联想集团并购案例

联想集团并购案例分析

一、绪论

（一）研究背景及意义

跨国公司的兼并与收购是全球经济一体化的产生和发展的基本表现。进入21世纪以来，经济全球化已经成为不可逆转的历史潮流。经济全球化作为跨国公司作用的结果，同时又为跨国公司的经营带来了挑战。一方面，各国企业面临着更为广阔的市场空间和巨大的市场潜力，这些都为扩大市场份额和企业规模以及拓展业务领域提供了机遇。另一方面，企业面临全球范围内的激烈竞争，原有的市场格局将不可避免地受到影响，各国企业不得不加快扩大企业规模、抢占市场份额的行动以增强企业竞争力，产生并购行为。

跨国并购（Cross-Border Mergers and Acquisitions，M&A），即一国企业为了达到某种目的，通过取得另一国企业的全部资产或足以行使经营控制权的部分资产（或股份），把企业的经营管理的控制权转移到自己手中的行为。跨国并购是国内企业并购的扩展与延伸，是各国企业与企业之间跨越国界的兼并与收购活动，也是现今跨国公司对外直接投资的主要形式之一。

随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展，有一批中国知名企业已经成长到一定规模，在日本、韩国企业之后，他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动，向着自己国际化的目标靠近，比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中，都分别遇到了各种各样的困难和挑战。

联想集团作为名列世界《财富》500强的全球第三大个人电脑厂商，其并购IBM的PC 业务距今已有十年之久。历经十年的吸纳与消化，联想集团一步一步摸着石头过河，无论是成功的经验还是失误的教训，对中国企业的其他跨国并购行为，包括国内企业之间的投资并购，都具有重要的参考价值。因此，对联想集团跨国并购案例的研究在理论和现实上都具有重要意义。

（二）文献综述

近些年来随着我国改革开放的发展和对外开放的拓展与延伸，跨国并购成为学术界研究的热点，许多专家学者纷纷投身于该课题的研究，从而增加了相关文献的数量。其中主要涉及跨国并购的动机动因及目的、行为合理性等方面。

在并购动因动机及目的方面，马向东在《近年来的银行跨国并购与我国银行业的国际

化》中指出跨国并购是全球化经营策略的需要，目的在于扩大企业规模及市场份额，拓展业务领域以增强企业竞争力。叶琴在《跨国并购的动因及其理论分析》中做出了综合性解释，认为跨国并购是多动因推动、综合平衡的结果。和叶琴一样做出综合性解释的，还有田祖海和王永乐，他们在《企业应当承担建设和谐社会的责任》中提出跨国并购是东道国因素、跨国公司内在需求和国际宏观背景这三方面因素共同作用的结果。也有学者从内外因方面分别分析了跨国并购的动因，如杨超在《外资并购动因浅析》中指出，推动外资并购的因素既有投资环境日趋完善、中国市场潜力巨大以及经济全球化程度大大提高等外在因素，也有分散经营风险、实施品牌战略等内在因素。同时，还有不少学者对中国企业并购外资的动因以及外资并购中国企业的动因进行了深入的研究。沈士勇在《外资并购中国企业的深层动因》中指出，由于中国经济的发展程度及特殊国情等因素，跨国并购活动还存在国家利益、人口和资源这三方面动因。

在行为合理性方面，陈涛、金祎东、邓平在《跨国并购的双赢之道——基于协同和竞价机制的分析》中在资源理论的基础上，探讨了跨国并购中价值的创造和分配机制问题，指出从本质上而言，买卖双方的资源互补态势决定了能否成功并购。而薛敬孝、韩燕在《FDI 并购与新建比较》中基于对20世纪90年代以来的跨国并购与新建投资两种外资流入的比较，发现流入发达国家与发展中国家的国际直接投资方式有所不同，及前者主要采用并购方式而后者主要采用新建投资方式。

（三）中国企业跨国并购情况

我国企业的对外投资主要源于我国的改革开放，并且与我国外贸体制改革紧密相关。尽管中国的跨国并购在全球化的浪潮中没能起到其应该有的作用，但中国的跨国并购也还是在缓慢地发展着。

对图形的简单分析可以使我们更深切地了解我国2000年之后的跨国并购的演进和历史。图1显示了2000年至2003年，无论是跨国并购购买还是出售，都处于较低水平。2001年中国加入WTO以后，我国企业跨国并购购买的数额呈逐渐增加的趋势。2007年由于次贷危机的影响，大部分中国企业呈观望态度，跨国并购购买骤减到22亿美元，但随后全球范围内经济危机的爆发，又为中国企业创造了以较低成本进行跨国并购的机会，根据WorldInvestmentReport2008的相关数据，2008年上半年，中国企业进行跨国并购购买的金额就高达265亿美元。2009年以后，中国跨国并购的购买与出售整体均呈现上升趋势，且跨国并购购买的数额比出售的要高出许多。从下图中也可以看出，我国吸收的跨国并购投资比我国对其他国家的跨国并购投资要低。

图1中国跨国并购的购买与出售(2000一2013)

资料来源：根据World Investment Report数据绘制

二、案例介绍

（一）联想集团企业概况

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团和富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑市场销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。联想集团在2014年10月30日，被小米公司超过，成为仅次于三星苹果和小米公司的第四大智能手机制造商。

（二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍

2004年12月8日上午9时许，联想集团在北京正式向外界宣布，以总价12.5亿美元的现金加股票收购业界领军企业IBM的个人电脑部门。2005年1月27日，联想股东批准通过了此次并购。收购协议包含联想将会获利IBM个人电脑台式与笔记本电脑的全球业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，并且联想拥有原来IBM个人电脑在大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）的研发中心、制造工厂以及遍布全球的经销网络和服务中心。联想集团在完成收购后获得了IBM和IBM-Think品牌的5年无偿使用的权利，并对世界著名商标Think拥有永久使用权。在此次并购完成之后，联想在全球个人电脑的市场份额从之前的第九位上升至仅次于戴尔和惠普的第三位，成为全球第三大个人电脑厂商。

联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。收购的代价包括在一定期限内支付给IBM6.5亿美元的现金、6亿美元的联想集团股票，并且要承担IBM个人电脑业务的全部5亿美元债务。其中6亿美元股票包括以每股2.675港元（12月6日停牌前的

价格）向IBM发行最多8.21亿股(占比8.9%)新股和9.21亿股(占比10%)无投票权股份总共18.9%。而联想的股权也随之发生了变化。并购前，公众股份为43%，其余57%为联想控股；并购后，公众流通股占35%，联想持有约46%的股份，而IBM控股约19%成为联想集团第二大股东。

（三）联想收购摩托罗拉案例介绍

2014年10月30日，联想集团与谷歌共同向外界公布，联想正式完成从谷歌收购摩托罗拉移动，成为全球第三大智能手机厂商。联想集团董事长兼首席执行官杨元庆表示，在加强全球第三大智能手机厂商地位的同时，向前两名对手发起强有力的挑战。

联想将以全资子公司的形式运营摩托罗拉，其总部将继续设在美国芝加哥。收购完成后，将有近3500 名来自全球的员工加入联想，其中包括在美国的约2800 名员工，他们专责设计、策划、销售和支持摩托罗拉的卓越产品。

此次交易的收购总额约为 29.1 亿美元（可有若干在交割后的调整），其中包括约 6.6 亿美元现金，以及 519，107，215 股新发行的联想普通股股份(总值 7.5 亿美元，约占 4.7%的联想股份)已在交易完成时交给谷歌。余下 15 亿美元将以三年期本票支付。此外，联想已向谷歌支付约 2.28 亿美元的额外现金补偿，这主要是摩托罗拉在交割时持有的现金和运营资金。

三、案例分析

（一）案例分析的目的意义和基本思路

1、案例分析的目的和意义

由于跨国并购的方式看似可以把实现“梦想”的过程大大缩短，因而近年来引发极大的关注。中国企业的跨国并购有成功的案例，但失败的案例所占比重远超于成功案例。失败的案例如明基西门子并购案，对此案例各界评论人士均进行过不少反思:需要储备更丰厚的资金；避免选择拥有过多历史遗产的公司。但是导致这一失败的问题究竟是什么?问题的核心:整合一家国际性公司究竟需要什么?技巧、经验之外，更主要的是人才储备。如果不能在关键岗位布置足够数量的、价值观统一的管理者，并购终将陷入被动。而在收购前过于乐观的、整合中因情怯而对外方管理层管控不严，则让整合不可避免的失控。

国际化是一门“行的学问”，而非“知的学问”。及时深谙理论上国际化的种种教训，行动时仍有太多会被现实矫正的部分。但另一角度言之，前人所经历的教训绝非一历史偶然，更需要审慎待之。总结教训是为了再次出发。因此我们本文的目的和意义是希望通过中国企业跨国并购先行者的经验，使其他中国企业在跨国并购中布分重视评估工作的重要

性，为并购做好充足的准备。

2、案例分析的基本思路

本文从全球跨国并购概况和中国企业跨国并购的概况出发，论述了中国企业跨国并购己经成为一种不可阻挡的趋势。而联想集团作为跨国并购的先行者，其经验对未来有意向进行跨国并购的企业来说无疑是一笔非常宝贵的财富。本文以联想集团旗下的两个相对独立的业务集团，即PC业务集团和移动业务集团为出发点，介绍了两个集团并购的背景、动因、并购预期、并购过程中遇到的问题和阻力，并运用国际生产折衷理论来分析其可行性与必要性。层层深入，逐步分析并购整合中常见的问题如文化冲突、核心技术冲突、成本控制、国际营销网络的整合、人才的培养、资金等一系列己经存在的问题，并从两家公司的实际出发，分析其应对策略。

（二）联想收购IBM个人电脑业务案例分析

１.理论分析

国际生产折衷理论即通过企业对外直接投资所能够利用的是所有权优势、内部化优势和区位优势，只有当企业同时具备这三种优势时，才完全具备了对外直接投资的条件。折衷理论的核心是所有权特定优势、内部化特定优势和区位特定优势。

所有权特定优势包括两个方面，一是由于独占无形资产所产生的优势，另一是企业规模经济所产生的优势。早在2000年，联想集团PC业务就已经占据了中国市场30%的份额，其在世界中低端PC市场具有细分市场优势和制造成本优势，联想集团用6.5 亿美元的现金及价值6 亿美元的股票收购IBM PC 业务，也表明联想集团具有相当的资金实力。这些都说明了联想集团具有企业规模经济所产生的交易性所有权优势。

内部化特定优势，是指跨国公司运用所有权特定优势，以节约或消除交易成本的能力。内部化的根源在于外部市场失效。邓宁把市场失效分为结构性市场失效和交易性失效两类，结构性市场失效是指由于东道国贸易壁垒所引起的市场失效，交易性市场失效是指由于交易渠道不畅或有关信息不易获得而导致的市场失效。由于联想集团的中国背景，美国对其拓展美国市场持保留态度，这也就相当于设置了“贸易壁垒”，由此所引起的结构性市场失效是内部化的根源，因此联想集团具有内部化优势。

区位特定优势是东道国拥有的优势，企业只能适应和利用这项优势。它包括要素成本因素、市场特征因素、贸易壁垒因素、政府政策因素以及投资环境因素。在要素成本方面，美国的劳动力质量要比我国高很多，而且拥有很多极具经验的管理人才，这便是美国作为东道国所拥有的区位特定优势，联想集团要积极利用这项优势。

根据邓宁的总结，所有权优势、内部化优势和区位优势是决定国际企业行为和国际直

接投资的三个最基本的要素。这说明了国际企业要对外直接投资，必须同时具备所有权、内部化和区位三种优势，也说明如果国际企业要同时拥有三种优势所带来的收益，那就必须选择国际直接投资方式才能从事有利的海外直接投资活动。由以上的分析我们得知，联想集团具有所有权优势、内部化优势和区位优势，即联想集团拥有对外直接投资的条件并且须选择国际直接投资方式才能更好的从事海外直接投资活动。而跨国并购又是国际直接投资的一种重要方式，所有联想并购IBM的PC业务是必要且可行的。

在邓宁的国家竞争优势理论中，需求条件是“钻石体系”的重要组成部分。较之于国内，发达国家消费者运动更加发达，消费者更加理性而内行，消费者对产品更加“挑剔”，消费者与生产销售商的互动机制更加健全，一些预期型需求也往往首先发自发达国家。消费全球化是经济全球化的重要组成部分，而消费全球化是由发达国家引领的。对标准化的制成品来说，由于发达国家的消费示范以及强势消费文化的辐射，获得发达国家消费者的认可往往也就获得了全球消费者的认可。联想集团通过并购IBM PC业务，在欧美国家市场需求条件下生产经营，研发、生产和销售当地化，一方面，可以通过美国需求条件的积极作用培育企业的竞争优势，产品得到当地消费者的真正认可，从而在欧美国家真正扎根；另一方面，以消费者为中心的理念和做法又可以反馈至国内，进而提高联想集团在国内市场的竞争力，对巩固国内市场也有十分重要的作用。

２.并购动因

在并购之前，联想集团虽为中国第一大PC厂商，但存在着缺乏切入价值链高端的战略资源的问题，如自主核心技术、自主国际知名品牌、自主国际销售渠道、高级经营管理人才等方面与其他全球PC生产商相比有较大差距。联想集团自主培育战略资源和引进战略资源都面临困境：如由于产品生命周期的缩短以及发达国家跨国公司对技术成果的垄断及保护，联想集团开发自主知识产权核心技术既受资金、高级智力资源短缺等的制约，也面临技术过时和侵权的风险；而通过合资经营、技术许可贸易等方式难以引进真正的核心技术。在这种情况下，通过跨国并购获得核心技术、国际知名品牌、国际销售渠道、高级经营管理人才等战略资源成为联想集团实现国际价值链位次跃升的有效途径。所以联想集团并购ＩＢＭ的动因是开拓国际市场、提升品牌知名度以及获取核心技术。

３.并购过程中遇到的问题

在联想并购IBM个人电脑部门的过程中，联想集团遇到了国际政治方面的问题。美国等西方国家大肆宣传联想的中国背景，并且以国家安全的幌子对其进行种种障碍，尽管联想集团最后终于成功通过美国政府法律的审查，但受意识形态和国家关系上的纠纷的干扰，联想在欧美国家的业务拓展受到很大影响。

在并购后的具体的整合过程中，联想集团也遇到了各个方面的问题，如品牌迁移的问题、信息系统的对接、中外员工文化上的差异、成本控制、供应链的整合、运营模式的转变、国际职业经理人的培养、资金等一系列问题。由此欧美市场开始出现亏损，全球供应链的整合差强人意，新推出的产品并没有得到市场的认可，随着2008年国际金融危机的爆发，联想在并购方面的不足也逐渐显现出来。

4.并购中问题产生的原因

在资金方面，联想集团在并购IBM前便定下收购成功的基调，因此在谈判中丧失了主动权，最终以17.5 亿美元完成并购，付出了过于高昂的代价。而IBM的PC部门在之前一直处于亏损状态，联想此次并购又花费巨大，因此在资金运转方面留下了隐患，日后用于的生产运作的资金十分的匮乏，以至于后面联想出现十年来的第一次亏损，资金出现问题。

在文化整合方面，联想并购IBM PC业务是弱势文化企业对强势文化企业的并购，实施并购企业的文化很难得到被并购企业及社会的认可。由于国外对中国企业文化的认同度低，加上IBM具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，其员工往往对自身文化的认同度很高，而轻视联想企业文化，就造成了文化磨合的困难性。联想并购IMB 全球PC 业务后，计划用三年时间完成对IBM PC 业务的整合，开始的18个月主要针对采购、渠道等环节，管理层启用IBM 原有人马，文化的整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。杨元庆在并购第一天对中国员工特别强调三个词：坦诚、尊重、妥协。上述举措说明联想充分意识到了自身的弱势困境，也正是由于弱势困境的存在，联想至今不敢对IBM PC业务进行深层次的整合。

5.并购结果

从图2和图3我们可以直观的了解到联想集团在并购后的第一年即2005财年至2013财年的一些赢利情况。

图2 联想集团2005财年至2013财年营业收入

资料来源：根据联想集团公布的财务报表绘制

图3 联想集团2005财年至2008财年EBITDA(除利息、税项、折旧及摊销前经营溢利)

资料来源：根据联想集团公布的财务报表绘制

从上面的图2和图3 可以看出，在2008财年联想集团的营业收入和除利息、税项、折旧及摊销前经营溢利均呈下降趋势，联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元，亏损高达2.26亿美元。

并购IBM PC业务使联想集团遭受了十年来的第一次亏损，给联想集团带来了许多难题和挑战，同时此举也给联想集团带来了机遇与资源，使联想摆脱了困境并且的国际化程度迅速跃升至一个前所未有的高度。并购之后，新联想的品牌知名度、组织机构设置、人力资源管理、经营管理方式、国际市场竞争力等与并购之前不可同日而语。

图4直观的展示了2005-2013年联想、戴尔和惠普这三大个人电脑生产商的出货量情况。近年来由于个人电脑整体需求和市场的萎缩、iPad等便携替代产品的持续增长，以及欧洲债务危机的蔓延削弱了发达国家对 PC 的需求（主打欧洲市场的宏碁降幅高达 -19%），全球个人电脑销量连续下降。在全球个人电脑厂商均处于下滑困境中时，联想却逆势而上，2011 年销量同比上涨 19.7%，在 2011 年第三季度超越 DELL 成为全球第二大 PC 厂商。联想集团保持良好的增长劲头于2013年在竞争对手销量均在下降时取得2.1%的销量增长，这也使它一下跃居全球PC的第一把交椅。

图4 全球PC三大生产商出货量情况（2005-2013）

资料来源：根据Gartner与IDC报告绘制

从静态的全球市场份额角度看，图5显示联想市场份额与竞争对手戴尔和惠普的差距在减小，并于2013年赶超惠普，成为全球第一大PC生产商；从动态的增长速度看，联想市场占有率的增长速度明显超过其他两大PC生产商。

图5全球PC三大生产商市场占有率情况（2005-2013）

资料来源：根据Gartner与IDC报告绘制

联想通过并购IBM 全球PC业务、IBM-Think 品牌及相关专利、遍布全球的PC客户以及分销渠道、一流的国际管理团队等战略性资源，获取企业亟需的战略性资源, 实现其国际价值链位次的跃升,一跃加入国际高端PC供应商行列。联想通过并购IBM的PC业务获取了其相关核心技术，并提升了联想在欧美市场的品牌知名度，从而开拓了国际市场，基本完成了其并购目标。由此可见，此次并购的结果是成功的。

6.并购启示

通过以上分析我们可以了解到，并购IBM的个人电脑业务使得联想集团不仅拥有了优秀的管理团队和众多专利以及强大的品牌号召力来拓展全球市场，而且获得了在北美和欧洲的市场与渠道，在全球市场份额稳定增长，快速发展为一家国际化的PC厂商。因此，联

想并购IBM个人电脑部门是成功的，并且对于整个中国民族工业而言，具有深远意义。在以前，我们所理解的跨国并购是国外巨头为了打开中国市场而进行的对本土企业的收购，但通过联想我们得知，我们也能够以国际并购完成企业国际化然后走向全球。

而联想在处于弱势困境中对IBM的文化整合所采取的渐进式的整合方式，以及在并购后通过赞助北京奥运会提升联想在全球的品牌认知度，由此达到与IBM品牌完美对接等方面都是联想在此次并购中带来的启示。联想国际化以及并购后的改造和整合的经验和历程对于走向世界的其他中国企业来说均有十分重要的借鉴意义，对后面将要进行跨国并购的企业产生了深远的影响。

（三）联想收购摩托罗拉案例分析

在2004年，联想集团为了拓展其个人电脑业务收购了IBM的PC部门。十年后，联想集团为了拓展其移动业务从谷歌收购摩托罗拉移动。下面笔者便从联想十年前收购IBM的PC业务的经验教训来分析此次收购摩托罗拉移动的活动。

联想通过收购摩托罗拉获取了企业亟需的专利、品牌、市场等战略性资源，实现其国际价值链位次的跃升。联想在收购后拥有因收购带来的2000个专利，同时联想将可以使用21000个交叉授权的专利，解决了联想手机进入成熟市场的专利保护问题，为联想进军欧美市场获得了通行证，最大程度避免可能存在的专利壁垒。作为美国和拉美的第三大安卓智能手机厂商，摩托罗拉移动的品牌资产依然强大。美国和拉美等国人民倾向于苹果、三星、摩托罗拉和LG等品牌，而联想智能手机对北美市场是有企图的，收购摩托罗拉移动，借成熟品牌曲线进入是个很好的捷径。摩托罗拉在全球市场内的品牌影响力和品牌效应，将会大幅加快联想进军国际市场的步伐。研发、生产和销售当地化，产品得到当地消费者的真正认可，一方面，可以在发达国家真正扎根，另一方面，对开辟发展中国家市场也有高屋建瓴之效。摩托罗拉多年来与全球各地运营商、渠道商的紧密合作关系，而运营商渠道占据了主要市场，这可以帮助联想集团移动业务进军欧美市场。

同时，此次收购也存在着一些问题。第一，同之前收购IBM的PC业务一样，此次联想收购摩托罗拉也出现了预设交易成功、信息不对称的问题，使得跨国并购活动付出惨重代价。早在2年前谷歌宣布收购摩托罗拉后不久,杨元庆就和谷歌董事长施密特表达了联想接手的意愿，最终以29亿美元的价格买下被谷歌拿去黄金部分17000项专利、剩下的2000项专利和目前持续亏损的有形资产部分，这是有些不划算的。第二，整合文化差异依旧是一个难题。联想并购摩托罗拉移动业务也是弱势文化企业对强势文化企业的并购，实施并购企业的文化可能存在难以得到被并购企业及社会的认可的问题。对于联想和摩托罗拉来说，文化差异是必然存在的，在人事、行政等方面的管理和调度也不尽相同，如何能在最

短的时间内达到最佳的整合效果，这是联想亟待解决的。希望联想集团可以借鉴十年前并购后整合IBM的PC部门的经验，考虑运用渐进式文化整合来解决这一难题。

四、结论

（一）联想集团跨国并购给我国制造业企业的启示

1. 实施并购企业需要具有一定的所有权优势

早在2000年，联想集团PC业务就已经占据了中国市场30%的份额，其在世界中低端PC市场具有细分市场优势和制造成本优势，联想集团用6.5 亿美元的现金及价值6 亿美元的股票收购IBM PC 业务，也表明联想集团具有相当的资金实力。综观跨国公司理论的各个流派和学说，无不强调所有权优势的重要作用，如垄断优势理论中的企业特定优势，国际生产折衷理论中的资产性所有权优势和交易性所有权优势，小规模技术理论中的小规模技术优势，局部竞争优势对外直接投资理论中的局部技术优势、局部规模优势、企业整合优势和市场细分优势等。毋容置疑，一定的所有权优势是企业对外直接投资的必要条件。就跨国并购而言，我国制造业企业所拥有的优势是局部的、相对的、杠杆式的。这些优势包括规模优势、制造成本优势、细分市场优势、资金优势等。只有具有一定的所有权优势，我国的制造业企业才能顺利进行跨国并购活动。

2.“借力”在制造业企业跨国并购中不可或缺并发挥重要作用

联想集团在并购IBM的PC业务时借中介组织之力，聘用了麦肯锡和美国威嘉律师事务所的并购顾问为其游说美国有关政府部门的人员。由于我国大多数制造业企业实力有限、国际化经营历史短、经验不足、缺乏谙熟跨国并购实务的专门人才、信息不对称以及跨国并购本身的复杂性等原因，我国制造业企业在实施逆向跨国并购中需要在不同程度上进行“借力”。“借力”既是我国企业充分利用社会分工的体现，也在一定程度上规避了并购中所面临的风险和弱势困境。

3. 渐进式文化整合是符合我国制造业企业跨国并购的现实选择

国际上关于跨国并购有一个“七七定律”，即70%的并购没有实现预期的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。联想集团能够在并购后的十年一跃成为全球第一大PC厂商与其实行渐进式文化整合有很大关系。由于联想本土化精耕自作的强竞争性文化与IBM全球化系统驾驳的严谨企业文化都已经根深蒂固,贸然推进一步到位的激进式整合必然会加剧文化冲突,为此,联想集团制定了三阶段渐进式文化整合方案。第一阶段,联想在“求同存异”的基础上,力求保持IBM公司人员队伍和市场的稳定,维持了IBM原有企业文化。在第二阶段联想始大幅度调整与改革,随着人员重组、机制改革和投资结构变化,双方

接触层面进一步加大,较为顺利地进入了文化整合与融合的第三阶段。联想并购后整合经验告诉我们,跨文化整合需要一定的时间进行磨合,中国企业相对于欧美企业在文化地位和管理方式上处于弱势,釆取渐进平稳的推进式整合是一种较好的跨文化整合模式。渐进式文化整合是处于弱势困境的我国制造业企业逆向跨国并购中的现实选择。

4.预设交易成功、信息不对称、道德风险等可能使跨国并购企业付出惨重代价

联想为并购IBM PC 业务付出了17.5 亿美元的代价，还出让了18.9%的股权。事实上，PC 业务由于连年亏损，已经成为IBM 剥离的对象，如果策略得当，联想完全可以付出更少的代价便完成并购。我国一些企业在跨国并购前，便定下收购成功的基调，在谈判中丧失了主动权，被迫付出高昂的代价。我国制造业企业在进行跨国并购时应小心预防预设交易成功、信息不对称、道德风险等可能带来的损失。

随着经济全球化和中国改革开放三十多年来的发展，中国的跨国并购也逐渐发展起来，中国企业开始以跨国并购的方式进入国际市场。时至今日，中国已经发展成为一个跨国并购大国，中国企业国际化的主要途径之一便是跨国并购。下面笔者从联想集团跨国并购的案例中来分析一下我国制造业企业跨国并购中存在的问题以及解决问题的对策。

（二）我国制造业企业跨国并购中存在的问题

1、并购成本高，失败率高，并购竞争力不强

联想集团在并购IBM个人电脑业务时，IBM的个人电脑业务处在亏损之中，而联想用17.5亿美元的高价获得了IBM和IBM-Think品牌的5年无偿使用的权利，以及其研发中心、制造工厂与遍布全球的经销网络和服务中心。由此可见，在制造业领域，中国企业为了获得品牌和技术支付了很高的并购费用。

虽然我国制造业企业的跨国并购规模很大、数量很多，但在并购的质量以及竞争力上差强人意，我国制造业企业的跨国并购基本上处于初级阶段。和许多国际知名企业相比，我国制造业企业在经营理念、技术、品牌方面都存在较大差距，只能靠资金来弥补不足，因此竞争力不强且存在着严重的失败现象。世界经济论坛公布的《2014—2015全球竞争力报告》显示，按主要反映公司绩效和商业环境的微观经济竞争力指标衡量，中国内地竞争力排名第二十八位。不可否认，我国企业与发达国家的企业相比，在竞争力方面还存在着较大的差距。

2、法律、体制、制度方面不完善

我国关于企业并购在公司法、证券法等中有一些零散的规定，但是这对于不断在变化着的企业跨国并购活动来说是远远不够的。同时有些法规尚未发展成为正规的法律，存在许多纰漏之处，制造业企业的跨国并购不可避免的被人为操纵干扰。制造业企业在进行跨

国并购的决策审批时程序繁琐，这会对跨国并购的顺利进行产生影响。

3、制造业企业的国际经营战略决策水平和整合能力不强

我国一些制造业企业在进行跨国并购时，缺少科学的战略规划作为指导方针，没能清楚认识到自身的缺点和长处，以至于并购的结果差强人意。与此同时，中西方企业文化之间差异巨大，在企业跨国并购完成后，常常存在着企业的经营管理行为以及管理方式不被原企业员工认同的现象，以至于企业内人才流失，并购的成效无法令人满意。

4、目标企业的选择存在问题

中国制造业企业在进行跨国并购时，往往选择一些连年亏损甚至濒临破产的企业，于是并购后能否扭亏为盈成为一个难题。而且很多中国制造业企业在并购前并未明确其收购的战略目标，缺乏明确具体的发展目标和规划，以至于在对目标企业的选择上也不可避免的出现问题。

5、国际政治方面的因素的影响

在联想并购IBM个人电脑部门的案例中，美国等西方国家大肆宣传联想的中国背景，并且以国家安全的幌子对其进行种种障碍，尽管联想集团最后终于成功通过美国政府法律的审查，但受意识形态和国家关系上的纠纷的干扰，联想在欧美国家的业务拓展举步维艰。中国实施跨国并购的企业大多为国有企业，通常更多的考虑政治层面的因素，海外并购成为一种国家战略，这限制了我国企业作为市场主体自由发挥的空间。

（三）解决我国制造业企业跨国并购中问题的对策

1、政府应加强宏观调控，促进跨国并购进一步发展

作为全球最大的发展中国家，我国的市场化水平较低，大型企业的全球竞争力较弱，跨国并购尚处于初步发展阶段，通过跨国并购来提升核心竞争力不仅需要制造业企业的努力也需要政府的指导和支持。为了对我国制造业企业海外并购进行统一管理以及宏观调控，我国应该建立全国性的对外投资管理机构，使其可以顺利、健康、持续、平稳的发展。同时也可以通过经济和法律等手段，增强对外投资的调控，从而使我国制造业企业的跨国并购更具目的性和计划性。

2、从国内发展出发，增强企业竞争力

全球竞争观念最核心的内容就是要求中国企业在全世界范围内谋求公司各项生产要素与资源的最佳配置，把折衷理论所讲的企业优势、内部化优势和区位优势全部发挥出来。西方大部分企业，是在经历了频繁的国内并购之后才涉足跨国并购的。相比较而言，目前中国尚未掀起国内企业并购浪潮，在目标企业的选择、并购的实施及并购整合方面都缺乏相应的经验。实施跨国并购不是为了并购而并购，而是企业自身进一步发展的需求。我国制造业企业要充分考虑外部经济环境、自身的资源条件以及行业的发展趋势，确立科学合

理的经营目标和发展战略，成功的并购活动往往是要建立在强大而有效的公司基础上。所以制造业企业要在自身国内发展的基础上推进企业体制改革，以公司法规定的法人治理来进行运作，注重引进西方先进管理技术和培训人才，从而使自身管理水平、研发能力以及技术不断提升，所有权优势得以增强。

3、完善我国在跨国并购方面的的法律法规及制度体系

到目前为止，我国有关企业并购方面的法律体系还不够完善，特别是在企业的跨国并购方面缺少相关的法律法规，这给我国制造业企业的跨国并购带来了很多不必要的损失。制定相关法律法规能够保障落实企业的自主权，这益于企业制订其长期发展计划。为此我国要在吸取国外有关跨国并购方面的立法经验的同时，立足于我国自身的实际情况，增强有关法制法律建设，尽快完善《海外投资保险法》、《海外投资法》、《海外投资公司法》等法律，使我国制造业企业在进行跨国并购活动时有章可循、有法可依，加紧跨国并购活动步入健康的、法制的发展轨道的步伐。

4、增强制造业企业自身的国际经营战略决策水平和整合能力

成功的跨国并购，要求并购方必须有出色的管理。第一，这样能够确保制造业企业在并购中遇到困难时可以从容应对。第二，制造业企业可以更好的进行并购后的整合。整合是一个制造业企业跨国并购能否成功的决定性因素，而跨国并购整合的难度比国内并购整合大很多。所以制造业企业要认真考虑整合风险，制定详细的整合计划，确立合适的整合策略和整合方案。与此同时，由于企业间的文化基础不同，短时间内改变被并购企业的文化是不切实际的，因此我国制造业企业应增强自身整合能力，在相互融合的过程中发展出更加良好的企业文化。中国制造业企业在参与跨国并购之前，必须增强企业自身的国际经营战略决策水平和整合能力，同时培育出更具包容性、开放程度更高的企业文化。

5、充分考虑国际政治因素的影响并积极应对

从联想集团的跨国并购案例可以看出，国际政治因素的干扰会对跨国并购产生巨大影响，联想集团凭借顾问团和自身的努力，消除了非经济因素的不利影响，最终在作出一定程度让步的条件下，成功实施了跨国并购。

我国制造业企业在海外并购过程中，不可避免的会受到国际政治因素的干扰。世界上一些西方国家经常鼓吹“中国威胁论”，这使得我国制造业企业进行跨国并购的竞争环境十分不公平，在无形之中增添了并购的困难。面对海外并购过程中所出现的种种社会和政治因素的干扰，我国制造业企业应该平心静气的以积极地心态坦然面对。第一，制造业企业要勇于面对这一问题，即跨国并购中无法回避国际政治因素的干扰，受到影响十分正常。第二，制造业企业在参与跨国并购时，要预先评估可能受到的政治和社会干扰，然后尽可能的力避进行有很大政治阻力的跨国并购。第三，制造业企业应该增进与他国的沟通交流，

最大限度的消除误解。最后，制造业企业也可以寻求国际上的社会人士、友好组织以及中介机构的帮助，减少阻挠并购的干扰，以推进并购顺利进行。

联想国际化以及并购后的改造和整合的历程和经验对于走向全球的中国制造业企业而言都有十分重要和积极的借鉴意义。海外并购是中国制造业企业走上国际化的必由之路，同时也是经济全球化的背景下企业经营的一项重大举措。在海外并购过程中，中国制造业企业一定不可以盲目跟风。对于已成功完成并购的企业而言，必须要以小心谨慎的态度和大局观的思维来应对并购后的整合中出现的难题。在这之中，最根本的问题便是增强制造业企业自身的国际经营战略决策水平和整合能力，提高管理质量。只有先使制造业企业自身得到提升，才可以通过并购获得令人满意的结果。跨国并购风险与机遇并存，相信我国制造业企业会在联想集团的并购案例中总结经验与教训，抓住机遇化险为夷并完成自我提升。

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大学，2005

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致谢

在这个毕业论文将要完成的时候，我的大学生活也即将画上完满的句点，自己的心情久久不能平复。首先感谢我的母校南京大学金陵学院四年来对我的辛勤栽培，提供了良好的生活学习环境，优秀的教师队伍，优良的教学条件，让我在大学度过了愉快充实的四年，并在“诚朴雄伟，励学敦行”的校训的激励下，得以考取河海大学的硕士研究生，继续自己的求学之路。还要特别感谢我的论文指导老师柴忠东老师，在百忙之中不厌其烦地为我指导，并且针对论文提出各种修改意见。能够顺利完成毕业论文，与柴老师的耐心指导与谆谆教诲是分不开的。借此机会向柴忠东老师表示衷心的感谢！

韩梦

2015年4月10日

董事长总经理名录

不知道有人发过没 先发出名字来给大家看看免的有了的下载重复···· 上海盛大网络发展有限公司唐骏总裁 友达光电(苏州)有限公司区家铭人力资源处-人力发展部副理 港湾网络有限公司夏小彤人力资源部总经理助理 厦门蒙发利科技有限公司曾建宝总经理助理/营运总监 北京天创源图书有限公司薛德春人力资源主管 上海证券交易所陆萍人事部副总监 美的集团石明泉人力资源部经理 江苏远东集团有限公司蒋锡培董事长高级经济师 长沙中联重科技发展股份有限公司李小平国际合作部项目负责人 浙江苏泊尔炊具股份有限公司刘志慧电器事业部人力资源部经理 上海东华海天纺织科技发展有限公司朱光副总经理 萌芦岛市对外贸易经济合作局朱京兴副局长 内蒙古呼铁对外经济技术合作集团有限责任公司杨玉平运输贸易部经理黑龙江省大地烟花制造有限公司石柏青董事长总经理 浙江正泰电器股份有限公司何邦权市场拓展处经理 华润(集团)有限公司聂蓉人事部经理 奥克斯集团黄江伟集团新闻发言人发展策划部经理 凯尔文德(中国)投资顾问有限公司刘毅总经理 爱立信(中国)有限公司陈桦运营发展部总监 英特尔公司黄丽萍中国区人力资源总监 天津天士力集团有限公司王雪人力资源中心招聘专员 中华英才网张建国总裁 联想集团邓致新总经理室人力资源部招聘及项目拓展总监 科瑞集团郑跃文董事长、全国政协委员全国工商联副主席 明基逐鹿软件(苏州)有限公司(北京办事处) 赵蕾市场推广企划 中国国际贸易促进委员会盘锦市委员会卢健展览部副部长 日照东方环球进出口有限公司梁家亮 浙江东山东食品有限公司斯茶仙董事会主席 北京盛世江华信息技术有限公司张小玮运营总监 天津市津东华明纸箱厂张会芹厂长助理 联想控股有限公司李勤常务副总裁、董事 中关村文化发展股份有限公司欧阳旭总裁 鲁泰纺织股份有限公司朱玲文规划发展部经理 中国百盛集团周福盛首席执行官 宁波麦达尔电器有限公司黄以良董事长 黑龙江北大荒农业股份有限公司赵幸福高级粮食经济师市场部业务主管中工国际工程股份有限公司王利光成套工程三部总经理助理项目经理黑龙江三丰缘麦业有限责任公司杨文总经理 北京亚控科技发展有限公司陆颖技术支持部经理 北京军融投资担保有限公司袁怡企划总经理 中国辽宁葫芦岛市政府驻绥芬河办事处郑学元主任

联想集团发展战略研究

管理学院研究生课程论文作业课程战略管理 授课教师钟耕深 授课时间 作者水兵兵 学号 联想集团发展战略研究 摘要：本文采用通过对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略。并结合战略实施提出一些建议。 关键词：联想集团，发展战略，成长型战略

本文通过PEST模型、波特五力模型、SWOT模型、战略聚类模型四个模型分别对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略，并结合战略实施提出一些建议。 关键词：联想集团，发展战略，成长型战略 第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达万亿次的联想深腾1800计算机，打破国

联想发展历史与现状

联想集团的历史 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2001年营业额达到206亿元，目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年，联想集团通过四次资本运作进行业务纵横向的扩张，与厦华电子联合成立“联想厦华移动通信公司”，收购汉普咨询、广州智软、广州中望形成“三横四纵”的产业格局，从而打通IT服务基础平台、水平应用和系统外包三大横向完整价值链，在第二季(即4至6月)，联想电脑的市场份额达27.7％（数据来源：IDC），从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三；2004年12月8日，联想成功收购IBM在全球的个人计算机业务，在一夜间成为世界第三大个人计算机厂商，拥有至少130亿美元的年销售收入和7.6%的全球个人计算机市场占有率。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购。 联想集团的发展现状 2010，联想集团首席执行官杨元庆兴奋地宣布，联想全球市场份额首次突破两位数，达到10.2%，在一个季度的时间内，联想的市场份额上升了1.2%。根据IDC的数据，联想2010年第二季度全球出货量排名第四。 2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。 联想集团2011年2月公布的最新财报显示，联想已连续第五个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商。同时，联想在中国的市场份额也创出历史新高。 联想集团１７日公布的２０１０／２０１１财年第三财季业绩显示，联想在该财季的销售额为５８亿美元，同比增长２２％；利润为１亿美元，同比增长２５％；该财季联想在中国的市场份额达３２．２％，创出历史新高；联想全球个人电脑销量同比上升２０．６％，同期整体市场销量增幅为３．４％；同时联想在全球的市场份额继续保持双位数，为１０．２％。 联想战略的实施的计划与组织 目标管理： 6.2战略实施的调整计划 （1）首先对外部环境、内部条件和战略实施的有效性进行全面分析，确定内、外部因素与现实状况的吻合程度以及战略目标是否实现； （2）如果外部环境、内部条件与战略制定的预期基本一致，且达到了既定的战略目标，保持现有的战略计划；

联想公司的跨国经营战略分析

课程论文 题目：联想集团的跨国经营战略分析 学院：经济与管理学院 专业：市场营销 课程名称：跨国经营与管理 班级： 学号： 学生： 指导教师： 二○一六年六月

摘要：在经济全球化的大背景下，企业国际化是大势所趋，所以能够成功地进行跨国域的经营与管理，对于企业国际化是关键的一环。而企业国际化的重点是企业要选择一个好的国际化战略。联想公司无疑是在国际化中选择了正确的跨国战略，并由此产生了很好的效果。本文以联想集团为例，介绍了他的战略选择和效果分析，并简要谈谈他的战略给中国其他企业带来的启示。 关键词：联想、跨国战略、效果分析 一、概述 (一)联想简介 1.企业介绍：联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币， 由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业多元化发展的大型 企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。作为全球电脑市场 的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术 产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 2.经营围：联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能 电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。联想 控股的投资业务包括为核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器 投资三大板块。联想集团的业务围主要是通过联想自己的销售机构、 联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世 界。

(二)企业跨国经营介绍 1.定义：跨国经营是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目 标，进行包括海外投资、营销在的一切对外经营活动，即在资源获 取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业置身于 世界市场并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际 分工、国际协作和竞争等一系列经营活动。 2.跨国经营战略的代表类型：①贴牌战略，即企业利用自己的设备、 资源，代其他厂商生产其品牌的产品，这一方式往往能使产品走向 国际市场，从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略，此战略 是让产品在国外生产销售，使用的是企业自己的品牌，让客户根据 品牌选择商品；③合资战略，这一战略主要是指国企业与国外企业 进行合资，通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力。 二、进行跨国经营的原因分析 (一)国与国外环境下大势所趋。政治经济的大环境相对稳定，国家政府支持， 国外的经济形势不断变好，经济一体化使各国之间的联系更加的密切， 经济体之间的相互合作不仅可以实现利益的共赢，还可以避免资源的浪 费，优化资源的配置。与此同时，国际贸易保护主义日趋严峻，我国主 要的出口产品往往受到国际市场上多个国家各种方式的抵制，这对我国 跨国经营无疑是一个严峻的考验，这一现象为我国产品的出口设置了一 个非常大的障碍，使我国很多企业根本没有机会进入国际市场，更不用 说参加国际竞争。要想应对这些贸易保护主义，绕过关税壁垒，建立大

联想集团战略分析报告

战略管理课程设计 题目：联想集团战略分析报告 系别： 学生姓名： 专业： 班级： 学号：___ 成绩：

摘要 (4) 第一章联想集团概要 (5) 第一节联想集团简介 (5) 第二节联想集团的发展问题分析 (7) 第二章联想集团外部环境分析 (10) 第一节宏观环境分析 (10) 第二节行业环境分析 (11) 第三节外部因素：机会与威胁 (14) 第三章联想集团内部环境分析 (16) 第一节经营能力分析 (16) 第二节技术能力分析 (16) 第三节营销能力分析 (16) 第四节生产能力分析 (17) 第五节财务能力分析 (17) 第六节内部因素评价矩阵 (18) 第四章备选方案的提出与评价 (19) 第一节SWOT分析 (19) 第二节战略备选方案 (20) 第三节建议的战略方案 (21) 第五章联想发展战略建议 (23) 第一节总体战略 (23) 第二节发展战略 (24)

第三节职能战略--产品战略 (25) 第六章战略实施建议 (26) 总结： (27) 参考文献： (27)

摘要 本次规划着重研究了联想公司面临的主要经营问题，特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了深入的研究。本次规划采取了理论与实证相结合的研究方法，特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等，作了相关的分析，得出了相应的对策和规划。此报告我们重点进行了项目的基础性工作和战略研究工作。 1．项目基础性工作。我们对联想公司当前面临的外部条件，从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素，从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势，为联想公司战略的制定找准了明确的定位。 2．战略制定工作。在基础性工作的相关信息支持下，我们提出，在今后的四年内，联想应以集中化和国际化为战略核心，专注于个人电脑业，加强市场营销能力建设，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场。 我们认为，报告中的战略措施被正确地实施，必将有效地帮助联想公司扩大市场份额，特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位，并为其国际化战略赢得主动。联想公司集中化战略的成功，将有效夯实联想公司的市场基础，

联想国际化之路汇总

联想国际化之路 2004-2009年收购IBM PC事业部 收购过程 2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM 共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM 的全部PC （个人电脑）业 务。 2005年1月27日获联想股东批准通过。 3005年3月9日晚消息，据彭博社报道，联想集团12.5亿美元收购IBM 全球PC 业务的交易今天终于获得了美国外国投资委员会(CFIUS的批准。IBM 股价应升上涨 2005年3月24日，联想在香港突然停牌，联想发布公告称，公司正等待发布涉及股票交易的敏感公告。业界推测，这可能与“美国三大券商可能投资3.5亿美 元入股联想集团”的消息有关，业界甚至推测有可能是IBM 采取的反收购行动。有行业人士分析，如果是IBM 采取的反收购计划，一旦入股成功，联想集团股份将 只有30%左右，而IBM 有可能升至31%，那么联想的控股地位就很危险。这位人士并以当年的长城国际为例，起初也是长城控股，到最后IBM 控制了80%股份。 2005年3月31日，联想集团有限公司(简称“联想集团”(股份编号：992；ADR: LNVGY 今天宣布与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团(Texas Pacific Group 、General Atlantic 及美国新桥投资集团(Newbridge Capital LLC 达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元(约合人民币28.9亿元的战略投资，以供联想收购IBM 全球PC 业务之用。据联想发布的公告，该公司还获得高 盛提供的5亿美元过渡融资作收购之用。 2005年5月1日消息，联想今日下午3 点正式宣布完成收购IBM 全球PC 业务，任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董 事局主席，柳传志担任非执行董事。前IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统事业部总

联想公司的战略分析

联想公司的战略分析 一、联想公司简介 联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！ 二、联想公司的外部环境分析 1、PEST分析 （1）政治法律因素 我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息化时代，因此，我国提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。这样的环境对联想集团来说，始终是利多与弊，更有利于发展。为扩大内需，我国在08年和09年又推出家电下乡、以旧换新活动，国家将给中标的家电厂商10%的财政补贴，同时还实行节能补贴政策，三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。 (2) 经济因素 08年经济危机的影响慢慢褪去，尽管现在国际上经济依然有些动荡，但总体上我国还是尽力地保持着稳步发展的状态。因此，对联想来说虽然多少都有一定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企业还可以继续稳定的往下发展。在国际竞争中，我国的信息化产业技术与国外相比差距较大，对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁也在加大。联想在欧美市场也要面临该问题。 (3) 社会和文化因素

联想的对外直接投资分析

一、联想的海外直接投资 1. 进军海外市场 经过多年奋斗，联想公司生产的高技术产品广泛应用于各行各业，远销海外。同时公司的资产、人员数量、营业额、税利等也都迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为，联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济作出更多的贡献”。 1988年联想公司实施了一个海外发展战略规划，探索进军海外市场的途径。这个战略规划主要包括“三部曲”和“三个发展策略”。 （1）三部曲：第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，作为寻求开发外向型产品的突破口。1988年4月，联想电脑有限公司在香港成立，开业时仅投资90万港币，3个月就收回全部投资。第二步，建立一个有研究开发中心、有生产基地、有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在。第三步，1993年在海外上市，形成规模经济，开始跻身于发达国家计算机产业之列。 （2）三个发展策略（海外发展战略）：第一是“瞎子背瘸子”的产业发展策略。，即取其优势互补。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成的。其中，香港导运公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供坚实的法律保证和稳定可靠的贷款来源。北京联想公司的优势在于其技术和人才实力在香港无与伦比。在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，适合搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地。同时，公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。 第二是“田忌赛马”的研究开发策略。联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品，而联想微机可以与它们较量。从技术上说，在国际市场上286属于“中马”“下马”的范围，联想决定拿出“上马”来和竞争对手对阵。于是，公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，运用先进的设计思路，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优于台湾、韩国和香港当地的产品。 第三是“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力价格低廉，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286在当时可以说达到了“汾酒”的质量，卖的却是“二锅头”的价格，这就使联想产品挤进了国际市场。另外，联想集团与IBM、惠普、康柏等计算机集团互换市场或商标使用，通过在美国建厂生产或商标互用占领美国市场。 2. “大船结构”管理模式 联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，进军海外市场也就无从谈起。组建跨国集团公司，实施“集中指挥，分工协作”，人员统一调动，资金统一管理。实行经济承包合同制。1988年，公司按工作性质划分了各专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，确立企业职工的主人翁地位。同时，逐步实行制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度，着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业作准备。

[VIP专享]全国500人以上集团公司名单列表

全国500人以上集团公司名单列表 公司名称 北京财富联合集团有限公司 浙江金昌房地产集团股份有限公司 中国图书进出口（集团）总公司 北京海亚投资集团有限公司 鸿民集团国际有限公司 军安投资集团有限公司 联想集团有限公司 陕西玉祥燃汽集团有限公司 苏州黑猫（集团）有限公司 南京建设发展集团有限公司 中国种子集团 蓝贝酒业集团有限公司 丹东克隆集团有限责任公司 汕头市建安（集团）公司 沈阳出版发行集团有限公司 江阴市申澄集团有限公司 北控中科成环保集团有限公司 浙江万马集团有限公司 成都航利科技集团有限责任公司 黑龙江北大荒酿酒（集团）有限责任公司

绵阳国虹通讯数码集团有限责任公司 欧诗漫集团销售有限公司 海之源集团有限公司 沈阳三洋重工集团有限公司 江苏省林宁集团 成都三勒浆药业集团四川华美制药有限公司浙江中业控股集团有限公司 厦门市建筑科学研究院集团股份有限公司辽宁荣昌集团有限公司 广东美满集团有限公司 宏福集团—肉类有限公司 广州颐正信息科技集团有限公司 南京中脉科技集团杭州公司 江苏恩华药业集团有限公司 浙江沪江纺织印染（集团）有限公司 中国中信集团公司 江苏鑫吴投资发展集团有限公司 北大荒丰缘集团有限公司 沈阳东亿集团 江苏合发集团有限责任公司 成都地奥集团天府药业股份有限公司 内蒙古华鹏矿业集团股份有限公司

春和集团有限公司 晨泰集团有限公司 7天集团控股有限公司 江苏骏马集团有限责任公司 武汉健民集团随州药业有限公司山东大友集团有限公司 沈阳大清宝泉矿泉水集团 波尔莱特集团 南京江海集团有限公司 南通四建集团有限公司 广州市高德置地集团有限公司江森自控专业汽车内饰集团 一统木业集团 江苏常发置业集团有限公司 万亚置业集团有限公司 哈尔滨工大集团股份有限公司珠海市华策集团有限公司 大连华南集团有限责任公司 中山市樱雪集团有限公司 扬帆集团有限公司 利群集团股份有限公司 山东亚太中慧集团有限公司

联想集团案例分析

联想集团案例分析

目录 第一部分案例3联想集团简介3联想集团发展历程6第二部分案例分析8企业所处外部环境分析8企业内部环境分析12联想集团战略14联想集团战略研究17战略分析20战略评价20战略实施的调整计划21联想集团---建议22

第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。

联想集团财务管理模式分析

联想集团财务管理模式分析 （渤海大学邮编：121000） 引言 企业集团是经济体制改革中产生的一种全新的经济组织，是市场经济到知识经济时代经济发展最重要的组织形式，财务管理是企业集团管理的核心，财务管理模式的建立与应用直接关系到企业集团的生存与发展，对于提高企业管理效率和核心竞争力的建立起着非常重要的作用。在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。优秀的财务管理模式也为企业建立和发展自身的核心竞争力、获取持续竞争优势提供有利的支持。传统单一企业的财务管理与现代企业集团财务管理有着本质的区别，现代企业集团是我国逐步确立和完善社会主义市场经济体制、优化资源配置、适应经济全球化的新形势下出现的新型企业组织形式,是企业组织形式的创新。如何构建我国现代企业集团的财务管理新模式，以适应企业集团的健康发展,是当前亟待解决的重要课题。现阶段，我国现代企业集团财务管理模式正不断地改善，正如联想集团以他独特的管理模式调动集团的产业发展，为该集团跻身于世界四大计算机制造商之列提供有利支持。通过结合财务管理模式理论，对联想集团财务管理模式进行分析研究，对于完善现代企业集团财务管理模式有着重大的意义。 一、财务管理模式及其构建 （一）财务管理模式 企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企

业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为了实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构以及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权式”财务管理模式、“分权式”财务管理模式和“混合式”财务管理模式。 1.“集权式”财务管理模式 集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资以及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。在某种程度上，子公司只是相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

4月份联想与宏基的营销比较分析报告

联想与宏基的营销比较报告 （2001年4月）

清华大学经济治理学院 PMBA（0）2 班 市场营销学第10组 战颍、赵东明、王晓峰、李鹏、陈志兵、沙云飞

目录 联想与宏基的企业概况 (3) 联想与宏基的进展战略比较 (5) 联想与宏基的组织结构 (8) 联想与宏基的价值链 (9) 联想与宏基的企业文化 (10) 联想与宏基产品定位 (11) 联想与宏基的营销渠道 (13) 联想与宏基的价格策略 (15) 联想与宏基的销售促进 (16)

摘要 本报告用整体营销的观点，从多个方面对联想集团和宏基集团的营销战略进行了分析比较，内容包括两集团进展历史回忆，集团的进展战略，组织结构，价值链，企业文化，市场营销组合等方面。 联想集团概况： 联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化进展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。 从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有职员10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；

联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，是国内最具阻碍力的高科技公司。 联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。 在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团积极调整进展策略，提出了"打破应用瓶颈，促进信息产业进展"的口号。1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性技术研究；并通过进军软件产业，提高技术附加值；联想集团提出了面向INTERNET的新战略，全面进军数字化领域；全面进展信息服务业，积极开拓宽带业务，为进展二十一世纪联想科研开发新体制做充分的预备。 目前，联想拥有差不多申请和正在申请的上百项技术和产品的国家专利，开发出包括奔月商用电脑和天禧家用电脑在内的多个系列、一百余种型号的个人电脑产品，以及自有品牌激光打印机等产品，基于LOGOEASY和SECURITYEASY等多项EASY技术的主板产品，基于ACE和POWERLINK技术的集成解决方案，联想还在积极研

管理学联想企业领导与控制说课材料

企业领导与控制 一、企业家、高层管理者及其领导风格 联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于"新班子”和"老班子”运作方式的差异。 在“老班子”中，CEQ艮强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO ――这种通常会影响决策效 率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。除此之外，“班子”成员来自多家公司，不仅有正在整合的联想与IBM两种亚文化，又被汇入了戴尔文化，价值观和习惯的行为模式存在着诸多差异，相互之间有隔阂，容易产生一些矛盾和冲突，降低了协同作战的效率。再有，班子成员普遍是“职业经理人心态”，过于注重短期绩效，对战略和成长（如品牌、研发）投资不足。 而在“新班子”中，最高管理层是磨合多年、堪称绝配的“杨柳组合”（柳传志担任董事局主席，杨元庆担任CEO，执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成。 二、联想集团的激励机制及其状况分析 20万元对一个普通的中国人来说，是一个天文数字，但说把这20万元用来创办一个 公司，特别是创办一个竞争十分激烈的高新技术企业，却是杯水车薪。就是这20万元， 帮知识分子，凭着自己拥有的知识能变成财富的信念和忧国忧民之情怀，在十多年的时间里，他们证明了自己的价值，让世界几大计算机高新技术公司，如IBM、英特尔、微软等 也刮目相看。这是一个奇迹，一个神话。为什么？ 多“跑道”、多层次激励机制的建立和实施，不能不说是联想创造奇迹的一个秘 方。第一代联想人创办公司时的年龄都在40岁至50岁之间。他们和同龄的 中国知识分子一样，富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。因此，他们事业要求极高，集体荣誉感很强，物质要求却不高。针对这些特点，联想集团在这一时期实施的激励体制也体现了事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这样一些特点。 自九十年代开始，联想集团从高校、社会上吸收了大量人才，形成了新一代联想人。有一点他们与老一代联想人是完全一致的，那就是他们的事业心、事业目标，都希望用知识创造财富，把联想集团办成一个世界知名的企业。但是，他们在物质上的要求却比老一代联想人更为强烈、“从一而终”的职业观念开始动摇、自我意识更加突现。 联想集团的决策层没有忘记这些特点，正是从这些特点出发，制定、实施了合理、有效的激励方案。

(战略管理)联想战略分析

（战略管理）联想战略分析

联想战略分析 一、公司主营业务分析：PC兼投资、房地产三大产业 目前联想是全球第三大PC机销售商，仅次惠普与戴尔，在国内排名第一大销售商。就PC机发展前景而言，具有很大的潜力。 资料来源：2007年9月IDC"全球个人电脑季度跟踪调查" 2005年至2009年按区域和波形因数划分的个人电脑发货量

从以上图表我们得出一下总结：从行业的宏观方面分析,PC机的需求量在不断增加，但是增长速度在不断减慢，市场会慢慢地趋于饱和状态，而饱和区域主要集中在欧美等发达地区，因此联想可以逐渐的把PC机业务转向第三世界国家，而在欧美等发达地区可以推出更有发展前景的新产品，如乐phone手机等新产品

从竞争对手的角度看：在国内能与它抗衡的为之甚少，但在国际上与惠普、戴尔等大品牌还是存在一定差距，却在价格与售后服务方面有着不可比拟的优势，可以采用成本领先型战略。在成功收购IBM 之后,联想走的是创新之路,但经过这几年的时间验证,联想在PC市场上的销售一直是处于低糜期,与惠普和戴尔还存在很大差距. 从客户角度来看，性价比和售后服务是他们的首选，因此要抓住这些优势,把中国市场的客户群定位在个人及家庭消费者中小型企业和大机构。 二、公司业务价值链分析： 从基本活动来看，联想的业务价值链主要包括生产作业,售后服务，市场销售,产品研发等。在生产上尽量降低采购成本和运输成本，合理规划以达到零库存战略，缩减用工成本，建立合理高效的人力资源管理体系.在市场销售方面,仍然以中国市场为主，并循序渐进的打入欧美和第三世界国家。在销售方式上采用经营店与大型商场相结合的战略，网上销售与实体销售相结合的战略。对于售后服务方面，要继续保持这种好评，并根据客户的需要，增加新的售后服务，以拉住已有客源。 另外，对于协助性的活动也要相应的重视，例如对技术开发的资金进行合理投入，仔细定期维护企业的基础设备。 战略目标 （1）以国内市场为主，份额增长5%，年销售总量突破10000万；

联想集团战略分析

联想集团Lenovo

公司简介——米尔古丽 联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2005年，联想集团收购IBM PC （Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。 作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC 业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。 联想集团发展历史 1984年，柳传志带领的10名中国计算机科技人员认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，自1997年起联想连续八年占据中国市场份额第一的位置。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场个人电脑事业部推出业界第一部嵌入安全芯片的个人电脑。 2000：联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香港旗舰型的高科技股。联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。联想被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳公司”。IBM个人电脑事业部发售第一千万台ThinkPad 笔记本电脑。 2001：杨元庆出任联想总裁兼CEO。联想首次推出具有丰富数码应用的个人电脑产品。嵌入安全芯片的IBM笔记本电脑成为业界第一台通过可信赖运算平台联盟（Trusted Computing Platform Alliance）认证的笔记本电脑。可信赖运算平台联盟是一个制定数据安全标准的业界组织。 2002：联想举办首次联想技术创新大会（Legend World 2002），联想推出关联应用技术战略。联想深腾1800（DeepComp 1800）高性能计算机问世。这是中国首款具有1000 GFLOP/s （每秒浮点操作次数）的电脑，也是中国运算速度最快的民用电脑，在全球前500名运算最快的电脑中名列第43位。联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。IBM个人电脑事业部推出业内最早的数据自动恢复技术- ImageUltra映像管理和Rapid Restore快速恢复。IBM个人电脑事业部宣布与Sanmina-SCI达成的台式电脑外包协议。 2003：联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准备。[6]基于关联应用技术理念，在信息产业部的领导下，联想携手众多中国著名公司成立IGRS工作组，以推动制定产业相关标准。联想启动2003联想科技巡展，推广联想的创新技术及理念。联想成功研发出深腾6800高性能计算机，在全球超级计算机500强中位居第14位。IBM个人电脑事业部推出业界第一部持久电池寿命长达11小时的笔记本电脑。IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台

联想公司历史

联想公司历史 日期：2009.01.13 11:43 (共有条评论) 我要评论 新联想——梦想的结合 联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。 新联想——梦想的结合 1981年，IBM设想在一个新的层面——个人层面——上发展计算能力，以便将信息技术的潜能和生产力从大型机扩展到人们的家庭和工作中去。 1981年8月12日， IBM正式发布了历史上第一台PC，从此人类就进入了个人电脑时代。1992年一个传奇而响亮的品牌—ThinkPad诞生了！ 24年来，IBM个人电脑事业部在个人计算领域中不断发展和创新。其中，作为Think战略的重要支持部分ThinkVantage 技术（TVT）起了重要作用。TVT技术的目标是使Think品牌下的PC产品具有自我监控、自我配置、自我优化和自我恢复的能力，从而最大限度地降低用户的PC总体拥有成本，最终帮助客户赢得商业成功。 1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C 时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。 1994年，联想在香港证券交易所成功上市；4年后，联想生产了自有品牌的第一百万台个人电脑。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”

联想市场分析报告

联想市场分析报告 07市场营销班 ——第三小组A组 朱正本 098 陆坡 043 周乐乐 094 李正 033 一、问题的提出 （一）不得不面对的国际化 2004年，时任联想集团董事局主席的柳传志力排众议，促成联想集团收购IBM的PC业务，并购IBM个人电脑业务两年以来，联想集团07年8月2日公布的最新财报显示，以电脑产品为核心的整体业务快速增长，截止07年6月30日的07至08财年第一财季，联想净利润达6684万美元，是06年同期的12.8倍，超过国外分析师此前关于联想本季利润增长5.4倍的预期。 对此杨元庆表示，联想已成功完成了整合过渡，这是一个成功的并购。然而仔细分析可得出驱动联想实现盈利的动力有三个。第一是国内市场的高速增长；第二个是协同采购使每月降低了六七百万美元的采购成本；第三个是来自IBM 总部的高额摊销大幅减少。 但通过对公开信息略加分析就可以发现联想国际——即原来IBM PC 业务还处于衰退中，市场份额持续下降，而联想中国与联想国际的整合还没有进入攻击战，除了采购的部分整合之外，在组织、流程、人员、文化等方面，两个公司是暂时性机械地拼装在一起，而不是融合在一起，这种中国式的、渐进式的整合暂时回避了很多矛盾，这些矛盾必然会在后续的深度整合中暴露出来。 果不其然，从联想集团发布的08至09财年全年业绩来看，联想全年净亏达到2.26亿美元，这是其成立以来最大的一次亏损，也是近十年来的首次亏损。 不排除这次亏损有一部分原因来自08年爆发的全球金融危机，但是导致此次亏损的根本原因远非这么简单。联想的国际化任重道远。 （二）PC市场的激烈竞争

世界范围类PC领域竞争异常激烈，宏基近年来通过对欧美的Gateway和PackardBell的收购一举超过联想成为全球第三大PC厂商，经过此次金融危机后，宏基更是凭借强劲的市场增长率将戴尔甩在了身后，乃至坐二忘一。 全球PC的老大惠普更是凭借其将近20％的市场占有率继续笑傲全球。 PC中的老三戴尔虽然近期也面临着亏损、市场占有率被吞噬的困境，然而一旦金融危机过后，占到其80％营业额的企业PC需求复苏，那么戴尔必将回归。 作为全球PC的老四，联想显然远不满足于现状。如何应对这些国际上的竞争对手？如何完成对他们的超越？ （三）未来——移动互联网 随着3G网络和云计算的成熟和普及，互联网应用与内容的日益丰富，用户越来越需要小型化、网络化、应用服务导向的移动终端设备，这种需求在包括中国在内的新兴市场尤为突出。小型化和低功耗的计算和3G通讯芯片。在接受最新期的媒体采访时柳传志表示：“移动互联网是一场不得不打的仗，它是一定没有退路的，在中国非做好不可的产品领域。因为现在的情况是，全球已经有领先的企业率先进入了这一领域，并且形成了一定的势能，比如说苹果的iphone、黑莓手机。他们的势能形成后，会在整个产业链上出现庞大的支撑。” 09年11月联想集团宣布以2亿美元的代价,向由弘毅投资为首的投资者回购联想移动通信技术有限公司的所有权益，并且于2010年的一月份在拉斯维加斯的世界电子消费大会上联想推出了其第一代移动互联网终端产品：智能本Skylight、智能手机乐phone和全新创意的双模笔记本电脑ideapad U1，旨在通过对产品、服务、应用和内容的端到端的资源整合，为全球用户带来精彩的移动互联网体验。 “因为中国不同的电信运营商有不同的制式，到底联想该怎么做，从研发到市场策划，到销售渠道，都有很多具体的战略。联想是一家以硬件制造为主的厂商，这种产品出现的本身，对联想既是挑战也是机遇，而且挑战的味道更大一些。因为做的不好的话，就真的只能在后面变成人家所说的‘中国制造’”。 由此可以得知联想未来的发展到底如何，移动互联网将扮演一个狠重要的角色。 （二）公司发展情况 20世纪80年代 1984：在柳传志的带领下，联想公司成立。