解决和完善人才队伍的激励问题并进一步促进创新能力的提升成为我们必须

关于在科研院所提升人力资源管理水平的几点建议

严长亮/中国石油集团石油管工程技术研究院，陕西

西安

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【摘要】鉴于其本身存在高层次人才密集、用工多轨制等人才队伍建设的特殊性，科研院所应从人事制度改革创新角度入手，着重在绩效考核、员工职业生涯发展、中层干部管理以及劳动关系等方面开展工作，完善绩效考核和薪酬分配体系，建立人才队伍的引进和培养长效机制，促进人力资源管理水平得到显著提高。【关键词】科研；人力资源；管理；提升

要圆满完成的课题。

经过多方调研，我们认为，在科研院所实施“双序列”管理，有助于解决人才队伍的成长需求问题。“双序列”管理是以岗位体系、薪酬制度、人力资源开发与培养等人力资源管理系统的全面优化为基础，分别设立管理序列岗位和专业技术序列岗位，打通管理序列和专业技术序列岗位互换的通道，并完成任职资格评价体系、聘任方式与程序、考核评价方法、薪酬待遇等配套制度与办法的建设与完善［２］。

三、坚持开展干部岗位交流，提升中干队伍整体素质

实践出真知，实践促发展。应注重在工作中锻炼干部，在实践中培养干部。可以通过推行轮岗交流、挂职锻炼等多种形式的干部实践教育培养模式，促进干部队伍素质的快速提高。

一是加强轮岗交流。在分析中层干部的专业特点和岗位经历的基础上，重点对工作经历相对单一的干部实施轮岗交流。把那些善于做专业技术工作的干部培养成熟知多学科知识的一专多能型专业技术人才；把那些具备管理才能的干部培养成既熟悉生产经营管理，同时又精通某一专业技术领域的复合型管理人才；把那些长期从事党务工作的干部培养成熟悉生产流程，具备一定现场管理能力的综合型干部，使科研专家具备管理才能，使领导人员具备专家水平。

二是加强挂职锻炼。选派德才素质较好，缺乏基层工作经验的机关部门后备干部到基层单位挂职锻炼。通过挂职锻炼，切实参与到基层单位生产和经营管理中去，熟悉业务开展流程，培养在基层一线解决实践问题的本领。同时从基层单位选派业务能力较强的优秀年轻骨干到机关部门挂职，拓宽他们的工作思路，培养其综合协调和宏观思维能力。有意识地安排部分比较成熟的后备干部参与重大项目的实施，尤其注重安排到情况复杂、问题较多的岗位担当重任，提前交任务、压担子、练胆子，以干代训，加快后备干部培养步伐。

岗位交流必将使中层干部队伍进一步熟悉企业管理政策和业务模式，提升中层干部队伍总体素质，最终使管理更加贴近科研、服务科研、丰富科研、提升科研。

四、坚持依法规范用工，构建和谐劳动关系

由于历史原因，现在的科研院所大都具有事业单位属性，所以其用工往往有事业编内与事业编外之分。但是从劳动关系本身来看，事业编内外之分往往会对和谐劳动关系的构建带来极大破坏。因此应在依法用工、规范管理、构建和谐稳定劳动关系方面进行积极探索，严格按照有关法律法规要求，与各类用工签订聘用协议或劳动合同，并全面参加了各类社会保险，使劳动关系总体和谐稳定。

特别是要通过积极营造氛围，梳理、规范和优化用工形式，加强实行岗位管理的调查研究，优化岗位设置，做好制度设计，坚持打破身份界限，坚持收入分配市场化导向，从而有效解决相同岗位不同用工类型薪酬待遇差别存在差异所带来的矛盾，努力稳妥解决用工多轨制问题。

科研院所应围绕组织干部管理、人力资源开发、薪酬保险等工作，针对存在的问题，从人事制度改革创新角度入手，进一步加强干部队伍建设，完善绩效考核和薪酬体系，建立人才队伍的引进

和培养长效机制，促进人力资源管理水平得到显著提高。

【参考文献】

[1]尹月辉.研究性企业人力资源“双序列”管理模式及其应用[D].重庆大学,2008.

[2]百度.职业生涯规划的基本原则[E B/O L].[2013-06-02].h t t p ://j i n g y a n .b a i d u .c o m /a r t i c l e /03b2f78c520a8f 5ea 237ae 33.ht m l.